爱华网《从优秀到卓越》
作者：【美】吉姆.柯林斯
这本书不会使平庸的公司成为优秀的公司。但是，它却使优秀的公司成为卓越的公司。
——彼得.德鲁克
一个作者在出版了成名作之后，若想再辉煌，往往像跳高动员要想打破自己的记录一样困难重重。但那时，吉姆.柯林斯是个例外。1994年他和杰里.波拉斯出版了《基业长青》这本20世纪90年代的管理力作后，2001年年初又出人意料地推出了一力作——《从优秀到卓越》。
《基业长青》对美国一些大公司永续成功经营的深层原因进行了探索，得出的结论真实可信，具有很大的现实指导意义。该书出版后的第2年即被《产业周刊》评为1995年头号商业畅销书，《今日美国》更是称其为“继《追求卓越》之后最引人瞩目的企业研究力作。”《华尔街日报》称其为“一本异乎寻常的书，很值得一读。”目前它的英文版重印超过70次，销售100多万册，并且已被译成16种外文在全球发行。
简单地说，《基业长青》说明了卓越的公司为何历经上百年而长盛不衰，它们又是如何从创业时就将长期可持续的业绩注入企业的DNA这样一个道理。但是，生来并不具备卓越的DNA公司怎么办？优秀的公司，一般性的公司，甚至是很糟糕的公司，怎么成为一个能持续创造非凡业绩的企业？为什么有的公司实现了大跨越，而别的公司却没有？在长达5年的时间里，这个问题一直困扰着柯林斯的头脑。哪些公司可以摆脱平庸的万有引力，从大众化的沼泽中脱颖而出，实现长期的卓越？如果那样的话，这些公司又具有哪些普遍的显著特征，使得它们能够从优秀转变为卓越的呢?
怀着这样的好奇心和追求真理的决心，柯林斯和他的21人的研究小组，对1965年至1995年30年间出现在《财富》500强排行榜上的1435家企业进行了逐一分析，找到11家企业，它们实现了从优秀业绩到卓越业绩的跨越，并保持15年以上。在此期间，这些公司的平均股票收益是大盘股指的6.9倍，而像通用电气这样的超级公司也只有2.8倍。沃尔格林、电器城、联邦国民抵押协会等11家实现跨越的公司为什么比耀眼的巨星如英特尔、可口可乐、通用电气和默克的综合股指还要高出2倍以上呢？
为了发现黑匣子里的秘密，柯林斯和他的研究小组将实现跨越公司于两组精心挑选出来的对照公司，即“直接对照公司”和“未能保持卓越的对照公司”进行对比，分析它们之间的差别。经过仔细分析28家公司的整个历史，包括数以吨计的全部资料和几万页的采访记录，它们终于发现了从优秀到卓越的内在机制和决定性因素：
第5级经理人
² 第5级经理人：与一些个性十足、上头条、做名流的公司领导人相比，实现从优秀到卓越跨越公司的领导人似乎是从火星上来的。这些领导人都是矛盾的混合体：个性谦逊，但又表现专业。
要 点
Ø 在转变的关键时期，每个实现跨越的公司都拥有第5级经理人。
Ø “第5级经理人”，指的是在经理人能力的5层体系中，位于最高层的经理人。第5级经理人体现了一个自相矛盾的混合体：谦逊的个性和坚定的意志。他们个个都有雄心壮志，但他们把公司的，而非他们自己的利益放在第一位。
Ø 第5级经理人培养接班人，为公司以后取得更大的成功做好铺垫，而以自我为中心的第4级经理人物色的接班人却导致公司的失败。
Ø 第5级经理人表现出一种令人折服的谦虚。他们都不爱抛头露面，保持低调。相反，2/3对照公司的领导都有很强的自我意识，导致了公司的毁灭或持续平庸。
Ø 第5级经理人的领导并不等于“公仆式的领导”。他们都被创造可持续业绩的内在需要所驱动和感染。为了使公司走向卓越，他们有决心做任何事，不管这些决定由多么重大，多么困难。
Ø 第5级经理人表现出一种工人式的勤劳——比起表演的马，他们更像拉犁的马。
Ø 第5级经理人朝窗外看，把成功归于别的因素，而非他们自己。当业绩不佳时，他们看着镜子里，责备自己，承担所有的责任。而对照公司的首席执行官们则相反——成功时他们看着镜子里居功自傲，业绩不佳时则向窗外看，埋怨别人。
Ø 在近代史上最具备破坏的一种潮流就是选择令人炫目神秘的名人做首席执行官，而不选择第5级经理人（这在董事会中尤为常见）.
Ø 我相信具有潜力的第5级经理人就在我们周围，只要我们懂得如何寻找，很多人都具有成为第5级经理人的潜力。
意外发现
Ø 从公司外请进来的被神明的名人领导与实现从优秀到卓越的过程呈负相关。11家实现跨越的公司中，有10家的首席执行官是从公司内部提拔的。对照公司向外部求援的次数，是实现跨越的公司的6倍还要多。
Ø 第5级经理人将他们的成功大部分归结为运气，而不是个人的卓越能力。
Ø 在研究中，我们并未刻意寻找第5级经理人或类似的东西，但是数据却势不可当，极具说服力。这一理念是一个经验性的，而非意识形态性的发现。
先人后事
² 一般人会以为，实现跨越公司的领导人会从建立一套新构想、新策略入手。相反，他们首先请进合格的人选，请出不适合的人选，并令合适的人选各就其位。尤其重要的是，这些慧眼识珠的领导人对待人才的理念：他们看重的是人才的内在素质，而非学历、专业背景和工作经历。（这对目前中国企业及其他所有的组织形式主义的用人制度是个极大的提醒。）
要 点
Ø 实现跨越公司的领导者首先设法得到合适的人才（不合适的下车），然后才决定将汽车开向何方。
Ø 本章的要点不仅仅是要得到合适的人才，重要的是“谁”这一问题先于“什么”这样的决策，即先于愿景、战略、战术、组织结构和技术问题。先人后事，是一条必须严格遵循的原则。
Ø 对照公司通常采用“1个天才与1000个助手”的模式——天才领导做出规划，然后雇佣一批能力很强的助手帮助实施。这种模式往往会因为天才的离开而导致失败。
Ø 实现跨越公司的领导者，在人员决定上严厉但不冷酷无情。 不会把失业和重组作为鞭策雇员好好工作的首要策略，但对照公司却滥用失业。
Ø 我们发现在人员决定上严格要求，有3个基本原则：
（1）若仍不确定，则宁缺毋滥，保持观望态度（推论：限制公司发展的最终力量，取决于你得到合适人才的多少）。
（2）一旦发觉换人之举势在必行，就即刻行动（推论：首先必须确定，你的问题不仅仅只是安排错了位置）。
（3）将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展而不是解决你的“最大难题”（推论：如果你要解决问题，千万不可把你的优秀人才也解决掉了。）
Ø 实现跨越公司的管理队伍是由这样的人员组成的：他们在寻找最佳方案上，会争吵不休，但一旦做出决定，就会执行无误，毫不计较个人得失。
意外发现
Ø 我们尚未发现公司的报酬与公司的发展存在着什么系统的联系。
Ø 抛弃了“人力是最重要的财富”的旧观点。在实现公司转变中，人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。
Ø 衡量某人是否“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或实际技能。
Ø
刺猬理念
² 要完成从优秀到卓越的转变，就必须超越仅仅是称职这一局限。如果因为某项业务是你的主营业务，或仅仅因为你在这一行已经干了好几年或几十年，就认为自己在这一行能做到最好，那就大错特错了。关键是找到自己擅长的业务，只有心醉神迷的事业才会是你的前途所在。
要 点
Ø 你能在什么方面成为世界上最优秀的 是什么驱动你的经济引擎 你对什么 充满热情
的理念（刺猬理念）。
刺猬理念的三环图
Ø 关键是要明白你的组织能够在哪些方面做得全世界最出色，而且同样重要的是了解不能做得最出色的是什么——不是“希望”在什么方面做得最出色。刺猬理念不是一个目标、策略或意图，他是一种感悟。
Ø 如果你不能在你的核心业务上成为世界上最优秀的，那么它就不能构成你的刺猬理念的基础。
Ø 对“世界上最好的”的感悟，是比核心能力更为严格的一个标准。你可能有竞争力，但是不一定有能力成为世界上最优秀的。相反，在某些方面你可能成为世界上最优秀的，但是在现阶段你在这方面没有竞争力。
Ø 要明白你的经济引擎的驱动力，必须寻找一个产生最大影响的指标（每“x”利润，或在社会部门，每“x”现金流）。
Ø 从优秀到卓越的公司基于理解确立目标并制定战略，而对照公司基于虚张声势确立目标，制定战略。
Ø 获得刺猬理念是一个反复的过程，理事会可以成为一个有用的工具。
意外发现
Ø 实现跨越的公司更像刺猬——简单而不引人注目的动物，只知道“一件大事”，并且坚持不懈。对照公司更像狐狸——狡猾而诡诈的动物，知道很多事情，但是缺乏一致性。
Ø 战略本身没有把实现跨越的公司和对照公司区别开来。两者都制定战略，也没有迹象表明实现跨越的公司在战略计划上多花时间。
训练有素的文化
² 有着训练有素的文化的公司并不多见，把训练有素的文化和企业家的职业道德融合在一起时，你就得到了神奇的创造卓越业绩的炼金术。
要 点
Ø 持续辉煌的业绩需要建立一种文化，是自律的人们采取规范的行为，并严格遵循三环理论。
Ø 官僚主义文化源于补偿员工能力和训练有素的文化的缺乏，而能力和训练有素的文化的缺乏源于用人不当。如果你用人得当，淘汰不合格者，就无需官僚主义。
Ø 训练有素的文化具有双重性。一方面，需要人们遵守一贯制度，但另一方面，它给人们制度框架下的自由和责任。
Ø 训练有素的文化不只是涉及行为。还需要自律的人按训练有素去思考问题，按规范做事。
Ø 从优秀到卓越转变看上去单调呆板，但深入思考后，发现公司员工都非常勤奋地工作，有执著地工作，有执著的进取精神。
Ø 不要混淆训练有素的文化与暴虐的训练有素的维护者这两个概念。这是完全不同的概念，一个是功能性的，一个是非功能性的。救世主式的首席执行官单纯通过个人权威进行训练有素的文化规范，使公司无法长期维持下去。
Ø 要取得持续效果，最重要的训练有素的形式就是坚持刺猬理念，愿意放弃一切违反三环理论的机会。
意外发现
Ø 组织越是严格遵守三环理论，近乎宗教信仰一样，其发展和取得成就的机会就越多。
Ø 哪怕是“千载难逢的机会”也要放弃，除非它符合三环理论。一个卓越的公司会有很多千载难逢的机会。
Ø 实现跨越的公司做预算的目的，不是决定每个项目投资多少，而是作为一种机制决定哪些领域最符合刺猬理念，应该集中投资，哪些领域根本不要投资。
Ø 列出不能做的事项比列出打算做的事项更重要。
技术加速器
² 实现跨越的公司对技术的作用有不同的理解，它们不把技术作为引发变革的首要工具，但是它们均是运用技术的先锋。
要 点
Ø 实现跨越的组织在看待技术以及技术所带来的变革时，有着与平庸公司截然不同的观点。
Ø 实现跨越的组织避免对技术的盲目狂热和追赶潮流的做法，但它们精心挑选技术，成为应用这些技术的先驱。
Ø 对于任何技术，最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。如果答案是肯定的，那么你需要率先使用这种技术。如果答案是否定的，你可以把相似的技术加以比较或者干脆忽略它。
Ø 实现跨越的公司把技术当做是发展势头的推动力，而非创造者。没有哪一个卓越的公司在转变初期就率先使用技术，然而一旦他们领悟到技术如何服务于公司三环理论理想，并且在公司取得突破性进展之后，它们就成为技术应用的先驱者了。
Ø 你可以采用与卓越公司同样领先的技术，并且免费传授给它们的对照公司，但是这些对照公司仍然不能取得相同的成果。
Ø 一个公司如何对待技术变革，是衡量它是否具有成为卓越公司内在驱动力的一个很合适的指标。卓越公司的驱动力来自一种将未实现的潜力转变成实际结果的强制性冲动，它们所采取的行动通常是经过深思熟虑而且富有创造力。然而平庸公司的激励则来自于对落后的恐惧感，因而它们变得被动，徘徊不前。
意外发现
Ø 技术嬗变是造成某些曾经不可一世的公司（或者一贯平庸的公司）衰落的主要原因，这样的观点找不到论据支持。当然，一个公司不能在处于落后的状态下还希望成为卓越的公司，但是技术本身绝对不是公司卓越或是衰落的主要根源。
Ø 在和84位卓越公司主管的访谈中，80%的被访问者都没有把技术列为转变期内最重要的5大因素之一。这其中甚至包括像纽柯这样已率先使用技术而闻名的卓越公司。
Ø “从爬行到行走到奔跑”是一个很有效的方法，即使在重大而急剧的技术变革时期也不例外。
飞轮与厄运之轮
² 那些发起革命、推行激动人心的变革和实行翻天覆地重组的公司，几乎注定不能完成从优秀到卓越的飞跃。只有当你做事的方式可以使人看得到并且感觉得到动量在积蓄时，人们就会站在你的一边支持你。相反，那些希望略过积累阶段，直接跳跃到突破阶段的公司注定会陷入厄运之论。
要点
Ø 从优秀到卓越的转变对于那些局外人来说，既像是戏剧性的又像是革命性的事件，但是对于那些执行者来说感觉像是一个有机的累积过程。
很长时间以来，把最终结果（戏剧化的结果）同过程（有机的累积过程）混淆在一起的做法，一直影响我们洞察真正起作用的力量。
Ø 无论最终的结果多么的富有戏剧性，从优秀公司向卓越公司的转变从来不会突然降临。这里没有决定性的行为，没有雄伟的规划，没有一了百了的创新，没有一个幸运的突变，更没有奇迹的瞬间。
Ø 可坚持到底的转变总是遵循一个能够预测的模式——从积累到突破。要想推动一个庞大而又沉重的飞轮旋转终归需要花费很大力气才能做到，但是在一段很长的时间内，坚持不懈地推动飞轮朝同一个方向旋转，飞轮就会积累起动量，最终实现突破。
Ø 对照公司遵循着一个截然不同的模式，即“厄运之轮”。他们不仅不通过飞轮逐圈旋转来积累动量，反而设法略过积累阶段直接跳跃到突破阶段。然后当他们面对令人失望的结果时，他们又不摇摆不定翻来覆去地改变飞轮转动的方向。
Ø 对照公司，常常通过大量误入歧途的收购行为来设法创造突破。与其相反，那些卓越公司基本上只有在突破实现以后才开始大量收购，为原本已经旋转得很快的飞轮加速积累动量。
意外发现
Ø 实现跨越的公司的决策者们通常在转变过程中并不能意识到转变的伟大意义；只有事后回顾时，转变的伟大之处才变得明显起来。人们没有赋予转变任何名称，没有标签，没有剪彩活动，也没有方案去表明他们到底在做什么。
Ø 实现跨越的公司的领导从不花费精力设法“联盟”、“提高士气”或是“应付变化”。在正常的情况下，有关承诺、结盟、激励和变化的问题在很大程度上可以自行解决、结盟主要是建立在结果和动量的基础之上，而不是相反。
Ø 应付华尔街的短期压力与遵循飞轮模式的做法是一致的。飞轮效应与短期压力的克服并不矛盾。实际上，它是应付压力的关键所在。
诚然，该书给我们的启发远远不止这些要点。一向话语犀利而刻薄的管理大师彼得.德鲁克对该书给予了高度评价，他认为：“这本书经过精心研究，写的很好。它瓦解了时下对大多数热门管理理论和实践——从对超级CEO崇拜，对IT的热炒，到兼并和收购的狂潮，不一而足。它不会使平庸的公司成为优秀的公司，但是，它会使优秀的公司成为卓越的公司。”
说到底，宇宙间的道理是相通的：无论是公司还是其他组织，甚至是个人的行为，书中的道理均有很大的实战意义。因为所谓战略根本一点就是以奇用兵，出奇制胜。追随别人的道路，做到最好，也只是一流的二流子。流行的时候一哄而上，往往赶上个溃烂的尾巴。这就是中国很少有大企业和名牌产品的主要原因。相反，战略定位意味着与竞争对手不同的行为，或以不同的方式从事相同的行为。就像古代中国的伟大诗人很少是科班出身一样，今天的商学院也很难培养出伟大的企业家。因此，这本另类的管理宝典可能比流行的MBA课程有意义得多，值得每一个追求极致和辉煌的人一读。
