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2013年《采购项目管理》考试学习资料

让通过变得更轻松

PART A:课程框架

模块一（基础篇）：项目管理的概念、工具和方法（1-7章）

模块二（应用篇）：项目管理的过程（8-15章）

模块三（升华篇）：成功的项目管理的核心因素（16-20章）

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PART B:必背资料

第一章管理并领导项目

重点内容：第1、2节

１．项目的定义（了解）P4

1）一般采用英国项目管理学会的定义：项目是为获得商定的成果而进行的独特的、阶段性的工作。

2）伯克对项目的定义：为满足客户指定的目标必须完成的一系列活动。

3）梅雷迪思和曼特对项目的定义：与七个因素结合，完成具体的、限定性的任务。七个因素是：重要性、

绩效、限定完成日期、相互关联性、唯一性、资源和冲突。

2．项目的特点（重要）P4-6

需要掌握项目的特点有哪些，分别是什么含义：·目标或成果；·唯一性或新颖性；·约束和时间；·复

杂性和相互关联性；·变更

3.软与硬：项目管理的两个方面（重要）P8-10

需要掌握项目由硬性因素（有形的、可测量的活动与流程。如工作、时间、质量和成本等）和软性因素（人

的因素和流程，如承诺、士气和团队合作）组成。很多项目是两种因素的混合体。

4、项目经理应具备三个特征：1.项目的管理能力：主要是概念性技能，在计划和执行项目的过程中使用合适的管理工具，技术和技能，包括范围管理，时间管理，风险管理，活动管理，资源管理，团队管理等。2。领导力：主要是人际关系能力，是指项目管理除了具有管理项目的能力之外，更需要沟通，激励，指导等软性因素的领导能力要给项目和被赋予的工作提供方向，确保涉及到的每个人达到所要求的目标。3。具体的专业技能：项目经理需要具备一些很相关知识和经验，这样可以避免些低级的错误，清除地知道问题和困难的轻重，获得团队的尊敬和认可，加速项目的进展。

与专业技能相比，项目的管理能力更为重要，因为专业技能上可依赖其周围的人获取。

5、项目经理的角色与职责：（结合例子才得满方）从铁三角原理角度：1。项目经理的最根本职责首先是确保项目按既定的时间，成本和符合期望的质量交付：2。项目经理还必须对执行各项任务的项目团队直接负责，确保他们能完成项目的各项任务。3。项目经理还需要负责项目人头到尾过程中协调工作，还需掌握项目管理的工具和方法，4项目经理负责项目的规划，团队建设，沟通，监督与控制，问题解方案和质量控制。

1．项目经理是项目的领导者/决策人2．项目经理是项目的计划者/分析师3．项目经理是项目的组织者/合作者4．项目经理是项目的控制者/评价者5．项目经理是项目利益的协调人/促进者

领导和管理的区别：

第二章项目中的势力和影响（重要）

本章重要！书上P21-35都需要关注。

项目启动阶段应该做的主要工作就是对项目所处的环境（包括宏观、微观及内外部环境）以及项目本

身所涉及的三个重要因素（铁三角）及利益相关者进行识别和分析，环境将很大程度上影响到项目的进展

和成败，如果环境发生改变，项目的进展和成败也将受到影响。

１．分析环境对项目的影响，有哪些了解和分析环境的工具？P25-29

1）外部（宏观）环境：PESTLE分析（了解整个外部环境的变化。需掌握模型的六个方面的含义并能举例

或结合案例分析）P25

1、政治political：政治稳定性；政府对贸易的影响；

2、经济economic：利率、通货膨胀和汇率；经济周期性

3、社会social：人口、生活方式、习惯

4、技术technological：科技因素

5、法律legal：法律规章

6、环境environmental：资源、环境污染

作用：·用来收集外部环境的数据；·检验对项目或市场有影响的因素；·预计未来的变化，做好准备。

2）市场竞争（中观）环境：波特五力分析P26（分析市场的变化，了解供应商、客户、新进入者、可能的

替代品、市场内竞争对手这五个方面对项目的影响并能举例或结合案例说明）

作用：·给当前的市场竞争动态给出基本的分析，以便对未来的做法给出选择；·对于大多数采购项目而

言，最重要的影响通常来自上游市场，即供应商方面。

3）内部（微观）环境：铁三角模型（分析时间、成本、质量这三个因素对项目的影响）；此外也可以分析

内部的利益相关者。

（铁三角模型P28-29，需要结合第16章第1节一起复习，非常重要！）

2．利益相关者分析P30-35

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1）定义：对项目成功有积极或消极影响的个人或团体。

2）利益相关者分析大多数情况下需要结合案例进行分析，一般答题时需要考虑以下几个方面：

�项目中的利益相关者有哪些？

包括内部利益相关者和外部利益相关者，一般包括委托人（项目发起人）、项目经理、项目团队、（产品

的）使用者、客户、供应商等。

�他们在项目中的利益有哪些？

因项目不同，利益相关者不同而异，一般可能包括：项目能否带来收益，能否按时完成，能否控制好成本，

能否按规范要求执行，产品是否能满足使用要求等方面。

�利益相关者对项目有什么影响？

利益相关者通过势力和权力对项目产生影响，能够直接影响到项目的成败。他们对项目的影响可能是积极

的，也可能是消极的。这里需要对权力、势力与影响进行论述。权力是产生影响的法定势力，如在组织中

的职位。势力是影响他人的能力，可能来自于权力、对资源（如资金、技术）的控制、社会关系、个人魅

力等方面。

�如何对利益相关者进行分析？（特别重要！）

需要先识别①利益相关者和各类利益相关者的②利益所在，及③利益相关的程度。然后分析利益相关者的

④势力、权力和对项目的影响。再画出⑤门德娄的利益相关者矩阵，针对不同类别的利益相关者进行⑥有

针对性的分析和提出管理的建议。

应用最为广泛的利益相关者分析工具是门德娄的利益相关者矩阵（结合下图和模拟题一第3题看一下）：

�在项目中如何满足他们的利益？

需要根据具体情况、结合门德娄的利益相关者矩阵进行分析。针对每类利益相关者的利益点、利益相关程

度以及势力和影响程度来采取相应的方法。如D类利益相关者属于关键人物，能否满足他们的利益对项目

成败非常重要，因此应该和他们建立起战略合作、互利双赢的关系。在整个项目过程中都应该随时与他们

保持良好的沟通，了解他们的需求，高度关注他们的利益，并且需要动用大量资源来重点保障他们的利益。

�利益相关者不是一成不变的。

随着时间的变化，利益相关者的组成、利益点和利益程度都可能会发生变化。

3．把各种因素综合起来：列温的力场分析法P29-30

1）概念：将各种与项目相关的因素（支持及阻碍项目向前推进的各种因素）放在同一个环境里进行综合分

析的方法。这些因素来自于对上述宏观、中观、微观环境的分析。

2）作用：区分出一个项目的有利及不利因素，在项目的准备及进展过程中发挥或利用有利的因素，避免或

克服不利的因素，从而有助于项目的成功。见下图的例子：

低

势力

高

AB

最小努力保持告知

CD

保持满意关键人物

利益程度

低高

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第三章项目管理的方法

重点内容：第1、2、3节

１．转换模型P45-46

会画两类转换模型：斯拉克的运作管理转换模型、梅勒的项目管理转换模型。需掌握以下三个方面：①输

入是什么。②输出是什么。③是如何转换的。

如何转换：通过运作管理实现转换。如采用流程、标准化等方法。

如何转换：通过项目管理实现转换。如采用甘特图、六西格玛等方法。

2．用数量和品种来定义项目

在数量与品种方面项目管理与运作管理的区别：

项目管理运作管理

数量少（单件、单一性）数量多（大批量）

品种多（唯一性）品种少

梅勒的项目管

理转换模型

斯拉克的运作

管理转换模型

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创新性、新颖性日常性、重复性

复杂性简单性、条理性

变化大（目标、活动）变化有限

典型的项目没有重复性（品种多），通常只生产一件（数量少）。需要依靠项目管理的方法，如甘特图，

关键路径法等。

3．对项目经理的要求（P50-53）

1）项目经理需要对项目进行管理从而达成项目的目标，主要包括以下方面：

�管理资源变更，如人员和资金。

�应对时间约束。

�管理复杂的环境和活动，经常是组织内外相互依赖的人、部门、项目利益相关者。

�计划和管理新的活动，而新活动相关的经验是有限的。

�管理人们对变革的反应。

2）项目经理的特征（项目管理需要达到的3个要求）：项目管理能力，领导力，具体的专业技术技能。

3）项目经理需要量力而行、避免管理过细（懂得授权）、系统地而非分析的（一方面需要了解到系统的运

行正常，另一方面仅在项目出现问题时才考察项目的组成部分）、不要自欺欺人、良好的态度、具备项目

方面的知识。

第四章项目生命周期

重点内容：关键是第3节。第1、2节也需要了解。

１．什么是项目生命周期？关于项目生命周期有哪些观点？（了解）

1）概念：将项目的整个过程按照时间的推移划分为不同的几个阶段，每个阶段需要完成一定的工作，以方

便项目的管理和控制。

2）不同的观点：

①梅雷迪思和曼特：三个阶段（缓慢开始、快速推进、缓慢完成）

②梅勒：四个阶段（定义项目、设计项目过程、交付项目：执行、发展过程）

③弗雷真塔和科摩尼诺斯：五个阶段（启动、定义、计划、执行、收尾）（需了解这五个阶段各自的主要

工作P64-65）

3）项目生命周期的价值：

�了解和运用项目生命周期可以对项目和不同节点的各种活动、态度与中心问题获得全面的看法。

�识别项目的生命周期，对于了解项目的过程、处理和排列组成项目管理的大量细节、加强项目和管理

和控制方面是一种很有价值的方法。

�理解项目的生命周期可以帮助项目执行过程中避免遗漏活动或者在错误的活动上停滞不前。

2．项目生命周期总结：哪四个通用阶段，每阶段的主要工作是哪些？（重要）P68-71

1）项目生命周期的四个通用阶段：立项、计划编制与开发、执行和结束。

2）掌握每个阶段的中心（主要工作）、风险、问题。P68-71

3）如何应用项目的生命周期来管理好项目？

�需结合项目的具体情况以及四个通用阶段进行分析，通常，管理者需要确保每个阶段的中心工作得以

有效的执行和监控，提早识别和规避各个阶段可能发生的风险，慎重思考和解决各阶段的一些典型问

题。

�对项目不同阶段的各种活动、重点、冲突、问题与风险等进行全面的分析，有利于管理者把握项目的

进程、对项目进行有效的计划、协调和控制，有利于项目的顺利执行和最终取得成功。

3、项目生命周期的四个通用阶段，每个阶段的主要工作，风险，问题，（很重要）

理解项目的生命周期可以帮助项目执行过程中避免遗漏活动或者在错误上停滞不前。

1。立项：项目思路的形成与选择，作为一个潜在的项目，需要在这个阶段给项目的思路注入生机，动力或热情和创新的想法。

2.计划编制和开发：该阶段需要对项目进行了更加清晰地定义。

3。执行：执行阶段常常是项目最令人激动而容易遭受挫折的部分，项目在进展中会早到不同的冲突，问题上，障碍，挑战。

4.结束：在某种程度上，结束阶段是项目艰难的一个阶段，工作进展比较缓慢，目标不得不要修改，成果的交付要满足利益相关者的期望，交付的成果往往不像项目开始时那么令人激动或者重要，而项目团队将不得不被解散而使项目受到损害，同时，在我们疲惫，团队正要解散的时候，还要期望项目能够通过总结整个项目来获取学习经验。

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第五章解决问题的技巧

重点内容：第1、2节

需要会分析在项目中遇到问题或与利益相关者发生冲突时如何解决。

１．五种解决问题的方法P78-84

1）知道五种方法各自的名称；2）理解五种方法的内容；3）会做自测题5.1（P84）

内容及逻辑过程适用的场合不适应的情况辅助条件

帕累托分析法

八二原则。可能是少数问题导致了大多数的延迟、赔本、怠工和恼怒。这种方法可以扫清了影响人们视线的许多事情，使人们将重点放在最重要的问题上。在项目启动的时候，或做项目总结时，有许多问题需要引起人们的关注寻找解决方案，有一个问题占据主导地位问题发生频率和后果的数据

五个为什么法

重复问五遍（多遍）“为什么”？可以使人们回到根本原因上，从而找出真正的最深层次原因来解决问题。有一个关键问题，根本原因未知，作为与利益相关者讨论问题的结构利益相关者不愿意用这种方法，根本原因不清晰耐心

头脑风暴法

对人们的工作和思维方式产生了积极的作用，使人们在解决问题或发现机会方面跳到创新性的层次，从而使人们产生宝贵的创造性。有一群人需要创造性地解决问题的时候在解决方案很清楚的情况下，在解决方

案依靠详细的分析的时候准备和细致的管理模糊数学与期

权有些项目数据是不完整和不确定的。利用期货与期权及概率论的方法在风险评估和控制方面很有用。糊数学方法允许项目同时处在成功和失败两个状态。状态无法清晰界定的复杂情况；未来的不可利用性可能是个问题简单的解决方案，了解有限的情况下理解期权和模糊数学背后的原理

列温的力场分析法

先描述项目当前的位置和想达到的位置，再确定推动和阻碍变化的力量。可帮我们弄清为了项目顺利进展应该做哪些工作。在需要变革的场合寻找单一的解决方案需要理解涉及的力

2．与利益相关者发生冲突时如何解决？P86-88

需从以下几方面掌握五种解决冲突的模式（结合P86图5-5）：

1）五种模式的名称、具体做法；2）优势、劣势；3）适合的场景

竞争式：这是我的方式！要求对方做出让步。优点：快速有效，可展示已方力量。缺点：挫败主动性，不利于授权。适合场景：需尽快采取措施；需要做出不受大众欢迎的决定；公开的讨论不合时宜并存在危险的时候。

3、知道五种方法各自的名称；2）理解五种方法的内容；3）会做自测题5.1（P84）

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1、和解式：这会使我感到快乐！已方做出让步。优点：灵活，鼓励人们宣扬他们的观点或要求。缺点：削弱

已方的权威。适合场景：冲突的焦点是不重要的事情；冲突方的观点不容易改变；需要对方在其他方面做出妥协的时候。

2、合作式：三个臭皮匠顶得上一个诸葛亮。合作以求双赢。优点：可以获得双方一致满意的解决方案，在决

策执行力方面效果很好。缺点：需要花费大量时间，且过于重视个人的要求。适合场景：能清楚了解自己和另外一方的需要和利益，时间充足。

3、妥协式：让我们来个交易吧！双方做出程度相当的让步。优点：快速有效；有助于冲突各方克服问题。缺点：怂恿了消极行为，你可能开价很低而对方可能会要求更多。适合场景：时间很紧需尽快采取措施；冲突方的观点不容易改变；双方力量比较均衡的时候。

4、避免式：明天再想它吧！优点：避免做出决定或适当地踢踢皮球有时是处理冲突的有效方式。缺点：问题可能越积越多或越来越严重；解决冲突的时机可能错过。适合场景：控制不了局势；大家情绪非常激动；决定具有危害性的时候。

5、需从以下几方面掌握五种解决冲突的模式（结合P86图5-5）：

1）五种模式的名称、具体做法；2）优势、劣势；3）适合的场景

理解因果之间联系的工具。

第六章流行的项目管理方法

１．六西格玛（重要）

1）概念和目标：六西格玛诞生于质量改进运动，由摩托罗拉公司开发。是一种结构化的、基于项目的变革过程。六西格玛的名字来源于与质量、减少故障有关的统计术语，是一个非常严格的质量目标：指每百万件只有3.4件次品，或者99.9997%的合格率。除此之外，还包括一个通往结构化改进的项目管理体系和衡量成功的指标。

2）六西格玛的基础：在质量改进之前，需要考虑什么是客户认为重要的，有以下几方面的基本要素：·客户的声音（找出客户的需要）·要求（理解客户的要求）·质量的关键·缺陷·六西格玛设计（根据客户需求设计产品和服务）

3）DMAIC循环（改进质量的途径与工具）：六西格玛建立在全面质量管理的基础上，用了一个定义好的

改进质量的循环：

①定义：界定目标，确认项目是什么，要完成什么

②测量：从各种来源收集项目数据

③分析：利用科学的统计分析等工具了解问题

④改进：利用分析、试验等方法确定如改进什么，如何改进

⑤控制：通过持续的绩效考核确保所作的改进发挥了作用

4）六西格玛的项目环境：六西格玛的本意是要改变一个组织，因此项目就需要处于有利的环境。包括：·关注客户的需要·关注从改进到收益的转化·充分的资源（如人员）·知识支持（对参与人员进行培训与教育）·合理的组织结构（必须在管理层、在项目的全过程中形成各个不同项目之间的合作与协调，包括组织或事业部的高级管理层。项目之间应该充分沟通，共享经验、解决方法和最佳做法。）·管理层的支持

5）建议了解六西格玛需要的组织架构，如绿带与黑带专家（☆）（可结合书P102页实战6.1复习）

2．受控环境中的项目P104-107

1）PRINCE2的过程包括八项不同层次的活动：项目启动准备、项目启动、阶段控制、阶段边界的管理、进行项目收尾、管理产品交付过程、项目领导、项目计划（需要结合书上了解各阶段的主要内容）。

2）PRINCE2的优点：

�对项目过程、不同部分、各种职责和管理活动界定清晰，有助于全面管理。

�将项目与产品区分开，确保对产品交付的关注。

�阶段划分及决策点确保项目按预定路线发展，每一步都深思熟虑。

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�持续有效的评估，每人各司其职。

3.关键链（重要）P108-115

1）关键链项目管理方法的适应场景：项目约束条件较为复杂，难以用传统方式管理时间和资源时。

2）关键链管理方法的主要观点：

�传统的时间规划通常导致了项目的延迟，如：·人们估计完成任务的时间时都比较保守·学生综合症：用光所有的“安全缓冲时间”·完成活动的时间通常会至少和估算的时间一样长·最晚完成时间会在任务之间传递，而最早完成时间却不会。

�资源规划是复杂的，如：·项目中的人员有超负荷的风险·“意大利香肠”状态（当人们承担多项任务时，会倾向于第一项任务做一点，然后下一项任务再做一点，这样会导致时间浪费在任务转换上，另外每项任务完成的时间都会延长。）

2）关键链管理的重点：

�约束理论：项目进展过程中有一些瓶颈和约束，资源可能超负荷。整个项目的进展速度不可能超过资源所能允许的速度。

在项目管理中，需要做以下几步以解决瓶颈、突破约束：识别约束条件、使用约束条件、根据约束条件安排活动、消除约束条件、查找下一个约束条件。

�改变估算：不使用安全时间，建议使用50：50估算，通过从各项活动中划出安全时间并将他们集聚到最需要的地方。

�将安全时间移到最后：所有活动堆积在项目的前面部分，后面剩下的时间作为安全缓冲时间。

�保护“关键”活动和约束条件：需要保护关键活动免受前置任务延迟的影响，通过在前置任务和关键任务之间加入一个时间缓冲来克服这个问题。

4、流行的项目管理方法：一。六西格玛：1--概念和目标：六西格玛诞生于质量改进运动，由摩托罗拉公司开发。是一种结构化的，基于项目的变革过程。六西格玛的名字来源于与质量，减少故障有关的统计术语，是一个非常严格的质量目标，是指每百万件只有3.4件次品或者99.9997%的合格率，除此以外，还包括一个通往结构化改进的项目管理体系和衡量成功的指标。2.---六西格玛的基础：在质量改进之前，需要考虑什么是客户认为重要的，由以下几个方面的基本要素，：客户的声音（找出客户的需要）；客户的要求（理解客户的需求）；质量的关键；缺陷；六西格玛设计（客户的需要，设计产品和服务）3.----DNAUC循环。六西格玛建立在全面质量管理的基础上，用了一个定义好的改进质量的循环。（1）定义：界定目标，确认项目是什么，要完成什么。（2）测量：从各种来源收集项目数据。（3）分析：利用科学的统计分析等工具了解问题。（4）改进：利用分析，试验等方法确定如何改进什么，如何改进。（5）控制：通过持续的绩效考核确保所做的改进发挥了作用。4----六西格码的项目环境：六西格玛的本意是一个组织，因此项目就需要处于有利的环境，包括：关注客户的需要；关注从改进以收益的转化，充分的资源（如人员），支持6Sigma的员工比例合适；知识支持（对参与人员进行培训和教育）；合理的组织结构（必须在管理层，在项目的全过程中形成各个不同项目之间的合作与协调，包括组织或事业部的高级管理层，项目之间应该充分沟通，共享经验，解决方法和最佳做法；管理层的支持，管理层的重要的，积极的不断支持，要提供相应的资源，并领导整个项目。

二Prince2受控环境中的项目：1---含义：Prince2是分解项目管理任务，职责及控制并详细说明如何将各个部分衔接起来的一种结构化的，全面的项目管理方法论。2----Prince2项目管理的八个层次。（1）启动项目准备（SU）：准备好项目所需要的信息；设计并任命项目管理团队，创建启动阶段计划。（2）项目启动（IP）该过程主要是确立过程的目标，为项目的建设打好基础。（3）阶段控制（CS）本阶段和第一阶段同时开始，确定了项目经理在每个阶段应该做什么来管理项目及出现的问题上。（4）边界管理（SB）项目委员会决定项目是否转移到下一个阶段的重要决策点。（5）项目收尾（CP）由项目经理决定该项目的完成或者中止。（6）管理项目产品交付过程（MP）确认项目管理工作是确保产品或者成果的交付。（7）项目领导（DP）：的工作是在项目生命周期内监督项目管理的控制活动，一般由项目委员会完成，主要是时间节点和例外的处理。（8）项目计划（PL）项目计划需要在不同的项目阶段，不同的层次进行，包括规划项目本身，规划阶段，项目启动和例外管理计划等。3----Prince2管理方法的优点。（1）项目的不同部分，各种职责及其各种管理活动的清晰界定，有助于确认是否开展TMQ（2）将项目和项目项下的产品分开，确保对产品交付的关注。（3）项目进度阶段划分及决策点确保项目预定线路发展，并且进入下一步都是经过深入论证后做出；（4）持续有效的评估结构，保证每个人能够各司其责。三。关键链项目管理。

1---关键链项目管理方法的适用场景：项目约束条件较为复杂，难以用传统的方式管理时间和资源时。2---关键链管理方法的主要观点。：（1）时间预测导致了问题，A：完成活动时间通常会至少和估算的时间一样。B：最晚完成时间会在任务之间传递，而最早完成时间却不会C：时间松弛或有多余时间的任务常常会被推迟到最晚开始时间。（2）资源规划是复杂的：A：项目会启用一些人或资源泉，而这些人常常也有很多工作，B：时间浪费在任务的转换上。3-----关键链管理的重点。（1）约束理论，项目进展过程中有一些瓶颈的约束，资源可能超负荷。整个项目的进展速度不可能超过资源所能允许的速度。在项目管理中，需要作以下几步以解决瓶颈。突破约束；识别约束，使用约束条件，根据约束条件安排活动，消除约束条件，查找下一个约束条件。（2）改变估算。不使用安全时间，建议使用50：50估算，通过从各项中划去安全时间，并将他们聚集到最需要的地方。（３）将安全时间移到最后；所有活动堆积在项目的前面总价，后面剩下的时间作为安全缓冲时间。（４）保护“关键”活动和约束条件：需要保护关键型活动免受前置任务延迟的影响，通过在前置任务和关键任务之间加入一个时间缓冲来克服这个问题。

第七章为采购与物流项目选择最佳的方法

1.采购项目的三种类型P126-127

1）掌握三种类型的名称和概念：传统采购型、重复变化型、重大变革型，并能举例。

2）了解各种类型的特点、挑战和问题及主要的管理方法。

项目类型概念特点

传统采购型

传统、简单的采购项目，如给公司采购生产设备或原材料目标和规范要求清晰、技术稳定。重点在于以最

低的成本完成项目。

重复变化型

通过一系列以相同的方式完成不同成果的项目为组织带来变化，形成竞争优势。如六西格玛、品类管理

一般都涉及变更，在项目进展过程中会形成许多利益相关者、许多跨部门的任务和目标

重大变革型

实现组织变革或对组织具有长远价值的大型项目。如创建供应商协作流程、建立新的采购人才库一般都是跨部门的，与利益相关者的关系很复杂。目标是长期的、模糊的

类型挑战/需求管理方法

传统采购型

对项目可能不熟悉对时间、资源进行规划时要全面考虑制订出清晰、简单的目标。清晰的流程、严格的控制。采用成熟的项目管理技术，如网络分析和甘特图

重复变化型

缺少经验难以找到实现目标的方法固守过程，忽略目标或产品有高层管理者参与的一个非常支持的环境

建立一个有效的项目管理过程，包括利益相关者管理和变革管理工具与技术：DMAIC环、六西格玛、市场和需求分析

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重大变革型

根本没有经验项目很新，目标不清晰利益相关者众多且均处于重要地位

理解目标。可将项目划分成不同阶段，理解各阶段的目标。强大而灵活的控制，不确定性和灵活性，控制成本和成果交付。利益相关者管理和变革管理

第八章项目分类：启动与定义

重点内容：第1、2、3节（P138-146）

这是项目的启动与开始阶段，需要对项目进行定义、协调具有不同目的的利益相关者（整合管理，需要考

虑不同项目团队结构的优缺点）来制订项目计划，包括工作分解结构与责任分配。另外还需要避免与解决

纠纷，尽量消除阻碍项目推进的一些因素。

１．项目的定义P138

概念：对项目范围、进度、资源的完整描述

范围：项目可交付的成果和为此必要展开的工作、涉及的人和部门。

进度：项目的时间计划与进展速度，如任务完成的时间。

资源：涉及成本、人员、办公空间、设备等

2.项目的计划要素P139

�概述：目标和范围的摘要

�目标：目的的更详细描述

�一般方法：工作方法，包括技术和管理方面

�合同方面：涵盖各要素的关系及外部合作方

�进度计划：里程碑清单，分解成详细计划

�资源：资金/运营

�人员：人、专业水平、技能

�风险管理计划：可能的问题？如何解决？

�评估方法：进展如何？如何学习经验？

3．制订全面计划：整合P140-142

1）制订项目计划需要通过整合管理对具有不同目的的利益相关者进行协调，这也取决于项目团队的类型。

2）项目团队的类型：P141表8-1（结合第11章第1节、第18章一起复习。关于项目团队、组织类型

的内容很重要！务必要掌握。最低目标：至少要掌握第18章各种组织类型的特点、优缺点及适合的场景）

4．制定详细的项目计划：工作分解结构（WBS）与线性职责分配矩阵P143-145

1）概念：必须要完成的所有工作的说明。是项目计划的基础。WBS是将项目的工作通过层层分解，从而

使工作任务更加详细和直观。

2）作用：帮助任务责任人确认活动是否都完成。

各任务都有一个负责的人，实行任务责任制。

使项目便于控制，按时完成。

3)线性职责分配矩阵:

�为WBS的每项活动分配职责，责任到人。

�方便接口管理和协调，识别冲突的来源。

会画简单的WBS和职责分配矩阵（结合书上的例子复习）。

5．避免与解决纠纷P146-148

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1）冲突与纠纷的类型：冲突是纠纷的核心，分为建设性和破坏性冲突。

�建设性冲突的特点：·以兴趣为中心·开放与公开处理问题·能够帮助关系发展·着重解决纠

纷方法的灵活性·帮助双方实现各自的目标

�破坏性冲突的特点：·以需要为中心，不是兴趣或事实·重个性，轻行为·爱面子，保留权力

•对关系进行攻击·看重快速、短期的解决·倾向于冲突本身的重复

2)为减少冲突需使用沟通计划：沟通计划是利益相关者管理的重要组成部分，是项目计划的核心内容，描

述了谁应该对沟通负责、传递什么内容、信息传给谁、如何沟通以及什么时间沟通。不仅为项目成员提

供了一份沟通活动的清晰说明，可以使利益相关者相互理解彼此所关注的利益，也促使他们去提前考

虑冲突可能发生的地方。

3)在解决纠纷中避免诉讼：谈判是首选的最常见的解决纠纷的方法，或者通过如果不能直接谈判，那就需

要请第三方来帮助解决，另外还有一些有价值的、低成本的、不需要通过法律手段来解决纠纷的非正式方法，如仲裁、调解、专家决议和裁决等。

第九章项目评价与风险管理

重点内容：第3节（P157-159）

1.评估项目环境风险

项目管理中处理不确定性和风险的两种基本方法(☆)：数学方法和管理方法。数学方法常常需要利用一

些量化风险和不确定性的方法帮助我们进行决策，比如财务工具、决策树等。管理方面的方法就是建立应

对不确定性的影响及其风险的方法，包括识别风险、减轻/控制风险。

决策树（重要）

决策树是比较不同项目风险的有用的数学方法和工具。可以将决策分解为一些选择方案并且可以预测

不同情况下的可能性和结果，同时可以快速、合理地比较各个方案的风险，帮助我们做出最佳选择。

需要掌握如何利用决策树进行风险分析（建议参看书P95页及本内容课件中的例子）

需要了解利用决策树进行风险分析的缺点(☆☆)（具体参见书本163页自测题9.3的参考答案）

风险识别方法

可以帮我们进行风险识别的领域主要有：·主要风险症候（用项目计划和里程碑来反映何时问题会发

生）·外部因素（聘期外部人员审查项目计划，发现问题）·项目绩效评估（铁三角）·假设（检查计划

书中的假设来确保没有问题）

风险控制/减轻应对策略

识别了需要管理的风险要素以后，需要建立一个处理突发事件的程序。主要有两种减轻风险的策略：

预防性的：采取措施降低风险发生的可能性。应急性的：如果问题发生，采取措施来降低问题的严重性。

第十章计划、进度安排和资源管理（重要）

重点内容：第1、2、3节，书P167-184都需要关注。

１．计划、进度安排的方法和工具

需掌握以下几种工具的名称、含义和一般的计算。会画网络图和甘特图，能给项目排定进度计划。

两大类进度计划工具：1）网络图(包括关键路径法CPM、PERT、GERT)；2）甘特图；

1关键路径法(CPM)P168-171 (重要)

�定义：是一种基于固定时间的用网络图来计算的项目进度计划和管理的方法。项目的最长路径就是关键路径。

�特点：·项目工期不可能比关键路径的工时更短

·其上活动的任何延迟意味着整个项目的延迟

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�用途：·识别关键路径上的活动

·促使人们把精力集中到关键路径上，确保项目不被延误

�会计算： ·最早开始时间ES；·最早完成时间EF；·最晚开始时间LS；·最晚完成时间LF。浮动时间（时差）TF＝活动的最晚开始时间-最早开始时间（计算最早时间用网络图从前往后推，计算最晚时间则用网络图中关键路径的时间从后往前推）。

�会画网络图和计算关键路径（会做模拟题相关题目，会做P170实战10.1）

2甘特图（也叫棒形图）P172-173

·常用于进度计划、资源计划中；·可以体现关键路径；·可以体现重要时间节点：里程碑；·能清晰反映项目截止至现在的进展情况；·最大优势：能通过棒形图下的资源分配表反映资源的需求和加载情况。

�会画甘特图，比较计划进度和实际进度。

3PERT（计划评审技术）P173-176

�与CPM(关键路径法）的区别：不再采用固定时间，而是考虑了活动工时的不确定性。

�会用以下公式计算一定时间内完成任务的概率。

·期望时间＝（乐观时间+4x最可能的时间+悲观时间）/6

项目的期望时间（项目预计完成日期S）＝关键路径上各活动的期望工时的总和。

·偏差/方差＝[(悲观时间-乐观时间)/6]2

关键路径的偏差V＝关键路径上各活动的偏差之和。

�会做P174例题及P175实战10.2。

4GERT（图形评审技术）P177-178

�GERT是一种合并工具：合并了关键路径法、流程图、概率网络和决策树。

�思路：与CPM相比，GERT允许在网络逻辑和工作时间方面存在一定的概率，即：除了工作时间的不确定性外，还允许工作存在概率分支。比如说，某些工作可能完全不被执行，某些工作可能仅执行其一部分，而另一些工作可能被重复执行多次。

第十一章成功实施的基础----项目组织

重点内容：第1节

项目团队是实施项目的基础，需要了解项目中可能采用的组织类型有哪些，采购项目的团队一般采用职能型或矩阵型的组织。

１．项目中可能采用的组织类型有哪些？P192-195

1）类型：职能型组织、项目型组织、矩阵型组织、混合型组织。

2）各自的特点、对项目成败的影响、优缺点（需结合第18章一起复习，最低目标：至少要掌握第18章

各种组织类型的特点、优缺点及适合的场景）

第十六章避免项目失败的“硬”因素（重要）

本章重要！书上P280-292都需要关注。

１．铁三角P281（重要）

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1）铁三角的三个方面：时间、成本、质量

2）三个要素的重要性及三要素之间的关系：重要性可能因项目而不同，因项目阶段而不同，三个要素之间

互相影响、环环相扣，需要管理者很好地理解各因素的重要性以及把握三因素之间的动态平衡。

3）总结：·铁三角在很大程度上决定了项目的成败。·通常由项目外部的利益相关方确定。·是项目管理

的三方面。·是项目管理的核心工作。·可以确定项目目标。·可以作为项目的启动。·通过对利益相关

者说明铁三角的关系，有助于获取更多资源。

2．项目赶工P282

1）赶工的两种方式：赶工（用资源换时间，需要投入人员、资金、设备等资源）、快速跟进（改变活动的

逻辑顺序，如改串行活动为并行，风险较大）。

2）具体做法：首先需要在关键路径上进行赶工。

�指出可以更加快速完成的活动

�指出每种活动节省的每日（单位）成本

�选择最便宜的

�检查所有可以提前的活动

�检查其他非关键路径，并确定项目长度

3）会计算，会制定赶工计划（需要同时考虑赶工的时间和成本的控制：结合P180例题看一下（参考答案：

赶工前项目成本为210美元，时间为12天，赶工后时间为10天，项目总成本为270美元，增加60

美元赶工费用）

3．情境制宜法P283-284

1）情境制宜法：如果项目变化无常，影响因素错综复杂，则不存在固定的最好的项目管理的方法。情境制

宜法强调管理方法应视不同项目中的要素而定，应随着项目不断变化而变化。强调了管理方法的可变性和

灵活性，将权变理论在领导力、组织设计和动机上的优点应用到项目管理中。

2）权变理论：管理方法的适应性主要取决于两个因素，即管理形式和情景控制（包括管理成员关系、任务

结构和职位权利三个因素）

4．项目失败的因素有哪些？如何避免项目失败？（反之可以作为项目成功的因素）

1）铁三角：三个因素没有得到重视或者没有进行合理的权衡而顾此失彼。P281

2）项目失败的四个基本原因：P285

�项目组织并不是必需的

�高级管理层的支持不足

�任命不合适的人作为项目经理

�计划不善

3）项目失败的特定原因：P285-286

�无法从先前的项目中吸取经验

�并非由执行项目的工作人员进行评估

�项目审计人员不很愿意开展详细的有意义的评估

�起步晚，没有充分计划就开始任务

�项目宽松期间将人员调走或重新安排，导致后来出现人员不足

�为了达到成本效益高的进展而中止项目很长一段时间，然后再继续运行

�由于缺乏风险管理，评估工作无法确定产生问题的原因

4）项目失败的几种方式/原因：P286

�不对总体的项目工作量进行优先排序

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�使项目发起人和核心利益相关者在项目小组中成为被动的角色

�在项目中途加入大量新的可交付成果时，期望项目经理能够接受

�在项目中途当多数可交付成果已经开始形成时，让新的利益相关者加入

�项目经理承担多数责任，但是没有任何权力

5）采购与物流项目的失败因素：P286-287

�资金约束不够，控制不够严格

�利益相关者未能很好地理解项目

�缺乏项目发起人和管理高层的支持

�未能将管理层包含在流程中并将收益传递给利益相关者

�选择了错误的项目经理，缺乏有效计划和管理

6）品托和斯莱文：项目的关键成功因素P288-289

项目使命：初期明确定义的目标和总体方向。

高级管理层支持：高层领导提供项目成功所必要资源和授权。

项目时间安排/计划：项目执行中个人行动的具体规范要求。

客户咨询：沟通、咨询和积极听取所有受影响各方的意见。

个人：招募、选拔和保留项目团队必需的人才。

技术任务：所需要的技术和专业知识的可用性，以完成特定的技术步骤。

客户接受度：将最终项目“推销”给最终客户。

监督和反馈：在执行过程中的每个阶段，及时提供全面控制的信息。

沟通：向项目执行过程中的所有核心人员提供适当的网络和必要数据。

解决问题：解决意外危机和计划偏差的能力。

7）品托和斯莱文的关键成功因素在采购与物流项目中的应用。P289-292

传统采购型项目的关键成功因素：·项目时间安排/计划·沟通·监督和反馈

重复变化型：·高级管理层的支持·客户咨询·技术任务·解决问题

重大变革型：·客户接受度·高级管理层的支持·合适的团队（个人）·沟通

8）要取得项目的成功，这些关键的成功因素通常都需要关注。对于项目失败的原因，只要其中某一个因素

没有做好，项目就很有可能失败。

第十七章有助于项目成功的软因素（重要）

１．领导项目P298-301

1）领导是项目经理的重要职责，为项目引领方向以及为团队提供领导是所有项目的核心活动，是决定项目

成败的关键，项目经理需要领导团队和为整个项目提供指导方针，主要是一个领导者的角色，同时也是管

理者。同我们需要了解领导者和管理者的区别：

领导管理

在方向、过程、行动和观点上进行影响和指导实现、完成、掌控、负责或执行

确定方向、调整人员、激励和鼓励计划和预算、组织和安置员工、控制并解决问题

关注长期，具有创造性，鼓励人们努力工作来

达到目标

关注短期、关注问题的解决

2）人们通常会乐于服从易于理解、符合个人利益、对组织有益以及有能力完成（通过培训，有时间、自由）

的指令。在这个意义上，追随者能够成就领导者，领导力的高低可以通过追随者来衡量。

3）领导者可以将自己处于那个完成项目工作的人的位置，思考哪些因素能够让他努力工作。

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4）领导风格：任务导向（关注涉及的工作）；关系导向（关注团队成员的关系，支持、促进、鼓励）。怎

样才是一个好的领导者需看情况，如果人们习惯了任务导向，或者情况紧急，任务导向型更好，对于专业

人员和独立自主的人员，关系导向型就更好。

2．管理团队P301-303

1）“Orming模型”（团队生命周期四阶段模型，可结合书P197页一起复习）。1、形成期描述的是团

队初期，2、然后是风暴期，3、当新的角色和工作方法出现时，这个阶段是规范期，4、团队继续发展，就

到达执行阶段的运行期，或者叫执行期。

2）四个阶段的重要性：第四阶段最有效，产出最大。但是团队到达第三阶段，项目基本就可以成功。如果

在第一、二阶段受阻，那么项目的过程将是非常痛苦与漫长的。

3）如何实现阶段间的过渡，尽快让团队到达规范期或执行期，并保持在执行阶段？

需要研究团队各阶段的行为特征，并有针对性的采取相应的对策，促进团队逐步向规范期乃至运行期过渡。

阶段行为

形成期(Forming)•需要依靠一位领导及自身来寻找前进的道路

•通过试着完成不同的任务，群体可以找到互相合作的方式和方法

•完成的工作是相当有限的

风暴期(Storming)•人们更加关注人际关系问题及其在群体中的地位

•可能会形成小群体或派系，合作中出现很多摩擦

•完成的工作成果依旧很少

规范期(Norming)•出现新工作职责和工作方法，个体互相紧密合作

•互相增进了解和信用并能互相适应

•工作成果不断增加

运行期(Performing)•群体围绕任务而形成自身的结构

•人们开始自发地合作，不需要领导就可完成任务的分配和协作。

•将热情投入到工作，团队忠诚度和凝聚力很强

•可能取得卓越的工作成果

阶段间的过渡导致进展缓慢或倒退的因素（困难）团队领导者的对策

从形成期到风暴期团队对岗位职责、项目和其他成员

不确定，不习惯团队协作

经常团队聚集在一起合作，团队领导者需

要经常指导团队，告诉他们该做什么

从风暴期到规范期摩擦和缓慢的输出，个人或团队的

关系问题

经常劝说或激励团队，解决冲突，重新分

派任务保证团队不会流失，庆祝成绩，关

注个人的区别，加强团队建设

从规范期到执行期没有进步的意识，受限制的领导力

以及团队成员之间缺少团结

授权、减少指导、支持并监督进展、有效

使用个人和团队的能力

保持在执行阶段缺乏协作的任务，团队之间的矛盾，

成员的流失

达到授权与放手控制之间、支持和指导之

间的平衡，保证团队成员的合作，需要关

注整个团队而不单是手里的工作

3．团队成就项目P304-306

1）工作不是靠计划，而是靠人完成的，因此团队协作对于项目成功尤为重要。

2）促进项目团队的协作需要考虑项目团队与一般团队的差异：·团队成员的构成·团队是临时性的·团

队是跨职能的·有条件的·可能需要面对危机·远程工作与虚拟团队

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4．人员与成功P307-309

1）什么是成功？成功是按照利益相关者的感受而定义的。硬因素是一部分，利益相关者对项目的理解是一

部分，利益是一部分。利益相关者对项目的判断是根据他们的感受作出的，这些感受可能给予被扭曲的或

错误的信息。另外，对利益相关者的管理可以通过降低他们的期望，提高他们的感知，从而提高利益相关

者的满意度。

2)结合书P307实战17.4复习一下。

第十八章有效组织，走向成功（重要）

本章重要！书上P316-322都需要关注。需要结合第11章第1节一起复习。

１．项目组织的四种类型

1）类型：职能型组织、项目型组织、矩阵型组织、混合型组织。

2）各自的特点、优缺点及适用的场景。

职能型矩阵型项目型混合型

划分依据：项目管理情

况下项目经理的权力

很小或没有有限高到全权很大

特点

每名员工都属于职能

部门

是两种结构：职能型与

项目型的折衷

每名员工都属于项目，

主要产品是项目

把一些项目从职能部

门分离出来

优点

有家（团队成员有归

属感）

资源利用率高项目经理权力大项目经理权力大

便于职业发展团队成员有家没有资源冲突便于项目之间的切换

便于经验总结有支持性的后台部门

缺点

项目经理权力有限多重管理资源利用率低资源利用率低

沟通很困难

管辖模糊，容易引发冲

突

没有家成本比较高

关心自身工作沟通比较复杂不利于经验总结有时权责不够明确

适

应

场

景

项目类型小型项目跨多个部门的项目

对企业生死攸关的项

目

服务型项目

项目大小(重要性)小，不太重要中等大，非常重要大，重要

项目时间长短短中等长，一年或更长长或较长

公司规模小中型或大型大大

跨越职能部门少多个/ /

�职能型结构的特点（优势）P316：·清晰的权力结构；·部门间的分工明确了各部门的职能；·一目

了然的晋升和提拔结构；·把人与职位分离，使职位权力比个人魅力和世袭权力更重要。

�矩阵型结构可以使一些项目方向符合职能的方向。但管理这种结构是很困难的，因为要向多个上司汇

报，有多个方向，这会引起个人和组织在决策上的混乱，增加冲突。

�矩阵结构通常分成轻量型（轻量级）、平衡型（中量级）和重量型（重量级）三种形式。

�项目型组织还有一些其他的优势和劣势P320：

·与矩阵结构相比，不存在双头管理的冲突。·透明度：项目的支出和工作量一目了然。·减少了部

门膨胀的机会。·不利于围绕不同的项目进行人员重组。·在项目转换过程中很容易造成员工跳槽。·

项目结构的主要产品是项目，项目时间长，通常是一年或更长。

�大多数大型的组织选择混合型组织结构。

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�混合型组织一方面有财务等一些支持性的后台部门，另一方面有能在活动之间切换的项目团队。是一

种成功的组织结构。

�如果有一些员工在很长一段时间全部投入在项目中，而有一些员工更适应职能型结构，那么混合型结

构应该是最好的选择。

�采购与物流项目大多数情况下采用职能型或矩阵型组织结构。如传统采购型可采用职能型。重复变化

型可采用职能型或矩阵型。重大变革型则可采用项目型或混合型，但这种项目相对较少。

4）需要会分析当项目采用某一种具体的组织类型时，如何发挥这类组织的优势，规避劣势和缺点。

第二十章学习型组织与成功的项目

重点内容：第1节

１．知识管理P347

1）含义：识别、管理和共享企业内所有信息资产的一种综合的、系统的方法，这些信息资产包括文件、政

策和程序、个别工人所具有的以前没有得到清晰表述的专门技术和经验。

2）内容：

�通过流程来评估和吸收成果，对公司信息资源进行管理。

�建立组织、分配职责，提高个人运用知识管理工具的能力，促进学习进程。

�利用各种工具搜索资源、提高分析数据和其他工作成果的效率。

3）需要管理哪些知识：

�显性知识，如一些文档和流程等。

�隐性“技巧”，如个人掌握的技术和特长，某个流程是如何运作的等等。

�某些个人或团体拥有的工作经验，如处理危机和项目评审等。

2．学习型组织P349

1）学习型组织的定义、特点和实现途径：

�系统性思考：理解不同行动和行为之间的相互关系和影响。

�个人才能：通过组织的鼓励和支持，实现个人业务的精通和成长。

�思维方式：理解那些指导人们进行选择的内在且牢固的假设。

�建立共有的愿景：员工对组织要做的事形成共同的理解。

�团队学习：以小组为单位或以不同小组的一个部分为单位进行学习，而不是单独依靠个人学习。

2）知识管理和组建学习型组织面临的挑战和障碍（会做P350自测题20.1）

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