爱华网<魏斯曼演讲圣经1：说的艺术>
第一部分 第1节：从听众出发(1)
第一部分演讲，说服的艺术
第1章从听众出发
警惕演讲“五宗罪”
在人类的所有活动中，很少有像演讲这样在我们的生活中如此常见，却又鲜有可圈可点之作。最近的一项统计显示，全球每天借助PPT进行的演讲有3000万次。我敢肯定你也参加了不少，但这其中又有多少确实令人难忘，又有多少确实行之有效、打动人心呢?恐怕寥寥无几!
实际上，大部分演讲都沦为以下“五宗罪”的刀下鬼了。
要点不清。听众听完以后摸不着头脑，不知道演讲者讲的是什么。有多少次你听完整场演讲，最后还自问：“他都讲什么了?”
听众没有获益。演讲者没有说明听众可以从中获得什么好处。有多少次，你听完一席演讲却不停地问自己：“那又怎样?”
条理不清。观点呈现的顺序很混乱，听众被演讲者抛到了脑后，他们跟不上演讲的节奏。有多少次，你在听演讲时突然停在那儿问自己：“等等!他是怎么扯到这里来的?”
细节太多。陈述事实过多，不是过于技术化就是前后联系不密切，没有重点。有多少次，你在听的过程中直犯嘀咕：“这究竟是什么意思?”
篇幅太长。演讲还没结束，听众就已经失去耐心，不再聚精会神地听了。有多少次，你听过的演讲是短小精悍的?
一旦演讲者犯了以上“五宗罪”中的任何一条，就相当于在白白浪费听众的时间、精力和注意力，更致命的是会导致演讲的效果和目的背道而驰。
“五宗罪”中的每一条都彼此独立，互有区别。这就好比你我在聊天，我说：“我告诉你我昨天晚饭吃了什么吧。”这样我的陈述就有了重点，你知道我打算干什么，我就没有犯第一宗罪。
但是，我昨天晚上吃了什么和你有什么关系呢?除非之前你问我：“魏斯曼，这一带的餐厅我都吃腻了，你能推荐个新的吗?”这时候如果我告诉你，昨晚在一个很火的新餐馆吃了一顿很棒的晚餐，我就为你提供了有用的信息，也就避免了犯第二宗罪。
接下来，如果我先介绍餐后甜点，然后又讲到沙拉，再跳到乳酪，最后说到主菜，那么我的陈述顺序就乱了，不流畅。但如果我从头到尾依次从沙拉、主菜、乳酪介绍到甜点，整个流程就会井然有序，我就避免了犯第三宗罪。
第一部分 第2节：从听众出发(2)
介绍晚餐时，我如果按照门、纲、目、属、种介绍菜肴里的每一种动植物，就会显得太专业、太琐碎了。但如果我只是通过多种多样的形容词和简单的名词描述菜品，就避开了第四宗罪。
最后，如果我花了5个小时告诉你只吃了两个小时的晚饭，就太啰唆了。但如果我只用5分钟就说明了一切，就逃脱了第五宗罪。
这个类比也许有点极端，但是“五宗罪”的确条条属实。尽管每一条都彼此独立，但是可以用一条概括它们的所有特点，这就是“照搬资料”(DataDump)：无节制、无意义、无结构、无目的、无计划的“倒”信息。照搬资料绝不会说服听众，反而会带来糟糕的“目光呆滞”(MineEyesGlazesOver，MEGO)效应。
为什么?只要仔细想一想，有哪个演讲者会对他的听众做这种事呢?如果你正在努力吸引潜在客户，你会这样做吗?如果你正在想方设法敲定一笔生意，想要对方加大投资力度或者说服分析师相信你的公司很有实力，你会这样做吗?不会!
前面提到的这些演讲，目的各不相同，但有一点是相同的，就是你在努力劝服听众按照你的指令和计划行事，无论是支持你的计划、与你签订合同、给你开立支票还是为你工作得更卖力、更有技巧，要想达成目标，必须避免触犯“五宗罪”。
听众不需要知道所有的一切
大多数商界人士，都忙于活在自己的传奇里，无暇将自己的经历说出来，即便那些成功人士也不例外。他们每天制定竞争策略、营销计划，推出新产品，分析财务状况，考虑收购兼并当这些商界中人迫于形势不得不兜售自己的业界传奇时，平时陷入琐事太深的习惯就成了障碍。他们错误地以为，为了让听众了解个中滋味，自己就不得不说出所有的事。这就好像别人问你“几点了”，你却告诉别人制造一座钟的完整方法。
和销售宣传，还有其他零零碎碎又不得不做的日常事务，光这些每天就占据了他们一天12~14小时的时间，而你也是如此。他们每天一如既往地生活，吃饭、睡觉、呼吸、做梦，对于自己的事业，也是事无巨细事必亲躬，他们很少有机会也觉得没有必要从繁忙中抽身以审视全局，然后饶有兴味地讲述整个故事。
第一部分 第3节：从听众出发(3)
当这些商界中人迫于形势不得不兜售自己的业界传奇时，平时陷入琐事太深的习惯就成了障碍。他们错误地以为，为了让听众了解个中滋味，自己就不得不说出所有的事。这就好像别人问你“几点了”，你却告诉别人制造一座钟的完整方法。
解决这个问题的办法很简单，但做起来却不容易，那就是专注：要区分良莠，只告诉听众他们想知道的。
说服就是从起点到终点
作为一种社会动物，我们发现自己几乎每天都会迫于现实而不得不去说服别人。说服力是人生至关重要的技能之一，每种需要说服力的情景都是迥然各异的，它们每一个都是一个独特的挑战，也是一个独特的机遇。
但是，所有的演讲情形又都有一个共同点，那就是从起点到终点。无论是做正式的陈述、演讲、销售宣传、就某一话题展开讨论，还是面对陪审团做总结陈词或是鼓舞大家的斗志，每一次交流都是有目的的：起点是A点，终点是B点，这种充满力量的转换就是说服力。
认识到这一点，是我们学会说服这门艺术的前提。你的演讲可以有趣生动、富有感染力或者令人难忘，但这不是主要目的，主要且唯一的目的是让人们做你所想，即引导人们到达终点这才是关键。如果演讲中不把目的说清楚，就触犯了前面所说的“五宗罪”之一;但如果很明确地说出目的，就已经吹响了激励他们行动起来的号角。
那么，从起点到终点引导听众的过程中都有哪些挑战呢?从心理学角度来看，起点是听众开始的一个静止点。在这里，听众还是云里雾里，不知你要说什么。他们不了解你和你的业务，对你的业务充满疑虑，随时准备质疑你的主张。最糟糕的情况是他们会抵制你，你让他们做什么，他们就怀疑什么。
终点则是你需要听众做的。这个终点具体究竟是什么，取决于你所面对的情形。为了到达终点，你需要对听众做到“三化”：化不解为理解，化质疑为信任，化抵制为顺从。事实上，理解、信任、顺从并不是三个独立的目标，而是到达终点的三个阶段。毕竟，在理解你说的话、相信你传递的信息前，他们是不会按照你说的做的。
第一部分 第4节：从听众出发(4)
有一次，我指导一家公司的CEO准备IPO路演，听众都是公司的潜在投资者。这次路演的目的，是让那些投资人卖掉在英特尔和微软的部分股份转而购买这家新生公司的股份。这家公司就是现在的网存公司(NetworkAppliance)。
网存当时的CEO丹?沃门霍芬(DanWarmenhoven)在路演开始时是这么说的：“我们公司的名字有什么意义呢?这个‘应用产品’又是什么玩意儿?这么说吧，烤面包机就是一个应用产品。它只有一个功能，并且做得很好，就是烤面包。管理网络数据很复杂。到目前为止，这一任务都是由集诸多功能于一身的设备完成的，但是欲‘多’则不达!它们尽管功能多，但单个功能都没有得到很好的发挥。而我们公司创造出了一种产品：文件服务器。它只专注于一件事，并且对此非常擅长：管理网络数据。”
到此为止，投资者已经清楚地知道公司是做什么的，但是我告诉沃门霍芬还要锦上添花，要加上：“如果你想到了网络数据的爆炸式增长，就能预见我们的文件服务器在这种增长中占有一席之地，而且是极其重要的一席，我们公司也会成为极具发展潜力的公司。我很荣幸地邀请你加入，与我们一起发展壮大!”
最后一句话就是激发投资者行动的号角。沃门霍芬并没有直接要求投资者入股，如果那样就会显得很冒失、很突兀，也没有必要，毕竟他们来这里就是寻找投资机会的。但是，最后补充的那段话给了沃门霍芬一个引导听众从起点到终点的机会。引导就意味着掌控，在听众的潜意识里，你就是有能力的掌控者。
心中时刻有目标
终点是每一次演讲的终局，是目标。确保演讲取得成功的唯一方法，是在开始时就瞄准目标。
这是一个古老的理论，亚里士多德称之为“目的论”(teleology)。目的论是一门带着事物存在的目的或结果去研究事物的学问，今天的商业领袖也推崇同样的理念。史蒂芬?柯维(StephenR.Covey)在《高效能人士的七个习惯》一书中也强调了从开始时就瞄准目标的重要性!
现在，很少有哪个公司的高管会读亚里士多德的书，但是却有数百万人读过柯维的书，还有数不清的人从他们的朋友、同事那里听说过这个理念。但是到目前为止，这个理念还是没有渗透到人们的演讲中去。想一想自己有多少次听完整场演讲后会问一个问题：“他的目标是什么?”演讲者又犯了“五宗罪”，然而，这个缺失的目标恰恰是说服听众行动的重点所在。令人遗憾又让人百思不得其解的是，那么多演讲都忽略了“终点”。假设你是一名销售人员，如果不去推销，顾客又怎么会购买你的产品?
第一部分 第5节：从听众出发(5)
假设你是公司经理，如果不明确地告诉团队成员该怎样做，并开宗明义地请求他们的协助，他们又怎么会支持公司新的商业创意?假设你是个满怀抱负的年轻人，如果你不主动要求，上司又怎么会给你加薪或提拔你呢?
这非常显而易见吧?或许如此!但令人震惊的是，很多商业人士在与人沟通时，都忘了把重点放在目的上。如果从一开始就瞄准目标，就更有可能把听众引向那里。因此，主动向听众提出要求吧!呼吁听众行动起来!抓住重点!冲向终点!
让听众共鸣
演讲者为了成功说服听众行动，必须要让听众对自己的所有目标等量齐观。为了实现这种平衡，我发明了一个词：听众共鸣(AudienceAdvocacy)。掌握并精通听众共鸣，就要学会从他们的角度审视你自己、你的公司、你的故事和你的整个演讲。
在对客户进行培训时，我时常扮演潜在投资者、消费者或者合伙人的角色。在准备培训材料时，我也都是从客户的角度出发，你们在所有演讲中也必须这样做。从听众的角度出发，是一种既需要重新认识也需要实际行动的换位思考。
这里，我们不得不提到说服艺术的先驱：亚里士多德。在《修辞学》中，亚里士多德指出了说服力的命脉所在，其中最重要的就是情感诉求(pathos)。情感诉求，是指说者联通和感受听者的感觉、愿望、期待、恐惧和情感的能力。我们今天所用的英语单词中也有与“pathos”这一古希腊语词根有关的单词，如“empathy”(共情)和“sympathy”(同情)。亚里士多德在《修辞学》中曾写道：“当演讲激起听众情感的时候，说服便是水到渠成的事了。我们在欣喜和友善的状态下所做的判断，与在痛苦和敌意的状态中所做的判断截然不同。”
现在的问题是：如何才能让你的听众欣喜、友善并且愿意按照你说的做?以我和众多客户交流的经验来看，最好的方法就是激起听众共鸣，在演讲过程中的所说所为都必须着眼于听众的需求。
这个理念尽管简单，但非常重要。在准备演讲的过程中，如果让听众共鸣主导你的每一个决定，演讲就会既有效又有力。
第一部分 第6节：从听众出发(6)
重视对方的利益
如何更全面地理解听众共鸣呢?一种方法就是遵循营销的经典法则：区分产品特色与客户利益的不同。这条法则在今天仍为广告营销人士推崇备至，因为它是一条根本法则。同样，该法则在推销自己的理念时也很关键。事实上，当你将任何一场演讲的重点从自己的产品特色转移到听众的利益上时，赢得听众的机会就会大增。
特色是一种事实或品质，它是你的公司、你销售的产品或者提倡的理念所具备的;而利益则是这种事实或品质能给听众带来什么。在尝试说服听众时，仅仅呈现出你所推销的产品或理念特色是绝对不够的，每一个特色都必须转化为对他们的利益。某个特色可能与需求无关，但是利益却始终和需求相关。不提供这种利益，就不会激起听众共鸣。人们每做一件事都需要一个理由，而且这个理由肯定是“他们”的，而不是“你的”。
这一原则适用于所有关于说服力的挑战。特征是说者的兴趣，利益才是听者的兴趣，而演讲者必须从听众的利益出发。
了解对方的需求
要做一场卓有成效的演讲，首先必须了解你的听众：他们对什么感兴趣，他们在乎什么，他们面临哪些问题，他们有哪些偏见，他们又有什么珍视的理想。这就需要你事先做很多调查研究。比如，如果你是一个销售人员，你的首要任务就是花时间了解你的客户：他们为什么要使用你的产品，怎样使用你的产品，他们在财务上有什么限制，你又有哪些竞争对手，你的产品怎么帮助他们实现个人或企业目标。但是，在把听众当成市场代表或者客户公司代表的同时，别忘了他们也是普通人，还要了解他们作为一个普通人的恐惧、担忧、愿望、需求和爱恨各是什么，如何以自己所有为他们提供服务。
有时候你和对方的利益注定会有分歧，这就埋下了冲突和挫折的隐患。你也许十分想要那笔筹款、那份利润丰厚的合同、那笔挽救公司命运的贷款或投资，但事与愿违的是，对方也有自己的想法和麻烦。说服不是强买强卖，你必须激起对方的共鸣：使对方相信你的所得对他也有利。
第一部分 第7节：从听众出发(7)
络明网络(LuminousNetworks)是硅谷的一家公司，后来被亚川(Adtran)收购。这家公司提供光以太网接入解决方案，可以让电信运营商在单个平台上传输网络流量、提供互动服务和广播电视，还有声讯服务。在这个行业摸爬滚打多年之后，络明网络CEO亚历克斯?纳克维(AlexNaqvi)发现，电信运营商都是难缠的主儿，向他们推销产品非常困难。但是，亚历克斯学会了承认、理解并且对买主的利益和感受做出回应。他说：有了我们公司的新科技，电信运营商以更小的成本提供更好的网络服务就成为可能。我们认为，所有的电信公司经理都应该使用我们的产品，这是显而易见的明智之举。但不幸的是，如果这样说我们就没有考虑买主的看法。我现在想到了一个潜在买家，一家在电信业历史悠久、举足轻重的大公司。很多和我们打过交道的管理层人员都已经在这家公司待了20年左右，他们都很保守，没准儿还有点畏惧新生的、未知的技术，而络明网络则恰恰集二者于一身。
开始，我们不知道怎样和这些买家打交道。刚进会议室的时候，我们趾高气扬地对他们说：“我们的技术就是改变新世纪的典范。”我们把产品的优点说得天花乱坠，好像在暗示任何不选择我们产品的人就是“白痴”。
现在想想，我们犯了一个显而易见的错误，恰恰疏远了本应该争取过来的人。这也难怪他们不买我们的东西。
还好，我们及时改变了演讲的基调，不再那么咄咄逼人。我们开始将我们的技术描绘成在现有技术上的自然演进而不是对先前的根本改变。我们试着传递这样的信息：你们不是白痴，你们正在采用的技术对于今天已经完全足够。但是世界正在改变，络明网络已经为你和你的客户准备好了即将需要的新一代技术。结果，采用这一方法后，我们的销售业绩有了很大提升。
可笑的是，作为工程师，我们倾向于不带感情，单纯从逻辑的角度兜售我们的故事，却忘记了对方是有感情、有思想的人。通过演讲传达的信息一定要仔细琢磨以求“对症下药”，这里的“症”就是人性的动机。不要忘了，与我们打交道的是活生生的人。
赢在“终点”
让我们回顾一下之前讨论的内容。如果演讲的内容太复杂、前后不连贯，或者听众受到打击、演讲者没有与听众建立联系，演讲即告失败。这时就会出现目光呆滞效应，结果就是什么都没有：没有投资，没有协议，也没有销售业绩。
但这不是你的目标，你需要谈成交易，需要对方在听完后问你：“好吧，我该在哪里签字?”这才是说服的本质。
说服就是一门引导听众从起点到终点的艺术。在起点他们也许还摸不着头脑，不感兴趣，甚至还怀有敌意，但是通过一步步地引导，他们会到达终点，在这里他们会成为你的投资人、你的客户、合伙人，或者是你理念的支持者。
只有把听众的需求作为演讲的核心，遵循引起听众共鸣的原则，才能引导他们到达终点。引起听众共鸣的核心，就是代表对方的“利益”而不是坚持自己的“特色”。
很少有演讲者能够从头到尾都赢得赞誉和认同，但只要采纳本书中的方法，大部分演讲者都可以做得更好。
第一部分 第8节：“维惠”的力量(1)
第2章“维惠”的力量
你能从中得到什么
引起听众共鸣的关键，就是不断回答一个核心问题：你能从中得到什么。这样才能使你在演讲时紧紧抓住听众利益，而不是仅仅是把焦点放在产品特色上。它来自于一个非常普遍的问题：“我能从中得到什么?”但是，我特意将“我”换成“你”以转移焦点。在这里，听众才是焦点。这种改变强调了所有参与交流的人都必须对外关注听众的需求，而不是在乎自己的需要。这就是引起听众共鸣的本质要求。
为了行文方便，我把“你能从中得到什么”称做“维惠”(WIIFY)。在说服别人时不断寻找对方利益的切入点，就可以确保演讲围绕着最紧要的问题进行，也就是从一开始就引领听众走向设定好的目标。因为你给了他们一个跟着你走的好理由。
“维惠”就是利益问题，在演讲中就是指听众的利益。通常都会有一个主导利益，这个利益可以统筹整个演讲，同时也是说服别人的核心。
比如，一个信心满满的CEO和他的管理团队进行IPO路演，这里的“维惠”就是：投资给我们，你就会有可观的回报。
第一部分 第9节：“维惠”的力量(2)
如果换成是猎头和一个很抢手的年轻人谈工作待遇，这里的“维惠”就是：如果加入我们公司，你就能干一番惊天动地的大事业，会有不菲的薪金、吸引人的挑战和有朝一日跃升公司高管的前景。
如果是一个市场咨询公司合伙人对《财富》500强企业的首席运营官陈述商业提案，这里的“维惠”就是：如果你雇用我们，我们将以己之长改善你们的营销计划，增加你们的市场份额，并提高利润。
触发听众利益的6大问题
除了以上这些“大恩大德”之外，还有很多“小恩小惠”，它们更加具体、细化，但对于听众来说却同样重要，所以完善演讲的每一个细节都至关重要。事实上，演讲的每个细节都必须和“维惠”紧密相连。
在演讲过程中，有6个句式可以触发“维惠”问题，这6个问题可以用来提醒演讲者在每个环节都紧扣听众利益展开。在指导客户演讲时，如果听到任何一个要点、事实、叙述或者细节与听众利益没有明确的联系，我就会打断他并提出以下问题：
这对您很重要，因为……(补充听众的利益)
这对您意味着什么呢?(紧接着从听众的立场解释)
为什么我和您说这些?(紧接着从听众的立场解释)
谁在乎呢?(“您应该在乎，因为……”)
那又怎样?(说出结果)
还有就是……(说出听众的利益)
记住这些句式，下次准备演讲的时候用它们来提醒自己：演讲的中心环节是“维惠”。你也可以在附录中找到这6句话，复制下来贴在墙上不断启发自己。如果团队人员都在准备演讲，那么对你的同事提出这些问题，并鼓励他们一起使用。虽然一遍一遍地重复也许会招来一两个厌烦的眼神，但经此准备，演讲的质量一定不负所望。
在演讲中，使用为听众着想的措辞表达观点很重要。
吉姆?比克斯比(JimBixby)曾是布鲁克特里公司的CEO。这家公司为电子生产商制造定制集成电路，后来被科胜讯系统公司(ConexantSystem,Inc.)收购。在准备IPO路演时，吉姆和我一起排练，我扮演富达投资(Fidelity)的资产管理经理，决定富达的共同基金是否要投资于布鲁克特里公司。在介绍产品时，吉姆举着厚厚的一叠手册说：“这是我们的产品目录，这个行业还没有哪家公司的产品种类像我们的这么多。”
第一部分 第10节：“维惠”的力量(3)
然后他就放下产品手册，开始下一个主题了。就在这时，我举手抛出了一个事关“我”利益的问题：“你说你产品种类多，这和我有什么关系?”
几乎未作停顿，吉姆就又举起手册答道：“如此广泛的产品种类，可以确保我们的收益不受订单周期性变化的影响。”“啊哈!”这才是公司财政实力的最有力证明，但却差一点被忽略，究其原因仅仅是由于吉姆忘了问自己：“听众能从中得到什么?”
你必须随时找到“维惠”之所在，并把它们说出来。在任何一场演讲中，在介绍自己要讲的内容或者公司提供的产品和服务之前，先停下来问一下自己：“维惠”是什么，能给我的听众带来什么。如果对方不能从中有所收获，那么这一点就只是你们自己的兴趣点，也许是产品的一个特色，但却不是对方的利益点。如果对听众有帮助，就一定要明确地说出来，强调它的作用。正如吉姆后来所做的那样。
现在，你也许有话要说：“等一下，我的听众又不傻，无论我说与不说他们都知道好处在哪里。如果我啰唆半天，他们没准儿还以为我小瞧他们呢!”
这倒未必。不要忘了第1章里的“五宗罪”，其中之一便是“听众没有获益”。而且，关于听众共鸣的一个基本事实就是，很多商业人士对于过多的信息、职责和义务已经应接不暇，在听演讲的时候，他们不一定能够聚精会神。即使他们只用几秒钟就能在你所说的产品特色与他们自己潜藏其中的利益之间建立联系，但等他们回过神儿来时，你都已经讲到下一点了，这样他们就没有时间思考和体会前一个好处，或者听不到你要讲的下一点。如此一来，你也就失去了听众，也许是永远失去。
明确地说出带给听众的利益，你就把握住了一次机会。即使听众可以自我启发，但由你说出来，就是在把他们往你预设的终点引导。这样一来，你就影响了他们的决策，这才是在说服他们，也是在为自己、为你的“故事”、为你的演讲注入自信。此外，也许还会有意外收获。听众可能在你明确说出以前刚刚明白此中的利益，现在你再说一遍，就得到了他们的认同。他们会点头赞许，心中暗想：说得没错，我以前怎么从来没有遇到过有人能说得这么精炼、这么到位呢?这就是对听众有效地控制。
第一部分 第11节：“维惠”的力量(4)
产品特色和听众利益是有区别的。CEO在对投资人演讲时可能会说明主要产品的最大特色，比如“我们生产出了更好的捕鼠器”，但投资者关心的不是产品的优劣而是市场的大小。出色的CEO紧接着就会陈述对投资者的利益，“……这样一来，全世界都会争着来买我们的产品”，捕鼠器可是大有市场。只要利益点找准了，每个人都是赢家。
事实上，“维惠”的魅力甚至可见于我们的日常生活。
黛比经营着一个规模不大但生意火爆的餐厅。过去，她周末基本不用工作，她的丈夫里奇也对此非常感念。但现在她接到了一单生意：为当地艺术馆的接待活动提供餐饮。这够她忙碌整个秋、冬两季，甚至连周末都不能休息。这单生意不仅会带来丰厚的利润，还会提高知名度，因此黛比难以拒绝，但她得说服丈夫支持她。一天晚上吃完饭，黛比头头是道地说了一番这笔生意会如何提升公司声誉，却只字未提“她丈夫能得到什么”。
实际上，为了赢得支持，黛比应该这样说：“这笔生意会让公司明年的利润增加50%。这样明年我就可以雇一个助理帮我照看三周的生意，我们就能实现梦寐以求的欧洲之旅了。”
由此可见，为了清楚地表达“维惠”问题，黛比不能仅仅换个方式说出心中所想，她还要兼顾丈夫的感受来调整计划，这样里奇才能从中有所收获。构建一个周密的利益点的好处之一就是，如果之前没有得出一个让彼此获益的双赢方案，那么这个利益点会推动你找到那个方案，在改进演讲的同时也能改善双方的实际处境。
正如温莎公爵夫人(DuchessofWindsor)曾经说过的那样，“你永远不会嫌自己太苗条或者太富有”，我在后面又加上一句：“或者提供了太多的‘维惠’。”
谁是听众
然而，“维惠”原则也有一点是很多商业人士的死穴，就是搞不清听众到底是“谁”。
我的一个客户马克，是一家公司的CEO，这是一家生产高品质、准精度牙根管治疗设备的企业。马克之前是另一家口腔设备公司的最佳销售员，现在作为这家公司的CEO,马克正准备让公司上市。我还是和以前一样通过事先排练指导他的IPO路演，排练中我依然扮演富达投资的基金经理。
第一部分 第12节：“维惠”的力量(5)
马克流利地陈述了公司的优势，主要集中在了产品的高质量上。他还以公司新开发的口腔设备作为例证。马克手里拿着一个设备，看着我说道：“有了这样的设备，您就可以实现更高质量的牙根管治疗，不仅更快，而且痛苦更少。”
我打断了他：“这没问题，但我是一个投资者，你忘了吗?我可不做牙根管手术。”
“唔……”马克笑着，想了会儿然后又举起设备说，“你们应该知道这个国家有成千上万的牙医，跨出国境还有成千上万的牙医，他们都需要一台这样的设备以更好地完成治疗，而他们只能从我们这里购买!”
这才是一个出色的CEO，一个“懂”听众的演讲者。
马克的问题是在阐述“你能从中得到什么”的过程中，心中丢了听众，没了“你能从中得到什么”中的那个“你”，反而“舍近求远”去满足产品的使用者牙医的利益，这与他原来做口腔设备销售时面对牙医所说的一样。但他现在面对的是投资人，要引起他们的兴趣，马克必须仔细应对投资者的诉求，专注于产品的市场份额。
你能搞清楚自己面对的是谁吗?听众有能力将你说的第三方利益和自己联系上吗?即使可以，他们也不得不为此分神。这时，他们得自己思索，不再听你演讲。所以，不要让听众思考!谨记激起听众共鸣时要遵循的原则：演讲容易理解，听众自然会听得进去。
如果听众确实走神，去思考你所说的和自己的切身利益有什么联系怎么办?如果这发生在马克的例子中，他就会失去引导听众跟随自己走向终点的最佳机会。
这个问题其实非常普遍。我们大多数人都不得不在多元化的主顾面前推销自己，推销自己的“故事”，他们每个人都有着不同的偏见、不同的目的、不同的喜好、兴趣和诉求。我们很容易就忽视了当下的听众，转而关注其他听众的“维惠”问题。
里德?哈斯汀斯(ReedHastings)是奈飞公司(Netflix)的CEO。这家公司经营DVD在线出租业务。2002年春，奈飞上市。我和里德1996年就在一起共过事，那时他经营另一家软件公司PureAtria。当时我就不厌其烦地告诉里德，要弄清不同演讲对象的诉求，他们之间的区别也许细微但很重要。尽管如此，里德将奈飞的IPO路演草稿通过邮件发给我时，其中一页演讲用的幻灯片是这样描述他的核心业务的。
第一部分 第13节：“维惠”的力量(6)
里德来参加我的演讲训练课程时，我还是扮演投资人的角色。我打趣地说道：“里德，这场演讲都让我蠢蠢欲动，想注册成为奈飞的用户了。但你今天不是来让我注册的吧。如果是那样，我可以直接在网上注册。你要把我当投资人看啊。”
里德笑了，他说：“那该怎么办?”我在电脑上修改了里德的幻灯片。
整个内容的侧重点立刻从对顾客的吸引力，转移到了对企业市场前景的说明上，这也是里德的听众——投资人，更着重考虑的因素。里德憨笑着说：“改成数千万电影迷怎么样?”
“好啊!”我同意，并提议：“改成仅仅在美国就可供数千万电影迷租借怎么样?”
里德接受了我的意见，又润色了一下演讲内容，然后踏上了IPO路演之路。上市时，奈飞股票只售出550万股，但一个月后，投资者认购的股票达到了5000万股，几乎是原来的10倍。
再来看看那张幻灯片，投资人确实可以自己从“所有喜爱的影片租回家”中推导出奈飞拥有数百万潜在用户，只是那样一来投资人就得自己推算。但如果换成里德自己呈现出整个计算过程，引导听众得出结论，并由此树立听众对奈飞的信心，这样他就抓住了机遇。
永远不要想当然地认定“维惠”中的那个“你”，永远需要深思熟虑听众是谁，他们的利益是什么。如果唱错了戏，就会跌得很惨。
另外，还要注意：正是因为要弄清谁是听众，所以不能使用通用演讲，无论是关于自己、公司还是产品。通用演讲以一成不变的演讲内容可以符合不同听众的胃口为前提，但是令公司员工激动万分并深受鼓舞的演讲很可能会让顾客感到无聊，供货商也可能对此没有感觉或者感到愤怒。同样，说服专业客户购买产品时的演讲，可能会让投资人不明所以。
对此，最好的诠释来自于络明网络的前CEO亚历克斯?纳克维，我们在前一章提到过他。络明网络创立于1998年，在它准备上市时正面临2001年艰难的市场形势，因此，亚历克斯和他的团队决定通过私募而非公募的方式融资。亚历克斯说道：我们演讲前都会在投资人身上做功课，深挖他们的技术背景。如果他们来自科技行业或者电信行业，我就会以不同的方式演讲，会用他们才听得懂的行话;如果投资人以前是投资银行家，我又会改变策略。关键是让每一个听众都熟悉我所说的。
第一部分 第14节：“维惠”的力量(7)
我们一共做了60场演讲。当时的大环境很糟糕，金融市场不景气，但是最后，演讲帮助我们融到了所需的资金，一共8000万美元。我把这件事告诉别人的时候，他们都不相信我们
可以在市场如此恶劣的情况下取得这样的成绩。尽管这一章讲的是“维惠”的力量，但它也可以看做是“你”的力量。
正是“你”(即听众)产生了有效的诉求，只有解决这些诉求才能说服听众。
“你”无处不在，因此，我在写书、写文章、写信、写邮件时都会用到“你”字原则。在发出任何书面文字之前，我都会回顾一遍确认有没有遗漏对方的任何诉求。仅仅在这一章，“你”就出现了很多次，这还不包括“您”、“对方”、“听众”这些同义词。比如，我要是遇见了一个商业人士，我可能会给他写这样一封邮件：
很荣幸我们能在这次会议上相识，我很期待以后的会面。
但如果运用“你”字原则，就应该这样写：
很荣幸能在这次会议上遇见您，我很期待以后再见到您。
自己试试“你”字原则。它会使语气更亲密，拉近彼此的距离，还可以
加深你所写的任何书、文章、信件和邮件对对方的影响。
第3章头脑风暴，无限可能的艺术
别再照搬资料
如你所知，打造一场势在必得的演讲，内容正确是首要的，这里的内容就是你要讲的“故事”。诚然，声音洪亮、举止得当、应付刁钻问题的技巧也很重要，但这些都不足以构成一场影响深远的演讲，除非演讲内容本身很清晰，可以领着听众径直走向你期望的目标。
打造演讲，首先就从构造内容开始，这也首当其冲成为传统演讲方法容易出错的地方。
还记得“目光呆滞效应”吗?如果一场演讲堆砌太多目的不明、结构不清、逻辑不顺的事实，听众就会感觉无聊，“目光呆滞”。这时，演讲就沦落为机械地照搬资料：演讲者没有条理清晰地说出自己知道的关于主题的任何东西。
很多商业人士为此煞费苦心，就因为他们错误地以为听众只有听到所有细节才会理解一件事。结果，他们做了一场场“内容翔实”的演讲，但充其量只是照搬资料：先给他们看看市场增长的数据，然后还有最近两次的客户满意度调查结果;再加进去一些产品发布以来媒体报道的摘要和管理团队成员简历上的亮点;还有财务报表……反正有多少用多少,越多越好。这就是弗兰肯斯坦方法(Frankensteinapproach)：将迥然各异、没有联系的各个部分拼凑在一起。
第一部分 第15节：“维惠”的力量(8)
面对这种演讲，听众深受其害，但有时“受害者”也会奋起反击。在被铺天盖地的文字和幻灯片淹没之后，听众最本能的反应就是痛苦地打断演讲者：“你想说什么”或者“那又怎样”，然而这种打断不是粗鲁的表现，他们仅仅是想保护自己。对于演讲者来说，这种反应正如莎士比亚所说的：“错不在我们的命运，而在我们自己。”
但愿你永远不要用这些资料、数据轰炸听众。尽管如此，广泛地收集资料依然很有必要，它是成功演讲不可或缺的一部分，但数据和资料只是演讲的一部分，而并非演讲本身。在准备阶段收集好资料，但不要在演讲时“和盘托出”。英语中的“obscene”一词在古希腊语中常指不可以在舞台上表演的戏剧行为，比如“谋杀”，字面意思就是“上不了舞台，不能出现在场景中的”，因为这些行为不适宜在公共场合表演。从这个角度看，照搬资料式的演讲也可以算是一个难登大雅之堂的行为。
既然资料只是演讲的一部分，就需要一个可行的环节将各种资料融合到整个演讲中去，这个环节就是头脑风暴。头脑风暴可以帮助你考虑到演讲需要或不需要涉及的所有信息，同时激发参与者自由联想、迸发创意、发现偶然的联系并且畅所欲言。头脑风暴的后半段，就可以将这些信息进行归类、筛选、取舍，整理出一份逻辑通顺、说服力强的演讲稿，它可以让听众心甘情愿跟着你走。头脑风暴之初，关键是不要以是否符合逻辑的眼光来审视这些材料。把所有材料摊在桌子上，一张张过一遍，确定是否有价值，然后再进行分类。先提炼，再组织，先确定内容要点，再确保结构流畅。
要想更好地理解头脑风暴，关键是在发挥创造性准备演讲时要考虑各种不同的思维方式和技巧。以下这些都是我当年在媒体工作时，与那些创意无限的专业媒体人一起开展头脑风暴积累而来的经验。
左脑还是右脑
很久以来科学家一直都醉心于研究人脑的各个部分是如何各司其职的。大部分高端的脑部活动都发生在大脑，而大脑又分为左脑和右脑。很多科学家相信，左右大脑的推理形式是不同的。左脑控制逻辑，与结构、形式、顺序有关，遵循线性运作模式——先怎样，后怎样。而右脑则负责创造，与概念密切相关。它是发散的，围绕着这些概念不断跳跃，捕捉概念间非逻辑性的联系。
第一部分 第16节：“维惠”的力量(9)
演讲是一个创作的过程，所以应该从右脑开始。
但问题是，很多演讲者在准备阶段却把右脑的活儿交给左脑做。右脑的各种概念还在不停地碰撞，他们就想直接切换到左脑，通过逻辑的线性思维得出演讲的终稿。
究其原因，商业人士都是务实的唯结果论者，比较不在乎过程。我敢保证：和多数商业人士一样，你在面对企业长期战略、产品设计或者处理问题这些决策性事务时，会更注重过程。但是，这些都是准备阶段需要考虑的问题，是台下工夫。
但是，如果遇到一个只看结果的任务，比如在一个重要听众面前演讲，你就会迫切地想通过捷径取得成果。你会认为右脑的思维过程事倍功半，但如果右脑还在自由联想时，就开始逻辑思考，结果很可能是在那条看似便捷的路上来回折腾，迷失方向，最后做出一个照搬资料式的演讲。
解决这一矛盾的方式是计时。这并不意味着投入更多的时间，而是如何合理使用已有的时间。因此，大脑的工作顺序很重要：在左脑构建逻辑结构前，先让右脑完成“意识流”的过程。先确定内容要点，再确保结构流畅。
左、右脑功能大相径庭的生动写照就是口语，它反映了右脑是如何自发运作的：人们说话时经常语法混乱，前言不搭后语。
让我们回想一下小布什和阿尔?戈尔竞选总统时的电视辩论，那时小布什是得州州长，戈尔是副总统，2000年10月17日，他们之间展开了一场“市政厅会议式”的辩论。美国公共广播电视台主持人吉姆?莱勒(JimLehrer)担任辩论主持人。每个候选人都有一次机会回应普通公民提出的问题。针对“你的征税草案将怎样影响一个34岁、没有亲人的中产阶级单身女子”的问题，小布什是这样回答的：
在我的方案中你会得到税收减免，你也是税收计划的一部分，每一个纳税人都会得到减免。如果你还在家照顾老人，减免额还会更多。
我还认为你需要关注的不是眼前的利益，而是它能给你的医疗保险(Medicare)带来什么。这个方案将处方药包含在内，能够给你更多选择。现在，我希望人们知道如今的医疗保险是……是……是很重要，但是他跟不上新药发明的速度。这就意味着如果你参加了医保，想要公费医疗，就得不到最新的治疗方法。你就像卡在了时间隧道里，很多方面都这样。所以新方案是一个能够紧跟时代步伐的医保系统，它相信你能为自己做出各种选择。
第一部分 第17节：“维惠”的力量(10)
你们将生活在一个和平的世界里。这会是一个和平的世界，因为我们在强大的军事力量基础上奉行的外交政策会更加清晰。我们还肩负支持友邻的使命，这个使命不可能让所有人满意。正当使用军事力量有助于维护世界和平。
我希望你们生活在一个教育更普及的世界，这样你就更不可能被邻里伤害。你知道，一个受过教育的小孩更有可能变得积极乐观。你们将生活在这样一个世界，你知道，这符合我的哲学，就是努力工作。你越努力工作，你拥有的就越多。这就是通往“美国梦”的道路。政府不应该过多干涉，而这正是现任政府所做的。政府应该只起辅助作用，我刚刚所说的税收方案会起到很好的辅助作用。
别忘了，这里最初的问题是候选人的税收计划怎样影响一个34岁、没有亲人的单身女子。但小布什州长(很快就是小布什总统了)给出的回应却答非所问，从头到尾都没有正面回答这个问题，除了一开始笼统地、象征性地声称：“在我的方案中你会得到税收减免。”但是，他并没有解释能够减免多少或者是哪种减免。
小布什州长一开始就谈到给照顾老人的人更多的税收减免，实际上他已经忘记了或者说并不理会一个事实，即提出问题的人已经明确指出她无所依托，没有亲人。
紧接着，他跳到了医疗保险的话题(这对于一个34岁的人来说，不是一个那么迫在眉睫的问题)，然后小布什离题越来越远，谈到了世界和平、军事政策和教育，最后还说到了劳动观念。
说完这6个不相干的话题后，大概是为了呼应那个和税收有关的问题，小布什州长终于又提到“我刚刚所说的税收方案”，而全然不顾自己根本没有提到任何税收方案。
我这不是有意针对小布什。人所共知，一些很有魄力的政治领袖都会这种顾左右而言他的说话方式(艾森豪威尔就是一个)。当然，一个政治领袖说话简明扼要、逻辑严谨，也不能保证他就有政治才能和智慧。你也许觉得小布什这样会让人怒由心起，也可能觉得他很风趣幽默或者平易近人，这都取决于你的政治观点和个人喜好。
第一部分 第18节：“维惠”的力量(11)
但我想说的则更笼统一点：一段话被记录、打印出来以后，无论如何都不会和精心雕琢的散文一样。以我的个人经历为例，我最近把自己和客户的一段对话记录了下来，对话的内容都是说了20年的东西。但当看到记录稿时，我被自己遣词造句的不规则吓到了。究其原因，其实就是口语是由右脑控制的。在右脑运作时，思维是跟随想法自由流淌的，而不是禁锢在逻辑、语法、句法和前后连贯这些规则里。
与此相对，书面语言一般由左脑掌控。大多数人在写书信、备忘录或者报告时，思维首先需要的是左脑功能：逻辑、语法、拼写和标点。与思维的跳跃不同，在琢磨一些可能说清楚也可能说不清楚的名字、出处和概念时，写书面文字的人会一点一点有条理地进行，并在这一过程中一丝不苟地修改句法和逻辑错误。
这样做的结果就是，一份书面文件从技术角度看都是正确的，不会出现像小布什所说的残句和断句：“你们将生活在这样一个世界，你知道，这符合我的哲学，就是努力工作。你越努力工作，你拥有的就越多。”也不会出现重复：“现在，我希望人们知道如今的医疗保险是……是……是很重要。”
但是，如果作者的思维完全被左脑控制，就阻碍了想法的自由流淌。这样，写出的文字就会遗漏必需的要点，更糟的是会包含多余、琐碎或是不相关的内容。
你可能自己也有过这样的经历：僵硬地坐在电脑前，一边匆匆忙忙地打出一封邮件、一份备忘录或者信件，一边修改它的语法和内容。如果是这样，你就会发现，当事后再读这份东西时，自己竟完全忘了提及一个重要的事实或者要点，或者写得完全都是无关的细节。这就是左脑支配的自然结果。
从需要左脑考虑的逻辑、顺序、语法和遣词造句(或者PPT的颜色、风格和设计)开始打造一场演讲，其效果是不理想的。演讲是一个创作过程，必须从挖掘右脑才有的思维“富矿”开始。用正确的大脑做正确的事。
你的大脑无论如何都会从右脑开始工作，那就从右脑开始构建演讲内容：跟着意识自由流淌，捕捉头脑风暴中迸发的思维火花。
第一部分 第19节：“维惠”的力量(12)
建构框架的4大要点
如果要召集人讨论一场面对重要客户的演讲，会从考虑演讲时穿什么衣服开始吗?我想不会。会从考虑那天演讲结束后的日程安排开始吗?我认为也不会。这当然不是说服装、日程和演讲都没有关系，但这些都无足轻重，不需要在头脑风暴中涉及。
头脑风暴开始前，先略过那些无足轻重的议题。为此，你可以从建构框架(FrameworkForm)开始。
把演讲想象成一块装在木柜里的空白油画布，你要在这块白布上开始头脑风暴。为了紧扣重点，必须设定演讲的范围，主要这包括以下4点。
目标(B点)
既然大多数演讲都会要点不清(“五宗罪”之首)，那么为什么不从一开始就解决它呢?换句话说，先为演讲设置一个清晰的目标，其他所有内容都为这个目标服务。这条原则也融合了亚里士多德和史蒂芬?柯维两人的智慧。
听众
现在你已经理解引起听众共鸣的重要性，就必须分析听众已经知道了什么，如果想让他们了解、相信并对你的设想做出反应，还需要知道什么。这种分析可以借助以下三个标准：
1.身份、角色
听众都有谁?他们都是什么角色?
2.知识水平
“五宗罪”之一就是过于技术化。除非你了解听众，并且准备好用他们能听懂的语言与之交流，否则不可能有效地激起他们的认同。所以，在准备阶段花时间分析听众，预测他们知道哪些、不知道哪些非常重要。
为了评估他们的知识水平，我开发了一个简单的理解力曲线图，这个图从严格意义上来说不是非常科学。纵轴从“0”(对演讲主题一无所知)到顶点(一般只有演讲者才具备的对主题的了解程度)表示知识水平，横轴表示听众中具有相应知识水平的人数。
这个曲线图的使用方法是，沿着横轴标出相应纵轴上每一个知识水平的听众人数。比如一个关于高科技产品的演讲，听众中大部分人不谙此道，还有少部分工程师和其他懂行的专家。
在收集和选用演讲所需资料时，应该时刻记得曲线的具体走向。如果只有一小部分听众拥有和你类似的技术和行业背景(这种情况最常见)，就不能用大量时间讲述专业内容，而要投入很大精力，通过语言、实例和类比让演讲变得通俗易懂。
第一部分 第20节：“维惠”的力量(13)
如果使用行业术语在所难免，可以通过附带说明(parentheticalexpansion)的方式先给听众普及知识：停下来，解释一下复杂的概念和术语，然后给出一个简洁的定义。
3.“维惠”问题
这个毫无疑问是分析听众时最重要的因素，谨记“五宗罪”中还有一条就是“听众没有获益”。问一问自己：听众想要什么?演讲的主题怎么才能紧扣这一利益?怎么才能把这一利益清晰地传递给听众?
外部因素
外部因素，顾名思义是外部世界的一些条件，它们不以你和听众的意志为转移，但却可以影响信息传达的效果。外部因素有些是正面的，有些则是负面的。比如，在为公司寻找投资时，产品的市场份额不断提升就是一个正面因素，而一个有竞争力的对手的出现就是负面因素。在准备阶段，必须考虑到所有的外部因素。有时，可能不得不修改演讲内容或者结构以应对一些影响异常显著的外部因素。在修改时，务必确保涵盖了所有抵消负面影响的因素。
环境
在准备阶段，始终都要把演讲环境记在心上，因为环境也可能影响内容。那怎么分析环境呢?可以借助以下新闻报道的必备要素进行。
1.人物
都有谁参加演讲?你是唯一的演讲者吗?如果不是，在你前面和后面出场的还有多少人?你如何在这些演讲者中分配内容?
2.时间
什么时候演讲?你有多少时间?有与听众交流的时间吗?有没有问答环节?
3.地点
演讲是在公司的会议室进行，还是在听众的地盘，或者在第三方场地。会议室是怎样布置的?环境是私密的还是公开的?如果会场较大，只有你自
第一部分 第21节：头脑风暴，无限可能的艺术(1)
第3章头脑风暴，无限可能的艺术
己有麦克风，很可能整场演讲都不会被人打断。但如果会议室较小，听众只要开口就能打断你。为了保证连贯，可以在演讲中预留时间，集中回答听众疑问。
4.事件
你使用什么试听辅助手段?会不会现场演示产品?如果会，场地是否允许?听众能否看清?什么时候做演示，演讲前、演讲中还是演讲后?
在头脑风暴开始前，就要确认目标、听众、外部因素和环境，并且把它们置于整个大框架中进行考虑。在讨论时，可以使用框架表格收集上述信息。
尽可能清晰、具体地确定这些影响因素。要知道没有一种演讲适用于所有场合。所以，我们要建构的演讲是一组演讲者在一个特定场合，为了一个特定目的，面向一类听众，讲述一个“故事”，如果不是一个为听众量身打造的演讲，注定缺乏说服力，也没什么效果。如果在准备阶段没有投入足够的时间使它呈现应有之貌，那为什么还费力演示给听众呢?
那么，这是否意味着关于同一个话题的每一次演讲都需要从头准备呢?这也没有必要。只要认真准备过一次，之后的每次就会驾轻就熟，花费的时间也越来越短。我踏入商界20年来，除了第一次与客户准备需要花费一个半小时，以后再就同一话题进行准备时间只会更少。不管我们面临的是什么主题，最复杂的生物科技公司也好，最简单的零售业也罢。一般情况下，第二次准备只需要15分钟，以后依次递减。
久而久之，也就学会了借鉴并参考过去的演讲内容。关键是，每一次准备都要从框架表格中的基本要素做起，这一步确保演讲的每一点都是说服成功的关键点。
千万不要跳过这一步或者在这一步偷工减料，不要想当然地认为你的团队里每一个人都知道并认同这么普通的“谁什么时间在哪里做了什么以及为什么”的问题。把这些问题事先全都放在桌面上说，这对决定什么东西应该或者不应该出现在演讲里，以及以什么形式出现都有积极作用。
现在，已经完成了背景资料的调查和要点的确定，下一步就是发掘那些潜在的想法。你的右脑此时应该更多地关注与演讲有关的点子上，捕捉脑中一闪而过的火花，头脑风暴便由此开始。
用头脑风暴高效处理资料
以下是头脑风暴的方法：
1.放一块白板或者一个夹着很多白纸的画架，备好足够的图钉。我个人更喜欢白板，因为可以在上面随心所欲地写出脑中浮现的各种想法，写了擦，擦了写。这样，最后形成的讨论笔记也更简洁、易读。此外，再准备几支不同颜色的马克笔，用不同的颜色标记不同类别和不同层次的想法。
第一部分 第22节：头脑风暴，无限可能的艺术(2)
现在，有几种高科技电子产品能够识别手写字体，可以扫描存入电脑后打印出来(我用的是eBeam)。虽然这些工具看着很酷，但不是必需的。其实，在头脑风暴时或结束后，可以请人抄下谈论的重点。
2.召集团队。这个团队应该包括所有参与演讲的人及其他对此有想法或可以贡献信息的人。
3.你或者团队里的某个人应该在白板上记下讨论时冒出的各种想法。在我参与的项目中，我都是边记录边激发他们的思维。激发他们时，我不带任何立场，不发表任何意见，只是把他们迸发出的想法全部记录下来。在头脑风暴中，没有什么不好的主意。右脑思维的根本就是要让各种观点随性而发。我还会要求每个人告诉我他们私下讨论、彼此争论和谈天说地时产生的想法，以免遗漏。然后，我会将所有想法写在白板上让所有人参考。
做记录也是如此。忠实地记录，不要打压任何观点。头脑风暴里的记录员就是世界纷争中的瑞士：永远中立。
4.随意请一个人说出演讲可能涉及的内容。这样，就开始了整场讨论。那个人可能会说“管理”，你或记录员就在白板上写下“管理”然后画上圈。
5.只要有新的概念提出，整个团队就应该进行深度挖掘。例如，如果在白板上出现“管理”二字，只要是和管理有关的想法都可以说。比如想到了公司高管：CEO、总裁、CFO、行政副总裁。这时，应该迅速记下这些，每个都画上圈，把它们和“管理”用线连上，形成一组概念。在这一组概念里，“管理”就是“母概念”，与其相连的附属想法就是“子概念”。
6.其他概念、想法也遵循同样的方法。这些概念几乎出现在每个商业演讲中：“产品”、“客户”、“市场走势”和“竞争关系”。但是也有些概念是你的演讲所特有的，这取决于演讲的具体目的及公司面临的主要问题。随着思维的不断碰撞，白板会渐渐写满各种想法，就像图3—3一样。
7.进行头脑风暴时，要灵活一点，不要畏惧必要的思维跳跃。团队在挖掘“市场开拓计划”这个概念时，也许某个人会突然打断：“喔!我们忘了把吉姆写进管理层名单了，他可是营销副总裁。”没关系，把吉姆添到白板上。
第一部分 第23节：头脑风暴，无限可能的艺术(3)
也许有人会说：“我想列入一份市场统计数据，但是不一定能搞到最新的。”这也没有关系，在与此相关的地方标出这个想法画上圈，圈里画个问号，提醒自己此处需要进一步研究。
随着头脑风暴的深入，你会发现各种想法满天飞。这些想法在涌现的过程中会到处碰撞，寻找联系。不要管它，顺其自然。在这一过程中，点与点之间的关系会自己出现或者发生改变，甚至会有新的发展，而你只管把这些变化都反应在白板上。
头脑风暴的原则
进行头脑风暴时，必须由右脑主导整个过程。大部分商业人士都惯用左脑思维，他们受教育和经验的影响习惯在一切活动中运用逻辑和理性进行思考。头脑风暴时需要客服这种习惯，同时，不要在表达想法的遣词造句上过多纠缠。在这方面花费太多精力，会阻碍新观点的出现和交流。起初，不再三斟酌辞藻会比较困难，但慢慢就会发现，它对于解放思维有着惊人的作用。
再强调一次：在头脑风暴中，没有什么不好的主意。不要过滤任何人的想法，任何人提出一个想法被泼冷水，都不会愿意再提供别的想法。不管什么想法，都把它写在白板上，哪怕在其他人看来这个想法无关大局或者不知所云。即使一个貌似无用的想法有时也会发挥作用，它可以引发别人其他的联想，而这个联想可能很重要。所以，把所有想法都记下来。不要担心信息太多，并不是白板上所有的东西都会出现在演讲里。进行头脑风暴时，所有想法都要考虑，但不是所有想法都会用到。处理大量的信息和资料是准备阶段要做的工作，而不是演讲时!
进行头脑风暴时，也不用去想结构框架、前后顺序或主次地位。如果新的想法不断涌现，而你却在琢磨“这一点应该放在前面”或“那一点应该放在结尾”，这就像让你同时揉胃和拍头。思考结构问题会让你满脑子都是顺序、主次和其他线性思维的东西，这是左脑的运行方式。而现在，是要让各种概念自由迸发，需要的是右脑思维。请记住：先选定内容要点，再考虑结构流畅。
讨论时给自己留有充分的时间做彻底的记录。不要交流一暂停就立刻丢下手中的马克笔，大家可能只是让大脑休息一会儿。很多头脑风暴都会出现“疑似终结”，之后紧接着往往就是新想法的又一轮爆发。这样反复两三次后，大家的想法才真的全部说完。这时，白板上满眼都是圆圈。每个人都会看到演讲可能用到的所有元素，这样一来，再琢磨和组织它们就很方便了。
第一部分 第24节：头脑风暴，无限可能的艺术(4)
对于以上这些原则感到似曾相识吗?这就是跳出局限、多角度思考的方式。很多商业人士用这种方法谋划战略、研发新品或解决问题。既然演讲的主体也是商业人士，其内容也差不多是战略、产品、问题之类，那为什么不继续采用这种思考方式呢?
头脑风暴的优点之一就是，提供了一个全景式视角。这就像在照着复杂的说明书组装一辆童车前，先把它拆开，把所有零件摆在面前;又像厨师在烹调做法复杂的菜肴前，把所有原料都铺在桌上，也即所谓的“备料”。演讲前摆出需要的所有材料，可以方便你了解和掌握。
和上面的方法相对的就是左脑的线性思维。典型的左脑思维模式就是：第一张幻灯片放公司的宗旨，第二张谈一谈管理团队，第三张演示市场统计数据，等等。这种方法的问题是，在看幻灯片时，后面的幻灯片完全覆盖了前面的，因此，每次只能看到一个问题。这样，就不能形成对演讲的总体认识，也就不可能高屋建瓴地组织所有材料。
但头脑风暴就不一样了，它符合右脑天生的运作方式。这种方法让你可以自由发挥，确保所有想法，包括那些和演讲没有关系的，都在考虑范围内。然后，再用左脑组织这些“原料”。
罗马石柱：归类技巧
头脑风暴会出现很多主次不一样的想法，彼此之间的联系也不紧密。要把它们整理得井然有序，要点突出，第一步就是归类。
其实在某种程度上我们已经进行过归类了。前面说过，由某个概念出发深入扩展出一组与之有关的概念时，我们会在白板上画出一串连在一起的圆圈，这就是在归类。这些分类反映了它们的内在关系——从属关系，即母概念与子概念。
为演讲组织复杂的材料，归类是必不可少的一步。同时，它也是一个历史久远的概念，可以追溯到古希腊罗马时期。
有这样一个故事，尽管可能是虚构的。古罗马有一个演说家，他记忆力惊人(可能是西塞罗-Cicero]，但已无法考证),常在罗马城市广场(RomanForum)即兴演讲好几个小时，而不用借助任何稿子。他的秘诀就是一种好的记忆方法，这一方法在今天仍在使用。当时他也许是这样对仰慕者解释自己的诀窍的：
第一部分 第25节：头脑风暴，无限可能的艺术(5)
“你们问我为什么可以这样条理清晰地长篇大论，还不用打草稿。那你们今天有留意我演讲时绕着广场走路的方式了吗?”“是的，我注意到了。我认为你这样做是为了与每个角落的听众都有交流。”
“这只是部分原因，”演说家回答，“还有更重要的原因。当我沿着广场四周走动时，我会在6根不同的大理石柱前停下。那些石柱就是我的记忆棒。每一根石柱象征了一组要点，走到它们面前我就会想起相应的要点。因此我并不用记许多细节，只要回忆起这6个要点就行了。这些要点自然会引出下面的细节。”
西塞罗是不是真的在2000年前就开始使用这个方法不得而知，但今天我真的鼓励客户用这种技巧提炼演讲要点。白板上40~50个要点通过归纳、分类可以减少为五六根罗马柱，这些石柱代表的要点统领其他细节——每根石柱背后都是一组子概念。这样就不需要组织那么多零碎的想法，只需要站在高处，把握重点。
看着写满了想法的白板，会发现有几条主线浮出水面。此时，在白板上用不同颜色的马克笔圈出其中最重要的想法，这样就可以在密密麻麻的想法中突出那些“母概念”，如图3—4所示。
大家一起进行归类时，可能会发现之前没有想到的联系。这很正常，直接在白板上画线就行，或者擦去原先的，重新画圈、连线。这时，你会发现自己在各种概念间不断切换：“把那个公司市场人口统计数据的变化归为‘主要趋势’是不是更合适?不应该归到‘市场潜力’吧。‘节省成本’是不是和‘顾客利益’一起，而不是和‘产品特色’放在一起更好?”有需要就改变，直到为“子概念”找到最恰当的“母概念”。
如果有些小概念看起来和所有的罗马石柱都没有联系，就应该考虑它们是不是真的有必要，或许它们根本就没有用。如果又想到新的东西要加进去，别犹豫，写上去。这就是归类。
由此可知，从归类开始我们已经引入了组织和逻辑的方法。之前我们还在刻意控制左脑发挥作用，而现在不需要了。
先右后左
你也许想省略头脑风暴这一步，缩短准备的过程。你也许会问：“为什么不从一开始就归类呢。我现在就可以列出这次演讲需要强调的5个要点，这会省下很多时间。”这是你理性左脑的想法，它不愿看到自由联想的混乱和失控状态，但这不是人的思维运行的方式。
第一部分 第26节：头脑风暴，无限可能的艺术(6)
人的思维运作顺序是先右脑再左脑，先散乱地抛出一堆想法，然后斟酌用词再组合成句子和段落，最后做出PPT。
我有多年的媒体工作经验，知道很多职业作家、小说家、新闻记者、剧作家、技术文章作者、历史学家都是这样创作的。没有人会在在完成调查、斟酌题材、收集资料前动笔。他们会把灵感和想法记在任何地方：便条、索引卡、笔记本或者散乱的纸上。这些笔记当然也是他们的资料来源。
遗憾的是，只认结果的商业人士在构思演讲、撰写报告、做演讲或写备忘时根本不会按照这个步骤来。他们习惯于尽快达到目的，因此想找出一条捷径。在他们看来，完成演讲最快的方式不就是上来就写吗?听起来很合理吧?是，但合理不代表正确!
下面的例子可以说明“先右后左”的方法是怎么帮你躲避陷阱的。
本?罗森把我介绍给伟达公关公司(HillandKnowltonPublicRelationsAgency)时，茱蒂?塔拉比尼(JudyTarabini)是该公司的科技部副总裁。在我成功指导了茱蒂的一位客户后，她就经常打电话让我为她的其他客户提供咨询。
1993年，茱蒂加入Adobe公司公关部门。不久，她打电话邀我与Adobe合作。她这次接手了一个高规格的演讲——Adobe即将推出Acrobat产品，他们计划让15位资深高管全部披挂上阵，参加新品发布会。茱蒂对我的课程很有信心，她说服Adobe的资深管理团队和
我一起开会准备演讲内容，这其中包括一手创办Adobe的董事会主席兼CEO约翰?沃诺克(JohnWarnock)和联合创始人兼总裁查克?葛什克(ChuckGeschke)。会议在Adobe当时崭新的总部会议室举行(那时还在山景城，此后公司搬入位于圣何塞更新、更先进的总部)。按照惯例，我们从头开始。
我走到白板前，开始挖掘这些主管的想法。我们从发布会的目的开始，然后探讨“维惠”问题，接着就是头脑风暴。当那些位高权重的才智人士迸发他们的想法时，我只顾拼命往白板上写。结果，白板上出现了很多组要点：Acrobat推出时间表、分销计划、Acrobat合作
伙伴、产品收益、市场等。没过多久，白板就已经写满了。
然后会议室平静了一阵，大家喘口气。我环顾四周，然后说：“请各位看一下白板上一组一组的想法，告诉我还有没有什么需要修改、补充或者重新归类的。”
大家静静地思索了一阵。突然传来“啪”的一声，葛什克用手拍了一下额头，然后有点局促地咧着嘴笑了：“我们忘了说Acrobat的功能了。”
是不是有点不可思议?但这确实经常发生。因为太熟悉业务了反而会认为一些重要信息是不言自明的，或者会忽视和忘记对你来说已经近乎成为第二本能的东西，但听众对这些东西却很陌生。因此，永远不要跳过头脑风暴 阶段，也不要匆匆结束大家对演讲内容的讨论，要确保所有相关的东西都考虑在内。如果等到正式演讲前才发现因为少花5分钟时间准备而遗漏了一些东西，就太迟了。
先定要点，再调结构
我到现在都还没有讨论要点的排列顺序，这是左脑的工作。首先，开门见山，直奔主题;接下来，按照说服听众最有效的顺序呈现各个要点。在编排演讲内容时，最有创造力的顺序是：先确定要点，再确保流畅。
我们已经通过框架表确定了演讲的背景材料，通过头脑风暴得到了所有有用的想法，通过“归类”过程把各个要点进行了浓缩，现在，我们已经完成了准备工作，接下来就是调整结构，这也是我们下一章的主题。
