爱华网作者：魏领军
简介：上海斯凯普斯信息技术有限公司解决方案经理，13年ERP的从业经验。SBO从业10年，历任大连华录计算机有限公司技术经理，上海达策技术总监，上海斯凯普斯信息技术有限公司经理，上海斯凯普斯信息技术有限公司解决方案经理。长期致力于中小生产型企业ERP的生产业务解决方案的研究设计及SAP business one二次开发工作。
这是自己作为一名SAP Business One从业者十年的总结,也是一篇试图关注SAP business one在整个中国中小企业ERP市场生态状况的粗浅看法。我看不很远，看的也不一定很对，因为我依然身在此中。但还是想做个思考和总结，对往者，对在者，对来者做个参考！所以本文不针对任何ERP产品，只是作为一个从事SAP Business One 10年历程的回顾与总结。
SAP Business one（以下简称SBO或SAP B1），这款面向中小企业的ERP产品，由于所在的家族是SAP而名动四方。我们姑且不论她是嫡出还是庶出，SAP就是SAP。所以她不管是先天还是后天，她都合法合理地秉承了SAP的内涵与光环。SAP需要她的出现，这是一个战略的需要，也就是说这是她的命。即使出现的不是SAP B1，那么SAP也一定会催生出个SAP C1之类的东东来覆盖这个市场。而且这将会是B1相对来说长期的使命。绝对不会是昙花一现。不管未来SAP还会推出什么，B1终究会存在下去，因为她担负着SAP在中小企业的使命，另外由于10多年的发展历程，她也承载了数以万计的客户的业务运营。所以，围绕着SAP B1，也就诞生了数以万计的以此为生的从业者，他们的命运视乎与B1一样浮浮沉沉，拥抱过鲜花，享受过板砖。
在这里，我们把SAP B1的从业者划分为几类：SAP厂商，合作伙伴、客户、自由职业者五类。由于我没有世界的眼光，所以我只能以中国的眼光看SAP的B1世界。
一、SAP厂商。
对于SAP厂商，从事SAP B1的从业者主要是技术与市场两个方面。对于SAP B1技术方面，由于这一款产品目前研发团队在中国上海的SAP张江研究院，所以技术的高手基本聚集于此。这是一个技术的圣地，德国的严谨而又宽松的文化风格让人进去永远没有拘束的感觉。那里曾经是我梦想去工作的地方。踏进这里，不管你是一个软件研发的工作者，还是一个企业管理者（我经常陪同一些企业的老总去研究院参观，他们后来的感受），都会感觉到一种心灵中的安静与秩序下的自由。而SAP B1的研发团队就是在这里向全世界同步发布着每一个新的SBO版本。上海仙乐斯广场(后迁到静安寺附近)，SAP的市场及销售办公大楼，依然能够感觉出这种味道，但步入后，最让人深刻的还是那种心灵中的安静与秩序下的自由。我也去过好多大型公司的研发机构和中心，感受如同入监般的压抑。同样的硬件设施，不同的文化风格竟然会形成这样的不同的感受。当然也许他们内心也有过压抑，但是这里是人才的最好归宿。所以我在此无法去给出这些从业群体的发展前景，但我相信他们注定沿着这种大型公司的类似文化的轨迹前行。
二、合作伙伴
这是一个复杂的群体。相对SAP厂商来说，就是所谓SBO在野的群体了。对于这个群体的组成还需要再次细分：销售顾问，技术顾问、投资管理层。主要来探讨一下这个群体的现状与前景。
1、销售顾问
目前中国从事SBO业务的公司（PE级和EBM级以及其他类）总数可能在100-200家。从事的销售人员总数可能在200—400人左右。其实这在国外ERP产品在中国市场上来说已经是一个很庞大的销售群体规模了。这在一个国外ERP软件的单一产品上来说已经是一个奇迹了。但比起国内用友金蝶的销售体系内的销售人员数量来说估计连零头都不到。
这是一个压力最大、挫折感、内疚感最强、收入差异较大、不确定性最高、安全感最低的人群。其最高境界是具有老板的思维、换位服务的意识、敏锐的感觉、宽广的知识（外语的、文化的、管理的、软件的等等）、乐观积极的心态、幽默机智的言谈和不知疲倦的双腿。还要具有对销售各阶段的精准判断把控和果断的决定。
压力来源方面：在国内做ERP销售的的队伍里，我认为压力最大的莫过于做SAP B1（或者同类型的国外中小企业ERP软件）的销售人员了。原因有以下几个方面：首先是国情上，在中国，中小企业的ERP经过20多年的发展基本上形成了用友金蝶的主导格局。这两款软件在中国中小企业会计电算化的时代开始就占了先期优势。基本上企业的财务会计人员都是在用友金蝶财务软件的教育使用上成长起来的。所以，国内中小企业由于业务的不断发展壮大到了无法以原来管理方式支撑发展的时候，就需要选择ERP，他们最先想到的就是去找用友金蝶，他们中的大部分压根就没想过SAP、Oracle之类的公司，因为在这些客户的感觉中那是巨无霸企业阶段的狂欢。所以用友金蝶的销售人员是很有福气的，他们成功运作的市场部门每天会接到成千上万的客户咨询电话。销售人员按照上级的指派按部就班不出偏差的去直接跟踪客户就好了。而在国外，则基本不存在象中国这样的状况，SAP的影响力已经在国外极其普遍，在国内大型企业的认知度也极高，但在中国中小企业这一块的知名度及影响力却有些不足。所以国外的中小企业在接受SAP的中小企业解决方案上也是理所当然，所以国外的SBO的销售人员也是活的很滋润。我见过国外很多做SAP B1业务的公司也试图冲进中国这块神奇的土地上大展宏图，但大多数看到的是他们铩羽而，在中国市场上留下一声“My God，So Why”的叹息。SAP在SBO这款面向中小企业产品上缺失如同金蝶用友一样的铺天盖地的宣传这一现实，导致了先天“愿者上钩”的市场信息数量的绝对劣势。从而注定了从事SAP B1的销售人员的压力的必然性，他们不得不开足马达去汪洋的大海里去找客户，然后去进入艰难的跟进旅程。其次，中国与国外ERP软件的差异也对SBO销售人员形成了巨大挑战。我们知道，作为一个销售人员，必须很了解自己所销售的产品。但是由于这种产品设计思想的差异造成了不同的压力。国内的ERP软件产品是功能性的。功能就如同菜单一样直观明了，易于理解。国外的ERP软件是流程性的，其中的逻辑性是严格按照西方的上百年的工业文明的公司成功的运作模式设定的。你在菜单上根本无法展现出来其核心全面的功能，因为它的设计思路是以面（公司整体）和线（公司业务流程）为主导的，这也导致了这款软件一般的销售人员自己是无法全面深刻的解释给客户的。再加上实施的难度导致的客户使用效果也良莠不齐，所以呢就像赵大叔的广告词一样：“谁用谁知道！”。所以同样的软件销售人员如果直面客户，用友金蝶的销售可以侃侃而谈从容自若，SAP B1的销售人员则心有戚戚、底气不足。再加上国外的软件在使用先进技术上升级换代很快，更增加了销售人员给客户传递该信息的难度。所以在SBO这款产品上，如果没有了专业的售前咨询工程师的捧场，销售人员基本上是不敢出门的。所以其压力可想而知。第三，销售行为本身就是一个使出浑身解数进行的你死我活的行为。SAP公司对成为其代理商资格的第一步就是所谓的“DDCHECK”（含义是反腐调查），而且格外重视，违规出局。天下熙熙皆为利来，天下嚷嚷皆为利往，庄子在2500年前就知道了的事情，中国现在都视为顽疾的问题，SAP视为红线触碰不得。于是代理商销售人员在这一点上便失去了“润滑剂”。抱着个方轱辘没命的往前推。难啊！当然，SAP依然是SAP，每年大中国区SBO业务管理层格局动荡也告诉着业界这个“古板的”德国公司在中国这块神奇的土地上的水土不服，这也导致了他的神经质而殃及无辜、自残手足，进而导致其市场策略的不连续性。先天的信息量差距加上作为与不作为的代价平衡，导致SAP在中国中小企业市场格局突破上形成了很大的压力。当然这不影响其高端ERP的业务。因为在这个高端ERP领域目前还很少有国内的公司在技术与管理上与其抗衡。SBO的销售人员，一个承受了过多伤心故事的团体，最终的人生生涯走向何方，谁又关注过他们。他们绝大部分离开了ERP销售这个行业以去弥补多年来缺乏的成就感与快乐，不然他们的人生将会失衡；他们的一部分人走向了SAP高端的产品的销售以博取更大的人生价值。他们的一部分适应了这个现状，在一个又一个的痛苦故事轮回中前行，因为他们心中有一个梦想，SAP是大公司，会改变这种市场被动格局的。2012年末SAP也意识到这一问题做出了一些尝试，结局如何，有待临床观察。
2、咨询顾问
这是一个天才的群体，这也是一个诞生专家的群体。这个群体的成长速度是比较慢的，但是一旦成长了，也是成就感最高的群体。论述这个群体，我们必须去把SBO这个产品与中小企业的特点结合起来分析。SAP B1是一款操作简单的不能再简单的软件，SAP在用户体验方面确实是独树一帜，但是最终用户操作的简单却是以实施顾问的高标准实施能力正反比的。首先SBO是一款ERP软件，企业管理的一切物流动作最终都要在财务上反映，这就要求项目顾问必须精通财务。这也是为什么SBO的咨询公司招聘顾问时优先考虑财务专业背景的学生了，当然其他ERP公司也基本类似。由于这些人实施了很多的项目，所以他们深谙不同企业财务管理的方式。说他们是这方面的专家一点也不为过。其次，SAP B1这款产品由于是面向中小企业，项目相对都在20万—100万之间。咨询公司绝对不可能象A1，R3一样按照功能模块去配置一个强大的项目团队去实施，那样的成本老板会疯掉的。没人愿意投资亏钱的生意。所以，实施顾问还必须懂得销售管理、采购管理、计划管理、库存管理、生产管理。于是造就出了一个优秀的顾问，基本上就造就出了一个优秀的管理者。因为他们即懂财务又懂业务，还见识了很多企业的运营，他们经验之丰富让企业的管理层为之叹服，方法之巧妙也让企业受益良多。三分软件七分实施，这句话，其实就是针对他们的最高赞誉。所以懂得了这句话真谛的客户不会看你的公司如何如何的强大，而是看你的项目实施人员。这个才是能让客户放心的最根本力量。那些宣传自己公司如何如何的强大那是胡扯，与项目成功没有必然联系，真正的价值是这些人。这是一群值得尊重的人，他们为了项目能与客户一起绞尽心力攻关熬夜，他们为了让系统真正体现出管理的威力能与客户拍案论证方案精华，他们与客户一起改进了企业的流程，他们与研发顾问开创了绝妙的行业化解决方案。不尊重这群人的合作伙伴必将自食恶果。因为理性的客户是无辜的，SBO产品是无辜的。第三，SAP B1的顾问由于B1产品的特点（无所不能的扩展性）要求顾问必须掌握SQL的知识、水晶报表的知识、二次扩展的技巧知识。这些知识在优秀的顾问手里成了利器，他们用它构造出了一个个业务场景的现实，也让客户使用人员惊叹SBO于的威力也沉迷其中。SBO，这个产品，是一个让人入魔的产品。要么不学他，学了，你就放不下了，忘不了了。因为她不完美，所以她让你发挥，让你不是被她掌控的傀儡，从而让你有掌控感和成就感；因为她扩展性的强大，所以让你无所不能,但是这种无所不能带给客户个性化的完美体验的同时却带给你难以掌控的噩梦，因为你做的客户越多，后续你维护的越多，版本的升级、新的需求的不断出现，你的精力逐步被分散，如果你所所在的公司没有一个完善的支撑服务体系来缓解你这种增量式的纠结，你会崩溃。因为你是个负责任的人，由于你会尊重客户而导致你不会拒绝客户的想法，结果你将会在内疚与无力的悲叹中恍惚郁闷起来。结合后面我们即将探讨的研发顾问，你会发现在SBO这个世界里，只有你想不到，没有你做不到。一个项目成功了，你退了，在客户老板及使用人员的经过数月煎熬后的欢乐中默默地走向了另一个项目。而且你还去担负着以前客户的保护神。因为他们想到你，他们就心安！所以做顾问是比较累的。但他们这个群体赢得了许多的真正的朋友，准确的说是战友，因为上一个项目就是让企业从混乱走向秩序的一场艰苦战役，同时你们在这个战役中胜利了。他们会把他们认识的客户介绍给你，因为你们的这种成功让他们觉得把他们的朋友推荐给你是一种对朋友的幸运。
这个群体的走向也有几种：因为这个行业比较累，经常出差，累了，就有一部分人走向了就甲方，凭借他们的企业管理全局性的经验与能力走上了管理层，在这一点上他们还是比A1和R3的顾问有优势的。另一部分人走向了SAP的技术圣地--SAP研究院去从事设计研究等工作。他们的职业生涯注定与SBO联系在了一起。还有的就是一直坚持在这个职业上走下去，去继续感受那种与客户一起再造企业流程的感觉。
3、投资管理层
SAP B1业务在中国的发展从2003年开始至今已经发展了10个年头。总体来说，投身于这个行业的投资者从目前看来是属于一个悲催的群体。正是由于这些公司的老板们站在了SAP B1这个产品在中国的推广阵地的一线上，用真金白银和心血在SAP中国渠道体系的统筹下杀向了中国的中小企业市场。在这个市场的10年中，演绎着生生灭灭、起起落落，其中包括不同产品对手之间的竞争，还包括同门之间的残杀。毕竟能从中国中小企业ERP市场上用友、金蝶占绝对统治地位的环境中杀出一条路来，毕竟不是一件简单的事情。这种事情尤其在中国，那是相当的艰难！经营SAP B1这块业务的公司的投资管理层也就经历了以下几个阶段的转变，尽管这种转变是带有着生生灭灭、起起落落的性质。
粗放经营阶段：持续时间约从2003年至2005年。在这个阶段SAP的燎原计划拉开了SAP正式踏足中国中小ERP市场的大幕。这个时期这些代理SAP B1的公司卖B1就像卖大白菜：大量的压货、快速在全国搭建销售渠道、快速的安装培训及上线。多么美好的的商业模式。B1的许可像雪花一样飞向中国这片神奇的土地上众多渴望企业管理得到改善的中小企业里边。在中小企业客户老板满含期盼的表情上出现的戏剧性的局面是：企业的各部门使用系统的业务操作人员的脸黑了、人傻了！于是这个行业的投资管理层出现了第一次反思与淘汰。得出的结论就是：SAP B1再小，也是管理系统软件，绝对不是像卖硬件一样。出货，安装、培训就OK了。在这个阶段，软件费用与实施费用基本是6:4的关系。所以市场的铁律“谁能让客户开心地笑，客户就能让谁开心的笑”起作用了。痛定思痛，在各方因素的作用下，SAP B1业务代理商万般无奈地进入了下一个洗牌阶段。
科学实施阶段：从2005年开始至2007年，SAP官方开始完善SAP B1顾问全球认证考试制度，对渠道商的考核也不再仅仅是销售业绩。B1的代理商队伍也逐步由具有具有企业咨询实施经验背景的人士介入，形成科学的实施方法论。在这个阶段，SAP B1才真正踏出了展现她的魅力的有意义的一步。在这个阶段造就出了许许多多优秀的SAP B1顾问。正因为B1的平台的强大，顾问结合自身经验在对企业流程优化、控制、功能扩展等实施方面展现出了神奇的作用！客户的满意度大幅度提高。抓住这个主线的经营B1业务的老板们基本上是发了大财了！这个阶段软件费用与实施费用基本是5:5的关系。
按道理说这些做B1生意的老板视乎掌握了发财的秘诀了，可惜，好日子没持续多长。各种因素又开始左右SAP B1产品以及这些做B1生意的老板进入了下一各阶段。
个性化满足阶段：从2008年开始至2011年。由于在上一个阶段，客户的要求逐步的呈现出自己企业个性化的需求特点，而且这个特点随着全球行业精细化分工越来越细而越来越突出。中小企业客户的管理要求注定了仅靠科学实施的方法无法适应这种需求了。科学实施的方法只是保证了顾问的实施质量。但巧媳妇难为无米之炊。让顾问无中生出个有来，那是不可能的。所以企业的个性化需求与标准提供的软件功能之间的鸿沟在企业决策者眼里越来越大，顾问无法解决这个鸿沟，于是SBO的研发人员逐步走进了实施公司的舞台中。可怜、可叹！SBO的研发人员这个孤独的群体逐步为客户所重视。客户的重视引起了B1公司的老板的重视。服务满意度、客户保留率于此息息相关！可惜这个市场上突然之间发现B1的研发人员竟然是如此之少！以前B1公司的老板不重视研发人员，不培养研发人员的恶果逐步显现。可惜居然有些做B1公司居然解散自己的优势，逆势而为！当想再培养的时候，才发现培养个SBO的研发顾问很难！不过这个阶段中还是有许多公司的老板眼光敏锐脱颖而出了。同时这个阶段，各种SAP B1的针对顾问解决一些简单的个性化扩展的应急的第三方扩展工具也出现了。这个阶段软件费用与实施费用几乎变成了3:7。真的应了行业的一句话，三分软件七分实施了。在此阶段，客户的满意度大大提升，但是一个尴尬的恶果出现了，这个尴尬的恶果并没有让这些老板们开心起来。反而变得举步维艰。这是因为客制化导致中小企业信息化的成本大大增加，从而影响了客户的承受力，进而导致企业的ERP投入预算和实施公司的实施成本形成了尖锐的矛盾。另外一个悲催的就是，实施顾问的费率，2000年的时候ERP的实施顾问人天费率不低于5000元每人天，2005年还能在4000元的人天费率上开心赚钱。2008年—2010年基本上就在3500元的费率上了，到了如今基本在3300的费率上了。某些能力薄弱的小咨询公司或者自由顾问费率更底了，基本在2000左右了。而企业经营的成本10来却是大幅度的上升了，例如员工工资、办公场所费用等等，再加上同门相残，那真是水深火热不为过。当然其中那些坚持以SAP B1实施与技术为不懈追求的公司还是能够得到客户的最终认可而逐步发张壮大的。于是SAP B1的老板们又开始进入下一个阶段。
行业化的个性化满足阶段：从2012年开始预计至2015年。客户要降低成本、SBO的服务公司要降低成本，怎么办，一条路，行业化的个性化是必然之路。这就像快餐行业一样，吃饭的客户想吃不同的口味，快餐公司又想批量工业化生产，这就注定他们不能像个性化的特色饭店一样经营。这就需要实现形成行业化的相对标准的方案，还能同时在此基础上再次二次扩展实现个性化。到了这个阶段，SAP B1业务的门槛已经突然间变得很高，新进入者才发现这个行业很难。因为要想生存下来，你必须有积淀，方案的沉淀，知识经验的累积！进入这个阶段，赚钱就成为了有准备的、有积累的公司的事情了。在这个阶段，行业圈内的人才将出现大的洗牌。因为从2012年开始全球大的咨询实施服务公司已经逐步开始把眼光转向中小企业客户。而作为SAP全球ERP领导品牌的一款针对中小企业SAP B1产品，必然会纳入这些公司的视野。但由于这些做惯了SAP 大产品大客户的咨询公司又必然看不起B1的客户群体，但将来优势非常重视这个群体，因为这个群体成长太快了。这种矛盾的逻辑的结果就是，你今天不重视我这个小客户，你明天就不会拥有我这个大客户！所以2013年后大咨询公司必然会跑马圈地联合各SBO实施服务上形成实施合作关系。但这种合作关系对客户从根本上更不利，只能增加客户的最终成本。但客户也可能会从大的咨询公司手中得到一些未来自己会是怎么样的经验吧。在这个阶段，在SBO的产品平台上会出现真正的行业解决方案。因为SAP B1是一款真正的二次扩展平台，SAP在2010年到2013年这三年，对SAP B1扩展平台几乎做出了革命化的扩充（水晶报表、移动、云计算、HANA、开发工具等等），从而使B1更适合做行业二次扩展。SAP其实在2005年就开始规划了。B1就是一个强大的企业管理应用软件的扩展平台。我们也知道 SAP A1，就是ECC或者叫R3的行业化版本。但是SAP不会以官方的方式扩展出B1的行业化版本。但这些行业化版本必然会出现。这些行业化版本的出现也必然会造就出一批大的SAP B1应用服务提供商。但这些行业化版本大发展的局面的出现需要四个基本的条件：实施经验的累积、SBO研发经验的累积、客户群应用案例的累积、资金的支持！那么，将要从事、正在从事的SAP B1咨询服务的投资管理层们，你们准备好了吗？
三、客户
SAP Business One的客户群比较广泛。SAP公司从战略定位上来看，主要分为两部分：大型集团客户的下属分支机构；各种行业的中小企业。因为SAP B1是一个平台化的产品。完全开放的二次扩展能力决定了这款产品的客户各行各业的都有。
目前中国的大部分中小企业的老板基本上听说过SAP Business One很少。说起企业管理软件ERP系统，他们肯定听说过用友、金蝶。也许听说过SAP，但至少在绝大多数这些老板的印象中那是一种管理工具中的奢侈品。从这里至少可以看出SAP作为厂商前几年一直致力于SAP品牌的推广以及高端产品的宣传上，而对于SAP Business One这个产品的推广基本上投入很小，但近2年SAP在这个方便投入逐渐加大。市场上对SAP Business One的认知度也逐渐升高。
作为中小成长性比较迅速的企业决策层，目前基本上都已认识到ERP一定要上的。这是在信息化日益发达的今天，作为一个想对市场反应迅速，从容应对激烈竞争的企业，必须要进行的基础设施建设。这个建设比设备、厂房、人员、材料的投入更为重要。这个话题在今天已经与“上ERP找死、不上ERP等死”无关了。那句话已经OUT了。那是20世纪末、21世纪初的现状。如今的时代，软件技术、管理技术、实施方法日益发达成熟的今天，企业上ERP不存在找死的问题了，因为这只是一个管理工具。被工具折磨死的公司我还没听说过的。因为工具可以用，可以换，可以不用，只不过是代价大小的问题。但工具，在这个时代的现在和将来，你必须要使用。如果还是被工具折磨了，那不是选型阶段对选中的工具产品或者工具服务商出了问题，就是自己内部在推进工具磨合应用过程中的执行力出了问题。
从应用初衷上来看，企业的老板希望的目标就是要满足企业快速成长后的规范化管理、平衡企业资源与效率、增加企业应对市场方面的神经系统反应速度，同时要满足成长型企业这个阶段的建设成本承受力。
从产品本身来看，SAP Business one是一款平台可扩展化的产品，SAP公司也绝对拥有毋庸置疑的产品长期发展及支持能力。从技术上来看，SAP Business one匹配企业通用化需求与个性化需求方面都是完全可以做到的。例如数据的管理、流程的控制、安全的管理、对通用性业务功能支持以及个性化业务二次扩展功能的支持、将来BI商务智能分析的支持、大数据运算支持、移动业务支持等等。
从最终应用结果来看，当然这种结果对任何ERP软件产品的客户基本上相同。这个结果分为三种情形。一种是成功的实现了企业决策层对管理的预期或超出了预期的效果，这部分客户基本占到了5成以上。成功是一件很开心的事情，开心的事情我们这里为他们祝贺。一种是实现了一部分预期。这部分客户由于在ERP项目建设过程中由于种种原因（可能是客户自身的也可能是实施服务上能力上的）导致项目只能部分实现建设预期。这部分客户基本上占到了3成。最后的2成客户却是悲催的群体了。
这里主要想探讨这2成客户悲催的可能原因。这样才对客户有些参考价值，在项目选型上从一开始就不要落在这2成中的悲催中。所以在选型前一定要考察以下因素：
产品方面：软件厂商的技术能力、使用客户群的数量及案例分布、产品的功能性、安全性及扩展性。
服务商的实施服务能力及二次扩展能力：其实有的老板要问了，怎么才能知道这些能力呢，很简单，前期静下心来听听实施顾问的话。提出一个管理思路，看实施顾问回答怎么通过系统来完美的实现。对于研发能力，自己设计个小的特殊的功能需求场景，现场让服务商的研发人员在半小时内实现出来看看就知道产品的扩展性和技术人员的能力了。当然还必须要看一看服务商扩展过的复杂的其他客户案例。别看PPT，PPT都是设计好了骗人的。因为ERP毕竟是一个复杂的管理工程工具载体。必须眼见为实。
自己公司的管理执行能力方面：有些公司自己内部的管理执行贯彻力不足也是导致ERP失败的重要原因。
作为客户决策层容易犯的问题：喜欢听高深的销售人员的优美动听的未来展望说辞而陷入了认为使用系统就会看到自己企业未来管理上的美好画卷。对技术人员的枯燥无味的说辞与中肯的建议却忽视在一边。这就像马屁与良言的问题。枯燥的技术那是一种真实，一个真正的技术专家的言辞绝对是小心翼翼的，但这些话是老板不爱听的，因为太技术了可能听不懂。但是客户对应的技术人员一定能听得懂，可是老板们一旦听完销售人员的说辞后如果不坦诚征求自己公司技术人员和具体业务人员的中肯意见的话，那最后的结果基本上是确定了的，那就是时间、人力、金钱、士气的巨大浪费与打击。最后投入一大堆，食之无味、弃之可惜，而且是打掉牙齿往自己肚子里咽。所以决策层必须慎重。要记住，选好了三分软件，一定要选好七分实施。另外一个容易犯的问题就是成本问题。一个好的ERP建设工程绝对不是买个软件安装上培训培训就可以了。软件产品只是工程建设中的原材料而已。那是软件产品中蕴含的管理思想、实施顾问项目经验与企业现在未来业务结合的结果。而企业在决策的时候可能只会注重产品的价钱，却打心里不认可顾问的价值，因为他认为我买了SAP，那可是轿车中的宝马啊。最后把实施服务商顾问的价值不断地压缩，结果服务商在现实中执行合同中的实施服务时无利可图，那只能是做合同中该做的事，减低自己的成本。ERP只是一个工具，就是一支笔，肚子里没有文章，用金笔也没用。实施商顾问的能力就是那个能妙笔生花的执笔者。当然这个执笔者肯定是服务商多年经验累积才可以产生的，优秀的顾问培养成本是很高的。所以在考察服务商时也要注意理解这一点。
结语：SAP的全球发展战略已经非常清晰，中国中小企业在激烈竞争中的业务高速发展注定了管理需求的蓬勃涌现。SAP作为ERP全球的领导厂商一定会以跑马圈地的速度以个性化高效化的管理工具来满足这个巨大的中小企业市场。SAP作为厂商已经能对从企业一诞生到逐步成长以及大型的企业提供全线方案。SAP Business One，这一款SAP中国智造的全球化ERP产品必将会在中国中小ERP市场上扮演重要角色。只不过这个过程依然会发生许许多的的故事。在后续的这些故事中，SAP B1的合作伙伴们都准备好了吗，SAP的潜在客户们准备好了吗，SAP B1的Fans们准备好了吗。大家在这些故事中将会扮演那些角色呢？产生那些规则呢？欢迎大家一起分享这些故事，那将是十分精彩！
本文出自 “Transinfo SBO 博客” 博客，转载请与作者联系！
