爱华网管理学原理与方法》
第一章管理与管理学
第一节人类的管理活动
一：人类活动的特点
1：目的性：人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。
2：依存性：人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。
3：知识性：人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。
二：管理的必要性
1：资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。2：科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术真正转化为生产力。3：高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。4：实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。5：近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。
三：管理的概念
几种代表性的观点
1：管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。——法约尔1916年提出
2：管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。
3:管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。
4：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。
5：管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。这种表述突出了人际关系和人的行为。
6：管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出
7：管理就是决策。——1978赫伯特。西蒙
综合前人的研究，管理的概念可以概括为
a：管理的目的是为了实现预期的目标b：管理的本质就是协调c：协调必定产生在社会组织当中d：协调的中心是人e：协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，业需要定量的专门技术
第二节管理的职能与性质
一：管理的职能：许多新的管理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。
（一）计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。
（二）组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能
组织目标决定着组织的具体形式和特点
（三）领导：指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。
（四）控制：控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。
（五）创新：创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。
二：管理的自然属性
不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。——管理的自然属性。
三：管理的社会属性
1：科学技术的进步，经济的快速发展，企业规模扩大，职能经理人出现，企业经营权和所有权分离
2：部分职工持有股票，企业所有权的人数增多。
3：西方发达国家的政府对本国经济采取不同形式不同程度的干预
4：企业管理需要考虑消费者利益和社会生态环境的保护
第三节管理者的角色与职能
一：管理者的角色
根据亨利。明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。
人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色
信息角色：监督者、发言人、传播人
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决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者
二：管理者的职能
罗伯特。卡次的研究，管理者必须具备三种技能
（一）技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例、技术和工具的能力。
（二）人际技能
（三）概念技能：能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系
第三节管理学的对象与方法
一：管理学的研究对象：各种管理工作中普遍适用的原理与方法
二：管理学的研究方法三种：归纳法、试验法、演绎法
（一）归纳法
通过对客观存在的一系列典型事物（经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系。典型规律入手，研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。
个别——一般
1：在管理学研究中，归纳法应用最广，但其局限性也十分明显
2：运用归纳法时应注意的几点
a：弄清与研究事物相关的因素，以及系统的干扰因素
b：选择好典型
c：按抽样检验原理，保证样本容量
d：调查问卷时应包括较多的信息数量，并作出简单明确的答案。
（二）试验法
（三）演绎法一般——个别
第二章管理思想的发展
第一节中国传统管理思想
一：中国传统思想形成的社会文化背景
五千年的文化，根深蒂固的儒家思想都是中国的文化背景，在研究现代管理思想的时候，不能不首先研究中国传统的管理思想
二：中国传统管理思想的要点
中国传统的管理思想分为1：宏观管理的治国学——（财政赋税、人口管理、货币管理、等）
2：微观管理的治生学——（农副业、手工业、运输、建筑工程等）
（一）顺道——顺应宏观的治国理论和客观的经济规律
（二）重人——1：重人心向背2：重人才归离
（三）人和——调整人际关系，讲团结、上下和、左右和
（四）守信——信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础
（五）利器——“工欲善其事，必先利其器“
（六）求实——实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则
（七）对策——运筹谋划，以智取胜。两个要点1：预测2：运筹
（八）节俭——理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国
（九）法治——我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套法治体系
第二节西方传统管理思想
一：西方早期管理思想的产生
1：亚当。斯密《国富论》1776（英国）
认为：劳动是人民财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活用品的源泉是本国人民每年的劳动。亚当。斯密在分析“劳动生产力”的因素时，特别强调了“分工”的作用。
2：查理。巴贝奇（英国）
发展了亚当。斯密的观点，提出了关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的问题。巴贝奇提出了“边际熟练”原则，——即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。
3：罗伯特。欧文（英国的空想主义家）
经过一系列的试验，提出了“在工厂生产中重视人的因素”。欧文是人事管理的创始人
二：科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）
（一）“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父
泰罗创立的科学管理理论的主要管观点
1：科学管理的根本目的——谋求最高工作效率
2：达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验方法
3：实施科学管理的核心问题——要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变
泰罗提出的以下管理制度
1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率2：在工资制度上实行差别计件制3：对工人进行科学的选择，培训和提高4：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广5：使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能
代表作——《科学管理原理》1911年
作者： 爱神乐 2007-4-13 20:26 回复此发言
3 管理学原理与方法笔记我贴出来!
亨利。甘特
重要贡献之一是设计了一种用线条表示的计划的因素成“甘特图”
代表作——《工业的领导》1916，《工作组织》1919
布雷斯及他的妻子两人以进行“动作研究”而著称
泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。“泰罗制”着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题
（二）对“泰罗制”的评价
“泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，遭到了资本家和工人的反对。“泰罗制”当时之所以遭到反对，一方面是因为社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点，我们应当用历史的观点客观地评价。
1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法
2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。
3：由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作
4：泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨
缺陷
泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。
（三）法约尔的“组织管理理论”
泰罗制在科学管理中的局限性主要是由法国的亨利。法约尔加以补充的。
“组织理论”的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。
法约尔：认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能
技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）
14条原则1：分工2：权力与责任3：纪律4：统一命令
5：统一领导6：员工个人要服从整体7：人员的报酬要公平
8：集权9：等级链10：秩序11：公平
12：人员保持稳定13：主动性14：集体精神
法约尔的贡献：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点
马克斯。韦伯：德国社会学家，在组织体系和组织原则方面提出了若干新的理论
第三节西方现代管理思想的发展
1：世界大战结束后，工业发达的国家的劳工运动有了发展，劳资矛盾尖锐
2：企业规模在激烈竞争中迅速扩大
3：科学技术的个发展
4：职工队伍的结构、文化程度都有了变化
社会经济政治形势的变化为企业管理提出了新的要求
a：突出了企业的经营决策问题
b：要求运用更先进的管理手段
c：要求管理理论和经营方法能充分调动人的积极性
一：行为科学学派
（一）行为科学的由来
泰罗制的“科学管理“理论把人看成“经济人”而行为科学把人看成“社会人”即：影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。
行为科学——一门研究人类行为规律的科学
（二）“行为科学”的早期理论——人群关系论（代表人：梅奥）
霍桑试验
目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经
过程：试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行其他方面的试验。
观点：1：企业的职工是社会人
2：满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键
3：企业中实际存在一种“非正式组织”——企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织”
4：企业应采用新型的领导方法
影响：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。
作者： 爱神乐 2007-4-13 20:26 回复此发言
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第二篇管理前提与本质
第五章管理伦理
第一节有关伦理的几种观点
一：功利主义伦理观
功利主义的目标：为尽可能多的人提供尽可能多的利益。
例：他们认为解雇20％的员工是合理的，因为这样剩下80％的人的工作更有保障，而且符合股东的利益
1：功利主义对效率和生产率有促进作用，符合利润最大化原则2：会造成资源配置的扭曲
二：权利至上的伦理观
认为：决策在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。
例：当雇员揭发雇主违法时，应当对他们的言论自由加以保护
1：积极的一面：保护了个人的自由和隐私
2：消极的一面：接收这种观点的管理者把个人自由的保护看的比工作的完成更重要。
三：公平原则的伦理观
认为：管理者应该公平的实施规则
四：综合社会契约的伦理观
主张：把实证和规范两种方法并入商业伦理中，即要求决策者在决策时要综合考虑实证和规范两方面的因素。
这种伦理观综合了两种“契约”
1：经济参与人当中的一般契约，这种契约规定了做生意的程序
2：一个社区中特定数量的人当中的较特定的契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。
研究表明：大多数人在做生意时，对伦理行为持功利主义态度。
第二节伦理管理的特征和影响伦理的因素
一：伦理管理的特征
合乎伦理的管理具有以下7个特征
1：把遵守伦理规范最为获取组织利益的一种手段，更把其视为组织的一项责任2：不仅从组织自身的角度出发，更从社会整体角度出发3：尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系4：不仅把人看作手段，更把人看作目的5：超越了法律的要求，能让企业取得卓越的成就6：具有自律的特征7：合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向
二：影响管理伦理的因素
（一）道德发展阶段
国外的研究表明：道德发展阶段要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段
如课本图p184页
有关道德发展阶段的研究表明：
1：人们依次通过六个阶段，而不能跨越
2：道德发展可能中断，可能停留在任何一个发展水平上
3：多数成年人的道德发展处在4阶段以上
（二）个人特征
人们发现2个变量影响个人行为：“自我强度”和“控制中心”
自我强度：用来衡量一个人的信念强度。自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大
控制中心：用来衡量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们自己控制自己，具有外在控制的人则认为生命中发生的任何事都是由运气和机会决定的。
从伦理角度看：具有外在控制的人不大可能对自己的行为负责。
（三）结构变量
在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不同，压力越大越可能降低伦理标准
（四）组织文化
最有可能产生高伦理标准的组织文化是具有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化，处在这种文化中的管理者，具有进取心和创新精神。
与弱组织文化相比，强组织文化对管理者的影响更大
（五）问题强度
取决于以下6个因素
1：某种伦理行为对受害者的伤害有多大，对受益者的利益有多大2：有多少人认为这种行为是善良和邪恶的3：行为实际发生并造成的实际伤害的可能性有多大？4：行为和其预期后果之间的时间间隔有多长？5：你觉得行为受害者与你的距离有多近？6：伦理行为对有关人员的影响的集中程度如何？
第三节改善伦理行为的途经：1：挑选高道德素质的员工2：建立伦理守则和决策规则3：在伦理方面领导员工（高层管理者在言行方面是员工的表率，高层管理者可通过奖惩制度影响员工的伦理行为）4：设定工作目标5：对员工进行伦理教育6：对绩效进行全面评价7：进行独立的社会审计8：提供正式的保护机制
第四节伦理行为的具体表现
一：企业环境的伦理行为
1：保护环境2：以“绿色产品”为研究和开发的主要对象3：污染治理
作者： 爱神乐 2007-4-13 20:29 回复此发言
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第七章管理信息
第一节信息概述
一：信息的定义
信息：数据经过加工处理后的结果
信息和数据既有区别也有联系
数据：记录客观事物的性质，形态和数量特征的抽象符号。信息由数据生成，是数据经过加工处理后的结果
数据——加工处理——信息
二：对信息的评估
有两类信息不值得管理者去获得
1：信息的收益较高，而其获得成本也更高2：信息的获取成本较低，但其收益更低
信息评估的关键：在于信息的收益和获取成本进行预先估计，即进行成本——收益分析
在考察数据和信息的成本时需从两方面着手
1：有形成本：可被精确量化的成本2：无形成本：很难或不能被量化的成本
考察数据和信息的收益时也要从两方面着手：1：有形收益：包括销售额的上升、存活成本的下降以及可度量的劳动生产率的提高等。2：无形收益：可能包括获得信息能力的提高、士气大振以及更好的顾客服务等。
三：有用信息的特征
（一）高质量1：高质量的信息必须是精确的2：排列有序，而不是杂乱无章的3：信息传递的媒介对质量有重要影响
（二）及时1：及时提供2：反映当前情况
（三）安全1：范围广泛，从而可以使得管理者较全面的了解现状2：尽可能简洁，但应该尽可能详细
第二节信息系统
一：概述
信息系统：为管理者提供了一种在组织内收集、处理、维持和分配信息的系统方法。
二：信息系统的要素
五个：输入、处理、输出、反馈、控制
输入：系统所要处理的原始数据
处理：把原始数据加工或转换成有用的信息的过程
输出：系统处理后的结果
反馈：当管理者对输出的结果不大满意时，对输入进行调整
控制：对输入、处理、输出、反馈进行监视，使得这些过程正常
三：信息系统的开发步骤
（一）系统调查：组织确定是否存在一个能被信息系统处理的问题或机会。
（二）系统分析：目的是确定信息系统的功能要求
1：考察分析当前使用的系统，评估组织的外部环境和组织的内部条件，评估最终用户的要求
2：系统设计人员确定一系列功能要求
(三)系统设计
1：设计用户界面或人员和信息的交互点
2：产生数据，及其属性和结构以及不同数据元素之间的关系，将数据输入到数据库中。
3：设计软件系统——各种计算机程序
（四）系统实施（五）系统维护
四：以计算机为基础的信息系统在组织中的应用
1：电子数据处理和业务控制2：管理信息系统和功能控制
3：决策支持系统和战略计划
第三节其他信息技术
一：概述
有效的管理者必须紧密追踪信息技术的发展，并在条件许可的情况下，及时将信息技术引入组织中
二：电信和网络
三：人工智能
1：专家系统：以知识为基础的信息系统。它是以计算机为基础的系统，从本质上讲，专家系统是一种软件，其中专家知识被用于辅助决策者在复杂的决策环境下进行决策
2：机器人：包括计算机智能并且利用了人工智能、工程学和生理学的研究知识。机器人通常用来重复地干同样的工作，这样工作效率大为提高。
四：办公自动化
通常是以计算机为基础的信息系统，它们被用来辅助组织在不同的个人、工作小组和组织之间进行电子文件和信息的收集、储存、处理和传递
第八章管理决策
决策是管理的本质，管理的各项职能——计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策
第一节决策的定义、原则与依据
一：决策的定义
——决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
1：决策的主体是管理者2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成3：决策的目的是解决问题或利用机会
二：决策的原则
1：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须：a：容易获得与决策有关的全部信息b：真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案c：准确预期到每个方案在未来的执行结果。2：现实中上述条件往往得不到满足
作者： 爱神乐 2007-4-13 20:29 回复此发言
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三：决策的依据——信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）
第二节决策的类型和特点
一：决策的类型
（一）长期决策和短期决策
1：长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择
2：短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。
（二）战略决策、战术决策与业务决策
1：战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定
2：战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
3：业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。
（三）集体决策与个人决策
（四）初始决策和追踪决策
初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。追踪决策是非零点决策
（五）程序化决策与非程序化决策
1：程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”
2：非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”
（六）确定型决策、不确定型决策、风险型决策
1：确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较
2：风险型决策：——“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。
3：不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。
二：决策的特点
1：目的性：任何决策都含有目标的确定
2：可行性：每个决策的方案都有一定的可行性
3：选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策
4：满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”
5：过程性：a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程
6：动态性：决策的动态性与过程有关
第三节决策的理论
一：古典决策理论
——又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前
观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益
主要内容：1：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
2：决策者充分了解有关备选方案的情况
3：应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系
4：决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益
古典决策理论的假设：作为决策者的“管理者”都是“完全理性的”
古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动
二：行为决策理论
赫伯特。西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”
发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等
主要内容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的2：决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析3：由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的4：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要
5：决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案
三：当代决策理论
核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程
第四节决策的过程与影响因素
一：决策的过程
1：识别问题2：确定决策的标准3：给标准分配权重4：拟定方案5：分析方案6：选择方案7：实施方案8：评价决策效果
作者： 爱神乐 2007-4-13 20:29 回复此发言
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二：决策的影响因素
（一）环境
1：环境的特点影响着组织的活动选择2：对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择
（二）过去的决策：一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变
（三）决策者对风险的态度：决策者对风险的态度影响其对方案的选择
（四）伦理：决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策
（五）组织文化：组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施
（六）时间：美国学者威廉把决策分为：1：时间敏感型决策：那些必须立刻迅速作出的决策2：知识敏感型决策：对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。如：组织中大部分的战略决策
第五节决策的方法
一：集体决策方法
（一）头脑风暴法——比较常用的决策方法
方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言
——创始人：英国心理学家“奥斯本”
4项原则：1：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内
2：建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么
3：鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好
4：可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力
时间1——2小时；参加者5——6人为宜。
（二）名义小组技术
方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案
（三）德尔菲技术
——兰德公司提出德
当企业面临一个重大问题时：
步骤：1：设法取得有关专家德合作2：把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计3:在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。4：让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。
运用该技术的关键：1：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质2：决定适当的专家人数，一般10～50人较好3：拟定好意见征询表
二：有关活动方向的决策方法
（一）经营单位组合分析法——美国波斯顿公司提出
⑴．BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长
⑵．现金：低增长，高市场份额
吉星：高增长，高市场份额
问号：高增长，低市场份额
瘦狗：低增长，低市场份额
⑶．BCG假定：累积学习曲线 如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。
（二）政策指导矩阵书p257页
三：有关活动方案的决策方法
（一）确定型决策方法
在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法
1：线性规划2：量本利分析
（二）风险型决策方法——决策树法
（三）不确定型决策方法——1：小中取****2****中取小法3：最小最大后悔值法
作者： 爱神乐 2007-4-13 20:29 回复此发言
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第十一章企业资源计划
第一节物料资源计划及制造资源计划
企业资源计划（ERP）是1990年代初提出。它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
一：1960年代开环的物料需求计划(MRP)
MRP的基本任务：1：从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件）的需求量和需求时间
2：根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间
MRP的基本内容：编制零件的生产计划和采购计划
二：1970年代闭环的物料需求计划MRP
闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统。如图：书本P335页。
三：1980年代制造资源计划（MPR11）
1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个系统进行集成。并称改系统为制造资源计划。逻辑图。课本P337
MRP11最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。
1：在物料需求的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划等。
2：由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基础上扩展到产品成本核算。成本分析。
MRP11在企业实践中取得了显著的效果
第二节企业资源计划概念及其管理思想
一：1990年代企业资源计划（ERP）
我们从管理思想、软件产品。管理系统三个层次理解ERP
1：ERP是一套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP11基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。
2：ERP是综合应用了客户机、关系数据库结构‘图形用户界面、第四代语言，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。
3：ERP是整合了企业管理理念、业务流程。、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统
（一）ERP与企业资源
在企业发展中，人员、基础设施、工作环境、信息、自然资源以及财务资源等相互作用构成了企业的资源系统。ERP系统的管理对象就是上述的各种资源及生产要素。通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大限度的发挥资源的作用。
（二）ERP与MRP、MRP11
1：在资源管理范围的差别：MRP11主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理。ERP系统在MRP11的基础上扩展了范围
2：在生产方式管理方面的差别：ERP能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业这种多角化经营需求
3：在管理功能方面地差别：ERP除了MRP11的功能外还增加了支持整个供应链上物料流通体系中的供、产、需各个环节之间的运输和仓库管理。
4：在事务处理控制方面的差别
MRP11的时效性很差，ERP系统支持在线处理系统，售后服务
5：在跨国经营事务处理方面的差别
ERP系统应用完整的组织架构，可以支持跨国地区的应用需求。
（三）ERP与供应链管理与控制
二：ERP的管理思想
1：体现了对整个供应链资源进行管理的思想2：体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。
3：体现事先计划与事中控制的思想
第三节企业资源计划的构成
一：财务管理模块
（一）会计核算
1：总帐模块2：应收帐款模块3：应付帐款模块4：现金管理模块5：固定资产核算模块6：多币制模块7：工资核算模块
（二）财务管理——侧重于财务计划、控制分析和预测
二：生产控制管理模块
这部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机地结合在一起。
1;主生产计划2：物料需求计划3：能力需求计划4：车间控制5：制造标准
三：物流管理
（一）分销管理——应体现三大功能
1：对于客户信息地管理和服务2：对于销售订单地管理3：对于销售地统计与分析
（二）库存控制——主要内容
1：为所有的物料建立库存，决定何时订货采购，同时作为生产部门作生产计划的依据。2：收到订购物料，经过质量检验入库，产品同样检验入库。3：收发料的日常业务处理工作
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（五）采购管理
第四节企业资源计划的实施的过程
一：项目的前期工作（软件安装之前的阶段）
（一）领导层培训及ERP原理的培训（二）企业诊断（三）需求分析，确定目标（四）软件选型
二：实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）
（一）项目组织
1：领导小组，由企业的总经理或首席执行官牵头，并与相关的副总组成领导小组
2：项目实施小组：一般是由项目经理领导组织工作，其他成员应该由企业其他部门骨干组成。
3：业务组（团队）工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键
4：咨询顾问组和IT职能组
（二）数据准备
（三）软件安装调试
（四）软件原型测试
三：模拟运行及用户化
主要任务：1：模拟运行及用户化2：制定工作准则与工作规程3：验收
四：切换运行
五：新系统运行
第五节业务流程再造与企业资源计划
一：业务流程再造的概念
——BPR又称业务流程重组。七个原则
1：围绕结果而不是任务进行组织2：让使用流程最终产品的人参与流程的进行3：将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去。4：对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待处理5：将并行的活动联系起来而不是将任务完成6：在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中7：在信息源及时掌握信息
二：ERP实施中进行业务流程再造的必要性
1：ERP软件的功能实现要求企业进行一定的业务流程再造2：ERP软件的应用目的的要求企业实施业务流程再造3：ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程再造
三：业务流程再造的过程
（一）观念再造
1：组建BPR下组2：制定计划和开展必要的培训和宣传3：找出核心流程4：设立合理目标5：建立项目实施团队
（二）流程再造
1.培训团队2.找出流程的结果和联系3.分析并量化度量现有流程4.再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践5.业务流程的再设计
（三）组织再造
1.审评组织的人力资源：结构、能力、和动机2.审评技术结构与技术能力3.设计新的组织形式4.建立新的技术基础结构和技术应用
（四）试点和切换
1：选定试点流程和组建试点流程团队2：约定参见试点流程的顾客和供应商
3：启动试点，对试点监督并提供支持4：审评试点和来自其他流程团队的反馈
（五）现远景目标
第十二章计划的实施
第一节目标管理
一：目标管理的基本思想
1：企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现
2：目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。
3：每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求
4：管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制
5：企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
二：目标的性质
目标所具有的特征
1：目标的层次性：组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。
顶层：包含组织的远景和使命的陈述
第二层次：组织的任务体系
基层：分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等
2：目标网络
从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。
内涵4点：A：目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络B：主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。C：组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调D：组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调
3：目标的多样性
4：目标的可考核性
目标考核的途经是：将目标量化。目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了？”
5：目标的可接受性,对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。
6：目标的挑战性,具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。目标的可接受性和挑战性是对立统一的。
7：目标的伴随信息反馈性
信息反馈：是把目标管理过程中。目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献。
三：目标管理的过程
1：制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）2：明确组织的作用3：执行目标4：成果评价5：实行奖惩6：制订新目标并开始新的目标管理循环
第二节滚动计划法
一：滚动计划法的基本思想
这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来
滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果
二：滚动计划法的评价
滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显
1.计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际2.滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接3.滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。
第三节网络计划技术
一：网络计划技术的基本步骤
原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。
网络计划技术的基本步骤：书本p378页
二:网络图
在网络图中最基本的三个要素：工序、事项、路线
图：书本p379页
三：网络计划技术的评价
1：能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线2：可对工程的时间进度与资源利用实施优化3：可事先评价达到目标的可能性4：便于组织与控制5：易于操作，适用于各行各业和各种任务
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第十三章组织设计
第一节组织设计的概述
一：问题的提出
组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工
（一）个人活动与集体活动
组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的
（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：
扁平结构形态、锥形结构形态
扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态
优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。
缺点：a.主管不能对每位下属有充分的了解b.主管得到的信息太多，不利于及时利用
锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态
优点与局限性正好与“扁平结构”相反
（三）影响管理幅度的因素
1：管理者和被管理者的工作能力
2：工作内容和性质a.主管所处的管理层次b.下属工作的相似性c.计划的完善程度d.非管理事物的多少
3：工作条件a.助手的配备情况b.信息手段的配备情况c：工作地点的相近性
4：工作环境
（四）组织设计的任务
组织设计要完成以下三个步骤的工作
1：职务设计与分析2：部门划分3：结构的形成
二：组织设计的原则
（一）因事设职和因人设职相结合的原则。
1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”
2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。
3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合
（二）权责对等的原则（职权和职责对等）
（三）命令统一的原则,“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏
第二节组织设计的影响因素分析
一：经营环境对企业组织设计的影响
环境——“任务环境”和“一般环境”。“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”
环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面:1.对职务和部门设计的影响2：对各部门关系的影响3：对组织结构总体特征的影响
二：经营战略对企业组织设计的影响
1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下
a：实行以严格分工为特征的组织结构b：高度的集权控制c：规范化的规章和程序d：以成本和效率为中心的严格的计划体制
e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位f：信息沟通以纵向为主
2：“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存
组织结构特点a：规范化较低的组织结构b：分权的控制c：计划较广泛而灵活d：信息的沟通以横向为主e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配
3：“分析型战略”介于前两者之间,它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征
三：技术及其变化对企业组织设计的影响
（一）生产技术对企业组织的影响
1：经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系
2：成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构
（二）信息技术对企业组织的影响
1：使组织结构呈现扁平化趋势2：对集权化和分权化可能带来双重影响3：加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调4：要求给下属以较大的工作自主权5：提高专业人员比率
四：企业发展阶段对企业组织设计的影响
1：创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度2：职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上3：分析阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理4：参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令5：再集权阶段
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五：规模对企业组织设计的影响
考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑
1：规范化2：分权化3：复杂性4：专职管理人员的数量
第三节部门化
组织结构中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品、地区
一：职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）
优点：1：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准2：有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性3：由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流
局限性：1：不易知道产品结构的调整。2：由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。3：由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现
二：产品部门化
优势：1：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来2：有利于企业及时调整生产方向3：有利于促进企业的内部竞争4：有利于高层管理人才的培养
局限性：1：要有多个人去管理各个产品部2：影响企业的统一指挥3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加
三：区域部门化
——根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理
四：综合标准与矩阵组织
矩阵组织有很大的弹性和适应性
优势：1：可在短期内完成重要的任务2：由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流3：成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通
局限性：1：可能职员会产生临时观念，影响工作责任心2：要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从
第四节分权和集权
一：权利的性质与结构
定义为影响力的权力主要包括：1：专长权2：个人影响力3：制度权
专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力
个人影响力：指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力
制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力
二：集权与分权的相对性
集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中
分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散
三：组织中的集权倾向
（一）集权倾向产生的原因
集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平
1：组织的历史2：领导的个性3：政策的统一与行政的效率
（二）过分集权的弊端1：降低决策的质量2：降低组织的适应能力3：降低组织成员的工作热情
四：分权及其实现的途经
（一）分权的标志
1：决策的频度：频度越大，分权越高2：决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高3：决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）4：对决策的控制程度
（二）分权的影响因素
1：组织中有利于分权的因素a：组织的规模b：活动的分散性c：培训管理人员的需要
2：不利于分权的因素a：政策的统一性b：缺乏受过良好训练的管理人员
（三）分权的途经
权力分散的两个途经：1：组织设计的制度分配——制度分权
2：主管人员在工作中的授权
区别：1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性
2：制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属
3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术
4：制度分权相对比较稳定
第十四章人员配备
第一节人员配备的任务、程序、原则
一：人员配备的任务
人员配备是为每个岗位配备适当的人，人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考查
（一）从组织需要的角度考察
1：通过人员配备使组织系统开发运转2：为组织发展准备干部力量3：维持成员对组织的忠诚
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（二）从组织成员配备的角度考察
1：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。2：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高。
二：人员的配备的工作内容和程序
（一）确定人员需要——主要以设计“职务数量和类型”为依据（二）选配人员（三）制度和实施人员培训计划
三：人员配备的原则1：因事择人的原则2：因材器使的原则3：人事动态平衡的原则
第二节管理人员的选聘
一：管理人员需要量的确定
1：组织现有的规模、机构和岗位2：管理人员的流动性3：组织发展的需要
二：管理人员的来源
（一）外部招聘
优点：1：被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质2：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3：能够为组织带来新鲜空气
缺点：1：不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础2：组织对应聘者的情况不能深入了解3：外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击
（二）内部提升
优点：1：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性2：有利于吸引外部人才3：有利于保证选拔工作的正确性4：有利于受聘者迅速开展工作
缺点：1：引起同事的不满2：可能造成或“近亲繁殖”的现象
三：管理人员选聘的标准（有两点需要说明）
1：组织中不同层次不同职能的机构管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能
2：选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？
（一）管理的欲望（二）正直诚信的品质（三）冒险的精神
（四）决策的能力（五）沟通的能力
四：管理人员的选聘程序与方法
1：公开选聘2：粗选3：对粗选合格者进行知识与能力的考核a：智力与知识测验b：竞聘演讲与答辩c：案例分析与候选人实际能力考核4：民意测验5：选定管理人员
第三节管理人员的考评
一：管理人员考评的目的和作用
1：为确定管理人员的工作报酬提供依据2：为人事调整提供依据3：为管理人员的培训提供依据4：有利于促进组织内部的沟通
二：管理人员考评的内容
（一）关于贡献考评
贡献考评——指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。
注意2个问题1：应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。2：贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评
（二）关于能力考评
应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评
三：管理人员考评的工作程序的影响
考评工作对管理人员积极性的影响
1：考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度
2：组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景
a：确定考评内容b：选择考评者c：分析考评结果，辨识误差d：传达考评结果e：根据考评结论，建立企业的人才档案
第四节管理人员的培训
一：培训与管理队伍的稳定（相互促进）
1：培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职2：管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资
二：管理人员培训地目标——旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标
1：传递信息2：改变态度3：更新知识4：发展能力
三：管理人员的培训方法
1：工作轮换2：设置助理职务3：临时职务与“彼得原理”（课本p454页）
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第十五章组织力量的整合
第一节正式组织和非正式组织
一：正式组织的活动与非正式组织的产生
正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则
非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准
二：非正式组织的影响
（一）非正式组织的积极作用
1：可以满足职工的需要2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。3：非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。
4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。
（二）非正式组织可能造成的危害
1：非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
三：积极发挥非正式组织的作用
1：首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在
2：通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。
第二节直线与参谋
一：直线、参谋及相互关系
直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。
参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。
直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力
二：直线与参谋的矛盾
——在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向
1：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。
2：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则
三：正确发挥参谋的作用
（一）明确职权关系
（二）授予必要的职能权力
授予职能权力：指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督、控制权。方式如下
1：参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。2：参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。
（三）向参谋人员提供必要的条件:使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。
第三节委员会
一：运用委员会的理由
（一）综合各种意见，提高决策的正确性。
1：集体讨论可以产生数量更多的方案。2：委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。3：集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量。
（二）代表各方利益，诱导成员的贡献。
（三）协调各种职能，加强部门间的合作
（四）组织参与管理，调动执行者的积极性
二：委员会的局限性
1：时间上的延续2：决策的折中性3：权力和责任分离
三：提高委员会的工作效率
1：审慎使用委员会工作的形式2：选择合格的委员会成员3：确定适当的委员会规模4：发挥委员会主席的作用5：考核委员会的工作c＝a×b×t
c：会议的直接成本a：与会者平均小时工资率b：表示与会人数t：会议延续的时间
第十六章领导和领导者
第一节领导的性质和作用
一：领导的含义
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程
1：领导者必须有部下或追随者2：领导者拥有影响追随者的能力3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。
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二：领导的作用1：指挥作用2：协调作用3：激励作用
具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。
第二节理想的领导者与领导集体
一：领导者素质及条件
个人品质或特征决定领导效果的关键因素
传统的领导特性理论：领导的品质使天生的，与实践无关。如：伟人说
现代特性理论：品质特征是在后天的实践中培养的
（一）思想素质有强烈的事业心，责任感，创业精神。
（二）业务素质
知识：1：懂得市场经济的基本原理2：懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识3：懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。4：懂得政治思想工作，心理学和人才学5：应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。
业务技能：1：较强的分析、判断和概念能力。2：决策能力3：组织指挥和控制的能力4：沟通，协调企业内外各种关系的能力5：不断探索和创新的能力6：知人善任的能力
（三）身体素质
二：经济全球化对企业领导指出的新要求
建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人
人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习
三：领导集体的构成
（一）年龄结构——领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。
（二）知识结构——领导班子中不同成员的知识水平构成
（三）能力结构——领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用的知识的能力有很大的关系
（四）专业结构——领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量
第三节领导方式及其理论
一：领导方式的基本类型
1：专权型领导——领导者个人决定一切，布置下属执行
2：民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。
3：放任型领导——领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由
二：领导方式的连续统一体理论
美国学者坦南鲍姆提出了“领导方式的连续统一体理论”理论的基本内容如下
1：经理作出并宣布决策2：经理“销售”决策3：经理提出计划并允许提出问题4：经理提出可以修改的暂定的计划5：经理提出问题，征求建议，作出决策6：经理决定界限，让团体作出决策7：经理允许下属在规定的界限内行使职权
三：管理方格论——布莱克、穆顿提出
——该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。
如图书本p496页——列举了5种典型的领导方式
9．1型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导。
1．9型方式（乡村俱乐部型）即特别关心职工，持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。
5．5型方式（中庸之道型）既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调。
1．1型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败
9．9型方式（团队型）对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标。，领导者诚心诚意的关心职工，努力使职工完成工作目标时，满足职工的要求。
四：权变理论
权变理论认为：不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响。
领导和领导者是既定环境下的产物
s＝f（L、F、E）具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。
领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历
追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等。
环境：主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响等。
菲德勒德领导权变理论——是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。
菲德勒把领导环境具体划分为3个方面。即：职位权力，任务结构，上下级关系。
职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。
任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度
上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。
低LPC型——工作任务型的领导方式
高LPC型——人际关系型的领导方式
图书本P499页
第四节领导艺术
领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富
一：做领导的本职工作
二：善于同下属交谈，倾听下属的意见
1：即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析
2：让对方把话说话，不要打断对方的谈话，打断对方的思路
3：鼓励对方做进一步的解释说明
4：仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思
5：要态度诚恳的对问题作出回答
6：领导者要控制直接的情绪，不能感情用事。
三：争取众人的信任和合作1：平易近人2：信任对方3：关心他人4：一视同仁
四：做自己时间的主人1：记录自己的时间消耗2：学会合理地使用时间3：提高开会地效率
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第十七章激励
第一节激励的性质
一：激励与行为
美国心理学家认为：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成可对人的激励”
心理学家认为：人类的一切行动都是又某种动机引起的。
激励力＝某一行动结果的效价×期望值
效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度。
期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率
二：内因与外因
外因：是事物变化的条件
内因：是事物变化的根据
根据此观点：可以把人的行为（B）看成是其自身特点(P)及其所处环境(E)的函数
B＝f（P、E）因此，为了引导人们的行为达到激励的目的，既要创造条件促进这些需要的满足，也要采取措施改变个人行动的环境
第二节激励理论
一：需求层次理论——马斯洛
美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点
1：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为
2：人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现
需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要
生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。
安全需要——1：现在的安全需要。如：就业保障2：未来的安全需要。如：失业后的生活保障
感情需要——人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，友爱，在感情上有所归属
尊重需要——包括自尊和受别人尊重。
自我实现需要——这是更高层次的需要，这种需要希望工作上有所成就，在事业上有所建树，实现理想。
根据上述马斯洛的需求层次理论的研究，我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征。
二：期望理论——弗鲁姆
认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断
1：努力——绩效的关系。付出多大的努力才能达到绩效水平？
2：绩效——奖赏的关系。当达到这一水平时，会得到什么样的奖赏？
3：奖赏——个人目标的关系。这一奖赏能否满足个人的目标？
期望理论的基础是：自我利益
期望理论的核心是：双向期望
三：公平理论——亚当斯
认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性
横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。
纵向比较：自己的目前和过去的比较
图书本P522页
四：强化理论——美国心理学家斯金纳
认为：人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失
（一）正强化——奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。
1：连续的，固定的强化2：间断的，时间和数量不固定的强化
（二）负强化——惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。
五：激励模式
1：个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励概率的影响
2：个人实际达到的绩效不仅取决于努力的程度，还受到个人能力大小，以及任务的了解和理解的程度的影响
3：个人所应得到的报酬应当以实际达到的工作绩效为价值标准。
4：个人对于受到的奖励是否满足以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉
5：个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。
第三节激励实务
其中常用的主要有四种：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励
工作激励：通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情
成果激励：在正确评估工作成果的基础上，给职工以合理奖惩，保证职工行为的良性循环
批评激励：通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心
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培训教育激励：通过思想文化教育和技术知识培训，来增强其进取精神
一：委任恰当工作，激发职工内在的工作热情
1：工作的分配要考虑到职工的特长和爱好2：工作的分配要能激发职工的工作热情
二：正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环
三：掌握批评武器化消极为积极1：明确批评目的2：了解错误的事实3：注意批评的方法4：注意批评的效果
四：加强教育培训，提高职工素质，增强进去精神
第十八章沟通
第一节组织中的沟通
一：沟通的重要性
1：沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。2：沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。3：沟通是企业与外部建立联系的桥梁。
二：沟通过程
1：发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息。
2：发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号
3：将上述符号传递给接受者
4：接受者接受这些符号
5：接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息。
6：接受者理解信息的内容
7：发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受
三：沟通的类别
（一）按照功能划分为：工具式沟通和感情式沟通
工具式沟通：是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为。
感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系
（二）按照方法：
口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等。比较图：书本P544
（三）按照组织系统分为：正式沟通、非正式沟通
正式沟通：是以企业正式组织系统为渠道的信息传递
非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递
（四）按照方向分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通
（五）按是否进行反馈分为：单向沟通和双向沟通
四：非正式沟通及其管理
（一）非正式沟通的特点
交流速度比较快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要、有一定的片面性
（二）应正确对待非正式沟通
1：管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认和消灭都是不可取的。
2：可以充分利用非正式沟通为自己服务。
3：非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还至其人之身”，通过非正式渠道进行更正。
五：企业中的沟通网络
所谓沟通网络——组织中沟通渠道的结构和类型。
其中最基本的是：轮型和风车型
一般来说，选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的。
集权化的网络：（y型和轮型）在较简单的工作中比分权化的网络有效。
分权化的网络：适应于完成比较复杂的任务，便于信息交换和充分利用资源。
第二节沟通的障碍及其克服
一：有效沟通的障碍
（一）个人因素
个人因素主要包括两类：1：接受的有选择性2：沟通技巧的差异
接受的有选择性：是指人们拒绝或片面地接受与他们地期望不相一致的信息。
沟通技巧的差异：如有些人不喜欢口头表述，或有些人不善于听别人的意见都会影响沟通的效果
（二）人际因素
人际因素包括：沟通双方的相互信任，信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程度
信息来源的可靠性取决于4个因素：诚实、能力、热情、客观
（三）结构因素
——主要包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束四个方面
1：地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响
2：信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真的概率越大。
3：当团体的规模较大时，人于人之间的沟通也相应地变得较为困难
4：空间约束不仅不利于他们工作间的交流，而且还限制了他们的沟通
（四）技术因素——主要包括：非语言暗示，媒介的有效性和信息过量
二：如何克服沟通中的障碍
1：明了沟通的重要性，正确对待沟通2：要学会：听3：创造一个相互信任，有利于沟通的小环境4：缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。5：职工代表大会——可以为厂长汇报工作提供良机6：非管理工作组7：建立特别委员会，定期加强上下级的沟通8：加强平行沟通，促进横向交流
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第三节冲突与谈判
一：冲突的起源
人与人之间的差异是多种多样的，可以大体分为3类
（一）沟通差异，文化背景不同，语义困难，误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间意见不一致
（二）结构差异，管理中发生的冲突大多是由于组织结构的差异引起的。组织越庞大，组织分化越复杂，组织整合越困难
（三）个体差异，每个人的社会背景、教育程度、修养等不同，塑造了每个人有不同的性格和价值观，这些不同往往造成了合作和沟通的困难，成为冲突的根源
二：冲突处理
1：谨慎选择好你相处理的冲突。2：仔细研究冲突双方的代表人物3：深入了解冲突的根源4：妥善的选择处理的方法
三：谈判——谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程
优秀管理者的谈判行为1：理性分析谈判的事2：理解你的谈判对手3：抱着诚意开始谈判4：坚定与灵活相结合
第十九章控制与控制过程
第一节控制原理
一：控制的必要性和基本原理
（一）环境的变化——企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化
（二）管理权力的分散——企业的分权程度越高，控制就越有必要
（三）工作能力的差异——即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制仍是必要的
（四）控制的基本原理
1：任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系叫做“耦合”2：为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z3：可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准Z之间的偏差，从而实现对系统的控制
二：控制的类型
（一）确定控制标准Z值的方法，控制过程分为4类1：程序控制：特点是：控制标准Z是时间t的函数Z=f(t)
2：跟踪控制：特点是：控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。假设“先行量”为W，则Z=f(W)
3自适应控制：特点是：没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态K的函数。Z=f(Kt)
4最佳控制。特点是：控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X、传递因子S和K及各种附加参数C
Z=maxf(X、S、K、C)
Z=minf(X、S、K、C)
（二）目标控制
1：预先控制——企业在生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况，预测其利用效果等。
2：现场控制——企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督
作用：可以指导下属以正确的方法进行工作
可以保证计划的执行和计划目标的实现
3：成果控制——事后控制。指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结
成果控制主要包括：财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容。
第二节控制的要求
有效的控制具有以下要求
一：适时控制
二：适度控制
（一）防止控制过多或、控制不足
（二）处理好全面控制与重点控制的关系
（三）使花费一定费用的控制得到足够的控制收益
三：客观控制
控制工作应根据企业的实际状况，采取必要的措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。因此有效的控制必须是客观的，符合实际的。
1：控制过程中采用的检查、测量的技术手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门。
2：企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的要求
四：弹性控制弹性控制一般与控制的标准有关。一般说弹性控制要求企业有弹性的计划和弹性的衡量标准。
第三节控制过程
控制的三个基本的环节的工作1：确立标准2：衡量成效3：纠正偏差
一：确立标准
标准：人们检查工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。
（一）确定控制对象
（二）选择控制的重点
美国通用电器公司关于关键绩效领域，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面
1：获利能力2：市场地位3：生产率4：产品领导地位5：人员发展6：员工态度7：公共责任8：短期目标和长期目标的平衡
（三）制定标准的方法
企业可以使用的建立标准的方法有三种
1：利用统计方法来确定预期结果2：根据评估建立标准3：工程标准
二：衡量工作成效
（一）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
（二）确定适宜的衡量频度
（三）建立信息反馈系统
作者： 爱神乐 2007-4-13 20:32 回复此发言
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三：纠正偏差
（一）找出偏差产生的主要原因。在找出原因之前，要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因采取纠正措施
（二）确定纠偏措施的实施对象
需要纠正的可能是1：企业的活动。也可能是2：组织的计划计划的标准
（三）选择恰当的纠偏措施
1：使纠偏方案双重优化2：充分考虑原先计划实施的影响3：注意消除人们对纠偏措施的疑虑
第二十章控制方法
第一节预算控制
一：预算的形式
（一）静态预算与弹性预算
1：静态预算是指为特定的作业水平编制的预算
2：弹性预算是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。
弹性预算编制的步骤：A：选择业务量的计量单位B：确定适用的业务量范围。C：确定成本与产量之间的相互关系，应用多水平法、公式法和图式法等把企业成本分解为固定、变动、半变动成本。D：确定预算期内各业务活动水平E：编制预算，若企业事后按实际业务量编制弹性预算，可按实际业务水平编制F：进行分析、评价、考核预算控制的执行情况
（二）增量预算与零基预算
1：增量预算——传统的预算方法，又叫做“基线预算法“是以上年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，很少考虑某项费用是否必须发生，获预算的数额是否正确。
在增量预算法下，预算编制单位的负责人常常竭力用完全年的预算指标。
2：零基预算——不受前一年预算水平的影响。它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的轻重缓急，每项费用进行成本－效益分析和评定等级，确定其开支的必要性、合理性和优先顺序，并根据企业的资金可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算。
缺点：费时费力。现实中每3～5年编制一次零基预算，以减少浪费和低效。
二：预算的内容收入预算、支出预算、现今预算、资金支出预算、资产负责预算
（一）收入预算：
主要内容是销售预算——通过分析企业过去的销售情况，目前和未来的市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平
（二）支出预算
收入预算和支持预算都是从财务角度计划和预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所付出的费用。
主要包括：1：直接材料预算2：直接人工预算3：附加费用预算
（三）现金预算
是对企业未来生产与销售活动中现今的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制。
现金预算只能包括现今流程中的项
收入预算、支出预算、和现金预算都是属于短期预算
（四）资金支出预算——长期预算
主要包括：1：用于新改造或扩充生产设施的支出
2：用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出
3：用于广告宣传、寻找顾客的市场支出等。
（五）资产负责预算——是对企业会计年度末期的财务状况进行预测
1：通过分析流动资产与流动负责的比率，可以发现企业的财务安全性和偿债能力的大小
2：通过将本期预算与上期实际发生的资产负责情况进行对比，可以发现企业财务状况发生的变化，从而进行事前控制
三：预算的作用及其局限性
作用：1：使企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性。
2：预算的编制为企业的各项活动确立了财务标准
3：通过为不同职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据。
4：数量形式的预算标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作。
局限性：1：只能帮助企业控制那些可以用货币计量的活动，不能对那些不能计量的企业文化、企业形象的改善加以重视
2：编制预算通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要。
3：在企业的外部环境不断变化中，编制收入和支出的预算有点不合时宜。
作者： 爱神乐 2007-4-13 21:19 回复此发言
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4：对于项目预算和部门预算一般限制了费用的支出，使得主管在活动中精打细算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。
第二节非预算控制
非预算控制主要有：比率分析、审计分析、损益控制、投资报酬率控制等
一：比率分析
（一）财务比率
1：流动比率——企业流动资产和流动负责的比率。反映了企业流动负责的能力
2：负责比率——企业负责总额和资产总额的比率。反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系
3：盈利比率——企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度
主要包括：销售利润率、资金利润率
（二）经营比率——活力比率。
是与资源利用有关的几种比例关系。反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用。
1：库存周转率——销售总额与库存平均价值的比例关系。反映了与销售收入相比库存数量是否合理。
2：固定资产周转率——销售总额与固定资产之比。反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度。
3：销售收入与销售费用的比率。表明单位销售费用能够实现的销售收入，反映了企业营销活动的效率。
二：审计控制
审计——反映资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定、以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据
根据审查主体和内容的不同，分为：外部审计、内部审计、管理审计
（一）外部审计——由外部机构选派的审计人员对企业的财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。外部审计实际上是对企业内部虚假、欺骗行为的一个重要而系统的检查
优点：审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，因而可以保证审计的独立性和公证性
缺点：外来审计人员不了解企业的流程，可能产生困难；被审计的内部成员可能产生抵触心情
（二）内部审计——是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行地，内部审计兼有许多外部审计地目的。
作用：1：提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证既定目标地手段。
2：内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的意见。
3：内部审计有助于推行分权化管理
缺点：1：可能需要很多费用
2：内部审计不仅要搜集事实，而且需要解释事实，并指出事实与计划的偏差。
3：员工可能认为审计是一种“密探”或“查整性”的工作
（三）管理审计——是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定地方法。通常聘用外部地专家来进行。
三：损益控制——根据企业或企业中地独立核算部门地损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制地方法。
缺点：1：是一种事后控制。
2：由于许多事项不一定能反映在当期的损益表上，损益表上不能准确地判断利润发生偏差的原因。
四：投资报酬率控制
投资报酬率＝利润总额/投资总额
＝销售利润率×投资周转率
投资报酬率主要适用于事业部或其他分权制的部门
五：亲自观察控制
六：报告分析法
——用二手资料对企业运行状况进行分析，衡量实际绩效并采取相应的纠偏措施。
报告分析法额关键是：报告内容的真实性、准确性、报告形式的扼要性。
第三节成本控制
一：成本控制的基础：成本对象与成本分配
成本对象——指需要对其进行成本计量和分配的项目，
如：产品、顾客、部门等。
（一）直接成本分配方法
（二）间接成本分配方法
二：成本控制的步骤
（一）建立成本控制的标准
（二）核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查
（三）采取纠偏措施
三：成本控制的作用
——可以不断地降低企业经营成本，是提高企业竞争力从而提高企业经济效益地最直接有效的手段。
第二十一章管理的创新职能
组织、领导、控制是保证计划目标的实现所不可能缺少的，从某种角度所，它们是管理的“维持职能”。其任务是保证系统按预定的方向和规则进行。但是管理是在动态环境中生存的社会经济系统，仅维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求——创新职能
作者： 爱神乐 2007-4-13 21:19 回复此发言
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第一节创新及其作用
一：作为管理基本职能的创新
创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中，维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合
二：“创新”与“维持”的关系及其作用
1：维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员所从事的工作。
2：任何社会系统都是一个由众多要素组成的，与外部不断发生物质信息、能量交换的动态，开放的额非平衡系统。
系统内部因素和外部因素都是不断变化的，这种为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的——创新职能
3：系统的社会存在是以社会的接受为前提的，而社会之所以允许某个系统存在，又是因为该系统提供了社会需要的某种贡献，系统要向社会提供这种贡献，则必须首先以一定的方式从社会中取得某些资源并加以利用。
“维持”和“创新”作为管理的两个基本职能系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系不可或缺的。
三：创新的类别与特征
1：从创新的规模以及创新对系统的影响的程度：局部创新、整体创新
2：从创新与环境的关系来分为：消极防御型创新、积极进攻型创新
防御型创新：为了避免威胁或由此造成的系统损失扩大，系统在内部展开的局部或全局性的调整
进攻型创新：敏锐地预测到未来环境可能提供地某种有利机会，从而主动地调整系统的战略和技术，以积极地开发和利用这种机会，谋求系统地发展。
3：从系统发生地时期来看：
系统初创期的创新——系统的创建者在一张白纸上绘制系统的目标、结构、运行规划等蓝图
运行中的创新——在系统运行过程中，寻找，发现和利用新的创业机会，更新系统的活动内容等。
4：从创新的组织程度上看：自发创新、有组织的创新
系统内部自发调整产生的后果：
（1）：各系统的调整都是正确的，从整体上说是相互协调的，从而给系统带来的效应是积极的，可使系统各部分的关系实现更高层次的平衡。——这种情况一般不会出现
（2）：各系统的调整有的是正确的有点是错误的，因此整体上说，调整后的部分的关系不一定协调，带来的总效应也有可能为正，有可能为负——这种情况很常见。
有组织的创新的含义：
（1）统的管理人员根据创新的要求和创新活动本身的客观规律，制度化研究外部环境状况和内部工作，寻求和利用创新机会，计划和组织创新活动。
（2）同时，系统的管理人员要积极引导和利用各要素的自发创新，使之相互协调和配合，使组织活动有计划的展开。
第二节创新职能的基本内容
一：目标创新
企业每一个具体的经营目标需要适时地根据市场环境和消费需求地特点，及变化地趋势加以整合，每一次调整都是一次创新
二：技术创新
主要内容：1：要素创新与要素组合创新。包括材料创新和设备创新；要素组合创新包括生产工艺和生产过程地时空组织方面。
2：产品创新：品种创新、产品结构创新
品种创新：要求企业根据市场要求的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业地生产方向和生产结构，不断地开发出用户欢迎地适销的产品。
产品结构创新：不断地改变原有品种地基本性能，对现在生产地各种产品进行改进和改造，找出更加合理的产品结构，从而具有更强的市场竞争力。
产品创新——是企业技术创新的核心内容。
三：制度创新——需要从社会经济角度分析企业各成员间的正式关系的调整和变革。
应从以下三个方面去考虑：产权制度、经营制度、管理制度。企业制度的创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现。
四：组织机构和结构的创新——目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率
作者： 爱神乐 2007-4-13 21:19 回复此发言
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五：环境创新
——不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，
导环境朝着有利于企业经营的方向发展。
第三节创新的过程和组织
一：创新的过程
（一）寻找机会
1：企业系统外部，可能成为创新契机的因素有：
a：技术的变化——可能影响企业资源的获取，生产设备和产品的技术水平
b：人口的变化——可能影响劳动市场的供给和产品销售市场的需求
c：宏观经济环境的变化——迅速增长的经济背景可能给企业带来不断扩大的市场，经济萧条也可能降低市场需求量。
d：文化与价值观念的转变——可能改变消费者的消费偏好，或劳动者对工作的态度。
2：企业系统内部，引发创新的不协调现象
a：生产经营中的瓶颈，可能影响了劳动生产率的提高，或劳动积极性的发挥。
B：企业意外的成功与失败
（二）提出构想
（三）迅速行动
（四）坚持不懈
二：新活动的组织
1：正确理解和扮演“管理者“角色2：创造促进创新的组织氛围
3：制定有弹性的计划4：正确对待失败
5：建立合理的奖惩制度
a：注意物质奖励与精神奖励的结合
b：奖励不能视作“不犯错误的报酬”而应是对特殊贡献、而甚至是对希望作出特殊贡献的努力的报酬。
C：奖励制度要既能促进内部的竞争，又能保证成员间的合作。
第二十二章企业技术创新
第一节技术创新的内涵和贡献
一：创新与技术创造
技术创新不等于技术创造
技术创造是技术创新，但是技术创新不一定是技术创造
二：技术创新的内涵
（一）要素创新
1：材料创新——材料创新或迟或早地会引致整个技术水平的提高
2：手段创新——生产地物质手段地改造与创新
两个方面内容：a：将先进的科学成果用于改造和革新原有的设备
b：用更先进更经济的手段，取代陈旧落后，过时的机器设备，以使企业生产建立在更加先进的物质基础之上。
（二）产品创新
产品创新包括：新产品的创新和老产品的改造
（三）要素组合方式的创新——利于一定的方式将不同的生产要素加以组合。
A：生产工艺创新：生产工艺的改革和操作方法的改造
b：生产过程的时空组织。包括设备、在制品以及劳动在空间三的布置和在时间上的组合。
上述几个方面的创新既相互区别又相互联系。
三：技术创新的贡献
技术创新一方面通过降低成本而使企业产品在市场上更具价格竞争优势，另一方面通过增加用途，完善功能，改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具有特色吸引力，从而在整体上推动着企业竞争力不断提高
第三节技术创新的源泉——德鲁克理论
一：意外的成功和失败
1：意外的成功——能够为企业创新提供丰富的机会，这些机会的利用要求企业投入的代价以及承担的风险相对比较小。
2：意外的失败
无论是意外的成功还是意外的失败，出现时，企业必须搞清以下几个方面
a：究竟发生了什么变化？b：为什么发生了这样的变化？
c：这种变化会将企业引致何方？D：企业应该采取何种策洛才能充分利用这种变化，成为企业的发展机会？
二：企业内外的不协调
根据产生原因的不同，可分为
1：宏观或行业经济景气状况与企业经营绩效的不协调
这种不协调反映了企业在产品的结构、原料利用、市场营销，产品特色等方面存在的问题
2：假设与实际的不协调
及时的发现假设与现实的不符，企业就可以及时地改变或调整努力的方向
3：消费者价值判断与实际的不协调
最常见，不利影响最为严重。
三：过程改进的需要
四：行业和市场结构的变化
五：人口结构的变化
六：观念的改变
七：新知识的产生
第三节技术创新的战略及其选择
技术创新战略是一系列选择德综合结果，一般涉及：创新的基础、创新的对象、创新的水平、创新的方式以及创新的时机等。
一：创新基础的选择
作者： 爱神乐 2007-4-13 21:19 回复此发言
31 回复：管理学原理与方法笔记我贴出来!
创新基础的选择需要解决的问题是——企业在何种层次上组织创新的问题：利用现有的知识，对目前的生产工艺、作业方法、产品结构进行创新
1：理论上的创新：需要企业中的有关科研人员长期地、持久地工作。可能带来结果，也可能一无所获
企业选择此种战略风险比较大，而且需要企业长期提供资金和人力支持。
2：应用性的研究：企业利用现有的知识和技术去开发一种新产品或新技术。
时间比较短、风险比较小，相应的对企业的竞争优势的贡献程度相对较小。
二：创新对象的选择
企业可供选择的创新对象包括：产品、工艺、生产手段等三个领域
1：产品创新：可以为消费者带来一种全新的享受，而且可以降低产品的成本。所以不仅给企业带来的是特色的形成，而且可能是成本的优势。
2：工艺创新：可以为产品质量的形成提供更加可靠的保证，加强企业的特色优势。
产品与工艺的创新主要是由企业完成的，外部一般很难替代。
3：生产手段创新：可借助外部的力量完成。由于外部厂家来实现生产手段的改造，则可能使得企业与此相关的产品创新或技术创新。
三：创新水平的选择
是在行业内相对于其他企业而言的，需要解决的是在组织企业内部的技术创新时，是采取“先发制人”的战略还是“追随他人之后”“后发制人”的策略
（一）“先发制人”的贡献
1：可给企业带来良好的声誉2：可使企业占据有利的市场地位
3：可使企业进入最有利的销售渠道4：可使企业获得有利的要素来源
5：可使企业获得高额的垄断利润
（二）“先发制人”带来的问题
1：要求企业付出高额的市场开发费用2：需求的不确定性
3：技术的不确定性
四：创新方式的选择
独立开发与联合开发
1：独立开发不仅要求企业拥有数量众多，实力雄厚的技术人员，而且要求企业能够调动足够的资金。若能获得成功，企业可在一定时期内垄断利润。
2：联合开发：可以与合作伙伴集中更多的资源条件进行更为基础性的创新研究。并可以共同承担风险。
第二十三章企业组织创新
知识经济的基本特点：
1：知识要素在企业生产经营中的相对重要性大大提高。
2：生产者与最重要的生产要素的重新结合。
3：由于信息技术的广泛运用，知识创新和传播的速度大大加快。
根据以上特点，我们从制度结构、层级结构以及文化结构等三个层面分析知识经济对企业组织创新可能产
的影响。
第一节企业制度创新
一：工业社会的企业制度结构特征极其原因
不同参与者是通过提供企业经营的必须的某种要素来实现他们对企业的贡献的。这些要素的相对重要性决定了要素供应者在企业活动中相对权力地位。决定了企业活动的权力与利益分配的格局，从而决定了企业制度结构的特点：稀缺资源从资本转向知识，将导致知识参与者在企业权利关系中地位的提高。原因：工业生产过程主要是资本与劳动结合的过程。在这个过程中，资本的所有者通过提供一定数量的资本形成一定的生产能力，集中一定的物质条件，雇用一定数量的劳动者加工和组合利用这些资源以形成一定产品。在这种背景的企业中，“知识”特别是“管理知识”虽已开始居一席之地，但主要是作为资本的附属而存在的。
二：知识经济条件下的企业制度创新
知识经济条件下的企业制度的逻辑：知识正变成为最重要的资源，企业内部的权利关系正朝向知识拥有者的方向变化，企业的制度结构正从“资本的逻辑”转向我们所称的“知识逻辑”。权力派生于知识（特别是协调知识）的供应，利益（经营成果的分配）由知识的拥有者所控制正逐渐成为后工业社会或知识社会的基本特征。
第二节企业层级机构创新
一：工业社会的企业层级结构及其特征
层级结构——曾是人类组织结构的伟大创新，19世纪下半叶以后，在工业社会中开始广泛运用，目前仍是企业的主要特征。
作为工业企业的主要组织形式，层级结构曾表现出以下主要特征
1：直线指挥、分层授权2：分工细致，权责明确3：标准统一，关系正式
二：知识经济与企业层级结构的改造
在知识经济到来的今天，层级结构赖于成功的上述背景正在或已经发生变化。企业的结构变得“弹性化、分权化”网络组织成为了一种适应知识经济条件下得新组织结构类型。
其特征：1：它的构成是由各工作单位组成的联盟，而非严格的等级排列。
2：企业成员在网络中的角色不是固定的，而是动态变化的。
3：企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位，而是来自他们拥有的不同知识。
网络化的成绩组织应该是三个相互对立的特点的统一
1：集权和分权的统一2：稳定与变化的统一3：一元性和多元性的统一
第三节企业文化创新
一：工业社会中企业文化的功能与特点
1：企业文化是作为企业经营的一种副产品出现的。
2：企业文化基本上反映了企业组织的记忆
3：企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的
4：企业文化是一元的
二：知识经济与企业文化创新
1：企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的，甚至是主要的手段
2：企业文化将是人们自觉创造的的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品。
3：作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的。
4：企业文化将在强调主导价值关与行为准则的同时允许异质价值和行为准则的存在。
