爱华网作者： 来源： 时间： 2010-05-11 点击： 183
阅读提要：“三个中心”这种集团化的管理模式给润华人力资源建设工作提出了新的课题，这关系到如何打造一支优秀的“四有”润华人队伍，是当前集团人力资源工作必须首先解决的问题。
企业的集团化管理与直线制管理有着本质的区别。直线制管理中的人力资源管理更多地关注日常事务，而集团化管理模式则更多地要求人力资源管理进行战略思考与规则拟定，要求总部人力资源部门从行政管理的角色中脱离出来，着眼于竞争，面向提高效益、为经营单元提供支撑与服务来实现自身的创造性与价值，而将具体人力资源事务交由经营单元自身的人力资源部门承担。
基于“三个中心”的人力资源管理体系建设是一项系统工程，需要从战略的高度进行长期设计与实施，其关键内容包括以下方面：
根据企业发展战略确定集团化人力资源管理体系建设的方向
人力资源管理体系建设的根本目的是支撑企业实现总体战略目标。战略性人力资源管理要求人力资源管理部门参与企业的战略决策、实施等全过程，人力资源工作不再是独立的事务，而是融入到集团的发展战略中，作为战略整体的有机组成。集团人力资源的开发、使用、管理只有围绕战略目标展开，才能实现人力资源价值的最大化。
依托企业文化理念理清集团化人力资源管理体系建设的思想
润华企业文化建设与人力资源管理的根本目的是相同的，都是打造高素质的“四有”润华人队伍。集团化的人力资源管理体系建设必须贯彻润华企业文化理念，在人力资源的实践中用润华企业文化统领员工的思想、价值观和行为模式，增强润华人的向心力与凝聚力，实现润华核心竞争能力的提升。
按照企业发展主线明确集团化人力资源管理体系的管控模式
企业集团的管控模式一般有“运营管控型、战略管控型和财务管控型”等类型，与此对应，集团化人力资源管控模式分为“全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”。决定人力资源管控模式的因素包括发展战略、集团管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等。润华目前集团化人力资源的管控模式处于初步探索阶段，介于全面管理型与监管型之间。随着“三个中心”建设的深入，集团化人力资源管理体系不断完善，人力资源管控模式也将不断提升，进入到更高层次。
基于集团组织模式设计集团化人力资源管理体系的组织体系
组织建设是构建集团化人力资源管理体系的关键，是人力资源战略落地的保证。集团化人力资源管理组织体系包括总部人力资源部门和各层次经营单元的人力资源管理部门。按照“三个中心”的总体设计，润华实施了集团化的三级管理体制，但考虑到企业规模与行业特点，我们的人力资源组织体系建设可先行考虑二级管理的模式，即由集团人力资源部与各经营板块人力资源管理单位组成。将来随着企业的发展，可以与时俱进地进行组织体系创新与发展。
实现集团化人力资源管理运营体系的科学设计
集团化人力资源运营体系由人力资源具体业务操作和人力资源管理各项活动组成，具体内容包括人力资源战略研究与制订、人力资源规划的组织与执行、人力资源基本政策的研究与制订、核心人才队伍的建设、后备团队的建设与培养、培训管理体系建设与运作以及人力资源管理工作日常调度管理与协调等方面。建立科学的集团化人力资源管理运营体系必须实现上述工作的规范、有序，这就需要明确总部人力资源管理部门与各分支机构人力资源管理部门的有效分工与定位。明确定位是集团2009年工作主导思想的内容之一，也是集团化人力资源管理体系建设的首要任务。
强化集团化人力资源管理的监控体系建设
人力资源运营监控体系建设是集团化人力资源管理体系的关键环节，也是“三个中心”建设所赋予职能部门的基本任务。人力资源运营监控体系建设的内容包括人力资源管理审计、日常人事信息(报表)调度与核查、日常工作会议调度、子公司人力资源负责人述职管理、年度人力资源管理工作考核评价等工作。监控体系的有效运行，能够实现集团人力资源运营体系的有效的检核与考核评价，确保集团化人力资源管理体系按照企业战略目标确定的方向有效运行。
