爱华网读书笔记：《管理的实践》
终于开始下决心读一些管理类的书籍，第一本，就是这本赫赫有名的《管理的实践》，而德鲁克（又名杜拉克）的名头也早有耳闻。公司有一位副总以研究管理学著名，每每谈及一些引用时，都提到德鲁克。这本书的光环太多，管理学的入门经典，成本于1954年，60年过去了，仍依然经久不衰，像穿越了时空的限制，告诉我们经典的魅力。但是在看书时，你依然会觉得它对今天依然有那么多指导意义。于是，每每谈到精彩、精妙之处，真是令人拍案叫绝，不得不佩服大师敏锐的洞察力和深远的眼光和预见能力。
于是，在严肃和安静中开始阅读，我得承认我读得很慢，因为要静下心来思考。很多常见的论点、观点在大师笔下上升到了理论。于是禁不住不断地和现在所在的公司对比。《管理的实践》就像一面镜子，来评判每一个企业的管理水平。书中几乎每个论点，都能从我现在的公司里找到正面或反面的例子，于是每每读到这些地方，就像理想和现实的无情对比，让我屏住呼吸去思考，或如获至宝，或扼腕长叹，不断地发现我们企业的管理之谬误弊端，及最终造成的不良后果。管理是一门科学，却又闪耀着人性的光辉，于是它又是弹性的，同样都叫管理，在两个单位可能完全不一样，产生出完全不同的绩效来。
请跟我来，去对比这些经典管理语句和我在现实中碰到的例子。
1、衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低限度。
也许这样的管理才是永续的，在领导层变动时不经过太多震荡的。但想想我们中国常见的企业领导层更替，领导们都喜欢用自己的人，于是产生了“心腹”一说，一朝天子一朝臣。企业本是个人的平台，反倒成了企业成为个人恩惠经经营的载体。
2、管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。
说白了，管理层只有在创造了价值，承担了责任才成其为管理层。而我们的现实中，却常见着是对下属的监督、控制，对权力的追逐，其本质是以所谓的职位和管理层来攫取自己的利益。
3、管理不仅是被动反应和适应，而是隐含了一种企图塑造经济环境的责任，在经济变动中主动规划、开创和突破难关的责任，以及不断铲除经济环境对企业活动限制的责任。
建筑行业的承包商在这一使命上的开发明显是低于其他行业的。DB、EPC、PPP等很多承包模式都先是由业主引入和应用的，承包商只能不断地去适应。
4、如果在面临“经济浪潮”冲击时，企业大刀阔斧地裁掉了训练有素的员工，那么当管理都实然决定要重整旗鼓时，就很难找到替代的人员，或是花很长的时间重新训练人才。
由于企业改制、人员安置等方面的不确定性，这两年企业人员分流、辞职流失的很多。本来锻炼出来的有海外经验的人才白白流失，其损失是巨大的。在企业所有的资源里，人力资源是最独特的。结果在新接到项目后，又开始临时招人，导致项目组成人员来源复杂、相互不默契，对企业的认同感和归属感差，这最后都体现在项目的运作效果上，其教训是深刻的。
5、管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。
管理者层不能用掌权、掌多少权来衡量，可惜在我们这里，恰恰是这样。
6、组织特质决定了其成员会不断成长，还是停滞不前；会抬头挺胸，顶天立地，还是弯腰驼背，丑态毕露。组织精神卑劣，则产生的管理者也言行粗鄙；组织精神崇高，则能培养卓越的管理人才。
每一个企业都可以衡量一下自己的特质，好的可以培养出优秀的人才，坏的则可以成为中庸者、混日子者、搞关系者的天堂，从而让真正的优秀者失望离去，这样的企业最终也将会被市场所淘汰。
7、报告和程序应该是填表者的工具，而不能用来衡量他们的绩效。管理者绝对不可根据部属填写报表的品质来评估他的绩效。
做PPT的技巧、写工作总结的技巧能用来衡量工作绩效么？在这样的环境下，才有人慨叹：成绩是汇报、编制出来的，而不是实打实地做出来的。
8、管理者必须明白他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督。
管理者的本质，有又多少管理者真正理解到这一层面呢。
9、对组织精神杀伤力最大的莫过于一味强调员工的缺点，而忽视他们的长处，不正视员工的能力，只怪罪他们的无能。
没有不合格的员工，只有不合格的管理者。当管理者们不断地批评责难时，有没有想过，自己有没有缺点，有没有给员工提供充分发挥长处的组织结构和信息沟通机制。
10、为了避免过度强调升迁带来的坏处，薪资结构中应该提供特殊表现的奖赏，奖金几乎相当于因为升迁而增加的酬劳。
对于海外员工的薪酬体系，可以好好思考。
11、企业不应该完全从内部升迁。内部升迁确实应该是企业的常态，但很重要的是，不要让管理层完全依赖近亲繁殖，结果变得自鸣得意，自我封闭。公司越大，就越需要人的品德也不过分。
中国人的特色，要用自己的人，要用心腹，要站对队。于是，都爱打清一色，都自我封闭，对企业的伤害太大了。可惜，在太多的企业、组织里，都是这样。
12、首席执行官越来越依赖这些高度形式化的口头报告来做决策，而这些报告的目的都是希望通过最少的讨论，让老板点头核准。
简直就是我们公司当前的针对性写照。
13、应该尽量多地让管理者扮演商人的角色，发挥经营绩效，而不是充当官僚；应该通过企业绩效和成果来检验管理者，而非借由行政技巧的专业能力的标准来检验。
我现在的企业基本就是个负面典型。有多么高水平的估价能力、合约能力不是你的绩效，而要看他在市场上投了多少标、中了多少标、预盈多少钱。
14、最打击员工士气的重情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工闲坐在那儿无所事事：无论员工表面上多么庆幸可以领薪水而不做事，在他们的眼里，这充分显现了管理者的无能。
德鲁克先生是在天上看着海外部么？
15、只有当员工确实有所成就时，他们才会有成就感，也只有当他们承担了重要的任务时，他们才会觉得自己重要。真正的自豪感、成就感和受重视感是奠基于积极、负责地参与有关自己工作和工厂社区管理的决策。
道出了普通员工的心声。
附：读书笔记
第一部分：管理企业：管理的本质
1、衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低限度。
2、企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。
3、管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。
4、关于企业需要设定目标的八大领域：市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任、利润需求。
5、组织需要个人为其做出所需的贡献，个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具。
管理层的职责：
1、管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。
2、管理层的每一个行动，每一次决策和每一个考察，都必须以经济作为首要尺度。
3、管理不仅是被动反应和适应，而是隐含了一种企图塑造经济环境的责任，在经济变动中主动规划、开创和突破难关的责任，以及不断铲除经济环境对企业活动限制的责任。
4、只有当管理者能以有意识、有方向的行动主宰经济环境、改变经济环境时，才能算是真正的管理。
5、管理的三项主要职能：管理企业、管理管理者、管理员工和工作。
管理企业
1、顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能制造就业机会。社会将能创造财富的资源拖付给企业，也是为了满足顾客需求。
2、企业的主要功能：营销和创新。
3、营销是从顾客的角度来看企业，因此企业的所有部门都必须有营销的考量，担负起营销的责任。
4、包括销售、会计、质量控制和人力资源管理，企业所有部门都应该担负起明确的创新责任，建立清楚的创新目标，对公司产品和服务的创新有所贡献，并且努力不懈，在自己的专业领域中精益求精。
5、我们的事业是什么？我们的事业应该是什么？
（1）今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足？能否提出这个问题，并且正确地回答问题，通常就是持续成长的公司和只能搭上经济繁荣或产业兴盛的潮流乘势而起的公司真正的差别所在。
（2）考虑利润当然会限制企业跨入某个事业，事实上，这便是利润衡量指标的主要用途—防止管理层不断投入资金和心力到衰退不振的事业，而不是设法强化不断茁壮成长的事业。
6、企业的目标
（1）任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。
（2）企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个：包括市场定位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。
（3）所有管理良好的支出都必须长期执行才能见效，短时间内拼命冲刺，不见得有效果。
（4）在思考管理支出的问题时，宁可每天都有一个面包，而不要今天有一袋面包，而明天什么都没有。
（5）如果在面临“经济浪潮”冲击时，企业大刀阔斧地裁掉了训练有素的员工，那么当管理都实然决定要重整旗鼓时，就很难找到替代的人员，或是花很长的时间重新训练人才。
7、今天的决策、明天的目标
（1）企业管理者需要的是能够不受制于经济周期，让企业自由思考与规划的工具。
（2）今天的管理者必须有系统地为明天的管理者做好准备。明天的管理者能够调整今天的决策以适应明天的环境，能将理性推测转变为扎实的成就，让明天的环境更适合今天所制定的决策。
8、生产的原则
（1）生产并非把工具应用在材料上，而是将逻辑应用在工作上。越能更清楚，一致而合理地应用正确的逻辑，生产所受到的限制就会越少，碰到的机会则越多。
（2）真正的大规模生产系统比人类所设计的任何生产方式都能制造聘我多样的产品，而不是只能生产统一的产品。
第二部分：管理管理者
9、福特的故事
（1）现代企业的定义是：它需要管理层、也就是治理和经营企业的机制。
（2）管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。
（3）管理管理者的第一个要求是：必须将个别管理者的愿景导向企业的目标，而将他们的意志和劳力贯注于实现目标上。因此，管理管理者的第一个要求是：目标管理与自我控制。
（4）管理管理者的第二个要求是：为管理者的职务建立适当的结构。
（5）组织特质决定了其成员会不断成长，还是停滞不前；会抬头挺胸，顶天立地，还是弯腰驼背，丑态毕露。组织精神卑劣，则产生的管理者也言行粗鄙；组织精神崇高，则能卓越的管理人才。
10、目标管理与自我控制
（1）企业在本质上包含了三种领导管理者的重要因素：管理者的专业工作、管理者的层级结构、以及因原景和工作上的差异导致各级管理者之间产生隔阂。
（2）必须一方面让每个职能和专业领域都能发挥得淋漓尽致，另一方面也要防止不同单位各据山头，党同伐异，彼此忌妒倾轧。同时，她必须避免过度强调某个重要领域。
（3）所有的目标也应该包含有形的经营目标和管理者的组织和培养，以及员工绩效、态度和社会责任等无形的目标。
（4）共同的理解既需要上司有听取下层意见的诚意，也需要有一种专门设计的手段使下属管理人员的意见能得到反映。
（5）报告和程序应该是填表者的工具，而不能用来衡量他们的绩效。管理者绝对不可根据部属填写报表的品质来评估他的绩效。
（6）企业需要的管理原则是：能让每个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和每个人的目标和共同福祉的原则。
（7）由于目标管理和自我控制将企业的客观需求转变为个人的目标，因此能确保经营绩效。目标、管理和自我控制也代表了真正的自由、合法的自由。
11、管理者必须管理
（1）管理者必须明白他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督。
12、组织的精神
（1）组织精神能唤醒员工内在的奉献精神，激励他们努力付出，决定了员工究竟会全力以赴，还是敷衍了事。
（2）“良好的人际关系”如果不是根据根植于良好的工作绩效所带来的满足感与和谐合理的工作关系，那么其实只是脆弱的人际关系，会导致组织精神不良，不能促使员工成长，只会令他们顺从和退缩。
（3）对组织精神杀伤力最大的莫过于一味强调员工的缺点，而忽视他们的长处，不正视员工的能力，只怪罪他们的无能。
（4）薪资制度不可太过于僵化，以致“超乎职责要求的特殊绩效”得不到应有的奖励。
（5）为了避免过度强调升迁带来的坏处，薪资结构中应该提供特殊表现的奖赏，奖金几乎相当于因为升迁而增加的酬劳。
（6）企业不应该完全从内部升迁。内部升迁确实应该是企业的常态，但很重要的是，不要让管理层完全依赖近亲繁殖，结果变得自鸣得意，自我封闭。公司越大，就越需要人的品德也不过分。
（7）真正的领导力能够提供个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制。
13、首席执行官与董事会
（1）首席执行官越来越依赖这些高度形式化的口头报告来做决策，而这些报告的目的都是希望通过最少的讨论，让老板点头核准。
（2）一个人当家的观念违反了所有的经验和工作上的要求，成功的公司都不采取这种形式，推行这种制度的公司往往也将深陷麻烦之中。
（3）管理团队的成员之间不能相互责难。无论是谁做的决定，都代表整个管理团队的决定。
第三部分：管理的结构
14、建立管理结构
（1）管理结构在组织上必须以绩效为目标。
（2）应该尽量多地让管理者扮演商人的角色，发挥经营绩效，而不是充当官僚；应该通过企业绩效和成果来检验管理者，而非借由行政技巧的专业能力的标准来检验。
（3）组织结构必须尽可能包含最少的管理层级，设计最便捷的指挥链。每增加一个管理层级，组织成员就更难建立共同的方向感和增进彼此了解。
（4）管理层级越多，就越难以培养出未来的管理者，因为有潜力的管理人才从基层脱颖而出的时间拉长了，而且在指挥链中往上爬的过程中，往往迁就的是专长而非管理人才。
（5）多年累积在各部门工作的专业经验十分必要，但是如果在专业职位上做得太久，一个人的视野会变得比较狭隘，误以为自己那小小的角落已经代表了整个世界。
（6）企业必须依照联邦分权制的原则，尽可能整合所有的活动，将企业活动组织成自主管理的产品事业，拥有自己的市场和产品，同时也自负盈亏。
（7）把重心放在由相关技能组成的职能型组织是对合理的职能性组织的一大误解。
（8）由于一些职能通常只涉及一部分企业运营，而非企业整体，因此其目标也就只能根据专业标准来设定，而非紧扣着企业的成败。
（9）联邦分权制通行于现代大型企业的原因：
a)联邦分权制的原则将管理者的愿景和努力直接聚焦在经营绩效和成果上。
b)从管理组织的角度看，联邦分权制：企业可以充分发挥目标管理的功效。单位主管比其他任何人都清楚自己的绩效，因此每位主管所辖的员工人数或单位数不再受到控制幅度的局限，而只会受到管理职责所限，因此可以管辖的范围扩大许多。
c)联邦分权制能及早在较低的管理层级上考验员工独立指挥的能力。
（10）联邦单位应该并行，每个单位有自己的任务、市场和产品，同时彼此竞争。
（11）通过尽可能融化联邦分权制，以及把分权制的原则应用在职能性的组织活动上，以改善组织结构，总是能提升企业的经营绩效。
15、大企业、小企业和成长中的企业
（1）由于服务性工作只关乎工具和方法，并不会影响企业整体，因此不属于公司总部的职责。由于服务性工作是为了协助运营主管，应该将它组织成运营主管的工具。
第四部分 管理员工和工作
1、雇佣整个人
（1）我们必须重视“人性面”，强调人是有道德感和社会性的动物，设法让工作的设计安排符合人的特质。
（2）工作的组织方式必须设法让个人所有的长处：进取心、责任感和能力，都能对群体的绩效和优势有所贡献。
（3）人力资源发展代表的个人的成长，而个人的成长往往必须从内在产生。因此，管理者的工作是鼓励并引导个人的成长，否则就无法运用人力资源的特长。
（4）管理层的任务是激发员工的工作动机和参与感，唤起他们的工作欲望。
2、创造巅峰绩效的组织
（1）低层和高层工作或低薪和高薪的工作，主要差别应该在于例行、重复性事物与需要技巧或判断的工作各占多少比例，要求具备的技能和判断力有多高，以及承担的职责有什么不同。
3、激励员工创造最佳绩效
（1）有系统而慎重地持续安排员工到适当的岗位上，从来都是激发员工干劲的先决条件。最能有效刺激员工改善工作绩效，带给他工作上的自豪感与成就感的莫过于分派他高要求的职务。
（2）最打击员工士气的重情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工闲坐在那儿无所事事：无论员工表面上多么庆幸可以领薪水而不做事，在他们的眼里，这充分显现了管理者的无能。
（3）企业必须设法让员工为后果负责，他应该知道自己的工作和整体有何关联，他应该知道他对于企业有何贡献，以及通过企业对社会有何贡献。
（4）自豪感和成就感都必须源自于工作本身，无法衍生自工作以外的事物。
（5）只有当员工确实有所成就时，他们才会有成就感，也只有当他们承担了重要的任务时，他们才会觉得自己重要。真正的自豪感、成就感和受重视感是奠基于积极、负责地参与有关自己工作和工厂社区管理的决策。
（6）如果负责执行工作的人能预先参与工作的规则，那么计划将会更加完善。
4、经济层面
（1）首先是企业将薪资看作成本，要求薪资必须有弹性，而员工将薪资看作收入，要求薪资稳定，两者之间有很大的分歧。
第五部分：当一名管理者意味着什么
1、管理者及其工作
（1）管理者有两项特殊任务：第一项任务是创造出大于各部分总和的真正整体，创造出有生产力的实体，而且其产出将大于所有投入资源的总和。第二项任务是协调每个决策和行动的长远的需求和眼前的需求。
（2）管理者的五项基本活动：a) 设定目标；b)从事组织的工作；c)激励员工，和员工沟通；d)建立衡量标准；e)管理者必须培养人才。
（3）管理者有别于其他员工的独特功能乃是教育的功能。企业期望他发挥的独特贡献，则是赋予他人达成绩效的能力和愿景。
2、做决策
（1）决策过程中最重要的工作是确定企业中不同部门、不同层级所制定的决策必须彼此相容，都能与企业的融体目标相呼应。
（2）只有提出各种可供选择的替代方案，才能把基本假设提升到意识到层次，迫使自己检视这些方案，测试其效能。替代方案不见得能保证我们的决定都是明智而正确的，但至少能防止我们在未经深思熟虑的情况下做错决策。
3、未来的管理者
（1）管理者再也不能满足有既有市场，再也不能只把销售当成努力为公司所生产的任何产品找到买主。他们必须通过有意识且系统化的努力，创造顾客和市场。更重要的是，他们必须致力于制造大众购买力和购买习惯。
（2）管理者的新任务要求未来管理者的每一次行动和决策都根植于原则上，管理者不只通过知识、能力和技巧来领导部署，同时也通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。
4、管理层的责任
（1）为吸引和留住优秀人才，企业只许诺他们前途、生活和经济上的成功还不够，必须给年轻人愿景和使命感，满足他们希望能对社会有所贡献的愿望。
（2）公司不能自称（绝对不可自称）是员工的家、归宿、信仰、生命或命运。公司也不可以干预员工个人的私生活或者员工的公民权。将员工与公司连在一起的，只是一份自愿的、随时可以被取消的聘用合同，并不是一条神秘的、不可撤销的纽带。