爱华网什么是鱼缸法则
养在鱼缸中的热带金鱼，三寸来长，不管养多长时间，始终不见金鱼生长。然而将这种金鱼放到水池中，两个月的时间，原本三寸的金鱼可以长到一尺。因此，被称为鱼缸法则。
鱼缸法则故事
走进美国超大公司纽约总部，首先印入眼帘的是办公室门口摆着的一个漂亮的鱼缸。鱼缸里十几条产自热带的杂交鱼开心的嬉戏着，它们长约三寸，脊背一片红色，头尤其大，长得很是漂亮。进进出出的人几乎都会因为这些美丽的鱼而驻足停留。
头大背红的小鱼们一直在鱼缸中鲜活地生长着，它们过地相当自得其乐，时而游玩，时而小憩，吸引着众人欣赏地目光。两年过去了，小鱼们地个头似乎没有什么变化，依旧三寸来长，在小小地鱼缸里游刃有余地游来游去。
这一天，董事长地顽皮小子来找父亲，看到这些长相奇特地小鱼，很是好奇，于是非常兴奋地试图去抓出一只来，慌乱中，鱼缸被他从桌子上推了下来，碎了一地。鱼缸里地水四处横溢，十几条热带鱼可怜巴巴地趴在地上苟延残喘。
人们急忙把它们捡起来，但是鱼缸碎了，把它们安置在哪呢？人们四处张望，发现只有院子中地喷水泉可以做它们地暂时地容身之所，于是人们把那十几条鱼放了进去。两个月后，一个新的鱼缸被抬了回来。人们纷纷跑到喷水泉边捞那些漂亮的小鱼。十几条鱼都被捞起来了，但令它们非常惊讶的是，仅仅两个月的时间，那些鱼竟然都由三寸来长疯长到了一尺！
鱼缸法则的启示
“鱼缸”法则运用到管理中，就是要求领导者增加各项工作的透明度。各项工作有了透明度，领导者的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。
2、刺猬法则
所谓“刺猬法则”是说为了研究刺猬在寒冷冬天的生活习性，生物学家作了一个实验：把十几只刺猬放到户外的空地上。这些刺猬被冻得浑身发抖，为了取暖，他们只好紧紧地靠在一起，而相互靠拢后，又因为忍受不了彼此身上的长刺，很快就又要各自分开了。可天气实在太冷了，它们又靠在一起取暖。然而，靠在一起时的刺痛使它们不得不再度分开。挨的太近，身上会被刺痛；离的太远，又冻得难受。就这样反反复复地分了又聚，聚了又分，不断地在受冻与受刺之间挣扎。最后，刺猬们终于找到了一个适中距离，既可以相互取暖，又不至于被彼此刺伤。
刺猬法则强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系。与下属保持心理距离，可以避免下属的防备和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分。这样做既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。一个优秀的领导者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，这才是成功之道。
刺猬法则的运用
法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬法则的人。他有一个座右铭：“保持一定的距离”！这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”这就是戴高乐的规定。这一规定出于两方面原因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。这是受部队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这表明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有永远离不开的人。只有调动，才能保持一定距离，而惟有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。
戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，领导决策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借领导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，后果是很危险的。两相比较，还是保持一定距离好。
通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理论，尤其在对待中高层管理者上更是如此。在工作场合和待遇问题上，斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间，他从不要求管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离的管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工互相混淆身份。这是管理的一种最佳状态。距离的保持靠一定的原则来维持，这种原则对所有人都一视同仁：既可以约束领导者自己，也可以约束员工。掌握了这个原则，也就掌握了成功管理的秘诀。
在《从优秀到卓越》一书中，作者科林斯重新解释了刺猬理论。意思是无论狐狸想任何办法来谋害刺猬，刺猬只需要缩起来，狐狸就无计可施了。由此说明一个企业只要找到一个简单有效的发展模式，无论市场和对手发生任何变化，都能轻松应付，获得快速增长。
3、海豚法则
科学家对海豚的评价是富于智慧、和蔼可亲,是天生优秀的激励者、卓越的社交者与沟通者,这正是企业新管理模式中最需要的品质。在现代企业管理中,应运用“海豚”法则,坚定信念,追求公平。管理者要胸怀宽广,乐于接受批评;要强调团队精神,并给予下属更多的权力与责任。
4、抽屉法则
在现代企业管理中，它也叫做“职务分析”。当今世界上一些经济发达的国家都非常重视，不同程度地建立了职位分类制度。“抽屉”法则是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规则，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。
5、鲶鱼法则
什么是鲶鱼效应
挪威人爱吃沙丁鱼，尤其是活鱼，挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让他活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。但是，由于沙丁鱼生性懒惰，不爱运动，返航的路途又很长，因此捕捞到的沙丁鱼往往一回到码头就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位渔民的沙丁鱼总是活的，而且很生猛，所以他赚的钱也比别人的多。该渔民严守成功秘密，直到他死后，人们才打开他的鱼槽，发现只不过是多了一条鲶鱼。原来鲶鱼以鱼为主要食物,装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异已分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口。这就是所谓的“鲶鱼效应”。运用这一效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制。
目前，一些机关单位实行的公开招考和竞争上岗，就是很好的典型。这种方法能够使人产生危机感从而更好地工作。同样的，大部分失败的公司，事先都有一些征兆显示已经出了问题，然而即使有少数管理者已略微察觉这些现象，也不太留意。如：企业的气氛沉闷，缺乏压力，管理层安闲舒适，员工充满惰性，一些真正具有能力和潜力的人员则得不到充分发挥才能的机会，他们或者离开公司，或者被无谓地浪费掉，企业慢慢地失去生机。
鲶鱼效应的表现
“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面：一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。
二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。
鲶鱼效应的利与弊[1]
西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差，倘若抵港时沙丁鱼还存活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼会自然地加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，一条条沙丁鱼就活蹦乱跳地回到渔港。
这种被对手激活的现象在经济学上被称作"鲶鱼效应"。
团队管理也是这个样子。无论是传统型团队还是自我管理型团队，时间久了，其内部成员由于互相熟悉，就会缺乏活力与新鲜感，从而产生惰性。尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、懒惰、倚老卖老，因此有必要找些外来的"鲶鱼"加入团队，制造一些紧张气氛。从马斯洛的需求层次理论来说，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再仅仅是为了物质，而更多的是为了尊严，为了自我实现的内心满足。所以，当把"鲶鱼"放到一个老团队里面的时候，那些已经变得有点懒散的老队员迫于对自己能力的证明和对尊严的追求，不得不再次努力工作，以免被新来的队员在业绩上超过自己。否则，老队员的颜面就无处存放了。
而对于那些在能力上刚刚能满足团队要求的队员来说，"鲶鱼"的进入，将使他们面对更大的压力，稍有不慎，他们就有可能被清出团队。为了继续留在团队里面，他们也不得不比其他人更用功、更努力。
可见，在适当的时候引入一条"鲶鱼"，是可以在很大程度上刺激团队战斗力的重新爆发的。在这一方面，日本的本田公司就做得非常出色，值得我们借鉴。
有一次，本田对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由三种类型组成：一是不可缺少的干才，约占二成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢材，占二成。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？如果对第三种类型的人员实行完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使企业蒙受损失。其实，这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，这显然是行不通的。
后来，本田先生受到鲶鱼故事的启发，决定进行人事方面的改革。他首先从销售部入手，因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条"鲶鱼"来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密地计划和不断地努力，本田先生终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工们的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度也不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅仅是因为他的工作表现，还因为销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。
从此，本田公司每年重点从外部"中途聘用"一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的"大鲶鱼"。这样一来，公司上下的"沙丁鱼"都有了触电式的感觉，业绩蒸蒸日上。
"鲶鱼效应"一直为很多企业所推崇，但我们不得不看到，这种引进外部力量刺激内部成员的做法也存在着一定的弊端。
首先，从企业这个大团队来讲，从外部引进的人才，其职位都不会太低，他们更多的是我们常说的"空降兵"，一到公司，就被委以重任，具体负责某一块的具体业务。关于"空降兵"的优势与劣势在此处暂且不谈，我们只需要认识到，"空降兵"的到来，在一定程度上阻碍了原成员晋升的机会，从而扼杀了某些原本就非常努力的员工的奋斗激情。对一些人来说，他们奋斗的目的就是为了晋升，为了更高的职位，为了更大的发展空间，这种目的完全是无可非议的。一旦他们发现自己失去了上升的空间，他们就会要么选择出走，要么就选择消极对待。如此一来，企业这个大团队的战斗力就被削弱得更厉害了。
其次，对公司内部的一个小团队来讲，既然是为了刺激团队的活力，所引进的新人在能力上就不会很弱，如果团队负责人再把握不住度，总是故意地把兴趣放到新人身上，势必会引起原有成员的不满，要是这种不满使原有成员变得更加消极，则引进"鲶鱼"刺激团队活力的结果就适得其反了。
最后，无论是"大团队"还是"小团队"，"鲶鱼"的进入能否和原有成员形成优势互补，是否具有合作观念，都会影响到团队以后的战斗力发挥。一旦引入的"鲶鱼"个人主义观念浓厚，单打独斗的行为明显，那么他不但不会产生"鲶鱼效应"，还会把团队仅存的一点战斗力给破坏掉。
因此，鲶鱼效应固然可以提升一个团队的战斗力，但也可以毁掉团队的战斗力。是否要采取鲶鱼效应来刺激团队战斗力的爆发，还需要团队领袖对实际情况进行具体分析和决策。
鲶鱼效应的副作用
鱼池里的鱼被喂养时间长了就有失去本性，不再主动游动去寻找食物，而停在水中，等着喂养，或是被饲养人员赶着被动地游弋，因而人们称之为“休克鱼”。 “休克鱼”长得很慢的，而且容易生病死去。为了解决这个问题，养鱼人一般在水池中放养一条鲶鱼，这种鱼生性凶残，游动速度很快，因此极大的改变了鱼的生存环境，“休克鱼”消失了。这就是人事心里学中所说的“鲶鱼效应”。
在某一个相对稳定的团队环境里生存久了，人的主观能动性会一直维持在一个相对稳定的水平，这是不利于企业的持续进步的。这时候就需要一定的刺激来激活人的创造性，使大家重新焕发出工作的激情来。
刺激的方式有多种，其中发挥“鲶鱼效应“就是一个有效的方法。但必须注意的是，运用“鲶鱼效应”必须有以下前提：
一、团队环境、工作内容、性质已经很长时间没有变化，比如团队成员很久没有增加，骨干人员的待遇、职位很久没有调整等；
二、“休克鱼”已经出现并从数量上已经明显影响到团队目标的实现；
三、挑选“鲶鱼”的目的是适度刺激，所以从数量上要把握好，以免引起团队的整体波动。
上述几点，如果把握不好，不光是发挥不了“鲶鱼效应”，还会产生很大的副作用。一般会出现以下几种局面：
一、团队整体状态还很好的时候就引进“鲶鱼”，则会打击团队成员的积极性，同时会导致员工的公司的认同感降低，他们会认为公司对他们失去了信任或存心想 “整”他们。这时候员工的反映将会是，一）把对工作的积极性转化为破坏性行为，故意和公司对着干；二）骨干员工失去对情景的希望，离职；三）消极怠工，真正变成“休克鱼”，“让能干的人（鲶鱼）去干吧”；
二、引进的“鲶鱼”数量过多，刺激过度，则会引起全体的恐慌，各种流言出现，小道消息、猜疑增加，加重了员工心理负担。并且员工在工作同时还在提防“鲶鱼”，戒心增加，显然不利于整体工作的开展，对企业良好的文化将会造成破坏；
出现上述两种问题的时候，最直接最简单的解决办法就是取出“鲶鱼”，但这很难做到。因此，一般有下列方法可以采用：
1、缓行“鲶鱼”提出的各项措施，特别针对人的措施；
2、统一政策的出口，“鲶鱼”的良好措施也要有公司固有的途径向员工传达，而不是通过小道散布；
3、迅速找骨干员工谈话，告知引进“鲶鱼”的真正目的和意义，稳定情绪；
4、提高骨干员工的待遇，表示虽然引进了“鲶鱼”，但公司还是非常重视他们的；
5、安排员工适当休假，缓解压力，减轻心理负担；
6、当众表彰骨干员工，表示出对团队成员的信任和认可；
7、提拔骨干员工，给他们委以重任，显示出对现有团队成员的信心；
8、组织“鲶鱼”和“休克鱼”进行团队活动，增进工作之外的感情，减轻抵触情绪。
鲶鱼效应的应用分析
案例一：鲶鱼效应在领导艺术中的运用[2]
“鲶鱼效应”这个原理常常被引用到经济活动中去，并逐步演变为一种竞争机制。作为一种竞争机制，“鲶鱼效应”在组织人力资源管理上，抑或领导的方式上，也能充分发挥其作用。
一、“鲶鱼效应”的作用及其运用效果
在组织人力资源管理上，“鲶鱼效应”是指在组织内部人浮於事、缺乏效率等情况下，在组织内部挖掘或从组织外部引入一些“鲶鱼”，通过提升他们的积极性和主动性，来带动和刺激整个组织的其他人员，从而在组织内部形成一个人人向上的良好竞争氛围。这、的“鲶鱼”特指那些业务骨干，即那些个人素质高、业务能力强、有着较强的个人感召力的人群，他们在组织中可以拥有一定范围内的权力，但他们常常运用的却是非权力领导力，依靠个人魅力去带动和激励组织中的其他人员。
“鲶鱼效应”在组织人力资源管理上，一个作用表现为带动作用。因为那些“鲶鱼”有着较高的个人素质、较强的业务能力和较强的个人感召力，周围的人群总是在关注着他们，不管他们手中有没有权力，他们的积极性、主动性都会通过言行去影响和感化周围的人群，使周围的人群不知不觉中能够仿效并追随。“鲶鱼效应”的另一个作用表现为刺激作用。“鲶鱼”的活动能力会打破现有的平衡，他们的积极向上、领导对他们的关注和支持以及他们待遇上的巨大变化，会给周围的人群带来压力，会刺激周围人群的自尊心，在“你能我也能”的强烈意识支配下，引导得当，则会出现“比、学、赶、超”的良好局面。
“鲶鱼效应”在组织人力资源管理上的有效运用，会带来出乎意料的效果。某医院各病区护理组专业水平发展和服务水平差别较大，为提高全院护理水平，该医院把 “鲶鱼效应”试用于护理人员管理中，获得了很好的效果。该院所采用的方法是：护理部拟定可行性规划方案和实施方法；护理部根据全院护士以往工作能力、学习热情、上进心在全员中排查“鲶鱼”，并进行排队；以工作需要为由，调整部分能力强的“鲶鱼”取代不称职或工作热情低的护士长，其他的“鲶鱼”根据各个专业工作性质、工作量、现有的护理人员情况等，分别调配到各病区，使每个病区除护士长外，至少有一条“鲶鱼”。经过一年时间的实践，出现了可喜的效果。
二、“鲶鱼效应”运用中的领导艺术
“鲶鱼”虽然人数不多，却是强势团体，其能量不亚于“爱国者”导弹。当“鲶鱼效应”作为一种管理手段引入到组织人力资源管理上时，对“鲶鱼”的领导艺术如何，亦即把握对“鲶鱼”管理的度，成为“鲶鱼效应”能否充分发挥作用的关键。管理过紧，则会限制“鲶鱼”的活动能力，起不到“鲶鱼效应”的作用；管理过松，则会导致自由主义的泛滥，水能载舟亦能覆舟，稍微处理不当，则会引起组织内部矛盾重重，严重影响组织的正常运行。结合本人的工作体会和长期经验，我认为作为一个领导，在运用“鲶鱼效应”过程中应把握好以下几个方面内容：
1、创建学习型组织结构。学习型组织是以资讯和知识为基础的组织，这种组织实行目标管理，成员能够自我学习，自我发展和自我控制。由於组织中的资讯流是自下而上的，因此要想以资讯为基础地系统发挥作用，必须要求每个人和每个部门都为他们的目标、任务和联系沟通承担责任，每个人都必须自问：我能为组织贡献什麽? 我必须依靠谁来获取资讯、知识和专门技能?反过来，谁又依靠我获取资讯、知识和专门技能?这样的组织能促进成员的自我学习和发展。它建立在组织成员的共同愿景基础上，是以团队学习为特徵，对公众负责的一种扁平化的横向网路系统，它不但使人勤奋工作，而且更注意使人“更聪明地工作”。它以增强组织的学习为核心，提高群体智商，使组织成员活出生命的意义。在这一组织中，领导的职能不再是直接的指挥，而是为组织成员提供服务。因此，服务意识应摆在领导意识的第一位。
2、发扬民主精神，鼓励团结与协作。一项决定的出台由大家共同叁与，首先由领导或由组织中的“鲶鱼”制订一个初步计画方案，供大家讨论叁考，如果发现有不妥或行不通之处，组织成员可以直接提出叁考意见，方案可以被更改，甚至是被彻底推翻，领导只是处於决策过程中的最後一步而已。一旦决定做出，所有不同意见予以保留，所有成员必须坚决服从，并严格按决定执行。在整个决策制订及执行过程中，领导要注意时时鼓励“鲶鱼”，提倡团结与协作，对於可能引发的矛盾冲突要注意及时疏通和制止。决策实行的结果，凡有功之处，领导要与成员共同分享；如有过失，领导应先行检讨，然後再去寻求造成过错的原因，并承担主要责任。
3、创造批评与自我批评的氛围。领导要首先敢於揭露自己，切忌争功诿过。鼓励“什麽事都摆到桌面上来说”。领导要与“鲶鱼”推心置腹，尊重其人格，充分合作，水乳交融，没有心理上的距离，完全是出於工作，而没有任何的个人恩怨和成见来进行剖析成败得失，分析问题产生的原因，提出解决问题的办法。
4、公正、公平、公开地对待人和事。“鲶鱼”们因其能量的巨大，对“三公”有着特别的要求，他们渴望得到领导和组织成员的认同，有着超强的成就感，希望得到公正的对待。因而，领导要注意“一碗水端平”，要注意解释、争取“鲶鱼”的理解。
三、与“鲶鱼”相处对领导的要求
“鲶鱼”难处是不争的事实，但与“鲶鱼”相处得好，则会达到事半功倍的效果。对於如此“刺头”，为领导提出了难题，这需要领导必须做到如下几点：
1、发挥才能。“鲶鱼”大都在某些方面有其特殊才能，可谓“才高八斗”。对於─个领导者而言，面对如此下属，首先要摆正自己的位置，要知道自己的职责是给“鲶鱼”创造条件，搞好後勤，让他们更积极、更主动、更意气风发地投入工作，充分施展他们的才能，而不是拿他们跟自己一比高低。你是领导者，你可以不懂专业技术，但你必须懂管理。作为领导者，要“宰相肚、能行船”，有容人的海量，不能嫉贤妒能，不要一看到比自己有才能、有学识的“鲶鱼”下属就恨得咬牙切齿，生怕他超越自己，甚至不惜利用手中的权力对他进行打击和压制。如果这样，你所压制的不仅仅是一个或几个人才，而是一个组织；不仅仅压制不了别人，自己也得不到任何提高，甚至是身背恶名。
2、容忍缺点。金无足赤，人无完人，生而为人，有优点就必有缺点，任何人莫过如此。“鲶鱼”也许优点明显，缺点更为明显。但作为领导，千万不要对“鲶鱼”有求全责备的心态，你的责任就是要用其所长避其所短，而不是因为他们有一点点小小的缺点就将他们光彩照人的另一面也全盘否定。要善於引导，学会将他们的缺点所产生的副作用降到最低点。必要的时候，要给予“鲶鱼”适当的保护，你的保护、关怀会让“鲶鱼”们感恩载德，滴水之恩当涌泉相报。
3、重视意见。“鲶鱼”们一个最大的特点就是有主见，不会人云亦云，随波逐流。─旦他们认为他是对的，一般他都要坚持自己的观点，哪怕无人支持亦毫不动摇。作为领导，要学会广开言路、从善如流，要大力营造与“鲶鱼”进行对话、交流、争论的民主气氛。只要是对事业发展有利，只要是为集体谋福利，任何一种声音，无论正确与否，都要容忍它存在。百花齐放，百家争鸣。这样，才能有创新，才会有永不枯竭的源动力。
4、适时沟通。沟通是一门专深艺术，既不能太早，也不能太迟，太早则没有领导权威，太迟又会引发怨言。要掌握好时机，适时沟通，这样才能达到最佳效果。
案例二：本田公司企业管理的“鲶鱼”效应
企业只有有了压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感、危机感，才能激发进取心，企业才能有活力。
在这方面日本的本田公司做得非常出色，值得借鉴。有一次，本田先生对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由三种类型组成：一是不可缺少的干才，约占二成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？如果对第三种类型的人员实行完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使企业蒙受损失。其实，这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，这显然是行不通。
后来，本田先生受到鲶鱼故事的启发，决定进行人事方面的改革。他首先从销售部入手，因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力，本田先生终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用了“鲶鱼效应”而得意。
从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉，业绩蒸蒸日上。
抓住发挥“鲶鱼效应”的关键
作为企业的管理者，利用“鲶鱼效应”进行管理，一般都会采用本田公司的做法：不断从别的企业引进人才，营造一种充满忧患意识的竞争环境，使组织保持恒久的活力，实现“引进一个，带动一片”的人才效益。
但这样做有利也有弊端，如果长期从外部引进高职位人才会使内部员工失去晋升的机会，一些真正有能力和潜力的员工则得不到充分发挥才能的机会，他们或者离开公司，或者被磨掉锐气，企业慢慢也会失去生机。
所以，发挥“鲶鱼效应”的关键是，你要准确地判断你的员工是否安分守己，不思进取。如果恰恰相反，你所在的部门有一个或几个生龙活虎，锐意进取的员工，本身就有一个良好的“鲶鱼效应”，而这时你仍然我行我素地坚持引进“鲶鱼”，就可能发生“能人扎堆”，内部起哄，人力资源管理效率低下，酿成“鲶鱼副效应”。
因此“鲶鱼效应”能否科学地发挥作用的至关重要的一点是科学地评价“鲶鱼”与“沙丁鱼”。如果眼光“见外不见内”，将本企业的“鲶鱼”错划成“沙丁鱼”，就可能导致优秀员工的流失。如果“鲶鱼”流失到对手企业，由于他深知本企业的“根底”，就会“知己知彼，百战不殆”地给企业带来极大的威胁，进而造成企业在激烈的市场竞争中的被动。
李先生原来是一外企A公司的企划部经理助理。3年来，他凭着自己的才干屡屡为公司创下佳绩。前不久，A公司企划部经理因故辞职，员工们纷纷以为李先生毋庸置疑的最佳人选，可后来公司领导却作出了“让猎头公司为自己寻找‘更为合适的高级策划人才’的决定”。2个月后，李先生辞掉了A公司的工作，并应一家民营企业B公司的邀请出任其销售部总监。后来，在一次业界的项目策划活动中，李先生以自己独特的策划方案击败了A公司的企划案，使B公司从此在市场上威名四振。A公司领导闻讯后，不禁扼腕长叹，悔恨连连。
显然，A公司未能看好李先生的工作潜能，是因为对其业务水平的错误判断，认为他“最多也不过就是目前这样子”。事实上，李先生到了另外一家企业后，却显示出确有过人的才华和实力。
寻找公司内部“鲶鱼”
当一个公司出现职位空缺时，应优先考虑公司内部的员工。其理由是，让员工知道公司关心他们个人的成长和发展，有利于营造良好的企业文化；再者可以节省公司的人力资源成本，避免出现比拼高价收购人才的现象。
为的挖掘、寻找企业内部的“鲶鱼”，企业可以采取以下三种有效的管理方法：
一是推行绩效管理，用压力机制创造“鲶鱼效应”，让员工紧张起来。
公司压力机制的有效性，关键在于员工的薪酬、发展和淘汰机制的建立与绩效管理系统挂钩的紧密程度。事实上，科学有效的绩效管理系统提供的结果能够为员工的培训与发展、个人生涯规划、乃至薪酬调整、晋升和淘汰提供准确、客观、公正的依据，真正起到“奖龙头、斩蛇尾”的效果，从而创造出压力的机制和氛围。
二是在组织中构建竞争型团队，通过公司内部的评选机制制造鲶鱼队伍。
公司要想持续保持创新能力和竞争力，建立上下一心的组织团队正是关键所在。成功的团队不但清楚部门的目标是什么，更重要的是和公司的发展目标相结合。因此，为了鼓励公司部门之间的团队竞争，公司应确定优秀部门、优秀员工、优秀管理人员等一系列评选标准，并认真实施。通过设置内部群体之间的有序竞争去激发团队的动力，使得公司的每一位员工始终处于精神饱满的工作状态。
三是寻找公司的潜在明星并加以培养，通过发现和提升潜在的鲶鱼型人才去激活员工队伍。
在用人方面，公司通过绩效考核系统，在组织中寻找有潜在能力的明星，并给予重点培养，要找到并提升能干的人才，公司内部的员工谁都会紧张，有了压力，自然会拼搏进取。由此一来，整个团队就会生机勃勃。内部鲶鱼型人才有以下几条评考标准：
1、首先要有强烈的工作热情和工作欲望。
2、具有雄心壮志，不满现状。
3、能带动别人完成任务。通常，只要赋予其挑战性的任务和更大的责任，他就能完成更好的业绩，并表现出超过其现在所负担的工作能力。
4、敢于作出决定，并勇于承担责任。
5、善于解决问题，比别人进步更快。
通过引进外部“鲶鱼”和开发挖掘企业内部“鲶鱼”相结合的办法，企业管理者就能充分利用“鲶鱼效应”保持团队的活力。
案例三：管理中“鲶鱼效应“式的员工激励
“鲶鱼效应”所达到的效果则是刺激，对于企业来说，管理者对员工的刺激，不是制造紧张，更不是施加压力，刺激是外界事物作用于生物体，使事物产生积极的变化！
“鲶鱼效应”的作用在于调动大家的积极因素，有效激活员工工作的热情和激情，让员工在刺激作用的驱动下，展现活力，使之更好地为企业的发展服务。美国营销大师爱玛·赫伊拉曾说：“不要卖牛排，要卖煎牛排的滋滋声。”因为滋滋声也是一种刺激，颜色是视觉的刺激，声音是听觉的刺激，味道是味觉的刺激，手感是触觉的刺激，感觉是体验的刺激。可以说，刺激在企业管理中无处不在，这种科学的刺激方式，可以使员工受到积极的影响，继而产生沙丁鱼似活蹦乱跳的动力。
因此，作为一位高明的企业管理者，要明白在做好现代企业管理时，并非只是把精力放在那些处于组织架构节点上、或名义的领导。事实上，现代企业中管理者的数量随着白领的增加而急剧扩大。管理已不是老板等少数人的权力，而是大多数企业工作者的技能。做好企业管理，老板不仅要善于激活员工情绪，还要放权给大多数员工，而不是紧紧抓在自己的手里。在管理中尽最大可能发挥好“鲶鱼效应”，有效实施“分权管理”，努力使整个团队明确组织的目标，给每一位员工自主发挥的空间，让每个人都做管理者，让每个员工都明白，真正的领导应该是企业目标。
鲶鱼效应即采取一种手段或措施，刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参与竞争，从而激活市场中的相关物流企业。其实质是一种负激励,是激活员工队伍之奥秘。
当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。
“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些故步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。
6、木桶法则
什么是木桶原理
木桶原理又称短板理论，木桶短板管理理论，所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一内容，可以有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。
对这个理论，初听时你会觉得怀疑：最长的怎么反而不如最短的？继而就会是理解和赞同了：确实！木桶盛水的多少，起决定性作用的不是那块最长的木板，而是那块最短的木板。因为在水平状态下，长的板子再长也没有用，水的界面是与最短的木板平齐的。“决定木桶容量大小的竟然不是其中最长的那块木板，而是其中最短的木板！”这似乎与常规思维格格不入，然而却被证明为正确的论断。
“木桶理论”可以启发我们思考许多问题，比如企业团队精神建设的重要性。在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。
木桶原理的产生
木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
若仅仅作为一个形象化的比喻，“木桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。
当然，还有一个“反木桶原理”：木桶最长的一根木板决定了其特色与优势，在一个小范围内成为制高点；对组织而言，凭借其鲜明的特色，就能跳出大集团的游戏规则，独树一帜建立自己的王国。在扬长避短中，把你的业绩建立在自己的优势资源上更合理一些。按照德鲁克（Drucker）的话说，就是“Build your performance on strength, not weakness”。
木桶原理的八种演变
演变一:一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小
每个企业都是不同的一个木桶，因此，木桶的大小也不可能完全一致。直径大的木桶，其储水量自然要大于其它木桶。也就是说，一个企业在进入市场之初，他的起步也是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础薄弱，有的资源面广，有的资源面窄，这都对企业的最初的发展起到关键的作用。
演变二:在每块木板都相同的情况下，木桶的储水量还取决于木桶的形状
学过物理的人都知道，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。
因此，从做企业来说，企业的每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力，作为总经理来说，偏颇任何一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响。
有一句话说得好，结构决定力量，结构也决定着木桶储水量。
演变三:木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合
每个木桶总会有最短的一块板，最初的木桶理论告诉我们，木桶的储水量取决于最短板的高度。不过，在特定的使用状态下，通过相互配合，可增加一定的储水量，如有意识地把木桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的木桶多得多；或为了暂时的提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。
木桶的长久储水量，还取决于木桶各木板的配合紧密性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错。如果每块木板间的配合不好，出现缝隙，最终只能导致漏水。
一个团队，如果没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的木桶、一个团队。
如果把木桶比作企业竞争力的支持元素，那么储多少水就是企业的真正竞争力，但是，所有的这一切，都是建立在静止的并且是理想的一种假设为前提：即所有木桶都是放在同等的取水状态，比如是下雨的天气，所有木桶都在接收落下来的雨水，并且不管接住的雨水用于何处、如何使用等等。
其实，储水本身是一个动态过程，做企业、做品牌，也并不仅仅是一个储水的过程，不是储水越多越好。其实最重要的还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水。
演变四:木桶理论的动态演变
首先，在储水前要清楚这样一个疑问，是先有水还是先有桶？先有大木桶还是先有小木桶？按照木桶理论，必然是先有木桶，再有水，然后不断调整，从小木桶到大木桶，从短木桶到长木桶，没有哪只木桶一开始就非常大非常深的。然而在实践上，也许是先有水再有木桶，或者是先有不成形的木桶，甚至只有几块木板，而不是桶，然后通过这几块紧缺的垄断的木板资源，赚到第一桶金，然后才做出第一个木桶。
其次，储水量的多少是动态的，目标设定储多少水，决定于做多少长的木板，而不是越多越好。多了是浪费投资，少了是不求进取。
储水量的多少，有时并不是企业竞争的全部，市场竞争并不是所有木板都超过对手，有时为了竞争需要还故意卖个破碇给对手，而以自己的集中优势攻别人的相对弱势取得胜利。就如田忌赛马。当敌众我寡时，就需要集中一点优势予以击破。这就是相对竞争优势。
演变五:木桶理论中水的使用演变
所有的储水过程，还在于都是为了让水得到最大的使用价值，是可资使用的水。
一个木桶，首先它至少要有两块最牢固的木板装成提柄，以能轻松提取。这两块长板必须能负荷起整个木桶的重量。这就是板块的明星效应：光光这木桶的板都一样长，只是说明你有这个储水潜力，如何发挥潜力及把它运用出来，必须要有一定的借力，运用提或拉的动作操作起来。
从木桶本身来说，一个木桶至少要有两块木板比其它木板更长更牢固，才可以在上面装上借力的提柄，在装提柄位置的木块要特别经得起提拉，所谓提纲挈领就是此意。作为企业，必须要培养核心竞争优势，以这一二点核心优势能够统领整个公司的发展。否则只是作为一个光溜溜的木桶，实在困难将它提起。
同样，一只太深的木桶，却装着太浅的水，这必将将影响木桶的使用效率。这同样也不是一个企业追求的最终目标。
“演变六”木桶储水多少同样取决于各块板之间的配合程度
木桶储水的多少也取决于板与板之间的配合程度，即板与板之间的缝隙大小。在企业里每个员工都是一块木板，而且每块木板都会有自已的长处和短处，也就是说企业的每个员工要能包容别人的缺点，发挥自已的优点，相互协助，密切配合，只有这样才会缩小相互配合的缝隙，达到最佳储水量。
演变七，木桶储水多少还取决于各块木板的厚度
这一点非常重要，如果木板的厚度不够。那么，水桶的直径越大，木板越长就越危险。我们可以将企业员工的技能看成是木板的长短，员工的品德看成是木板的厚度。这样就很容易理解了，对于一个企业来说，企业的发展不仅仅是看他拥有多少有能力的员工，更要看他拥有多少品才都较优秀的员工。如果没有品德，那么这个员工对于企业的损害程度与他的技能将成正比。
演变八，木桶储水多少还取决于木桶底面的面积'
这一点也非常重要，如果一个水桶的底面面积不够宽。就等于没有了一个平台，那么就会让员工束缚住了，失去了施展手脚的天地。当桶底足够大时员工们就可以发挥自己的特长，即使再短的板子也需要他必须的空间。
所以一个企业必须给员工一个大的桶底，一个大的平台。才会让员工慢慢的长高，才会有了发展的机会。
木桶原理分析
对一个企业来说，最短的那块“板”其实也就是漏洞的同义词，必须立即想办法补上。
如果把企业的管理水平比做三长两短的一只木桶，而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水，那影响这家企业的生产率或绩效水平高低的决定性因素就是最短的那块板。企业的板就是各种资源，如研发、生产、市场、行销、管理、品质等等。为了做到木桶“容量”的最大化，就要合理配置企业内部各种资源，及时补上最短的那块“木板”。如果具体到人力资源管理的问题上来说，又可以将木桶视为人力资源管理的绩效，木桶的板则分别代表人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的招募甄选和雇用、发展培训、绩效管理、薪酬管理、企业文化等各方面内容。所以，木桶有大小之分，木桶原理也有整体和局部之分，我们所要做的事情就是找到你自己的桶，然后找到那块最短的板，加高它！
但是，要想完全克服最薄弱的环节是不可能的，一根链条总有最弱的环节，强弱本来就是相对而言的。问题在于你能承担这个弱点到什么程度，一旦它已成为阻碍工作的瓶颈，就必须下手了。
木桶效应的推广运用
除了用人，木桶效应在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力等方面同样有效。进一步说，每个企业都有它的薄弱环节。正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节，都严重地影响并制约着企业的发展。
因此，企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败的恶果。
木桶原理的案例
一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。在这个充满竞争的年代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个组织达成预期的目标。而要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作，许多著名企业都很重视对员工的培训。
根据权威的IDC公司预计，在美国，到2005年企业花在职工培训的费用总额将达到114亿美元，而被誉为美国“最佳管理者”的GE公司总裁麦克尼尔宣称，GE每年的员工培训费用就达5亿美元，并且将成倍增长。惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目，仅仅是这一个培训项目，研究经费每年就高达数百万美元。他们不仅研究教育内容，而且还研究哪一种教育方式更易于被人们所接受。
员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量，增强企业的总体实力。而要想提升企业的整体绩效，除了对所有员工进行培训外，更要注重对“短木板”--非明星员工的开发。
在实际工作中，管理者往往更注重对“明星员工”的利用，而忽视对一般员工的利用和开发。如果企业将过多的精力关注于“明星员工”，而忽略了占公司多数的一般员工，会打击团队士气，从而使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平衡。而且实践证明，超级明星很难服从团队的决定。明星之所以是明星，是因为他们觉得自己和其他人的起点不同，他们需要的是不断提高标准，挑战自己。所以，虽然“明星员工”的光芒很容易看见，但占公司人数绝大多数的非明星员工也需要鼓励。三个臭皮匠，顶个诸葛亮。对“非明星员工”激励得好，效果可以大大胜过对“明星员工”的激励。
有一个华讯公司员工，由于与主管的关系不太好，工作时的一些想法不能被肯定，从而忧心忡忡、兴致不高。刚巧，摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是，华讯的总经理在经过深思熟虑后，决定派这位员工去。这位员工很高兴，觉得有了一个施展自己拳脚的机会。去之前，总经理只对那位员工简单交待了几句：“出去工作，既代表公司，也代表我们个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。”
一个月后，摩托罗拉公司打来电话：“你派出的兵还真棒！”“我还有更好的呢！”华讯的总经理在不忘推销公司的同时，着实松了一口气。这位员工回来后，部门主管也对他另眼相看，他自己也增添了自信。后来，这位员工对华讯的发展做出了不小的贡献。
华讯的例子表明，注意对“短木板”的激励，可以使“短木板”慢慢变长，从而提高企业的总体实力。人力资源管理不能局限于个体的能力和水平，更应把所有的人融合在团队里，科学配置，好钢才能够用在刀刃上。木板的高低与否有时候不是个人问题，是组织的问题。
在家电的舞台上，百家争雄，然而海尔却一步一个脚印地跑在最前列。为什么？海尔的资本不是比别人厚，引进的国际人才也并不比别人多，人才素质不比别人高……一句话，海尔的“高木板”并不多，但人家有一个好的团队，其整体绩效不比任何“高木板”差。
所以，在加强木桶盛水能力的过程中，不能够把“高木板”和“低木板”简单地对立起来。每一个人都有自己的“高木板”，与其不分青红皂白地赶他出局，不如发挥他的长处，把他放在适合他的位置上。
木桶理论的实用
1。 找出薄弱环节（短板），改进该环节。 2。 再找出改进后的薄弱环节（新的短扳），再改进。。。。。 3。 只要坚持做下去，企业会成长。 4。 “长”，“短”板不一定指人。可以是一个职能部门，或是一个产品。 要放开思维。 5。 注意取长补短，效率较高。
7、马蝇法则
马蝇效应
再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。
提出者：美国总统林肯
点评：出色的领导，都深谙激励之术。
马蝇效应的由来
马蝇效应来源于美国前总统林肯的一段有趣的经历。1860年大选结束后几个星期，有位叫作巴恩的大银行家看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来，就对林肯说："你不要将此人选入你的内阁。"林肯问："你为什么这样说？"巴恩答："因为他认为他比你伟大得多。""哦，"林肯说，"你还知道有谁认为自己比我要伟大的？""不知道了。"巴恩说，"不过，你为什么这样问？"林肯回答："因为我要把他们全都收入我的内阁。"
事实证明，这位银行家的话是有根据的，蔡思的确是个狂态十足的家伙。不过，蔡思也的确是个大能人，林肯十分器重他，任命他为财政部长，并尽力与他减少磨擦。蔡思狂热地追求最高领导权，而且嫉妒心极重。他本想入主白宫，却被林肯"挤"了，他不得已而求其次，想当国务卿。林肯却任命了西华德，他只好坐第三把交椅，因而怀恨在心，激愤难已。
后来，目睹过蔡思种种形状、并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利·雷蒙特拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，谋求总统职位。林肯以他那特有的幽默神情讲道："雷蒙特，你不是在农村长大的吗？那么你一定知道什么是马蝇了。有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场犁玉米地，我吆马，他扶犁。这匹马很懒，但有一段时间它却在地里跑得飞快，连我这双长腿都差点跟不上。到了地头，我发现有一只很大的马蝇叮在它身上，于是我就把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它。我回答说，我不忍心让这匹马那样被咬。我的兄弟说：'哎呀，正是这家伙才使得马跑起来的嘛！'"然后，林肯意味深长地说："如果现在有一只叫'总统欲'的马蝇正叮着蔡思先生，那么只要它能使蔡思的那个部不停地跑，我就不想去打落它。"
操作实务
首先，来看看那些有背景的员工。
这些员工的背景对管理者来说，是一个现实的威胁。“背景”就是他的资源，可能是政府要员，可能是老板，可能是你的上司，可能是公司里面一个有权势的人，也可能是你工作中的某个具有重要意义的“合作伙伴”。这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份，而且也为你平添了许多麻烦。对于这些员工本人来说，这些背景资源可以使他们做得更成功，所以他们会在日常工作中有意无意地向你和其他同事展现他们的背景，为的是获得一些工作中的便利。比如，他们可能因此而得到更多的资源和机会，他们在做出了相同的业绩时也会得到更多的褒奖，即便是犯了错，某些人的“背景”也可能使他们得到从轻处理甚至免于处罚。但是，“背景”这种资源往往在某些关键的时候起着不可替代的作用，一些用常规的方法无法处理的困扰，到了这类员工手里，有可能只是一句话的问题。他们就像你身上的“肿瘤”一样，一旦处理不好，你时常担心它会恶化，但真的割掉，可能又会有生命危险，实在是不好处理。
其次，再看那些有优势的员工。
实际上，这些人往往是那些具有更高学历、更强能力、更独到技艺、更丰富经验或在本公司工作时间更长的群体。正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势，所以能够在工作中表现不俗，当然，他们的优越感也因此得到进一步的彰显。这种优越感发展到一定的程度时，直接体现为高傲、自负以及野心勃勃。比如，他们具有很强的权欲，至少会认为自己比其他同事强，认为自己是“权威”，认为自己是为公司立下汗马功劳的功臣，所以，他们不屑于和同事们做交流和沟通，独立意识很强，协作精神不足，不把领导放在眼里，甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。从工作能力上看，他们中的大部分都是“精英”，是领导们倚重的骨干，但从公司管理角度来看，这些人很多时候(可能是无意的)扮演一个“组织破坏者”的角色，他可能会因此而造成其他同事的反感，也可能因为与其他同事越走越远而成为团队冲突的源头。
第三，把视线转向那些想跳槽的员工。
想跳槽的员工，他们很显然是一些“身在曹营心在汉”的不安分分子，这些人往往是具有很强占有欲(对金钱、权力等)的、非常现实的家伙。由于在其他地方的预期收益与发展机会可能优于你的公司，他们多会选择“人往高处走”，而且，这些人中间确实也有相当一部分是身怀绝技的 “抢手货”。如果仅此而已，也就罢了，毕竟，从双向选择的社会以及个人发展的角度来考虑，这是无可厚非的一件事情。但是，偏偏有些人觉得，反正是要走的，不怕你公司拿我怎么样，所以干脆摆出一副“死猪不怕开水烫”的姿态，不把公司的制度和管理规范放在眼里，工作消极态度恶劣，甚至为了以前工作中的积怨，故意针对某些领导和同事挑起组织冲突，到最后，人虽然走了，但留下的消极影响却很长时间也消除不了。
以上三类员工，都是组织中令管理者十分头痛的“刺头”。你可以采取断然措施，比如，你可以寻求公司领导的支持，将这类员工全部炒掉，以保持组织的纯洁度——但是，这是你做管理的最终目的吗?这样做能使你不断挑战更高的管理绩效吗?是的，你可以通过你认为最合适的方式保证组织不出问题，但到最后，你得到的可能真的是一个非常听话然而平庸无比的团队——根本无从创造更高的管理绩效。作为一个优秀的管理者，你应该够胸襟、有能力融合各种各样的员工，让适合的人做适合的事，并且激励他们不断挑战更高的工作业绩。何况，这些“刺头”中，确实隐藏着身怀绝技的精英呢!
应对“棘手精英”的新主张
林肯对待蔡思先生的故事，或许真的可以给我们更多的启示。既然我们的经营目标像毛主席说的那样“团结一切可以团结的力量”，不断挑战更高的管理绩效，那么，我们为什么不利用“马蝇效应”，学习林肯，把那些像蔡思先生一样又“刺头”又有强大能力或特殊资源的人充分利用起来呢?
仔细分析一下我们就可以发现，这几类员工有一个共同的特点：那就是他们不会轻易满足!他们有很强烈的占有欲，或既得利益，或权势，或金钱。不会轻易满足，所以他们才会表现得与众不同，因为他们需要给领导留下更深刻的印象，因为他们希望由此而得到更多的满足，因为他们的身上都叮着些不断刺激他们积极进取的“马蝇”。作为管理者，善用“马蝇效应”，不但可以有效减少组织冲突，而且可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。对于那些有背景的员工来说，他们身上的“马蝇”就是稳定的既得利益以及某种心理上隐秘的满足感。从工作能力上来讲，这些人不一定比其他同事强，但是，他们的心理状况一般好于他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的优势，更能发挥出水平。对于这种人，最好的办法是若即若离，保持一定的距离。
主张一：如果在工作中有上佳表现，可以适当地进行褒奖，但一定要注意尺度，否则，由于其特殊的背景，你的肯定很可能被其他同事当成一种“言过其实”的褒奖，而他本人，也很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。
主张二：如果这些特殊的员工在工作中表现平庸，而且常有意无意地以自己不凡的后台自居，那么，你在与他们保持距离的同时，决不可姑息纵容，否则不但不足以服众，而且会给你自己带来无穷的麻烦。
对于那些有优势的员工来说，他们并不畏惧更高的目标、更大的工作范畴、更有难度的任务，他们往往希望通过挑战这些来显示自己超人一等的能力以及在公司里无可替代的地位，以便为自己赢得更多的尊重，这就是叮在他们身上的马蝇。正像前面分析的一样，这些人中不乏身怀绝技的“精英”，因此，谨慎地做好他们的工作，是提升管理绩效的关键。以下几个方面的问题是值得仔细关注的：
主张一：如果你是善于辞令、善手捕捉人心理的管理者，你可以试着找他们谈谈心、做做思想工作。
主张二：行动永远比语言更有说服力，在巧妙运用你的权利资本时，为这些高傲的家伙树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。
主张三：这些家伙往往好胜自负、进取心强，在委派任务的时候，最好用一句简洁有力、但颇能刺激他神经的话来结束：“这个任务对你来说有困难吗?”在得到了他不服气或略带轻蔑的回答后，便可结束了。如果太多叮嘱和干预，只会引起这种人的反感和烦躁，甚至使他对于任务本身和你这个领导更加不屑一顾。
主张四：运用你的智慧和鼓动力，在工作时有意对这样的员工进行“冷处理”，让他体会到个人的力量与团队的力量相比，是微不足道的，然后，在适当的时候鼓励其发挥专长，保全他的面子和自尊。
主张五：制度面前人人平等，从一开始起就不要有任何错觉给这样的员工，不要让他们误以为自己有某些优势，就可以凌驾于制度之上。这点是长期驾御这些人的关键，一定要坚持下去。
对于那些想跳槽的员工，机会、权力与金钱就是驱使他们做出抉择的马蝇。把握一些原则是必要的：
主张一：不要为了留住某些人轻易做出很难实现的承诺；如果有过承诺，一定要兑现；如果无法兑现，一定要给他们正面的说法。千万不要在员工面前扮演一个言而无信的管理者角色，那样只会为将来的动荡埋下隐患。
主张二：及时发现员工的情绪波动，特别是那些业务骨干，一定要把安抚民心的工作做在前头。虽说是“亡羊补牢，为时未晚”，但把预警工作做在前头，是不是可以避免一些不必要的损失呢?
主张三：攻心为上，以理服人，以情动人。
主张四：如果员工去意已定，那么你不要太过勉强，应该善始善终、好说好散，在有必要的时候，可以请他们提前离开公司。重要的在于不要让某些人的跳槽变成有针对性、有目的性的挑衅，造成全公司员工的大面积情绪波动。主张五：随时检讨公司的晋升、薪酬、绩效考核等人力资源管理制度是否合理，避免因制度性原因造成的员工非正常流动。
马蝇效应的启示
这个小故事对管理者用人很有启发。越是有能力的员工越不好管理，因为他们有很强烈的占有欲，或既得利益，或权势，或金钱。如果他们得不到想要的东西，他们要么会跳槽，要么会捣乱。要想让他们安心、卖力地工作，就一定要有能激励他的东西。这种激励因素不就是那只"马蝇"吗？
经典案例
"汉堡包王"麦当劳公司为激励员工的工作热情，给勤奋上进的年轻员工提供了不断向上晋升的机会。公司规定，表现出色的年轻员工在进入麦当劳8-14个月后成为一级助理，也就是经理的左膀右臂。在这个阶段之后，那些表现突出的一级助理就会被提升为经理，使他们当管理者的心愿得到实现。
麦当劳为了使优秀人才能早日得到晋升，设立了这样一种机制：无论管理人员多么有才华，工作多么出色，如果他没有预先培养自己的接班人，那么其在公司里的升迁将不被考虑。这一机制保证了麦当劳的管理人才不会出现青黄不接的情况，由于这关系到每个人的前途和声誉，所以每个人都会尽一切努力培养接班人，并保证为新来的员工提供成长的机会。这种激励机制正像马蝇一样，使马儿们欢快地奔跑起来了。
作为全球最大的网络解决方案供应商的思科公司奉行"员工是最大的智力资本"的企业文化，极为重视对员工的工作回报。为吸引优秀的在读学生毕业后来思科工作，他们对暑期实习学生使用了股票期权这个新武器。对暑期实习学生进行这样的回报分享，在业界还仅此一家。
一般情况下，每一位到思科的实习生可以得到500股公司的股票期权，公司保证这些股票期权的认购价将于下月的董事会会议上决定。这些股票期权将分阶段在5年内实现。具体的规定是，工作满一年后，就开始有权购买总授予量1/5的股票期权。第一年后，这种可购买的授权计量就转为逐月计算，也即每多工作一个月，可购买的期权总量就增加总授予量的1/60。而且对于实习生而言，他们每个假期或上课期间在思科的实习时间都记入工作时间。这种可累积的方式深受学生们的青睐。尽管学生们只有毕业后到思科工作才能享有这些期权，但人们并没对思科产生怀疑。因为只要你相信思科，愿意为它努力工作，这些期权很可能在毕业之前就已经一次或是多次分股，从而变成了一个更加诱人的数字。正是采取这样的激励政策，思科招到了大量"最好的和最聪明的人才"，而这对于一个高科技公司来说是至关重要的。
结论
人的欲求是千差万别的。有的人比较理想，可能更看重精神上的东西，比如荣誉，尊重；有的人比较功利，可能更看重物质上的东西，比如金钱。针对不同的人，要对症下药，投其所好，用不同的方式去激励他。总之，要让这匹马儿欢快地跑起来。
8、合拢法则
“合拢”是希腊语“整体”和“个体”合成的词，表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐性。它的具体特点是：
1.自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。
2.相辅相成性。每个人的生活经历，学识水平各自不相同，会产生不同的看法和做法，要促使不同做法相互补充交流。
3.个体分散与整体协调性，一个组织中单位，小组，个人都是整体中的个体，通过协调形成整体的形象。
4.韵律性。促使整个组织与个人间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪性。
9、南风法则
南风法则
“南风”法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。
“南风”法则也叫做“温暖”法则，它来源于法国作家拉?封丹写的这则寓言。它告诉我们：温暖胜于严寒。运用到管理实践中，南风法则要求管理者要尊重和关心下属，时刻以下属为本，多点“人情味”，多注意解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到管理者给予的温暖。这样，下属出于感激就会更加努力积极地为企业工作，维护企业利益。
经典案例
在诸多的日本公司中，松下公司的做法极富典型性。
与其他日本公司一样，松下尊重职工，处处考虑职工利益，还给予职工工作的欢乐和精神上的安定感，与职工同甘共苦。1930年初，世界经济不景气，日本经济大混乱，绝大多数厂家都裁员，降低工资，减产自保，百姓失业严重，生活毫无保障。松下公司也受到了极大伤害，销售额锐减，商品积压如山，资金周转不灵。这时，有的管理人员提出要裁员，缩小业务规模。这时，因病在家休养的松下幸之助并没有这样做，而是毅然决定采取与其他厂家完全不同的做法：工人一个不减，生产实行半日制，工资按全天支付。与此同时，他要求全体员工利用闲暇时间去推销库存商品。松下公司的这一做法获得了全体员工的一致拥护，大家千方百计地推销商品，只用了不到3个月的时间就把积压商品推销一空，使松下公司顺利渡过了难关。在松下的经营史上，曾有几次危机，但松下幸之助在困难中依然坚守信念，不忘民众的经营思想，使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强，每次危机都在全体员工的奋力拼搏、共同努力下安全度过，松下幸之助也赢得了员工们的一致称颂。
松下以员工为企业之本的做法在获得了员工们大力欢迎的同时，也为松下公司培养起了一个无坚不摧的团队。二战结束以后的很长一段时间内，松下公司都十分困难。而在这种情况下，占领军出台了要惩罚为战争出过力的财阀的政令，松下幸之助也被列入了受打击的财阀名单。眼看松下就要被消灭了，这时，意想不到的局面出现了：松下电器公司的工会以及代理店联合组织起来，掀起了解除松下财阀指定的请愿活动，参加人数多达几万。在当时的日本，许多被指定为财阀的企业基本上都是被工会接管和占领了。工会起来维护企业的事还是头一遭。面对游行队伍，占领军当局不得不重新考虑对松下的处理。到第二年五月，占领当局解除了对松下财阀的指定，从而使松下摆脱了一场厄运。正是因为松下幸之助始终贯彻以人为本，尊重职工，爱护职工的企业经营理念，才保证了自己的绝处逢生。
南风法则的启示
古语云：得人心者得天下！只有真正俘获了员工的心灵，员工才会为企业的发展死心塌地地工作。在企业管理中多点人情味，少些铜臭味，有助于培养员工对企业的认同感和忠诚度。有了这些，企业在竞争中就能无往而不胜。
俗话说：“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”，有时候怀柔政策胜于激烈对抗。企业经营的核心是客户，把客户需要放在第一位，用和煦的春风吹化客户心中的坚冰，才能得到对方的信任和支持。
10、热炉法则
热炉法则：又称惩处法则，规章制度面前人人平等。它是将惩罚作为管理的一种基本方法：一个组织必须具有大家遵循的行为准则，当一个组织的行为准则的底线被突破的时候，必须给予恰当的惩罚。
认识热炉法则
热炉法则这个源自西方管理学家提出的惩罚原则，它的实际指导意义在于有人在工作中违反了规章制度，就象去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。与奖赏之类的正面强化手段相反，而惩罚之类则属于反面强化手段，“热炉法则”指导我们“三性”，即即刻性、预先示警性、彻底贯穿性。我们需要应用这三个特性来完善对管理制度。
即刻性：当某人要碰到火炉时，立即就会被烫，火炉对人，不分贵贱亲疏，我们的管理制度也应如此，不分职务高低，适用于任何人，一律平等；还有，违反制度的行为与处罚之间间隔时间过长，就不能收到好的罚戒、教育作用，因此，执行制度一定要坚决果断。
预先示警性：火炉摆在那里，要让大家知道碰触则会被烫，这就需要我们的管理有一个健全的长效机制，只有立足于正反两面的引导，使人自觉地去行动，管理机制才能发挥其优越性。
彻底贯穿性：火炉对人绝对“说到做到”，不是吓唬人的。执行和落实惩罚制度虽然会使人痛苦一时，但绝对必要，如果我们在执行赏罚时优柔寡断、瞻前顾后，就会使制度成为摆设，失去其应有的作用。
“热炉法则”阐述罚款制度的四大惩处原则：
?1、警告性原则：热炉外观火红，不用手去摸，也可知道炉子是热得足以灼伤人的。为让员工趋利避害，企业的领导者就要经常对下属进行规章制度的教育和宣传，以警告或劝戒员工不要触犯规章制度，说明罚款的种类和额度。如果有企业平常把规章制度藏在抽屉里，谁都不知道里面规定了啥内容，等到员工违规后，才拿出来作为罚款的依据。这样做，显然不能服众。
?2、验证性原则：用手触摸热炉，毫无疑问地会被烈焰灼伤。谁若明知企业有相关规定，还要以身试“法”、触犯单位的规章制度，就一定要对其进行惩处，以明纪律、以儆效尤。
?3、即时性原则：碰到热炉时，立即就被灼伤。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。
?4、公平性原则：不管谁碰到热炉，都会被灼伤。管理者应该是罚款制度最直接的体现者，对自己倡导的制度更应该身体力行。如果“刑不上大夫”，那么罚款制度有不如无，甚至比没有更糟糕。
此外，企业在制订罚款制度时，还必须遵守合理、合情的原则。比如说，员工在厂区内违规吸游烟，你即使罚他一百、二百元谁都没有话说，但如果提出罚款一万元，那简直就是暴政啦。在这方面，我国法律也有明确规定：企业对员工的罚款金额，不得超过职工工资的20%.
机制的创新和进步也很重要。企业一方面要鼓励员工行使自身的权利和义务，以合理化建议等形式通过正常渠道对罚款制度进行完善，积极寻找更多替代罚款的其他办法；另一方面，更要大力激励员工，包括加大奖励额度和范围，有了罚也要有奖，形成“奖励为主，处罚为辅”的激励型管理机制。只有当员工们理解、认同了企业的罚款制度后，才会少了因为“要罚我”而萌生的反感，多了“我认罚”的坦然和勇气。
“热炉法则”例子
凡有规章必应遵守，一朝废弛，贻害无穷。第一是权威坍塌，有令不行；第二是人心涣散，各行其是；第三是人各私利，有私无公；第四是同拆热炉，大厦将倾。
在华为，新进员工有一条管理“高压线”就是：培训学习时不许上网聊天，违者，辞退。有一新员工不相信，“我偷偷上网，谁知道？”于是以职试规。他想不到的是华为是网络通讯的顶级高手，员工用于学习的电脑是受监控的。第二天该员工就被请离华为。
古今中外，“热炉法则”例子举不胜举。古有“孙武治军”让这些士兵都明白了什么叫“热炉法则”，三国时代“孔明挥泪斩马谡”的故事也是热炉法则的一个好案例；今有四川希望集团的治厂方针“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁般的纪律治厂”，也有海尔集团的规定，所有员工走路都必须靠右行，在离开座位时则需将椅子推进桌洞里，否则，都将被课以罚款。如此之类，都反映了“热炉法则”在管理执行时的必要。
“热炉法则”另解
热炉法则还有其他的解释，当你靠它太近就会感到很烫甚至被灼伤；当你离它太远，就感受不到它的温暖；保持适当的距离，你才会得到温暖和保护。这个原理告诉我们，当我们遵守制度、执行它就能给我们带来益处；当我们违反制度，就必然会给我们带来伤害。
