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“席殊书屋”，曾是中国书业一个响当当的名字！从1996年第一家属于中国人自己的、现代意义上的图书俱乐部——“席殊好书俱乐部”起步，到短短几年即发展到800余家、遍布各个省市自治区的“席殊书屋全国连锁店”，再到2006年遭遇现金流危机、被迫关张……“席殊书屋”的起落沉浮也成为图书业内一个引人注目而又说不完、道不清的话题。
2004年之前，我在“席殊书屋”工作过多年，自然也常常被圈内朋友问起“席殊书屋”失败的原因，但这是一个三言两语无法解释清楚的问题，所以我通常只能选择缄默微笑、无言以对。然而沉默并不表示包括我在内的知情人，时过境迁就将“席殊书屋”忘之于脑后，事实上分析、检讨乃至假设“如果不是这样”，一直是我心中挥之不去的一个情结。
幸好《******》的编者也认为“席殊书屋”是中国书业成长过程中的一个标本，其经验与教训值得业内人士借鉴与参考，因此打算将其作为一个案例收录。我得此机会，较为从容地谈谈“席殊书屋”，特别是其核心业务“席殊书屋全国连锁店”的成败得失。（当然，也是一管之见、只述一点不及其余。）
■ 模式来源：一种最普遍的零售扩张模式
在美国，每8分钟就有一家特许经营连锁店开张。据美国特许经营协会统计，有超过40%的零售业务属于特许经营行业。目前全美有50～60万家特许经营企业，一年缔造了超过6000亿美元的销售业绩。
在澳大利亚，全国人口只有2000多万，但是特许连锁店超过5万家，特许经营收入占国民收入的20%。
在中国，特许经营也获得了长足发展，其发展速度远超一般的零售经营形式。根据中国连锁经营协会统计，目前中国已有1000多个特许经营体系，3万个特许经营网点，特许经营的营业额达到1000亿元人民币。只要看一看遍布各城市的“7-11”等等加盟连锁店，我们就会了解特许经营的生命力是如何的旺盛与澎湃。
■ 特许经营优势何在
按照特许经营这种普遍商业模式的分工原则，品牌总部（特许者）一般负责制订战略规划、开发商品与服务，为加盟连锁店（被特许者）提供经营复制。
品牌总部以特许加盟金或保证金、品牌使用费、商品批发利润等方式从加盟连锁店获得收益。对于品牌总部来说，通过特许经营可以在最短的时间内，以较少的资金投入，实现迅速连锁店扩张。
而加盟连锁店则通过品牌总部的统一的广告宣传，得以分享知名品牌带来的人气。同时通过品牌总部的统一采购、统一配送来降低进货成本。通过品牌总部的培训，还可以获得已被证明的成功经验来经营自己的店铺，自己做老板而又非孤军奋战，有品牌总部做后盾，尽可以把自己的精力主要集中在销售与服务上。如此，加盟连锁店可以用较少的投资，在短时间内获得经营店铺诀窍，减少自己个体开办企业的风险。
美国商务部有份统计资料表明，独立开办个体企业的小业主，成功率不到20%，而加入知名特许经营体系的小业主，成功率则高于90%。如此高的成功率，当然使“加盟创业”成为不少人实现“创业梦”的最佳选择。
■ 批发抑或零售？中国民营书业的瓶颈
2002年，新闻出版总署出台《关于推进和规范出版物发行连锁经营的若干意见》之后，连锁经营已在新华书店系统全面铺开。北京新华书店集团、上海书城集团以及浙江、江苏、四川、重庆、广东、江西等省市的新华书店都进行了连锁改制。中国图书分销企业的竞争已进入空前的白热化状态。
相形之下，中国的民营书业则陷入困局。
比如民营图书批发企业，由于行业的赊销体制，普遍都为“应收未收款项”（欠款）的管理所困扰。大大小小的下游零售书店，每家欠款少则三五千、多则上万，几百家累积起来，都是一个庞大的赤字。中国目前没有出现民营图书“大中盘”，原因正在于任何一家民营图书批发企业都垫不起不断扩大的“应收未收款项”。
至于民营零售书店，可圈可点的虽然不少，如北京的万圣书园、上海的季风书屋、广州的学而优书店、南京的先锋书店……但都没有办法复制、扩张到较大的连锁店规模。因为它们投资直营的连锁书店，开一家至少投入数十万元，多开几家，企业的流动资金就难以为继。更何况在房地产狂飙的时代，商业店铺的租金居高不下，书店要保本存活，至少需要一个吃苦耐劳、头脑又很灵活的店长。多找几个这样的优秀店长并不容易，他能够把别人的书店打理得赚钱，何不自己去开一家书店？所以中国的民营书店往往是老板亲自经营，亲历亲为、精力有限，规模最多至六七家，就再也无法扩张了。
■ 选择特许经营连锁扩张模式
1998年，席殊第一个将特许经营引入了中国图书业，他以“批发”（中盘）加“零售”（书店）的业务模式独辟蹊径，建成了大规模的“席殊书屋”加盟连锁体系。
“席殊书屋”总部通过招商广告发展加盟者来投资开连锁书店——由加盟者负责连锁店的日常经营、主要经营利润也归于加盟者，加盟者自然倾全部心力投入日常的经营中。到2006年，“席殊书屋”顺利地在全国发展了800多家加盟连锁店，遍布全国600个城市（当今社会梦想自主创业、投资开店的人太多了，席殊的招商广告一刊出，加盟咨询会即人潮汹涌、门庭若市），从而完全跨越了前述一般民营零售书店的扩张瓶颈。
另一方面，“席殊书屋”总部向加盟者收取了一定额度的信用保证金，并承担首期铺货（一般在10万实洋以上）以及日常批发图书将来退换的责任。以此为筹码，加盟店在正常情况下断无胆量拖欠席殊总部的批发书款；加盟店在经营中实在不挣钱，也可选择退出，席殊总部退还货款，则双方的损失都在可以承受的范围之内。如此，在理论上“席殊书屋”总部又规避了一般民营图书批发企业常见的应收款风险。
■ 总部的获利方式
“席殊书屋”总部的收益则主要来源于三个方面：一是品牌特许费；二是培训服务费；三是图书批发收益。
（1）品牌特许费：每一家“席殊书屋”加盟店至少向总部缴纳一次性加盟金10000元、信用保证金10000元；此外，日常还须缴纳品牌使用费，平均为每月300-500元；
（2）培训服务费：席殊总部近百位专业人员在多年的经营中不断学习、思考，实践、积累了一整套经营资料（包括席殊书屋的《书店经营手册》、《书店销售实战手册》、《好书》杂志等），并且开发出了相应的“席殊书屋管理软件”。每一家加盟店获得这些服务与支持，平均须支付10000元；
（3）图书批发收益：一般图书批发企业是在采购折扣的基础上增加3%左右的折扣向下游零售客户批发，并承担退换货的责任；而“席殊书屋”总部由于渠道的封闭性、统一采购的谈判优势，则可在采购折扣的基础上增加6%的折扣，从而获得较为丰厚的图书批发收益。
■ 管理麻痹的教训
但这么一个不错的规划与模式，怎么又变成关张的结局呢？
坦白说，我认为席殊是创意的天才，但管理大规模公司日常经营的经验并不丰富，手段也较为落后。“席殊书屋”总部在经营流程方面犯了两个致命的错误，致使企业前程半途夭折。
（1）退货问题：过去，中国的图书分销供应链一般是通过出版商（上游）——批发商（中盘）——零售店（下游）自上而下的“赊销”来实现，下游实现销售后再向中盘回款，卖不掉的则退货冲抵“欠款”。中盘向上游回款与退货，也是如此。如图所示：
然而图中的退货流程，却成了“席殊书屋”的存亡大患。席殊总部发给加盟店的图书，由于管理的松懈与失察，未能建立定期清理滞销、退回供应商的制度。结果常常是加盟店两三年后才退货，斗转星移之后，竟然因为供应商已结清、图书过期、图书损旧拒收等林林总总的原因，最终无法退回给出版商了。有一个时期，“席殊书屋”总部应付出版商的书款1000余万元，席殊总部的仓库里竟也有大致相当的1000余万元实洋的滞销库存。可惜的是，这些滞销库存和应付书款绝大部分无法对应和抵消，完全丧失了周转的能力。
（2）应收问题：本来完全不必担心的加盟店“应收款”问题，也同样因为管理的经验不足，出现了大漏洞。有一批加盟店，长期以困难、临时周转不灵等为借口，一点一点地拖欠席殊总部的书款；总部的管理层则出于人情和麻痹，一再放松信用限制；2003年底席殊总部严格实行信用额度控制，清理账目时，竟发现一大批加盟店的应收未收款接近10万元，甚至欠款超过当初加盟店投资总额的也不乏其数。此时再去追款，这些加盟店不是即刻消失了，就是僵持上了，最终清点下来仍有近三百万元的呆死账。
“退货不及时”和“应收管理过松”的问题，平常看起来只是经营流程上的“跑、冒、滴、漏”，但日积月累下来，就成了席殊总部致命之伤。今天回顾起来，足以令人扼腕。
■ 亡羊补牢，可惜功亏一篑
2004年前后，“席殊书屋”高层发觉上述漏洞与问题之后，相应进行了流程改革与系统改造：
（1）退货方面：在“席殊书屋管理软件”中增加货品销售的时限管理，到达账期的图书，系统自动公告加盟连锁店清退，嗣后再与供应商结款；不断添货的常销书，时限则会根据添货自动相应延后。以此确保能动销的图书留在连锁店，滞销的书则一定被连锁店退回。
（2）应收方面：只要加盟连锁店能够即时通过“席殊书屋管理软件”的“信用额度审核”（通过审核的前提是加盟连锁店的总欠款＜信用额度[信用保证金]），席殊总部就可以源源不断地向加盟连锁店发货。如系统数据未能通过“信用额度审核”，即使是区域销售经理，也无法给该加盟连锁店再发出任何货品。
（3）三权分立：另外，管理上采购、仓储、财务三部门做到“三权分立”，也是席殊书屋总部避免上述漏洞的制度保证。采购只负责进货、仓储负责清退滞销库存、财务必须等清退后再与供应商结款，三个环节各自独立，规避人情的因素破坏游戏规则。
可惜的是，漏洞好补，新局难开。一方面，“席殊书屋”1000余万元欠款已使大多数供应商停止了供货；另一方面供货不足，又造成加盟连锁店的不满，甚至退出；同时一部分连锁店的采购渠道发生了转移。如此，“席殊书屋”陷入了恶性循环的旋涡，现金流每况愈下。大额的融资又始终没有到来，终致功亏一篑。
■ 教训也是宝贵的
客观地回顾与分析“席殊书屋”，我们可以看到：
它的成功经验是——独辟蹊径的特许经营模式、卓越的广告影响力可以用1000余万启动资金在全国先后开出800家连锁书店（平均每家连锁店首期铺货15万元，即直接带给出版供应商流动资金1.2亿元）；
它的深刻教训是——对滞销退货与应收款项的管理漏洞未能防微杜渐，致使1000余万欠款造成图书供应链的断裂，并进一步造成现金流的恶性循环。一个模式巧妙的图书企业就此谢幕。
最后，我想说的是，中国的民营图书企业做到一定规模，多半是摸着石头过河，不可能所有风险都在创始人的预见之中。他摸索到半道，忽然发现危机四伏，但已经进退维谷了，他应该壮士断腕早日关门拉倒，还是应竭力周转徐图存活（满世界的成功之道可不都是不轻言败么）？如果“席殊书屋”能够更早一点亡羊补牢，或者争取到一笔大额风险投资或融资，那么今天的“席殊书屋”又会怎样呢？
“先进”企业与“先烈”企业，或者就是这样一步之遥吧？以此凭吊！
（2003年冬与席殊的合影）
