爱华网本博导语：任何一个行业的产业链一般由9大环节组成：原料生产采购、产品设计、加工制造、品牌推广、订单处理、物流运输、批发经营、终端零售、售后服务，这九大环节就组成了一个全产业链，绝大多数企业只有能力做产业链中的一个或几个环节，只有产业巨头才有能力做全产业链。全产业链是以终端顾客为导向，从产业链源头做起，经过原料生产采购、产品设计、加工制造、品牌推广、订单处理、物流运输、批发经营、终端零售每一个环节，实现产品质量安全可追溯，成为全产业链的供应商。
全产业链模式的积极意义
1、一个有实力的公司，往下游延伸、附加值高、上下游资源配置平衡、创新与品牌贯穿始终，有利于提高企业的市场竞争力和企业的利润率；
2、全产业链运作的企业避免受制于人；
3、对从源头到终端的每个环节进行有效管理，关键环节有效掌控，有利于保证产品质量；
4、各环节相互衔接，整个产业链贯通；
5、不同产品线之间的相关功能可以实现整合或战略性有机协同；
6、是以客户和消费者引领的产业链，在这个模式下,在中间环节会有多个“出口”，最终“出口”是消费品。
全产业链的战略解析
(一)全产业链首先是一种企业经营思想和理念；
(二)是一个开放的系统，一个过程，最终会形成一种企业文化；
(三)全产业链是一种能够提升企业资源利用率的模式；
(四)全产业链是企业实力的体现，因为没有长期历史的积累，没有资产规模和布局的基础，一般的企业难以建立全产业链的业务模式；
(五)全产业链让企业资产在产业链不同环节的布置更加有效率，把企业的价值实现在产业链的不同环节上，将资源自然地向价值高的环节上集中；
(六)全产业链是一种提升经营效率，减少交易成本和风险，使企业更有竞争力的模式；
(七)全产业链是一种把原先企业内部上下游买卖协同关系由合作和交易角度提升到战略高度的模式，这种模式提升了整体发展的高度；
(八)是一个资产布局的链，是运营协同的链，是组织架构和人的链。它要求人在组织中位置正确，要求人心相通，要求团队目标统一，齐心合力。
全产业链模式将为企业带来的竞争优势
(一)创新性、差异化：全产业链模式是一种创新的商业模式，具有显著差异化特点，可以形成竞争优势，对手难以模仿；
(二)盈利和抗风险能力：平衡盈利的波动性，带来较高的、持续的、稳定的、成长性好的盈利；
(三)战略协同效应：整个公司形成一个有机的整体，价值链各环节之间、不同产品之间实现战略性有机协同；
(四)规模、效应和成本优势：有上游供应链的优势；
(五)信息传递顺畅：快速反映消费者的信息，促进上游环节的创新与改善，使整个企业对市场的反应更敏感、更及时；
(六)质量安全：可控度高、可追溯性强，产品安全更有保障；
(七)行业领导力和产业优势：以终端消费引领产业链，可以形成产业领导力与产业优势；
(八)产业升级：以客户需求为导向，推进技术进步，有利于产业整体提升；
(九)社会信誉、影响力、知名度：有利于打造品牌，提升影响力。
全产业链企业建设方法
以中粮集团为例，中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品、中粮控股、蒙牛股份3家香港上市公司，中粮屯河、中粮地产和丰原生化3家内地上市公司。拥有福临门食用油与大米、长城葡萄酒、金帝巧克力与休闲食品、五谷道场方便面、悦活饮品与蜂蜜、屯河番茄制品与林果产品、家佳康肉制品以及大悦城ShoppingMall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险、农村金融服务等等诸多品牌的产品与服务组合。
通过全产业链，中粮将内部的所有企业纵向打通、横向协同，控制“从田间到餐桌”的各关键环节和终端出口，统领农业、食品产业链上的其他环节或其他企业。从而将中粮打造成为一个以消费品引领的，一个上下游结合、产业链打通的企业，在这个模式下，把品牌、创新、渠道结合在一起，形成一个大出口。沿着“全产业链的粮油食品企业”这条发展道路，中粮希望逐步成为一家服务于最广大消费者、服务于最广大农民，贯彻落实国家政策的，有研发、有创新、有信誉的，“全产业链”的粮油食品企业集团；成为一家有很强社会责任感，同时自身也有好的经营效益与长远发展的大型企业集团。
中粮集团未来3年，将有北京安定门大悦城和成都、烟台、深圳大悦城，以及天津中粮大道五个项目相继面世，成都、烟台和深圳都是大悦城首次进入的城市，中粮高层认为，这将有助于大悦城以京沪津为核心，拓展辐射长三角、珠三角和环渤海等经济区的全国版图。在中粮的食品产业链上有很多农产品，在很多食品中，中粮只担当了原料供货商的角色，也就是把原料卖给其他的食品加工企业。这个食品加工企业利润来源于终端消费，而终端消费必须是依靠卖场来展示的。这样，大悦城的卖场，实际上就是个终端按钮。包括货品的展卖以及对消费者的影响，都将在大悦城卖场这个一级平台中展示。因此一个新产品上市，不用多，有6－7家大悦城在不同的城市进行宣传展卖，就会起到很好的推广。此外，中粮若将某个产品推销给销售商，那么，销售商又会考虑产品如何展示售卖，是否在卖场销售开店，这样，又为商场招商带来对接。中粮的双链条产业链，好像是如来佛的手掌，钱滚来滚去，就是脱不开中粮这只大手。
下面开始介绍万达集团的全产业链模式：
大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产2200亿元，年收入1051亿元，年纳税163亿元。已在全国开业49座万达广场、26家五星级酒店、730块电影银幕、40家百货店、45家量贩KTV。2015年目标：资产3000亿元，年收入2000亿元，年纳税300亿元，成为世界一流企业。2012年5月21日大连万达与全球第二大院线集团AMC签署并购协议，万达以26亿美元并购AMC。北京时间2012年9月5日凌晨，万达集团宣布完成对AMC娱乐控股公司价值26亿美元的收购，成为全球最大影院运营商。
亚洲第一已经不是万达集团的终极目标，万达集团董事长王健林说：“万达的目标是成为在国际上有影响的中国跨国企业，不仅是不动产，影院、酒店、百货领域同样是向着世界第一的目标挺进，万达要做就做全产业链的世界第一。”他说：“我最初的想法是集中精力做不动产，把企业做大做强，但在不动产规模化开发以后，我发现国内的百货和院线品牌，没有一个能跟上万达速度走的，所以在2008年以前万达拓展的速度很慢，一年只有两、三个万达广场开业，就是受到了相关产业链的制约。于是，万达就自己做影院和百货了，当初有人跟我说，做这样的全产业链很难，但我相信，万达是有这个志气和能力的，再难也总比造‘两弹一星’容易吧。”
事实上，早在万达进军全国商业地产市场布局之初，王健林就把赶超目标锁定在美国购物中心运营商西蒙房地产集团和澳大利亚最大零售地产商韦斯特菲尔德集团上。在万达集团2010年的新五年目标中，更是明确了要在2015年之前超越现在的世界第一。
王健林表示，全球最大的购物中心运营商西蒙房地产集团拥有2200万平方米的不动产。万达今年可以竣工400多万平方米的不动产，明年可以开业500多万平米的不动产，照这样的速度可能不需要五年，就可以在经营规模、租金等方面，做到不动产行业的世界第一。截至2010年底,万达已经在全国45个城市投资建设了59个万达广场,其中已开业33个,正在运营14家五星级或超五星级酒店，其中，2010年创下了15座万达广场和7家五星级酒店开业的纪录。2011年，万达计划有17座万达广场开业以及12家五星级酒店开始运营。实际上，万达旗下在高级酒店这块，2012年在规模数量有可能成为最大的；在影院这块，现在万达电影院线的规模已经是亚洲第一了，万达定的目标是2012年拓展到120家，至少拥有两、三千块屏幕，在电影院线的利润方面可以做到全球第一，因为国内影院的租金、人工费相对国外较低，同时，万达影院规模上可以进入全球第五，五年可以做到全球第三，前两位的院线公司占市场份额接近六成，它是高度集约式的，是我们未来的赶超目标；而在百货业这块，万达旗下的百货品牌在2012年就可能是全国规模最大了，销售额度可以进入100多亿的行业，从进入连锁百货行业到现在仅仅用了5年。
王健林表示，万达全产业链的最终目标都是做全球行业第一，成为中国在国际上影响力可媲美沃尔玛、IBM、苹果的跨国企业，使集团在完全市场化竞争环境中取得完胜。
万达成功的秘诀离不开模式上的创新：做全产业链
在外界看来，定下了全产业链世界第一目标并加速前进的万达，其发展的速度和规模，放在世界不动产领域任何一个发展阶段，也绝对是一个奇迹，那万达的“秘方”是否也像可口可乐一般，必须被锁在保险柜里秘而不宣呢？
答案显然是否定。
在王健林看来，万达的模式创新并不是什么高度商业机密，而是一种“做法”。用一句话来概括万达商业地产成功，就是对商业模式的流程再造。其实万达做的事情是传统产业，购物中心也有60多年的发展历史，万达在中国一下子把购物中心做得这么好，拓展的这么快，主要是万达在传统产业里面吸取了别人的做法，并因地制宜的把整个流程进行再造。
王健林进一步解释道，国外开发商业地产的是金融企业，一般是金融企业发信托基金牵头，再以比较明细的社会分工去打造项目，建造、招商、管理选用不同的专业公司。但国内目前还不具备这样的专业氛围，万达的做法是成立自己的规划设计院、开发公司和商业管理公司和自己的开发公司，把上中下游结合在一起，慢慢积累形成一个完整的产业链，完成对传统商业的做法的流程再造。这样做好处是开发或管理中发现的问题可以及时反馈给规划院，立刻改进，例如过去洗手间设置的不合理，现在都放在了楼梯附近，小小一点的细节能带来产品竞争力的提升。王健林表示，这是万达商业模式再造，是别人没有办法模仿的核心竞争能力，国内大部分做商业地产公司还无法做到全产业链，更没有自己强大的管理团队。
经验：商业资源比资金更重要
从万达的成功中可以发现，想做成功的商业地产，比对手更领先甚至无法追赶，企业必须下决心在商业运作流程、商业运作模式进行再造和创新，因为只有这样，才能达到聚拢更多商业资源的目的。商业地产考验的不是资金，而是商业资源的积累，有多少商家愿意追随你，相信你。王健林说：“其实万达之所以做得比较好，不是比以前进步多少。最初的时候和商家谈判我处于弱势地位，而现在商业资源让我们越来越强势，可以得到好的租金。很多人招商不好，最大的问题在于商业资源积累不够，导致资金周转率降低的恶性循环。”
事实上，相对于一般住宅开发商对开发资金关注，万达的不动产有强大的融资能力和稳定的现金流回报，例如江桥万达广场有近30万平米的面积，每年的租金就好几个亿，如果需要资金，拿去抵押就可以有20亿。现金流量的分析和安排是万达生命线，需要下功夫做一个长期的计划和分析，这也是万达能聚拢更多商业资源快速拓展的根本原因。
以上海为例，王健林透露万达集团将在上海开设10家万达广场,总面积达600万平方米,总投资超过300亿元。届时,上海也将成为全国拥有万达广场最多的城市。目前在上海的万达广场总共有四家,包括已开业的五角场、周浦、江桥三座万达广场和在造的宝山万达广场,也就意味着在未来四年时间里上海将会新建6座万达广场，新近开业的江桥万达广场的目标也将定在再造嘉定新商圈,成为嘉定区商业中心。
在万达集团董事长王健林看来，自1998年以来，中国房地产市场化发展非常快，不可避免积累了一定的泡沫，但是这不像国外的那种泡沫，特别是前一两年，房地产这种巨大的财富效应和资金吸金的效应，使得中国很多做实业等抛弃了原来的模式。王健林认为调控是一种必然的结果，调控是必须的，但是调控的方法可以是多种的，对于限购还可以有更科学的办法，可以更市场化，可以用税的办法。限购非市场化的手段一定是暂时的，不是长久之计。
由于目前商业地产还没有限购，王健林认为，在目前资金流动性可以的情况下还会有一些资金进入商业地产。不过王健林认为大家都进入商业地产不现实，因为商业地产考验的不是资金，也不是别的问题，最大的问题在于它的商业资源。建一个东西就有人愿意进来，就有人给好的租金。其实万达之所以做得比较好，不是比以前进步多少，万达以前的设计也是这样，只不过那时候和商家谈判处于弱势地位，而现在越来越强势。很多人招商不好，造成最大的结果就是资金周转率降低。万达优势就是商业资源积累的多，商业地产最大的问题不是资金，也不是土地，最大的问题是商业资源的积累，也多少商家愿意追随你，相信你。
全产业链的商业模式创新是万达的核心竞争力
在董事长王健林看来，如果用一句话概括商业地产成功的原因，那就是商业模式的创新或者商业模式的再造。很简单，万达做的是传统产业，做购物中心最早出现也有60年的历史，为什么在中国一下子做得这么好，而且来的这么快呢？主要是我们在传统产业里面吸取了别人的做法，把整个流程再造。国外的商业中心是金融企业，不是一个企业在做，一个类金融的企业发信托基金，因为国外的社会分工比较细，万达委托一些人建造，再委托招商公司招商，招商公司是带管理的。在中国是找不到这种模式的。
万达成立自己的规划院，商管公司和自己的开发公司，把上下中游结合在一起，慢慢积累形成一个完整的产业链。就是把传统商业的做法进行流程模式的再造，一下子商业模式的创新是万达赢得独特甚至别人没有办法模仿的核心竞争能力。万达是全产业链，很少有人这么做，包括现在国内也有做商业地产的几家公司都没有全产业链，没有自己的强大管理团队。王健林说，一个企业在经营当中，管理创新，技术创新，文化创新等等所有这些类型创新当中，最重要的就是模式创新，运作模式、商业模式的创新最重要，形成最具特色的核心竞争能力，而且别人没有办法追随你。卖汉堡美国人很多年前就卖，但是他发现了要做连锁，就设计一台机器，这个机器5分钟、10分钟出一炉，这个模式完全保证全世界吃的人都是一种口味。第二、不需要复杂的技术，初中毕业、高中毕业进来就可以卖。中餐为什么不行呢？今天这个大厨一走，另外一个厨师进来可能别人觉得这个菜的味道不对了。因此，如果要想做得成功，你想比别人更领先或者让别人无法追你，下决心在商业运作流程、商业运作模式进行再造和创新，这可能是最重要的。而且这种核心竞争力还有一点是别人没有办法模仿的。
王健林表示奢侈品不能说是万达今后的主流方向，但确实是一个方向。因为在他看来，奢侈品始终不是零售的主流，零售还是要靠大宗消费，时尚中等偏上才是真正的主流。万达的目标是把规模占领，在这个行业做到全球规模最大，可能在中间还有细分，有的带文化性质的，有的带旅游性质的，慢慢再做市场细分。
现金流量的分析和安排是不动产企业的生命线
王健林表示，万达竣工的物业和其他单纯的房地产企业不同，万达有一个强大的融资能力，每年竣工几百万平米的物业，如果需要钱，这是一个强大的融资平台。比如说江桥的项目开业，接近30万平米的面积，好几个亿的租金，这个店要去抵押很简单可以拿20亿出来的。零售业不动产为什么在境外是房地产主要模式，而不是住宅为主呢，而且它为什么可以进入到金融，就是它的稳定现金流回报，说白了赚钱是快钱和长钱，做住宅是赚快钱，做不动产是赚长钱，看你取哪个方向。
对于这种不动产的企业，现金流量的分析和安排是生命线，一定要有一个长期的计划和分析，这是靠工夫的。如果每年做一个也许不用这么复杂了，如果每年做一批，财务的预算能力、现金流量的分析安排是一个核心能力。
地产领域未来的道路，将越来越多地依靠模式创新，砸钱、拿地、盖楼、卖房子的开发路径必然走向衰竭。随着商业模式的竞争成为下一段时期最重要的主题，眼前，企业必须深刻思考的是，如何找到最适合自己的模式？
对于已经驶入快车道的万达来说，多元化并非机会主义，而是围绕主业上下游产业链进行深耕的必然结果。构建全产业链，做全程运营商，在万达24年的发展历程中，称得上一个不断探索与试错的过程。成立于1988年的万达公司，通过借贷、担保筹集资金，在住宅建筑领域掘得第一桶金之后，便开始了业务触角的延伸。1995年到1998年的四年里，在进行住宅开发的同时，执掌万达的王健林不断探索新的业务领域，先后尝试了电梯厂、制药厂、连锁商业等不同业态，希望拓展长线、稳定收益。客观而言，这个时期的业务探索大多与万达如今的主营领域相去甚远，产业格局并未得到太大突破，但却反映出王健林敢为人先的性格特质，并由此形成了万达鲜明的企业风格。正是这种思维模式，引导着万达逐渐向商业地产领域靠拢并壮大。
1999年，中国入世成为定局，许多跨国公司都期望能快速启动中国市场。店面支持上，他们需要寻找合适的房地产合作伙伴，最典型的莫过于“沃尔玛”这样的大型连锁零售商。如此背景之下，刚刚试水商业地产的万达采取了一种“傍大款”的方式：在满足跨国公司在华发展需求的同时，借助其品牌和资源优势，吸引政府支持和消费者眼球。由于双方需求明确，招商环节也能够有效前置，即找好商户再盖楼。这也是万达独创的“订单模式”。
2001年，万达第一个商业地产项目——长春沃尔玛万达项目启动。接下来的一年，长沙、济南、南昌、南京、北京、天津、武汉、沈阳等15个大中城市的万达项目也纷纷开工。这些拔地而起的单体楼，均位于城市中心的黄金地段和核心商圈，总面积在5万平方米左右。其中所涵盖的小店铺、超市等综合业态组合形成了万达商业地产第一代“单店模式”产品。
“单店模式”建立之初，吸引了大批人流，但缺陷在于没有很好地解决消费力转化的问题。为提升整体合力，万达商业地产第二代产品——纯商业组合店随即诞生。较之第一代项目，第二代产品在业态品类上更加丰富，主力店数量和搭配组合也更趋合理，但集而不聚的问题依然突出。2003年12月，万达第二代产品的代表作——沈阳沃尔玛万达项目开业后遭遇停业风波，推动了万达商业地产向第三代产品的全面进化。在这个过程中，王健林明确了几点核心思路。首先是核心商业“只租不售”；核心模式上，确立“卖什么”，将持有和销售业态进行重组；具体执行上，强化“做对程序”的商业内涵，强化“订单模式”对商业资源的整合和后期运营能力。
虽然历经挫折和波动，但在不断着手解决产品缺陷的过程中，万达慢慢摸清了全程运营中的各个环节。2004年—2005年称得上万达商业地产的一个分水岭，从项目的选址到开发规模、产品属性都已呈现出大型综合体的雏形。在第二代产品向第三代产品过渡的同时，2004年—2006年，万达开始着手构建商业地产的全产业链模式，集中解决“订单模式”租金回报率偏低和扩张商业资源不足的问题。
不同于初创时期的四处征战，万达此时的产业扩张思路已经十分清晰，用王健林的话说，“扩张的产业不是孤零零的，都是围绕商业地产的核心产业伴生的。商业广场是一个消费、娱乐、交流的综合体，想达到这些功能，超市、百货、影院、游乐中心都是必须有的业态。”抱着“要什么就得有什么，没有就自己亲自来”的思路，万达力求将打造城市综合体中的关键节点牢牢把握在自己手中：2004年开始投资电影院，2005年将经济型连锁酒店列入集团新支柱产业（后调整为五星级酒店产业），2006年成立商业规划研究院，2007年组建万千百货......
在这些支柱产业中，高级酒店、文化产业、连锁百货均为围绕核心产业——商业地产的配套产业。对万达而言，延伸发展商业地产产业链，核心在于提高现有商业项目的投资回报率，同时培养新的利润增长点。在这种思维的直接驱使下，万达不停复制一个个商业项目，同时又在这些项目上开枝散叶出更多衍生的公司。
影院作为大型商业的“吸客”业态组合，万达最初选择的是时代华纳，伴随时代华纳退出内地市场，以及综合考虑影院投资额较小、星级影院利润相对较高、自持商业出租给影院的租金低等因素，万达影院成为万达集团首个自主经营的商业配套产业。
组建万千百货店出发点亦与此类似。万达每年开工、竣工七八个万达广场，但百货方面很少有哪家品牌公司能够以这样的速度开出分店。由于万达扩张心切，在与战略合作伙伴的租金洽谈中往往谈判能力不强，导致大宗商业面积的租金水平并不高。急速扩张其建筑综合体计划的王健林，不希望受制于国内几个著名百货品牌的发展步伐，它希望遵循并确保自己的开发节奏。进入百货连锁行业，将有效增加自己在其他租金谈判中的筹码和能力。由此，2007年，万千百货横空出世，并保持了与万达广场同步的发展速度，截止到2011年年底，累计达40家店，营业面积120.9万平方米，2011实现年收入69亿元。
在充分发掘产业链价值的过程中，许多过去没有认识到或是没有看到的新利润增长点也不断涌现。比如商业管理公司，万达成立商业管理公司的初衷是为了解决“国内找不到人，国外公司又比较贵”的矛盾。如今，经过几年的发展，商业管理公司已经成为了万达新的利润增长点。根据万达最新公布的营收数据，商业管理公司2011年租金收入已经达到34.6亿元。
除此之外，商业广场外墙、内部广告这些“被遗忘的角落”也成为了新的利润增长点。例如上海商业广场，每年仅广告收入就有几千万。还有酒店项目，刚开始也是委托国际酒店品牌公司管理，由于成本较高（平均一个酒店外来管理团队成本在几百万到上千万），万达成立了自己的酒店管理公司，不仅管理成本大大降低，还获得了额外的利润。2011年，万达酒店公司实现年收入16.3亿元，业主利润达到2.8亿元。
而经营情况良好的万达影院和万千百货，长期发展定位更加明确。万达影院的税后利润率有10%左右（中国电影行业平均利率约5%），除了可以给万达商业管理公司提供比较高的租金外，如今的万达院线已经向产业上游进一步延伸。万达全资兴建的大连金石国际文化产业基地，规划占地面积3000亩，总建筑面积50万平方米，包括景观区、摄影区、后期制作工厂、服装道具工厂、交易中心和影视会议中心，建成之后堪称世界一流的影视制作基地。
模式进化万达产品形态的转型与其商业模式的变化关系密切。目前称得上“模式”的商业地产路径大致有两种：一种是不断缩短产业半径做减法，一种则是不断加长产业半径做加法。美国排名前几位的商业地产公司均是专业化运营的减法模式，如西蒙地产、波士顿地产等。但国内的商业地产环境并不成熟，产业链条关键环节缺失，在开发过程完成后，既没有成熟的专业投资者进入，也很难找到专业的商业管理公司接管，这也导致大多数的商业地产企业都承担着“开发商+运营商”的双重角色。
面对现实状况，万达也选择了延长产业半径的加法模式。但相比国内其他商业地产公司，万达的产业半径要更长，并处于不断地延伸过程中。在第一阶段，是利用沃尔玛作为商业号召力，与多家不同业态的主力店结为战略合作伙伴，投资建设购物中心；第二阶段，则在原有业态的基础上，增加了大型家居建材市场和其他若干次主力店，并自建影院；第三代产品涵盖范围更加广泛，从住宅、写字楼、商业购物中心、影院、豪华酒店到休闲娱乐等，形成了一整套的商业地产产品及配套设施。
但某种程度上，万达不停延长产业半径的决策也是“不得已而为之”。涉足商业地产伊始，万达秉承“订单模式”思路，开发了第一代店——通过将主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，再通过高价出售底铺盈利。万达第一批6个项目（长春、济南、长沙、南昌、青岛、南京）都是采取这种“商业广场”的形式，出售物业部分以单店为主。
“订单模式”减少了万达商业广场的招商风险，也很好地提升了品牌影响力——正是沃尔玛当年世界第一零售巨头的头衔，使得万达能够与地方政府形成互惠互利，轻松获得这些地块。但另一方面，这种策略也直接导致了某些必然存在的“天然硬伤”。以今天的眼光来看，在城市中心区域设立一个租金低廉的大型超市，无疑是极大的资源浪费；从物业平均收益而言，也正是沃尔玛的因素，导致第一、二代产品无法发挥高租金、高回报的优势。
因为这个原因，在相当长一段时间内，许多第一代万达商业广场售出的商铺，经营状况并不理想。其中原因在于，万达以较低的价格将大部分商铺租给主力店，导致自身成本压力过大，于是只能将部分压力转嫁给购买铺面的小商户，直接体现便是商铺定价过高：往往10%—20%左右的出售店面要收回70%左右的开发成本。由于商业项目前期需要大力进行营销推广，刚刚起步的业绩不足以支持巨额成本。因此，小商户的前期经营压力很大，反过来也影响了万达广场的整体形象。最初，长春、济南等地的万达商业广场均爆发了与业主的物业纠纷。
问题的出现令王健林开始反思，并对产品结构做出调整。针对商业经营回报偏低，2003年底万达将商业业态重新组合。在主力店和单店的构成比例方面，将原来购物中心（Mall）主力店占面积的85%、单店只占15%的比例，调整为主力店、单店各占50%。开发模式亦有了长足进步，不仅项目规模增加了两至三倍，业态上也在超市、影院等基础上引进百货、电玩、餐饮、建材等多种业态和更多品牌店，最终形成一种纯商业组合店联合发展的模式。
但矛盾依然存在。第二代商业地产开发模式仅仅是几大主力店的简单组合，并没有形成对整个消费人流的有效吸引和集中。店与店之间缺乏有效互动，整个项目商业氛围浓郁，而与之相互动的文化、娱乐、体育、酒店等其他与商业消费相配合的休闲消费环境却没有有效建立，加上项目零售类比例偏大，也使项目的中心偏离了商业地产的经营重心。王健林自己也承认，万达第二代商业开发模式仍然没有把握住商业地产的精髓。
这种情况之下，第三代产品应运而生，旨在打造一个满足全程消费需求的“城市综合体”（hopsca）。其中包括高星级酒店、高档写字楼、酒店式公寓（或SOHO）、大型综合购物中心（SHOPPINGMALL）、独立商铺及街区、市民广场及大型高尚居住社区，能够满足消费者购物、餐饮、休闲、娱乐等一站式的物质精神需要。
与前两代产品相比，第三代城市综合体无论是产品种类、选址、规模还是主力商家的进驻，都产生了较大的变化。从过去纯商业、核心商圈黄金地段、超市+建材+影院已经升级到商业、酒店、公寓、住宅。规格也从过去的不超过10 万平方米扩大了 50 至 100万平方米，主力商家从百货、超市、美食广场、家电、影院到休闲。选址也从过去的核心商圈演变到了城市副中心、新区的中心。
其中，选址变化是打造“城市综合体”的一个基础前提。万达第三代城市综合体的选址一般有三种情况，第一种是选择在城市副中心，这是城市经济新增长点（如北京石景山、上海五角场、重庆南坪商圈等）；第二种是选择城市的新开发区，直接参与城市中心再造（如宁波鄞州区、苏州工业园区等）；第三种则是城市的新兴商圈，如之前的北京CBD万达商业广场。
选择这些地区建万达广场的过人之处在于，能妥善解决商业地产开发过程中土地供应紧张以及拿地成本过高的矛盾。近年来，发达及快速发展中的城市中心地块几乎一直处于零供应状，越来越高的土地出让价格令开发商望而却步。而政府在经过数十载的城市建设和招商引资之后，对商业地产和零售业态的了解也变得深刻了许多，仅凭沃尔玛这类的零售500强企业已经打动不了政府——因为即使没有500强，土地仍旧可以卖得很好很贵。对于万达而言，考虑如何持续发展，获得新的土地来源已经变得迫在眉睫，“城市综合体”概念的提出，很好地解决了土地供应这个核心问题。
原本旨在解决外部设施不完善的“被动式成熟”，最终形成了万达“全程运营商”的定位。随着全国各地的第三代万达项目相继进入投资高峰期，万达也在由住宅向商业地产转型后的短短10年内，迅速跃居为中国内地最大的商业不动产运营商。
如今，万达第四代产品也已经规划出世。通过多年对商业地产的开发、运营、管理的借鉴，以及对消费习惯、心理的研究，万达对于第四代产品的定位，考虑加入康健类的建筑群，定位更多的休闲娱乐体验业态。随着业态方面的改变，其招商的主力店类型也将发生转变，进而有望整体扭转租金回报水平低的问题。
资金链隐忧
“城市综合体”称得上一个完美的设想，但将其转化为现实仍然面临不小的困难，最直接的问题即是，如何解决孵化期过长所导致的资金链紧张。尤其是在保持万达快速扩张的前提下，对第三代产品进行大规模复制——无论建设规模还是开发难度，这类产品的要求都更为苛刻。而要在开发资金需求量大、持有型物业经营周期长的情况下进行资金调配，过程复杂且精细。
相较而言，万达商业地产开发资金链的构成，比国内其他开发商要丰富。典型资金来源包括自有资金、银行开发贷款、建筑商垫资、销售回款、租金收入、经营性物业中长期抵押贷款等。其中，约20%来自“销售利润+内部资金调配”的自有资金，60%向项目当地银行贷款，另外20%左右由主力店企业自己投资——如沃尔玛，前台、后台、配供系统、电脑系统和结算系统等均由企业自行设计投资。
自有资金来源方面，万达的基本思路是“以售养租”，即通过项目销售部分的销售还款平衡投资现金流和商业持有部分的低租金。在分期滚动开发的情况下，前期销售收入对持有型物业的资金来源支持作用很大。项目销售部分的利润，以及商业项目投入经营后的租金收入，有效地解决了商业持有部分的资金成本。加之经营性物业的中长期抵押贷款，不仅解决了项目本身的资金缺口问题，还可以为集团其他项目贡献一定资金，并由此形成了“现金流滚资产”的良性循环模式与资产滚雪球效应。
客观而言，以售养租并不是万达的发明，香港新鸿基称得上该模式的典范，但新鸿基强调的是公司层面“以售养租”的现金流平衡，而万达更注重项目层面“以售养租”的现金流平衡（即在城市综合体内部，通过住宅和写字楼的出售，来支持其商业和酒店的持有）；新鸿基靠的是模式创新提高租金回报，相比之下，万达“房地产开发补贴商业经营”模式的优势在于“产业链条比较完整，前端和后端能够无缝衔接，并且形成了核心竞争力”。
不过“以售养租”模式对企业的规模化门槛要求较高，实现租售平衡所需的时间也较长，尤其在出售部分遭遇市场低谷时，出租部分的现金流压力会更大。实际情况也确实如此。万达早期的以售养租一直没有取得理想的效果，与其过度追求“快速扩张”不无关系。
事实上，现代“租售并举”本质上非常强调金融模式的创新，万达也一直在寻求融资渠道的突破。只不过，在市场需求被扭曲、房地产管控政策日新月异的中国，这条路走得尤为艰辛。
2003年，央行启动对房地产行业的宏观调控，颁布震动业内的“121号文”，规定房地产开发企业申请银行贷款，自有资金应不低于开发项目总投资的30%。这对当时已经开始在全国跑马圈地的万达带来了“致命打击”，用王健林的话说，“2004年憋得够呛，差点没挺过去。”
资金压力让王健林深入思考融资的问题。从2005年开始，万达亦开始积极寻求境外IPO路径。这一年，香港REITs（房地产投资信托基金）上市大门开启，随着“订单商业地产”模式和现金流滚资产思路逐渐企稳，万达引入澳大利亚麦格理银行作为战略投资者。
2005年7月，麦格理银行以5000万美元和3800万美元优先债的价格获得万达9家商业广场28%的股权，这9家商业广场正是当时万达REITs拟上市的主要资产。双方约定合资成立商业管理公司，将万达9家商业广场打包到境外发行REITs，募集目标在10亿美元以上。2005年底，万达REITs招股文件在香港获通过。按照当时的进程，万达REITs极有可能成为内地继越秀基金之后，赴港上市的第二只REITs。但2006年7月，国家部委联合下发严格限制境外公司收购内地物业的“171号文”，再加上香港REITs门槛提高，万达麦格理REITs计划被迫搁浅。
这一次的REITs探索，万达的境外资本渠道未能实质性打通，但收获了32亿元的私募，并在2006年9月与麦格理合作成功发行。CMBS—CMBS虽未对万达提供现实的资金支持，但万达部分资产借此完成了“离岸资产包”的结构性调整，为未来的融资提供了可能。
2007年，王健林开始考虑在国内A股上市，并在此后楼市陷于低谷的一年多里频频出手，先后在成都、上海、唐山等城市投入巨资增加项目储备，以期为上市增加价值筹码。2009年初，万达引入建银国际（天津）资本管理有限公司作为基石投资者，启动股份制改造。2009年8月，万达商业地产完成第二轮私募。两轮私募合计募集资金超过40亿元，第二次私募的价格更高达每股17元。无论资金规模还是认购价格，均创下中国民营企业内地私募之最。此后一年，万达的发展更加突飞猛进。仅2010年上半年，万达合同销售面积就达到278.8万平方米，金额334.4亿元，同比增长超过200%。然而，2010年4月，楼市调控风暴再次开始，新政策规定，A股涉及房地产业务的上市公司再融资申请均需征求国土资源部意见。房地产企业IPO闸门基本被关上。
接下来近两年的时间里，万达的上市计划暂时停顿。但2011年，证监会的一纸公告，再度引发市场对于万达商业地产上市一事的关注。2月1日，证监会公布了截至1月底排队等候上市的515家企业名单。其中，万达商业地产公司和万达电影院线赫然在列。信息显示，万达商业地产公司的申请仍在接受初审，而万达电影院线正在落实反馈意见中。
无论此次IPO大门是否能够重启，盈利模式都是一个不容回避的问题。此前已有分析人士质疑指出，万达第一、二、三代产品并没有从模式上解决盈利问题，万达商业不动产的不盈利比例达到三分之二左右，出租收入与支出相比仍为亏损。事实上，盈利主要依靠住宅地产销售，租金对整体业绩贡献比例偏低，是目前大多数中国商业地产企业面临的普遍问题。早前，就有万达内部人士透露，万达建筑综合体的出售比例高达六成以上，持有物业基本依赖住宅销售反哺，目前尚未形成持续的盈利能力。由此引发的担忧是，一旦销售物业的利润攫取完毕，企业将会经历一个漫长的资本回收期。
千亿级管理
作为中国商业地产的领军者，万达在业务模式创新和高速发展之外，卓有成效的内部管理体系更是业内竞相研究和学习的重点。
按时间划分，万达的内部管理可分为三个阶段。第一阶段是以住宅地产为主业时期，用的是纯粹的住宅地产企业管理模式；第二阶段是2001年进入商业地产领域后，在住宅管理公司之外成立了独立的商业管理部。但在这种简单分工下，管理层级太多，且存在业务重合。随着主攻商业地产、逐渐弱化住宅地产的思路明确，2005年，万达开始按商业地产链条来调整组织架构，撤销了管理公司，改为集团对业务部的管理模式。部门设置上，新成立规划院、招商部门和商业管理公司。通过这一阶段的调整，万达开始进入管理更加有效的第三阶段。2007年以后，万达的组织架构按照业务的发展流程，进行了更加彻底的调整，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。其中，负责招商的商务部与规划部门一起纳入项目前期内容，从管理制度上固化了订单地产概念。
为防止管理上的鞭长莫及和失控，万达在营销、财务、成本控制、商业管理、电影院线等不同系统实行了严格的集权管理和制度化管理。集权管理首先体现在职位设置上。五个总裁中的三位分别负责前期的拿地、规划设计、招商，中期施工，以及后期商业管理、院线、百货的管理，再加上负责集团整体资金运作和人力资源的总裁，五人均直接对王健林负责。除此之外，审计部亦直接向王健林负责，包括财务、工程人员、工程质量等。
而万达最为外部所觊觎的，当属其卓有成效的项目管理——迄今为止，万达集团投资的几十个项目全部实现决策目标。做到这一点，精髓在于项目前科学决策与实施中严格把控的有机结合。项目实施前，总部会将整体项目分成很多子项，由集团成本控制部和项目公司总裁、分管总裁交流之后，签订目标责任状。其中，有几项指标是刚性的。首先是不能超支，包括工程成本、营销成本和管理成本。其次是施工单位的选择。万达一般都是选择中建、中铁这两家长期战略性伙伴，因为双方有战略协议，对方会更加重视与万达的合作关系和资源投入，能保证建筑质量。在项目实施过程中，还会严格实施成本预警制度。成本支出只要超出计划书的范围，需要马上进行分析。由于万达集团财务和成本控制实行垂直管理，项目财务管理隶属集团财务部，资金由集团统一调配，能有效加强集团控制力，对各地公司起到支持和监督作用。整个项目开发，万达都有科学的决策和风险控制机制，并形成了投资、成本、租金三个决策文件，使企业经营行为在制度管控之内。
对于如今规模已过千亿的万达而言，利润最大化早已不是首要目的。在扩张速度不断加快、规模进一步增长的当下，如何巩固管理质量，培养合格的中高层管理人员才是当务之急。
根据万达集团官网公布的信息，万达已在全国开业49座万达广场、26家五星级酒店、730块电影银幕、40家百货店、45家量贩KTV。如此庞大的运营体系，需要依靠众多的员工来支撑。王健林在万达2011年会上公布的数字显示，2011年万达新招聘员工15713人，全集团员工总数达46757人。
4万多名的员工团队，对万达内部的管理能力提出了巨大挑战。2011年万达组织了近3万次的员工培训。与此同时，万达人员流失的状况也开始加剧。而被称为商业地产“黄埔军校”的万达，早已成为企业网络人才的“大本营”。
潜在的人员流失隐患已经引起了王健林的高度重视。2011年，万达第一次实行全员涨薪，高管平均涨薪16.7%，普通员工平均涨薪12%。同时，实行工龄工资翻倍，每月增幅达100元。而根据王健林的计划，2012年还要加强加大对万达学院的投入，为万达未来的业务转型做好人才储备。目前商业开发系统人才的比例基本是4比6，地产类的人才占6成，其他零售类营销类的人才占4成，王健林的目标是将两者反过来。
王健林自认并不是一个专制的管理者，但万达内部仍然透露出浓厚的军事化管理色彩。军人出身的王健林勤勉敬业、敢为人先、创新意识强，要求员工必须认同其价值观，服从其军事化的管理制度。一个鲜明的例子就是，其对所有开发的房地产项目，要求工程质量必须获市优以上，对企业执行力亦有很高要求——万达内部对项目工期的要求是18个月，目前国内任何一家房地产开发企业都难以望其项背。
而对于大多数万达员工来说，王健林就是整个万达机体运作的核心动力。有合作者评述，这样的好处是什么事找他就能拍板，但坏处是什么事也只能找他。万达内部亦有人曾向媒体透露，有些部门须臾离不开王健林。每周例会上，高管们甚至还要就一层楼厕所的摆放方位听他指示，原因是“团队中没有比他更精准地理解商业地产”。
在规模破千亿之后，万达未来的内部管理要如何做到抓大放小，有舍有得？坚持长跑的万达又该如何调整自己的内部机理？这或许是千亿掌门人王健林未来更需要关注的问题。因为，本质上来说，现在的万达已经过了为了地产而商业的阶段。对于今天的万达来说，其真正的核心已在商业，而非地产。
逆势继续拿地
万达项目从拿地到开业一般需要两年左右时间，现在拿地是为2014年、2015年开业项目做储备。如果拿地忽快忽慢，就不能保证每年的开业速度，在目前情况下仍能正常拿地，也说明万达现金流没有任何问题。据悉，万达集团2010年收入已突破千亿元大关。
进军电商
万达除了继续在全国范围内拿地、提速商业地产，在调控之年，万达还将触角伸向更多其他领域，包括进军电子商务、成立自己的酒店管理公司。日前，关于“万达计划进军电子商务，开出200万元年薪招聘运营管理团队”的消息在业内广泛流传，业内人士一度对万达此举表示质疑：没经验、没团队、时机不对，万达如何做电商？
首先，万达做电商有其他企业无法比拟的独特优势。万达的业务在全国企业中最为丰富，几乎涵盖了零售、美食、休闲、文化、娱乐、度假、高级酒店等在内的所有消费行业，资源优势非常突出。其次，万达并不是因为缺钱而做电商，因此也不以汇集资金为目的，万达会结合自身的特点，支持主业发展。另外，万达做电商不以做大销售额为目的，而是主要在提高电商盈利能力上下工夫。
多元发展
万达集团董事长王健林表示，万达在目前商业地产、五星级酒店、连锁百货、文化娱乐、旅游度假等五大产业中，现代服务业的收入增长速度最为迅速，其中连锁百货收入同比增长200%，万达酒店公司收入同比增长100.8%。万达已经从单一的房地产业向高级酒店、百货零售等产业多元化发展。
中国的高端酒店管理市场一直是空白，完全被国外品牌占领，不仅外国企业赚走管理费，更重要的是中国在这一领域丧失话语权。在这样的背景下，万达内部经过长达两年的讨论和准备，决定成立酒店管理公司，打造中国自己的高端酒店品牌。
万达酒店管理公司将只管理五星、超五星和顶级酒店，只打造三个酒店品牌。在软件上，万达酒店的服务、管理等均达到世界跨国酒店管理公司水平，在硬件上，也超越跨国酒店管理公司的顶级品牌。
全产业链模式的战略重点，要求在不同的产业链条之间相互协同、资源共享，共同提升。不能掉“链子”，否则难以形成良性循环。反而拖累了企业的整体经营效益，降低了整体资产质量。 
打通金融渠道
商业地产的“金融产品化”是商业地产价值及其创造价值的能力。商业地产只有打通了金融渠道，才算是形成了完整的产业链。当企业发展一定规模，零售企业亦可入股一家银行，这样与银行的跨界合作的内容，就并不仅限于“贷款”这项传统业务，亦可开发金融衍生产品。
对于万达的资金来源，众多地产业界人士往往评价为“搞不懂”。不可否认的是，万达比较注重金融创新，是国内最早尝试经营性抵押贷款的企业。此外，万达集团与国内多家国有、民营银行均保持良好、深度的合作关系。四大国有银行中三家总行均给予万达巨额授信。工商银行、中国银行、农业银行三家总行都与万达有银企协议。而据悉万达目前在与民生银行进行多方接洽，将开展何种合作据说是高度保密。
万达正在进行着一场商业地产向金融服务转化的过程，如入股一家银行，可以将旗下数量庞大的账期款定期存入户头，存一个亿，然后贷3、5个亿，并以万达名义开发金融衍生产品，做杠杆融资。可以和银行谈最低的信贷条件，拿回钱继续做滚动开发投资。因为类似于“帐期款、信用卡融资”等行为，很快将受到央行监控。
在万达，承接一个项目前，拿地成本、规划设计费用、建设费用、招商租金全部都要事先做好预算，误差能控制在万元以内。据王健林说，最近5年来，万达的上百个项目，无一超出预算，我们的模式跟住宅地产完全不同，拿地之前就要把成本利润全部算清楚，安全性是商业地产的基础。
万达在这方面有最深刻的教训。在2001年开始做商业地产的时候，是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。从银行贷款，贷二年期，就来做购物中心。2004年，遭遇宏观调控，短融长投的弊端就显现出来了，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，资金链就变得紧张。
房地产这种资金密集型的行业，资金是最上游、最核心的因素。有业内人士认为，万达的成功，很大程度上是资本运作的成功。这家中国最大的商业地产公司，至今尚未上市，但据说一点也不缺钱，万达现在任何时间账面现金都有几百亿。
除了销售物业的收入，万达的资金来源还有两个渠道：经营性抵押贷款和银行授信。万达是国内最早尝试经营性抵押贷款的企业；工商银行、中国银行、农业银行三家总行和两家股份银行都与万达有银企合作协议，每家给万达的授信高达几十亿。2006年，央行金融管理部门还把万达列为全国房地产金融改革试点企业，给了万达一个红头文件的批复。这个批复相当于一个特殊授权、绿色通道，不受地域约束，单笔贷款在5亿之内无须审批，两三天可以批款。
在上市方面，王健林自嘲是“起了个大早，赶了个晚集”。7年前，万达就萌生了海外上市的念头，摩根大通、里昂证券、摩根士丹利、麦格理、瑞银等国际投行接踵而至。万达最终选择了麦格理，在香港成立了麦格理万达中国基金，这是当时全球第一只专门叫中国基金、只做中国房产业务的基金，穆迪和标准普尔分别给了它A+和A ++的评级。然而，由于政策限制，这只基金的上市计划最终被叫停。2008年，万达计划A股IPO，偏又遭遇经济危机，IPO渠道冰封。
尽管如此，王健林还是在《新财富》杂志发布的“2010新财富500富人榜”上名列榜首。而这张榜单对于王健林财富的估算，不过是基于万达2009年的第二轮私募融资以及工商资料得来——只计算了万达商业地产部分，并未涉及影院、百货等业务的价值。
目前万达有两个公司在申请上市，一个院线公司一个商业地产公司。院线今年肯定没问题了，政策支持的。地产公司在目前这种调控形势下，上市可能不太现实，在上市问题上王健林有足够的耐心。
多点掘金，打通商业和地产的任督二脉，将是万达未来的必然选择。
