爱华网第1节：标杆的力量 前 言
标杆的力量
企业发展史上有两次管理革命：一次是在泰罗提出"科学管理"之后美国福特汽车公司确立的单一产品大规模生产模式，是人类社会生产经营的一次重大革命。第二次管理革命，就是提倡"看板管理"、"零库存"、"15个为什么"、"三及时运动"等为多样化、人性化产品生产服务的丰田生产革命，在这次革命中，丰田模式被广泛应用，并且成效显著，大大促进了企业生产发展的进程，如中国的一汽，美国的汽车公司，甚至国外重型机械行业，都把丰田模式作为典范，在它们的推动下，丰田模式成了最经典的、最成功的生产组织方式。
模式，即pattern，该词有图案、格局、样本、模具、榜样、典型、模式等含义。在企业管理中，把解决某类问题的方法总结归纳到理论高度就可称之为模式。有了成功的模式，我们也就无需一再重复相同的工作，从而使执行变得容易起来。显然，企业家确实需要一种全新的管理模式来应对一个狂热多变的新经济时代，虽然在这样一个时代里，"模式"这样的词汇总有桎梏我们想像空间的嫌疑，但我们又的确需要一些"模式化"的东西，让我们能够具备一些全新的、深刻而基本的能够创造价值的理念。
但是，成功的模式不可简单地被复制，这既是经验之谈也是英雄之识。纵观全球500强企业，没有几个是靠复制别人的成功模式来安身立命的。全球第一CEO、GE前董事长兼CEO杰克?韦尔奇坦言：GE的模式非常成功，举世公认的投资大师巴菲特与个人创业英雄李嘉诚的模式也非常成功，但是任何一个成功的模式都可以被学习却不能被完全复制。无独有偶，在2004年9月份的首届跨国企业高层论坛戴尔峰会上，戴尔中国区总裁把戴尔在供应链管理、企业管理、运营架构和竞争策略等方面的经验"和盘托出"，以供中国企业分享和借鉴。戴尔如此不顾忌地进行"自我解剖"甚至"自我暴露"，是因为戴尔相信，戴尔的成功是不可复制的。正如迈克尔?戴尔所言："戴尔的企业运营其实非常复杂，并不像看起来那么简单，容易复制。"
"兵无常势，水无常形"，没有一成不变的成功模式，因为"市场惟一的不变就是变"，海尔总裁张瑞敏主张一切以市场和用户需求为导向，以自身企业发展的实际为根本，他说："管理有模式，无定式，这是管理的艺术性和科学性。"《金刚经》曰："佛说般若波罗密，既非般若波罗密，是名般若波罗密。"管理模式，既非模式，是名模式，关键在于我们如何使用。
成功复制模式的策略是什么呢？
丰田汽车株式会社社长渡边捷昭说："丰田公司可以创造出比其他公司更高的生产效率，并成为其他公司学习的榜样，并不是因为丰田模式仅是生产程序。在我看来，丰田模式是一种不断改进、强调持续创新的企业精神。"模式转化成价值就是一个模仿加创新的过程。
2005年，美国《商业周刊》推出一篇题为《韩国的LG》的文章，介绍LG试图效仿三星公司而在两年内成为全球第三大手机制造商的勃勃雄心。LG最明智的是：不是全盘复制三星的模式，而是在复制中有所放弃、有所超越。比如，三星拥有自己的芯片部门，是推动三星赢利的增长点，而LG则在5年前分拆了其芯片部门。LG还通过两个策略超越三星，一个策略是速度：在美国市场LG的数码手机和MP3手机推出速度要快于三星；另一个策略是推行产品差异化，高端产品是以LG品牌进行销售，而低端产品则以其1996年收购的另一品牌名义进行销售，此外LG还推出第三个品牌，这使得LG能以更快的速度扩张市场，同时并不损害LG这一品牌。
成功的模式不可简单地复制，但可以分享，可以创造性地加以复制。在这个竞争手段、管理方法愈来愈同质化的今天，创造性地复制别人成功的经验是企业成功的一条捷径。做企业有很多的方法来做，就像游戏一样，有很多不同的游戏规则和方式，通用的成功模式是万能的制胜宝典。学习别人的成功之处，借鉴别人的成功经验，结合企业自身特点加以创造性地运用是站在巨人肩膀上的明智之举。
企业管理活动是一项极为复杂和应变性较强的活动，在这种复杂活动中，企业需要灵活解决各种管理问题的基本思路和分析框架，于是本书应需而生。本书搜集的管理模式是在总结大量管理理论和实践经验的基础上，针对企业管理的具体实际需要提炼出来的，取舍中遵循着以下几点原则：适用性原则、科学性原则、必要性原则、合理性原则、先进性原则。甄选出的所有管理模式有着共同的特征："人 制度 创新"，人是企业中最重要的资源，人是企业管理之本，使企业能够存在；制度是企业管理之法，使企业能够发展壮大；创新是企业管理之魂，使企业经久不衰。
管理实践是千差万别的，管理环境是变幻莫测的，只有在科学的管理思想指导下经营企业，才能使企业的经营获得真正的成功。管理模式体现了企业经营的精髓，创造性的复制管理模式可以达到事半功倍的效果，使企业获得新生。
第2节：第一编 战略规划模式(1)
第一编战略规划模式
1. IBM：扁平世界的全球化战略
全球化的这一趋势无疑将对现有的商业模式、组织结构和业务流程产生巨大影响，也将会给企业带来新的机遇和挑战。
---《世界是平的》
作为当今美国最具影响力的新闻记者之一的托马斯?弗里德曼，他在2005年凭借《世界是平的》一书，成为了焦点中的焦点，仅仅半年的时间，该书的销售量就突破了一百万册。畅销的背后是：《世界是平的》全新阐述了"全球一体化"的理念。弗里德曼称我们现在正处于"全球化3.0"时期，竞争的平台已经被推平，在一个平坦的世界中，个人和小公司不但能够参与全球合作，也能参与全球竞争，成为世界的主角。全球化让企业的生存环境趋于一体化，全球经济舞台的水平趋同开辟了许多新的机遇，也引来了新的参与者和竞争力，通过各种网络和渠道，不同的组织被联系在了一起，这种联系正在深刻影响和改变着现有的经营状态。在新的环境中，胜败的关键取决于企业是否有着全球化战略思维。
2006年，IBM商业价值研究院发布了企业战略白皮书，对企业的全球化战略和布局提出了系统的看法和建议。白皮书认为，"全球化"所代表的不仅是一种现象和方法，更是一种思考和视野，以及一套支持企业走向全球的完整战略及解决方案。企业应该在准确评估现状、明确市场定位的基础上，寻找创新的全球化商业模式并向高端价值链转移。只有那些战略清晰、定位明确、执行力强、能够驾驭复杂的全球管理架构的企业才有望成为未来领先的跨国公司。正是这种全球化战略思维，IBM创造了"大象也能跳舞"的神话。
IBM的全球化战略的最突出之处在于"创新"。IBM公司的首席执行官萨姆?帕米萨诺在2005年公司发布年报时对投资者说："如果你理解经济和社会正在发生着的变化以及我们公司在这些变化基础上进行的转型，就能明白2006年的IBM既不是一家'计算机公司'或'服务公司'，我们甚至不是一家'IT公司'。今天的IBM也许比历史上任何时候都更是一家创新公司。"在IBM的创新框架下，"全球化"这三个字也发生了很大改变。在IBM，最早的全球化就是总部输出，输出意见、思维、产品和发明；后来，全球化以跨国公司的形式出现，分布各处的分公司与总公司的脚印是一样的，只是大与小、深与浅的分别；在现阶段，IBM的全球化是运用全球的资源和竞争优势把业务扩大，引进先进的技术与管理，推动企业实现从价值链低端向高端的提升与转移，这是IBM全球化的重要使命，其中，不断致力于提出创新方案和丰富实践，是加速IBM全球化战略布局的重要手段；在全球各地取其所需，做到"全球一盘棋"，是IBM的战略目标。
一直以来，有着超前意识的IBM首先意识到了外部环境的变化，在全球化战略思维的指导下，IBM积极着手先于对手进入扁平的世界，力图保持"伟大公司"和"思想领袖"的地位。为了顺应世界扁平的趋势，IBM积极改变自己。为了给客户更好的提供服务，IBM先把自己内部组织扁平化---将决策向客户推近。针对于此，帕米萨诺提到了2006年IBM这方面的具体计划：在欧洲已经取得成功的"销售支持中心"将扩展到亚太、美洲地区；这些中心将为销售人员提供在技术、定价、售后和法律方面的支援；这些中心将帮助销售人员辨别并优先考虑潜在客户，这一中心在2006年涵盖到15个国家。
全球化战略最关键的问题是本土化。"要有很好的动机来进行全球化。如果只是为了全球化进行全球化，如果全球化的结果是让你过早地放弃了自己本土的市场，这是非常危险的。"香港佐丹奴国际有限公司董事局主席及行政总裁刘国权强调，"事实上很多人觉得跨越了国界进行公司的经营就认为是跨国公司，但是其实作为真正全球化的公司，并不仅仅是在其他的国家有业务，你要进行全球化的话，最好还是先巩固你本土的市场。"
IBM的战略调整极力顺应世界扁平化这一发展趋势，这种调整表现为IBM新一轮全球布局的"另类"。"IBM过去在世界上的每个主要国家都在复制一个'完整的'IBM公司，比如说IBM德国、IBM法国、IBM日本，等等，每家公司都是一个相对独立的'小王国'，有自己的后台机制、人力资源部、财务部，它们是独自处理各种业务流程的业务部门"，IBM公司负责中国和印度业务发展的副总裁迈克?布鲁克斯解释说，"从两三年前的'全球整合企业时代'开始，我们认为没有必要再在每个国家都复制一个完整的IBM。所以，当IBM的大批'全球中心'落户中国或印度的时候，你不能把它看作是一个国家的'私有财产'。"这就是IBM战略调整中的全球化观念。
第3节：第一编 战略规划模式(2)
★哈佛商业评论：
自从西奥?莱维特在1983年发表了极富启迪性的《全球化市场》（Globalization of Markets）一文后，全球化成了国际战略的一大主题。这一概念的风行使许多人对之加以滥用和误用，因此可能当某企业谈到全球化战略时，实际上指的是国际化，说的只是一切与国外市场有关的、一般意义上的业务。
实际上，这种认识是有着偏颇性的，尤其是在今天，现代市场已冲破了地域上的界限，是一个国际性的大舞台，市场竞争要受到整个世界范围内的政治、经济、文化、社会、科技的影响与冲击，企业要想在复杂多变的环境中率领企业求生存、求发展，必须要树立全球化的战略思维。企业必须区分的是全球战略与"多种国内市场"或"多种本地化市场"的国际战略，后者对每一个国家或地区的竞争孤立起来对待，而前者则采用了跨国家和跨地区的整合协调战略。
全球化战略是指为了形成范围经济和规模经济，获得高额利润，企业向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中进行生产经营活动的战略。
全球化战略首先要确定什么是主场优势，只有保住主场优势，才有了全球化的根基。然后，企业要考虑怎样在别人的主场里面打败别人。跨国公司进行的全球化战略调整主要有三个方面：
经营市场的全球化。从过去跨国市场的企业发展到全球市场的企业,成为真正的全球公司。从过去的区域跨国战略,要发展到全球范围的投资与经营战略。
经营业务的服务化。在走向全球化的过程中,为了取得竞争的优势,跨国公司不得不把主要力量集中到附加值最高的最核心的业务和最核心的环节上。由于跨国公司纷纷把加工组装环节转移出去，把资源向价值链两端集中，这一发展导致了经营业务"服务化"的趋势。
经营资源的外部化。由于全球竞争加剧，很多跨国公司正在从过去自我完善型的运营系统,向资源外取型的运营系统转变，从其他的公司或其他的国家取得资源。随着信息技术的发展，跨国公司不仅把制造环节转移出来，而且把一些原来完全由公司自己承担的服务业务也转移出来。
2.Google：未来在于无穷长的尾巴
每个月里都有数以千计的听众花钱点唱那些在其他传统点唱服务中根本就不可能找到的曲目。长尾真正令人吃惊之处在于它的数量。将长尾上足够的非流行累加起来，就会形成一个比流行还要大的市场。
---《长尾理论》
长尾（The Long Tail）这一概念是由"连线"杂志主编克里斯?安德森在2004年10月的"长尾"一文中最早提出，他认为，只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。曾在音乐行业担任过顾问的风险投资家 Kevin Laws 是这样总结这一现象的："最大的财富孕育自最小的销售。"
Google是一个最典型的"长尾"公司，其成长历程就是把广告商和出版商的"长尾"商业化的过程。Google与长尾理论可说是互为基础的，Google是长尾理论的最好应用，也是长尾理论的最佳佐证。Google首席执行官埃里克?施米特说："安德森在《长尾理论》中阐释的理念，以一种意义深远的方式影响了Google的战略思路。如果你想看清商业世界的未来，读读这本杰出而又及时的著作吧。"这句话虽有炒作之嫌，但绝不是空穴来风的。
Google与其他公司最大的不同是，它是以中小客户起家的。Google的目标客户是那些数以百万计的小企业和个人，此前他们从未打过广告，或从没大规模地打过广告，他们小得让广告商不屑，甚至连他们自己都不曾想过可以打广告。而Google把这些数以百万计的中小企业联合起来，形成了一个巨大的长尾广告市场。"简单地说，长尾在商业上的应用，就是我们利用电子、科学手段或者现代化的一些构思，把散落在长尾上的兴趣集中起来，针对他们提供比较好的服务。"Google亚太区市场总监王怀南说道。
常见的网络搜索广告在用户进行关键词搜索时跳出，而广告的销售和制作主要依靠网页的自动系统实现，按照广告点击量付费。为了服务于中小企业，Google创造了新的模式，把广告的这一门槛降了下来。Google AdSense是网络会员联盟的一种形式，如果一个网站加入Google AdSense，即成为Google的内容发布商，作为内容发布商可以在自己网站上显示Google关键词广告，Google根据会员网站上显示的广告被点击的次数支付佣金，当某个月底佣金累计达到100美元时即可向用户支付广告点击佣金。这种方式大大地降低了广告的成本，使广告不再高不可攀，它是自助的、价廉的，谁都可以做的，对成千上万的Blog站点和小规模的商业网站来说，在自己的站点放上广告已成举手之劳。
第4节：第一编 战略规划模式(3)
"如果没有搜索引擎，中国数十万的中小企业根本没有机会进行大范围而有效的广告投放。传统广告对他们来说太昂贵了。"王怀南说。在百度上，一个小公司投放广告的最低预算为3000元人民币，在Google上则低至50元。低定价并不代表低收入，Google的利润是极其可观的，将精力主要投放在大品牌广告客户的雅虎，2006年第一季度的广告收入为13.81亿美元，而将精力集中在中小广告客户的Google，同期广告收入却是前者的近2倍(22.5亿美元)。
"长尾理论"为Google赚取了大量利润，可是，这种长尾效应对视频的销售却不起作用。Anita Elberse（哈佛商学院"营销"研究组的副教授）和Felix Oberholzer-Gee（哈佛商学院"战略"研究组的副教授）所写的一份新出炉的工作论文指出，长尾效应可能不会为好莱坞带来相同的好处。主要的观念包括：
对视频销售来说，长尾现象并不像对图书那么显著。有证据显示，视频的销售向尾部移动，但是，也有越来越多的影片根本就卖不出。
热门大片的数量减少，好莱坞的战略家们并没有简单的答案来扩大收入。这项新的研究指出，长尾现象可能并非视频销售的万灵药。音乐产业也许比电影产业更具备长尾效应受惠者的特性。
长尾理论并不是万能的，它具有一定的局限性。只有满足一定特征的公司才适用于"长尾理论"。首先，公司的生意足够简单，有大量的客户可以通过简便、直接的方式了解与理解和这家公司的合作过程，也就是要有足够长的尾巴。其次，公司的生意有足够的顾客选择，能够满足80%的长尾顾客的需求。再次，通过简单的在线交易或者其他方式，交易可以很快完成。同时，交易本身不需要太多的售后与其他服务。另外，企业拥有强大的数据处理功能，能够在单个成本很低的情况下，完成大量的交易。最后，对消费者而言，这种交易方式应该是比传统的交易方式经济或者有趣的。
"长尾理论"虽不是万能的，但是它的积极作用是明显的，它不仅开辟了很多公司的市场眼光，也颠覆了一些传统的创新理念。比如，越来越多的公司开始抛弃精英式创新，转而拥抱开放式创新，即把员工、客户，甚至供应商作为创新的来源。
互联网等技术的出现，使得生产、流通的成本急剧下降，使得原本被我们忽视的小众商品也有了出头之日，使得"长尾理论"有了现实的基础。所有利基产品可以创造一个可观的大市场，并且这种尾巴拖得越长，则利润空间越大。大众战略不再万夫莫敌，小众战略将有越来越多的拥护者。长尾理论180度地改变了企业战略制定的大方向。甚至有人提出这样的口号：惟有充分利用长尾理论的人，才能在未来呼风唤雨。
★哈佛商业评论：
长尾理论一经提出就迅速得到了业界的认可，并被哈佛大学评为2005年度最具创新的商业概念之一。长尾理论告诉企业，在制定战略时不能忽视掉利基市场。所谓利基市场是指行业中被大企业忽略的某些细分市场，通过专业化经营，这些市场可以带来巨大的收益。
理想的利基市场具有以下五个特征：
具有一定规模和购买力，能够盈利；
具备持续发展的潜力；
市场狭窄，差异性较大，以至于强大的竞争者对该市场不屑一顾；
企业具备必要的能力和资源以对这个市场提供优质服务；
企业有实力在自己看中的市场迅速建立品牌优势，以对付强大外敌的入侵。
在具体实施过程中，如何控制成本使"长尾"摆动起来呢？针对这个问题，2006年7月，《哈佛商业评论》指出三大策略：其一，鼓励低成本产品的消费。其二，尽可能延长消费时间。其三，鼓励延期消费。
这是一个求新求异的时代，长尾理论的提出正是顺应了时代发展的特点，它颠覆了被商界人士视为金科玉律的80/20法则，即20%的人掌握80%的财富，80%的产品为这20%的消费者购买，只要抓牢20%的畅销品市场，就能带来80%的利润。
3.分众传媒：创造无竞争的蓝海
要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，因为在竞争激烈的已知市场空间中，与对手争抢日益缩减的利润额只能是难以得到获利性增长。
---《蓝海战略》
在《蓝海战略》一书中，金教授和莫博涅教授将"竞争"一分为二，别出心裁划分出"红海"和"蓝海"。所谓红海是指在现有的市场空间中竞争，竞争双方在不断的降低价格或削减成本，双方战成一片血海。而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的利润空间。要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，因为在竞争激烈的已知市场空间中，与对手争抢日益缩减的利润额只能是难以得到获利性增长，而开创"蓝海"，能使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。
第5节：第一编 战略规划模式(4)
在中国，蓝海战略的成功典型当属分众传媒。2001年，是互联网行业备受煎熬的一年，也是江南春的广告代理业务的低谷期。在这个时候，盛大的陈天桥点醒了江南春，当时陈天桥做着一个国内还没有人涉足的行业---网络游戏，凭借这款名为《传奇》的游戏，陈天桥成为了创造财富的黑马。在江南春看来，陈天桥竟然在短短四个月的时间里就实现了1个亿的营业额，这是自己想都不敢想的事情。
陈天桥的网络游戏给江南春带来了极大的震撼，他突然觉得自己就像挤公共巴士的乘客一样，好不容易才在拥挤的人群中找到了一块立足之地，而陈天桥却在一旁，开着跑车扬长而去。江南春第一次深切地体会到，在创意面前生意是不平等的，你能找到一个全新的商业方式你就会创造一个超额的利益空间。
为了寻求灵感，当时江南春做得最多的事情就是找一帮朋友出来吃饭聊天。一次偶然的机会，江南春在等电梯的时候，听到有人抱怨电梯太慢，等电梯的人随意的一句话，让苦苦寻找广告空白点的江南春产生了灵感。"人们看电视，经常一看到广告就换台。但当一个人处在比广告更无聊的时间和空间时（如等待电梯），他宁愿选择看广告。这就是楼宇电视（广告）的心理强制性。"江南春分析，楼宇电视广告还拥有"视觉强制性"和"不可选择性"优势。于是，江南春确定了赚钱模式：在许多写字楼电梯口挂台液晶电视，播放广告收钱。经过一番努力，江南春的创意，得到了软银中国区首席代表余蔚的认可，轻松获得了1000万美元的投资。这种广告模式，得到了广告客户的认可，一批批的客户开始主动找上门来。不久，出现了一些跟风的竞争者，但是，此时的江南春已经将业务覆盖到全国52个城市的3万多栋楼宇，确定了不可动摇的市场领先定位。
江南春和分众传媒的发展壮大，有两点非常关键：那就是创意和资金。创意是软件，资金是硬件。没有创意，完成不了价值创新，只能在"红海"里苦苦挣扎；没有资金，对于分众传媒来说，就不可能大规模"圈地"，与竞争对手抢夺有限的楼宇资源，用前期大的投入制造规模效应并最终盈利。当然，世界上不存在一夜暴富的神话，但是一个绝妙的创意加上足够的资金，再加上坚定的执行，可以让企业轻松而自由地游走于无竞争或低竞争的蓝海，获得数倍的超乎想像的收益。蓝海战略揭开了神话的面纱。
创新是蓝海战略的核心，正符合了企业寻找新的发展道路的迫切愿望。正如华为总裁任正非所说："不冒风险才是企业最大的风险，只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的市场中生存下去。"创新，是企业的风险战略，也是企业轻松决胜市场的有力武器。钱?金和勒妮?莫博涅也指出："几乎每个蓝海战略都会被模仿。渐渐地，竞争者，而不是买方，将占据你的战略思想与行动中心，为了避开竞争陷阱，你需要监视战略布局图上的价值曲线，它会提醒你，当你的价值曲线开始与竞争对手的曲线重合时，你就应该努力寻求另一片蓝海了。"因此，蓝海战略的关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。
★哈佛商业评论：
《蓝海战略》自2005年2月由哈佛商学院出版社出版以来，在世界范围内引起了极大的反响，先后获得了"《华尔街日报》畅销书"、"全美畅销书"、"全球畅销书"的称号，很快被译成了24种语言，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的记录。很多企业专门组织了研讨会，把蓝海战略当作本企业未来发展的圣经。蓝海战略有何魅力呢？
自从迈克尔?波特的《竞争战略》和《竞争优势》这两部战略管理专著问世后，"竞争"就成了战略管理领域的关键词，但是，在日益激烈的市场竞争中，波特的竞争理论，无法突破恶性竞争的困局，在这种情况下，企业如何才能从血腥的竞争中冲杀而出？如何才能启动和保持获利性增长？蓝海战略正是解决这些问题的钥匙。据有关专业人士对开拓新业务的调查：86％的新业务开拓都是在红海的领域，只有14％的是在蓝海领域进行。在蓝海领域内进行的新业务开发虽然只有14％，但是在收入方面却占了62％。
《蓝海战略》一书指出蓝海战略的具体操作如下：
制定蓝海战略：重建市场边界；注重全局安排；努力超越现有的需求；遵循合理的战略顺序等。
执行蓝海战略：克服关键组织障碍；将战略的执行作为建成战略的一部分；注重蓝海战略的可持续性及更新。
第6节：第一编 战略规划模式(5)
企业要实施蓝海战略，需要先问自己四个问题：很多产业一向所关注的竞争因素，有哪些是可以完全剔除的？有哪些是可以减少的？有哪些投入是需要提高的？哪些竞争元素是需要创建的？若能做到这四点，就能创造出新的价值曲线，不仅仅在国内市场上获利，还会在国际市场上脱颖而出。
4.海尔：在与狼共舞中共存共赢
你并不需要熄灭别人的灯光以使自己更明亮。
---著名银行家和金融家勃纳德?巴鲁奇
在世界经济一体化的今天，战略联盟是企业获取竞争优势、实现快速成长的一种重要战略，也是西方成功企业进入新兴国际市场最为广泛使用的成长方式和战术。自从美国DEC公司总裁简?霍普兰德和管理学家罗杰?奈杰尔提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成为管理学界和企业界关注的焦点。
战略联盟，也就是说采取同盟协作竞争战略可以帮助企业从旧观念中解脱出来，敢于"与狼共舞"，共同创造需求，满足需求。国外有这样一条成功的经营信条：为让自己赚更多的钱，首先要分一块蛋糕给竞争对手吃，广泛开展横向联合与纵向联合，可以更大范围内整合和优化资源配置，形成共生关系,借力发展，实现两个或两个以上企业优质管理的组合，形成共存共赢的产业新优势。
"竞合"，即竞争中的合作，是企业战略联盟的一种表现形式，是21世纪企业国际化战略的趋势。这种战略在海尔的国际化道路中得到了最好的体现。
2002年1月8日，海尔集团与日本三洋电机株式会社合资成立一个新公司---"三洋海尔株式会社"，两者结成了共存共赢的战略联盟。该公司以中日两国市场为基础，在网络时代互换市场资源，建立一种新型的竞合关系，以期创造更大的市场。海尔历史性地进入日本市场，标志着海尔的国际化战略发展到了一个新的更具国际竞争力的阶段。海尔三洋达成"竞合模式"是有一定的前提的，首先，它们采取的都是全球化和国际化战略，它们需要把它们的产品打到全世界。第二点，双方各有优势，如果进行全面的合作，就可以进行优势互补和市场资源的共享，尽可能地发挥自己的优势。比如说，海尔是世界白色家电500强，提供的产品款式等有非常强大的实力，而三洋在基础的元器件如集成电路制造方面在日本的实力也是数一数二的，如果以最强的产品款式配以最强的基础元器件，那么制造出的产品必然更加完美无缺，以这样一种优势互补的方式，向世界的消费者提供更好更新的产品，这就是强强联合的目的。
三洋和海尔实际上也是很大的竞争对手，但是他们双方达成了一个共识：他们的竞争并不在三洋或海尔，也不是必须要一方打倒另一方，因为现在没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手，也没有任何一个企业可以满足用户的所有需求。因此，对抗不如对话，竞争不如竞合，为了共同获取市场资源，双方考虑的是怎么样给消费者提供满意的产品，在这样一个基础上就形成了"竞合"的关系，最后达到双赢的新的模式。
关于市场共享，他们具体是这样做的：两国市场各有着不同的特性，对方难以掌握特点，但通过合作之后，双方的用户资源就可以进行共享，通过双方在本国的强大的销售渠道，创造更多的用户，在此基础上，再进一步进行技术等多方面的合作。这样就节省了很多在异国开辟新市场所需花费的投资、时间和精力，从而达到高效高速扩大产品的市场的目的。日本是全球公认的家电产品最难进入的市场，海尔却顺利进入这一市场，海尔率先创造了被舆论称为"亚洲模式"的营销方式。
在全球化趋势越来越快的情况下，一个企业要想获得长足的发展，必须从全球的角度进行战略规划，海尔大胆与狼共舞，结成了战略联盟，其基础是优势互补，其方式是资源互换，其结果是双赢发展。张瑞敏在与国外企业合作时说："如果过去说与狼共舞，我想现在应该改一句话：与狼共生共赢！大家如果共同提高，都会有市场份额，都会取得发展。所以我认为如果不实施全面国际化战略，你没有道路可走。如要实施，你要潜下心来改造你自己，提高你自己，这是一件非常艰苦的事情。如果再想有一次大的市场空间，没这个机会了，也没这种可能了。"
除竞合外，企业联合的形式有很多种：纵向联合，是生产过程互相衔接、联系密切的一些企业之间的联合；横向联合，是生产同类产品的各企业之间的联合，也就是竞合；混合联合，是指生产上没有直接联系的各企业之间的联合，或者按照某种产品的需要，把存在纵向联合关系和横向联合关系的企业联合在一起；中心-卫星式联合，这种联合主要是围绕一种优质、名牌产品，由原来的中心全能厂实行零件扩散，建立专业化零件工厂，扩大生产能力，并由中心厂与各卫星厂组成公司或总厂。
第7节：第一编 战略规划模式(6)
在强强联合中，各大企业能够实现优势互补，优化资源配置，降低生产成本，提高劳动生产率，促进研究与开发，最终扩大市场份额；同时，通过强强联合，不仅有利于优化国内的资源配置，还能够提高企业的国际竞争力，在国际市场竞争中处于有利地位。在强弱联合中，强企业可以吸收弱企业的长处，形成更大的竞争优势；弱企业依托强企业可以改变原有的弱势地位。能否做到在与狼共舞中实现共存共赢正逐渐成为衡量一个企业发展能力的标准。
★哈佛商业评论：
竞合这一概念，最早是由美国耶鲁管理学院拜瑞?J.内勒巴夫和哈佛商学院亚当?M.布兰登勃格于20世纪90年代中期提出的。他们认为："创造价值是一个合作过程，而攫取价值自然要通过竞争，这一过程不能孤军奋战，必须要相互依靠，企业就是要与顾客、供应商、雇员及其他相关人员密切合作。"两位学者首次将Cooperation和Compe?鄄tition组合成为Co－oporation，其意是：竞争中求合作，合作中有竞争。市场竞争中充满了机遇和挑战，企业为实现竞合应该做到：集合优势创造竞合的局面；实现专业化确定竞合的基础。竞合理论还认为：竞争与合作是不可分割的整体，通过合作中的竞争、竞争中的合作，实现共存共荣、一起发展，这是企业竞争所追求的最高境界。
5.华硕：数一数二才能生存下去
当你是市场中的第四或第五的时候，老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时候，你就能掌握自己的命运，你后面的公司在困难时期将不得不兼并重组。
---全球第一CEO杰克?韦尔奇
按照通用电气公司(GE)的前CEO杰克?韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有领先对手才能立于不败之地，任何事业部门存在的条件就是在市场上"数一数二"，否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售。利用这个战略，杰克卖掉了GE的很多排名靠后公司，同时也收购了很多其他有潜力的公司由GE经营到本行业中数一数二的位置。GE在20世纪80年代所取得的傲人的业绩、高速的发展，使得"数一数二"战略成为世人瞩目的焦点，成为企业制胜的万能法宝，争先效仿的对象。
华硕同样是数一数二战略下的收益者。创业伊始，华硕的创业者们就将公司最初的突破点放在了并不被大多数人看好的电脑主板设计制造上。在当时的市场环境中，电脑主板的设计和制造是许多大企业都不在意的小生意，人们并不看好它的未来发展，但华硕的创业者却看到了电脑主板，尤其是高品质电脑主板潜在的巨大市场潜力，采取了一个看起来很普通的方法---以"高品质"的产品定位来与市场中其他的品牌区分。华硕首开行业之先，很快就从市场中脱颖而出了。不久，华硕就凭借对产品质量近似苛刻的追求态度，领先的研发技术和快速的市场反应速度，打开了市场，并进而在全球范围树立了"华硕品质坚若磐石"的市场口碑。
近几年，华硕集团董事长施崇棠提出了一个"巨狮"理论，所谓的"巨"就是加大市场销售渠道，扩大市场的占有率，增加主板的出产量，以更强的姿态，雄霸主板市场，并且这里的"巨"至少是第二名的两倍。而另一个"狮"，就是追求狮子一样的品牌，追求卓越的品质，让新顾客信赖"华硕"品牌，让老顾客依旧眷恋着"华硕"产品。施崇棠说："进入微利时代，惟有做第一名，远远领先第二名，取得各产品事业部门在各市场的主导权及市占率，公司经营才能成功。"
"一个数量庞大的狮群必将战无不胜"，"巨狮"战略下的华硕发生了很大的变化。2003年，华硕稳居主机板市场第一，其出货量是第二名、第三名和第四名的总和。这意味着全球每四台电脑就有一台安装了华硕的主机板，华硕毫无疑问成为全球主机板市场的巨狮。而接下来，华硕的目标是在显卡、无线网络、光存储、笔记本电脑以及手机等市场去寻找巨狮的感觉。施崇棠说："只有巨狮才具备杀出重围奔向传说中美丽草原的能力。"
施崇棠强调在3C及数字整合时代来临的情况下，必须放弃浅碟式创新，强化内功、管理流程等创新的根基，才能维系企业竞争力；由于产业领导者须面临低价式创新的威胁，"与其让对手进攻，不如自己做"，成为华硕先后挥军低价主板及显卡市场的总规划，2005年，华硕正式踏足低价笔记本电脑（NB）。施崇棠强调，以"利润守恒定律"来说，当产业标准化后，利润将流向零组件层次，故华硕灵活地采取了开放性垂直整合策略，其目的是在零组件领域积极培育小狮。华硕正是通过"巨狮"的这一战略构想，不断通过购并、结盟等手段，强化本身的实力，才把竞争对手远远抛在后面。
第8节：第一编 战略规划模式(7)
要实施"数一数二"战略必须考虑一个问题：怎样做才能在市场中占据统治地位，随后需要据此做出决策：公司现有业务中哪些值得培育，哪些应该放弃。对于那些前景不佳的业务，即使它们曾经是公司的标志性业务，也要立即关闭或出售，这项策略的目标是使公司拥有合理的业务结构并能持续发展。
1997年亚洲金融危机后，三星董事长李健熙开始在公司中推行世界"最佳"战略，他们奉行的理念是:只有排名第一的公司才能生存下去。在这种战略指导下，三星从一家廉价电子产品制造商转型成为全球先进技术领袖。三星的成功更加完善了"数一数二"战略。
需要强调的是，"数一数二"原则的实施也有一些限定条件。"数一数二战略"在一个完全竞争的市场环境下，是不能获得垄断市场的规模优势的。在这种情况下，"数一数二"就仅仅是一个排名，不能给企业带来任何的实质性的价值。鉴于"数一数二战略"的局限性，韦尔奇又提出了"重新定义市场"战略，但通用电气并没有放弃"数一数二"战略的运用。"重新定义市场"并不是对"数一数二"战略的推倒重来、毁灭性的破坏，而是在原有基础上的修补，通过不断地修订、完善使之焕发出新的生命力！他的意图是使通用电气在那些开始时较小的业务领域思想更开放些，胆子更大些，最终目的是使通用电气在更多的领域做到"数一数二"。
★哈佛商业评论：
"数一数二"并不仅仅等同于企业规模数一数二，同时需要强调效率、人员的精干、成本控制和全球化等方面的数一数二；"数一数二"战略并不是指只有在整个行业中的"数一数二"才有价值，在某一个具有吸引力的细分市场中"数一数二"也同样是不错的选择。
有没有捷径制造第一？帮助企业快速成就第一的重要方法是模式。模式这个词是有魔力的，麦当劳的第一任老板炸的是汉堡，第二任老板炸的还是那只汉堡，但他同时打造了连锁模式，让麦当劳获得了大成功。以此为标杆，很多企业成功了，如肯德基。有人做了这样的比喻：模式被成功者做成了公章，老板拥有公章，章虽只有一枚，而瞬时间盖的章就可以成千上万了，而且还看似轻松。太多的人没有认识到成为第一的必要性，其生意不成功成了自然，而更多的企业认识到了第一的重要性，却没有找出成功的模式，失败也就成了必然。
另外，要想争第一，就必须超越常规，创新是后来者快速超越以前成功者的捷径。要争第一，还必须坚持科学的发展观。我们所倡导的争第一，不是头脑发热地争第一、不是盲目蛮干地争第一、不是粗放式地争第一、更不是为争第一而争第一，而是在科学发展观指导下的争第一。如果不坚持科学的发展观，我们就会走一步，退一步，甚至走一步，退两步，最终导致企业的衰亡。
6.惠普：在大公司中注入小公司的灵魂
IBM现在最不需要的就是愿景规划。
---IBM董事长郭士纳
商业环境的变化总是出乎企业的预料，外部不确定性因素已经成为商业运作中的一部分，一个不确定性的时代正在来临。针对大企业中普遍存在的对市场反应速度缓慢，决策机制迟钝，一早制定的僵死长期战略规划又使企业对市场变化无法做出迅捷反应等问题，杰克?韦尔奇提出了"在大公司中注入小公司的灵魂"的商业理念。而战略的灵活性对所有企业而言，都是应对不确定性时代的制胜之道。
在一个不确定性时代中，企业所必须面对的战略管理往往是矛盾的：降低成本和高速增长必须同时并存，维持品质和毁灭性创造同时并存，提高执行力和不按常规做事并存，以往超稳定的战略管理方式已经无法适应这个变化的环境，所以战略的灵活性是企业应对外部变化与竞争需要的有效选择。
要使企业获得新生，必须在"新"与"旧"之间进行取舍，惠普的发展过程就是一个灵活地破旧立新的过程。1999年，惠普企业有83个相互独立的企业，每个企业专门经营一种产品，例如扫描仪、打印机、服务器，等等。用户如果要采购一个系统就必须和不同的部门打交道，过程很繁琐。有时同一产品不同部门之间的竞争使个别企业的收益可能提高了，但企业的收益不但没有提高，反而还下降了。针对这些问题，费奥莉娜在新旧之间抉择：改造有60年历史的惠普，让它既展露网络企业的风貌，却又不失惠普之道的根源。惠普台湾分企业董事长兼经理黄河明先生说："难度之高，就像飞机在空中换引擎。"
费奥莉娜确定的整顿目标是使惠普企业成为一个协调、统一的综合性的企业。为了实现这个目标，费奥莉娜把现有的部门合并为四个新的部门：两个前方部门，专门负责企业的营销活动，其中一个负责对企业用户的销售，另一个负责对个人用户的销售；两个后方部门，专门负责企业的研发和生产，其中一个专门负责开发和生产计算机，另一个专门负责开发打印机和成像设备。后方部门把产品交给前方部门，后者负责把产品分别出售给个人用户和企业用户。这一合并打破了惠普几十年来惯用的高度分散的做法，改变了部门间的割据状态。
第9节：第一编 战略规划模式(8)
随着互联网的发展，传统企业纷纷受到冲击，像惠普企业这样历史悠久，以生产打印机和计算机闻名于世的跨国企业也不例外。为适应时代发展，费奥莉娜决心将惠普从一家传统的科技企业，改造成一流的互联网企业，以免遭到淘汰。上任伊始，费奥莉娜就宣布，将大力推动"电子服务"战略，使惠普大步跨入电子商务领域。其中，最大的挑战仍然是惠普要想走在科技企业的前沿，必须变得灵敏。惠普不断地尝试着各种各样的瘦身运动，以提高自身的反应灵敏度。
针对无处不在的变化，惠普睿智地提出了一种新的适应市场型战略："动成长企业"战略，该战略旨在提高企业对外部环境的适应能力，在不建立新系统的前提下，帮助客户将业务做得更多，更好地适应未来环境的改变。动成长企业的最高境界是业务和IT最佳同步。在惠普看来，动成长企业是业务与IT完美结合，不断以创新追求成长的企业；是一个能快速应对业务变化和利用变化体现业务优势的企业。
企业在经营中如何实施灵捷竞争？《世界经理人》网站从战略的角度做出了这样的总结：
1.发展"丰富顾客价值"的核心能力。顾客的需求和购买，越来越从"产品功效"转向"产品、信息、服务"的价值享受。
2.通过"内外合作"提高竞争力。其目的在于以尽可能低的"费用-效用比"，极大地缩短"观念-现金"的转换时间，将灵捷产品投向市场。
3.建立"适应或征服变化"的组织。
4.发挥"人员和信息"的杠杆作用。在一个灵活多变的竞争环境里，企业之间的差异正是存在于有知识、有技能、有创造力的人员和具有独特价值的信息上。
惠普的成功告诉企业，为保证战略的灵活，最理想的经营方式是：不再是顾客告诉企业需要什么，而是企业与顾客一道工作，共同确定最能服务顾客和实现企业价值的可选择的产品组合，使企业和顾客创造与实现价值融为一体。这样的经营方式不仅要求企业实现最大的灵捷，而且使企业的竞争优势能够更持久地保持和延伸。
★哈佛商业评论：
对于近年来部分企业所陷入的经营困境，迈克尔?波特认为很大程度原因在于战略层面上的欠缺。就如索尼，由于对以往成功的沉醉与技术的过分执着，使企业往往对外部变化与消费者忠诚度的变化变得视而不见。解决这些问题的核心就在于通过灵活的战略管理去应对外部不确定性的时代，以更快的速度、更高的效率、更迅捷的市场反应去迎接一切可能的挑战与机会。
在这样一个高度不确定性的时代，战略灵活性无疑是企业应对变化的最有效方式。制定战略灵活性可以从以下三个方面进行：
1.灵活的战略规划：确定企业当前所冒的风险是正确的。在不确定性时代中，战略规划不再是一种分析性的思维，而是将资源用于行动的承诺。灵活的战略规划不是讨论未来的决策，而是讨论当前决策的"将来性"。企业面对的最大问题不是明天应该做什么，而是我们今天必须做什么，才足以为一个不确定的明天做好准备。
2.灵活的战略选择：以前瞻性的目光看出风险中的机会。这个发展一日千丈的信息社会，企业所面对的机会实在太多，战略选择就是让企业学会如何在充满诱惑与陷阱的商业社会做出判断，懂得如何去平衡机会与风险，以更灵活的方式看出机会中蕴藏的风险，同样洞察出风险中蕴藏的机会，然后做出最正确的战略选择。
3.灵活的战略执行：以速度去抵御变化。"我们已经进入一个全新的竞争时代，在新的竞争法则下，大公司不一定能打败小公司，但是快的一定会打败慢的---你不必占有大量资金，因为哪里有机会，资本就很快会在哪里重新组合。速度会转换为市场份额、利润率和经验。"思科CEO钱伯斯这篇著名的"速度制胜论"为企业如何应对不确定性时代指明了方向。
7.三星：快鱼吃慢鱼的速度战略
商业的速度受到向周围传送信息的限制，但如果以光的速度用数字工具传输这种信息，惟一的一个限制就是如何利用好你的知识工人、你的思想家，对已经发生的事情做出反应，保证你用了全部的资源按正确的方法设计新产品。
---比尔?盖茨《以思想的速度经商》
"大鱼吃小鱼"是市场竞争的通行规则，大家多已耳熟能详。然而，深谙市场经营之道的美国思科公司总裁钱伯斯则提出了新的见解："新经济时代的竞争，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。"从市场经济的角度来说，现在社会，时间对于资金、生产效率等，更具有紧迫性和实效性。因此，"快鱼吃慢鱼"意即"抢先战略"，是赢得市场竞争最后胜利的重要前提条件。实践已反复证明，在其他诸因素相同或基本相同的情况下，谁抢占商机，谁就会取得最后的胜利，抢先的速度已成为竞争取胜的关键因素。
第10节：第一编 战略规划模式(9)
三星首席执行官尹钟龙有一个广为人知的"生鱼片理论"。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆。到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往，就变成了"干鱼片"。因此，在把热销产品推入市场之前，就要先将产品变成"生鱼片"，这样才能售出高价。
尹钟龙认为，与寿司一样，高科技产业中最重要的是速度。三星在过去十年间，从模仿对手变成了全球利润最高的消费电子企业，在彩色电视、录像机、液晶显示屏、内存等领域都是全球领先，手机仅次于诺基亚，在DVD播放器领域紧追索尼。三星的成功正是源于它的速度领先战略。
三星为实施速度战略首先做的是调整内部结构。"仅仅加快技术研发的步伐是不够的，必须同时在产品开发和供应链方面提速。为此，三星提出了一个'价值创新'的计划，目的是从一开始就能通盘协调产品开发、生产设计和市场投放等各环节，这将有助于全面实行速度经营。"尹钟龙希望所有管理人员把速度转化为更高的商业利润和更低的生产成本。
除了加快内部流程，三星极其强调零库存。三星在减少库存方面做出了很大的努力，为加快营销与生产的衔接，三星开发出了供应链管理系统(SCM)，同时配合进行了客户管理系统(CRM)、企业资源管理系统(ERP)及产品信息系统(PDM)等的建设。经过这些努力，三星的平均库存时间从1997年的八周降低到2002年的三周。
制造环节的"黑匣子"是三星的"速度经营"的另一秘密武器。这个"黑匣子"是由三星电子的执行副总裁统率的三星机电制造中心，其作用是为三星的半导体、手机和其他电子产品的生产提供先进的整体解决方案。从一个梦幻的概念产品，到迅速批量上市的尖端产品，中间必须有同样先进的生产系统作为支撑，这个黑匣子就是这种支撑。为迎接必然到来的无人操作生产时代，三星机电中心在工厂设计、组装、检测和智能机器人等核心技术上花了大量工夫，目的是要为三星建立起客户导向的生产流程和价值导向的生产管理模式。
速度战略的实施首先需要把行动与资源配置到最有价值的商机上(寻找机会)。寻找机会需要能预见21世纪商业的新需求。近年来赚大钱的企业大多数是那些能预见到未来，特别是预见到市场变化，并能充分利用机会的企业。
作为战略武器，速度与资金、生产率、质量、甚至创新同等重要。速度战略是赢得竞争优势的下一个源泉，不仅能降低成本，而且有助于拓宽产品系列，覆盖更大范围的市场，从而闪电般包抄动作迟缓的竞争对手。速度已成为竞争中占据领先地位的关键。正如三星首席执行官尹钟龙所说："为了赶上早起的鸟，我们在初创技术的商品化方面一定要做到最快。"数码时代的角逐牵涉到了很多领域的企业，在这场角逐中，速度就是一切。
★哈佛商业评论：
许多世界性跨国公司越来越重视时间战略在其经营中的应用。据美国国际数据公司进行的一项调查表明，美国200家正在进行重新设计的大公司中，有28％的公司将缩短各个过程的周期作为主要目标，只有23％的公司将降低成本视为头号目标。
速度战略的关键在于压缩过程所需要的时间---制造过程、批发过程和销售过程等。表现在制造业，首先且关键是要压缩开发、制造、销售或服务的时间，尤其是推出新产品的时间。这体现在产品流经的每个流程上：从接受订单到制造产品和发货、回答客户提问，以及努力使开发周期压缩。据有关研究，从生产到将产品送到消费者手中，有效过程用去的时间不到实际花费时间的5％，其余95％的时间都没有增值。这些无效时间正好为时间战略的实施提供了挖潜的广阔空间。因而其实施的基本思路是：增加增值的时间，缩短不增值的时间。实际上，压缩时间就意味着加速资产流转、提高产量、增强机动性和满足消费者需要的能力。
8.可口可乐：适者生存的本土化战略
企业要走市场国际化的道路,就必须实现产品本土化,否则与国际市场接轨就无从谈起。
---海尔总裁张瑞敏
随着世界经济一体化进程地加快,更多的企业走向了跨国经营的道路。同本土经营相比，跨国经营企业面临着更加复杂的经营环境，包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。怎样适应一个与母国有着极大差异的市场和管理环境对于跨国企业来说，就显得尤为重要。本土化战略就是解决上述问题的一个关键。
本土化战略是指一个企业为了满足东道国市场上多样化的需求而在东道国实施的企业战略。"本土化"包括了几个方面：生产经营本土化，科研开发本土化，人力资源管理本土化，市场观念本土化。
第11节：第一编 战略规划模式(10)
可口可乐在中国推行的就是本土化思维和彻底的本土化营销策略。
视觉标识的本土化：进入中国市场之初，可口可乐公司为了给其产品起中文译名可谓煞费苦心，为了能使产品为中国人所接受，公司特请在伦敦任教职的精通语言文字、谙熟消费者心理的华裔设计中文译名，苦思良久后译成了经典的"可口可乐"。该译名采取了双声叠韵方式，音意双佳，读来琅琅上口，同时又显示了饮料的功效和中国人的心理需求。
广告策略的本土化：可口可乐"永远"主题广告系列派生出了众多不同的广告，而在中国，他们的广告信息中则大量地融入了中国特色文化。可口可乐在中国的广告都是采用中国实景拍摄，推出具有浓郁本土特色的包装，力求体现中国人的情感诉求。如从１９９９年开始，可口可乐对中国传统节日---春节大做文章：无论是家乡的大风车、狂舞的中国龙、十二生肖，还是具有乡土气息的泥娃娃，都是在努力拉近可口可乐与中国人的距离。
公关的本土化：可口可乐公司在中国展开了一系列的公关活动，从体育、教育、文娱、环保到树立自己良好积极纳税人形象与促进中国企业改革等，只要有利于扩大自己的知名度与美誉度，它都积极去做，为其塑造良好的中国形象创造了条件，从而受到当地政府、媒体的认同，使其能在中国不断发展和壮大。
本土化战略的优点是：可以将产品研发职能一同转移到东道国，能够根据不同国家的不同市场需求，提供更能满足当地市场需要的产品和服务；也可将在母国所研发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国外市场上从事生产经营活动。
本土化战略的缺点是：这种战略的成本结构较高，很难获得规模经济效益和区位效益。同时，过于本土化，会使得在每一个国家的子公司过于独立，企业最终会丧失对自己子公司的指挥权，从而不能将自己的产品和服务向这些子公司转移。
在企业本土化过程中，有一些东西是不能本土化的。如果企业的管理、制度、企业文化、价值观等方面都要实现本土化，会带来一个很严重的问题：你到一个国家推行一种价值观，那企业有多少海外分部就有多少套价值观和企业文化，企业岂不是分裂了？
哈佛《商业评论》中文版主编、中欧国际工商学院管理学教授忻榕博士分析：不同国家、民族之间的文化差异是显而易见的，而且，作为一种社会文化，它是相对稳定而不易改变的，试图硬性地改变它的后果将是吃力不讨好。但在商业运作中，社会文化因素对企业的影响其实是相对较小的，对人的行为影响最大的还是企业文化，而企业文化作为一种外层的价值观，它是可以通过一整套完善的管理体系来加以改变的，不同社会文化背景的员工可以接受同一种企业文化。比如，你要改变中国人"孝"的价值观很难，但只要有一套很好的管理体系，外国企业可以逐渐地使其中国员工树立起"重质量"的意识。"企业文化可以是跨国界的，应该是全球统一的，而不能一个国家的分公司另搞一套。"忻榕总结道。
本土化思维、本土化营销，促使可口可乐越来越成为中国的可口可乐。
★哈佛商业评论：
忻榕博士表示：任何一个企业向跨国企业过渡的过程中，都必须妥善处理好全球化与本土化这一对矛盾，必须在二者间寻找一种平衡。
如今，世界知名跨国公司在"思考全球化，行动本土化"的理念指导下，从产品品牌、人力资源、产品制造、营销管理等方面大力实施"本土化"的经营战略。这对于我国企业如何应对WTO和经济一体化的挑战、拓展国际市场是很有帮助的。
在具体实施中，"本土化"战略要从以下几个方面展开：
1.管理本土化。管理本土化包括人才本土化、决策本土化。有媒体公布，在中国本土化程度最高的摩托罗拉公司承诺在中国投资15亿元，中国员工达到1万人，本地经理人员比例近80％，每年为本地员工提供2.7万个培训日，设立170种面向中国本地的课程。总之，进入中国市场的跨国公司纷纷争抢国内人才，重金聘请中国CEO等人力资源本土化手段已成为这些公司在中国取胜的秘密武器。
解决了本土化的人才只是第一步，还必须给该人才和其所在的团队决策的能力，即决策的本土化，绝不能让人才成为花瓶。一层层地往上打报告，大家都签字但都做不了主，最后传真到海外总部时，可能一项活动或一个事件早已经结束。
2.生产本土化。开研发分店，争抢国内优秀人才和技术，这比单一的硬指标投入更具战略眼光。各大跨国公司在北京建立的研究院和研发中心有愈演愈烈之势，比尔?盖茨在写给微软中国研究院的寄语中一语道破了天机："选择在中国设立我们亚洲的第一个研究院，是因为中国有许多优秀的人才。"外籍研究院的功能已不仅限于研究适合中国市场的产品，还包括研究中国社会和变化，以更好地适应本土化的需求。
第12节：第一编 战略规划模式(11)
3.营销本土化。企业进行跨国经营最大的困扰是没有自己的产品营销渠道，跨国企业要在东道国市场参与竞争，就必须解决营销手段的适地性。营销本土化更多的是体现在细节，体现在日常的营销活动中。
4.产品品牌本土化。企业走出去，跨国经营，需要将产品品牌打出去，不仅要创出国际品牌，还要使品牌在跨国经营中"本土化"。这是很多知名企业拓展国际市场经营的法宝之一。
9.百度：放弃也是一种战略
战略的本质是选择何者不可为。
---战略管理之父迈克尔?波特
有人说杰克?韦尔奇任通用电气总裁期间最大的成就是收购了上百家有价值的企业，可杰克却说："不，我对公司最大的贡献是拒绝了至少1000个看上去很值得投资的机会"。现如今，做大做强是企业界的口头语。在不少场合和媒体，我们经常看到不少企业家们饱含着对企业无限热爱和振兴民族经济的情怀，声情并茂地发誓：我们的企业要在3～5年内进入世界"500强"，或者成为全国第一、亚洲第一或世界第一，等等。在这种"做大"情结下面，一种盲目的战略选择暗流在悄悄涌动，他们逐渐丧失了"放弃"的智慧。
与企业扩张战略相对应的是企业放弃战略，放弃战略是指企业在衰退的初期，预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后，就把有关经营单位卖掉，以便能够最大限度回收投资的战略。这种战略是基于这样一个前提，即厂商在衰退的初期早就把其营业单位卖掉，则还能够最大限度地获得净投资额的回收。
2006年7月，百度的软件事业部(ES)集体被端事件，一时间成为人们重点关注的焦点。有媒体披露："整整一个部门的员工，在几分钟之内全部被解散，以此来成全公司的业务转型。"百度员工在网络上抱怨连连，企业界有关人士也对百度指指点点。的确，这样的雷厉风行是少见的，百度这种不惜招致骂名和怨恨的动作是基于什么考虑的呢？
百度方面对此做出了解释：随着百度搜索服务拓展出的更大市场空间，应该把更多的精力集中到搜索服务上面去，以"专注搜索业务"为目标，而企业软件事业部的业务已与公司的核心业务发展不同，甚至方向有所背离。解散非核心的业务部门，显示了百度希望在高速成长中，依然能够保持克制和理智。
百度公司发展到今天，成为全球最大的中文搜索引擎，其成功来源于专注。有分析人士表示百度放弃软件事业部是极其明智的："虽然百度ES部门在国内可以说是最先推出企业竞争情报系统(CIS)，但是由于概念过于超前，整个CIS系统的时间空间和规模都不够大，不足以支撑百度期望的ES部门的高速增长；另一方面，百度CIS软件的核心技术和用户的需求还有较大的差距，百度ES部门缺乏核心的研发能力，在技术上无法超越竞争对手，因此在市场层面的竞争主要靠价格战，通过低价格来打单，而这又导致了恶性循环，长期盈利能力下降。"
放弃是企业战略的智慧选择。摩托罗拉公司放弃了制造，将制造中心托付给新加坡和中国，它赢得了自己在研发和市场的战略制高点。同样，"买卖的松下"和"服务的IBM"放弃了"统一于技术"的战略导向，而日立、索尼、本田、惠普等则放弃了"统一于市场"的战略努力，它们都取得了或多或少的成功。放弃是一种基于战略的价值判断，是一种有进有退、以退为进、以攻为守、张弛有度的战略智慧。
★哈佛商业评论：
放弃是企业聚集能力的策略。资源稀缺是人类社会存在的基本现实，有限的资源决定了有限的企业能力。企业的人力、物力、财力等资源要素以及企业的产品力、营销力、品牌力、信息力、知识力等能力要素，也必定有长有短，必然会产生机会、选择和放弃。
清华大学魏杰教授在其《企业的战略选择》一书中指出："中国企业战略选择必须正确，选择不好将是全盘皆输。战略选择问题是企业的重要问题，一个企业如果没有正常的战略选择，企业就会很糟糕。"选择的过程同时也是一个放弃的过程，如果想不成为战略选择的奴隶，那就必须要选择战略放弃。
战略放弃，一定是基于未来的战略思考作出的价值判断，是一种有进有退、以退为进、以攻为守、张弛有度的战略智慧。成功的企业是不断地进行理性的放弃才获得了持久的成功，而失败的企业则不能进行理性的放弃才导致了最终的失败。
10.耐克：虚拟化的轻资产战略
虚拟经营其实就是借鸡生蛋。
---美特斯?邦威集团董事长周成建
有人这样总结，20世纪60年代企业间以成本为竞争焦点,70年代竞争焦点演变为质量,而当代以至今后市场竞争的一个焦点是企业满足消费者的速度,也就是时间因素。在全球化的竞争环境下，在消费者需求迅速变化的条件下，无论企业多么求大求全，仅仅依靠单个企业自身的资源难以创新性地开发顾客需求，难以以最快的速度满足顾客需求。因此企业开始改变其经营方式，注重与其产业链条上、下游厂商的紧密联合，甚至与顾客、与同一产业链条环节上的竞争对手联合，以迅速地创新产品，赢得新的顾客。虚拟经营在这种形势下应运而生。
第13节：第一编 战略规划模式(12)
耐克公司创建于1972年。起初，它是一家规模甚小，随时都有可能倒闭的企业，公司连自己的办公楼都没有。转眼间，耐克后来居上，超过了曾雄踞市场的领导品牌阿迪达斯、彪马、锐步，被誉为是"近20年世界新创建的最成功的消费品公司"，"耐克"作为国际知名品牌，不仅在欧美极负盛名，在发展中国家也尽人皆知。其成功的奥秘在哪呢？关键在于极具现代商业意识的总裁菲尔?耐克选择了灵活的虚拟经营战略。
创业初期，菲尔?耐克敏锐地捕捉到了弹性好又能防潮的运动鞋的市场前景，耐克鞋凭借独特的设计、新颖的造型迅速在美国打开了市场。随着公司的壮大，菲尔?耐克把眼光投向了国际市场，这时候菲尔?耐克意识到借助别人的力量对企业的发展是十分有利的。耐克公司通过在爱尔兰设厂进入了欧洲市场并以此躲过高关税，又在日本联合设厂打入了日本市场，很偶然地采取了虚拟经营战略。随着各地区生产成本的变化，耐克公司的合作对象从日本、西欧转移到了韩国，进而转移到中国、印度等劳动力价格更为低廉的发展中国家。
到20世纪90年代，耐克更为看好越南等东南亚国家。随着在海外生产基地的不断"战略转移"，耐克公司的销售业绩和利润也节节攀升。然而，在海外进行生产有很大的风险，较远的地理距离和不同的民族文化使得控制生产和质量十分困难。为解决这个问题，耐克公司在实践中不断摸索，逐渐掌握了如何确认新的生产分包商是否能够满足其生产和质量标准，如何设置质量标准，如何去控制海外生产和质量等一系列控制手段，通过标准化程序有效地管理了耐克的合作对象。
发展到现在，耐克公司的所有产品都不是自己生产制造的，而是全部外包给其他的生产厂家加工制造出来的。耐克公司则将所有人才、物力、财力等资源集中起来，然后全部投入到产品设计和市场营销这两大部门当中去，全力培植公司强大的产品设计和市场营销能力。耐克公司的经理们的工作就是集中公司的资源，专攻附加值最高的设计和行销，然后坐着飞机来往于世界各地，把设计好的样品和图纸交给劳动力成本较低的国家的企业，最后验收产品，贴上"耐克"的商标，销售到每个喜爱"耐克"的人手中。
耐克公司的这一妙招，不仅节约了大量的生产基建投资、设备购置费用以及工人人工费用，而且大大地降低了成本。耐克一般都是将产品的生产加工任务外包给东南亚等地的许多发展中国家，这些地方的劳动力成本极其低廉，从而为耐克公司节约了大量的人工费用；这些地方的原材料成本也极其低廉，从而为耐克公司节约了大量的原料成本，这成为了耐克运动鞋以较低的价格与其他名牌产品竞争的一个显著优势。
虚拟经营的企业运用核心能力，利用外部优势条件，创造出了高弹性的运作方式。虚拟经营在实际操作中一般有以下几种方式：
虚拟生产：企业通过协议、委托、租赁等方式将生产车间外化，不仅减少了大量的制造费用和资金占用，还能充分利用他人的要素投入，降低自身风险；
虚拟营销：这是指公司总部借用独立的销售公司的广泛联系和分销渠道，销售自己的产品；
战略联盟：这是指几家公司拥有不同的关键资源，而彼此的市场有某种程度的间隔，为了彼此的利益，进行战略联盟，交换彼此的资源，以创造竞争优势；
虚拟研发：企业以项目委托、联合开发等形式，借助高等院校、科研机构的研发优势，完成技术创新、技术改造、新产品开发等工作，以弥补自身研发能力之不足。
耐克公司的成功案例告诉我们，虚拟战略的成功需要有两个保证条件，只有具备了这两个条件，企业才有脱颖而出的可能：（1）无形资产是"虚拟经营"成功制胜的法宝。企业占领市场不是靠拼资金，而是靠无形资产取胜，尤其是优质的品牌形象。在强手如林的国际竞争中，一些大公司就是靠着品牌轻松占领了其他国家的市场。（2）搞"虚拟经营"一定要有高素质的管理人才。以信息的网络化、经济的契约化为媒介，企业可借助"虚拟组织"来降低创新的交易成本，"虚拟成本"将变得与实体同等重要，高素质人才愈发成为决定成败的核心和灵魂。
虚拟经营现在广为企业家喜爱，不同企业合作、结盟，经营同一条价值链，需要企业彼此之间高度的协调与整合，全方位、深层次的协同能力，是企业提升核心能力的一支利器，它大大加强了企业在既定规模条件下，对更大范围内核心竞争资源、知识和技术的支配能力，对实现企业的技术互补，分散风险，降低研究开发成本，获得规模效益和持续发展能力均有重要的作用。
第14节：第一编 战略规划模式(13)
★哈佛商业评论：
虚拟经营是1991年，由美国著名学者罗杰?内格尔首先提出来的，是指企业在组织上突破有形的界限，虽然本企业具有设计、生产、财务、营销等功能，但是，企业本身却不必设置执行这些功能的具体的组织实体，而又能照样完成各种功能任务。也就是说企业仅以优势的、有限的、关键的资源，将其他功能虚拟化，通过各种方式，借助外力进行整体弥补，仍能实现总体各项功能，最大功效地发挥其有限的资源。
罗杰?内格尔提出虚拟经营的概念，主要是针对市场需求急速变化、产品周期日益缩短的现状，他建议通过企业内部和企业间的资源灵活重组，以企业联盟体形式共同应付市场挑战。被称为美国硅谷"创业投资基金的优雅绅士"的约琴?戴拉博士认为，虚拟经营的概念是指，人们把重心放在他们擅长的工作上，也就是说企业只做其擅长的工作，而把其他工作交给外部去完成。从中我们可以看出，虚拟经营的精髓是将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化。
11.蒙牛：进攻之前先跟随
当我着手进攻的时候，我要确定有超过百分之一百的能力。换句话说，即使是将来有一百的力量足以成事，但我要储足二百的力量才去进攻，而不是随便去赌一赌。
---李嘉诚
实力相对较弱的企业，经常采取"跟随战略"，选择一个跟随对象，然后在产品、定价、甚至包装等方面模仿领先企业，这是弱势企业避免被领先企业甩开的好战略。跟随大品牌或市场拓荒者，搭上顺风车，不费气力就可分上一小杯羹，这种市场跟随是明智的。但是，绝对的跟随是致命的，在一个细分市场上，跟随别人，模仿人家做产品，模仿人家做宣传，难以获得真正的竞争优势；另一方面跟随意味着放弃了主导权，跟随者缺少市场创新的勇气和战斗性，长此以往，必将被淘汰。
跟随战略只能作为权宜之计，跟随战略的实施不能是单纯的跟随，要在跟随中创新，在跟随中超越。跟随也要有战略，应该是一个"学习＋复制＋创新＋超越"的长远规划。
蒙牛是应用跟进战略迅速发展的典型案例。1999年初，蒙牛刚成立，力量非常弱小，资金只有一千多万元，蒙牛采取跟随战略迅速缩短了与伊利的差距。
首先，为了表示自己的低姿态，以减少冲突和避免不必要的麻烦，同时也是为了保护自己，蒙牛总裁牛根生制定了三个"凡是"政策：第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。这些措施把蒙牛和伊利的利益区隔开，从而避免了直接冲突。
蒙牛最聪明地是把被动的跟随转化为了主动的跟随。在2000年前后，蒙牛提出了"创内蒙古乳业第二品牌"的创意。当时内蒙古乳品市场的第一品牌是伊利，蒙牛还名不见经传，连前五名也进不去，但是蒙牛把标杆定为伊利，使消费者通过伊利知道了蒙牛，而且留下的印象是：蒙牛似乎也很大。
心动还要行动，蒙牛首先把这个创意用在户外广告上，地点就选在呼和浩特。2000年，蒙牛用300万元的低价格买下了当时在呼和浩特还很少有人重视的户外广告牌。一夜之间，呼和浩特市区道路两旁冒出一排排的红色路牌广告，上面写着："蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌"，"向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！"这让很多人记住了蒙牛，记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌。这种策略让蒙牛成功地造了"势"，出了"名"，还一定程度上降低了伊利的"敌意"。
在蒙牛成长到一定程度后，蒙牛及时修正了跟随战略，开始以平等地位和伊利并驾齐驱，并开始放眼全国，提出了"中国乳都"的宣传口号，而且在很长时间内使用。从2000年9月至2001年12月，蒙牛推出了公益广告---《为内蒙古喝彩?中国乳都》。在所投放的300多幅灯箱广告中，首次推出"我们共同的品牌---中国乳都?呼和浩特"。
在起步初期，蒙牛以跟随战略迅速缩短了与伊利的差距，在2004年以后，又逐步开始超越。2005年初，蒙牛斥资3亿元、日产量为100吨的通州工厂落成，它是亚洲第一大规模的酸奶研发生产基地，为自己的赶超战略奠定了基础。2005年，蒙牛又成功赞助"超级女声"，在乳品行业独领风骚。2005年1~6月，蒙牛酸酸乳在全国的销售额比2004年同期增长了2.7倍，很多销售终端出现了供不应求的现象。
从回避与伊利的冲突到亦步亦趋地跟随伊利，蒙牛在创业之后几年内，很好地采取了跟随战略，从而快速塑造了自己的品牌，同时避免了强大竞争对手的打压，然后，当具备一定实力之后，又及时改变了跟随战略，在产品结构方面蒙牛开始有所侧重，与伊利有所区别，从而在某些方面超过了伊利。
第15节：第一编 战略规划模式(14)
蒙牛的成功告诉了我们，实施竞争型跟随战略应当具备的条件：
行业要有一定的成熟度，要有可以跟随的"目标"。跟随首先要找好标杆，也就是跟随的对象，知道了模仿和学习的对象在哪里，才能学习到成功和失败的经验。另外，物以类聚，人以群分，以行业领袖作为跟随对象，还可以大幅度提升自己的品牌和企业形象。
产品具备形成差异化的条件。由于领导者具有先入优势，消费者认知度高，如果跟随者的产品没有自己的特色，最后只能被掩盖在领导者产品的阴影里面，因此，确立自己的核心卖点，在跟随强者的同时，打出自己的特色和优势是十分重要的。
对于市场和消费者进行了细分和重新组合。竞争型跟随不是简单地跟随，完全正面地和行业领导者发生冲突的危险时刻普遍存在，虽然很多竞争型跟随者最后可能发展成为挑战者，现阶段最好的办法，还是继续在差异化上做足文章。
企业具有充当跟随者的实力。在实力为王的今天，赢者都打着实力的标签，竞争型跟随者必须确定自己有实力一方面打击背后虎视眈眈的跟随者，一方面紧紧地跟随前方的领导者，保证自己不会被赶上，也不会被落下。
在积累好挑战领导者的资源之前掩饰战略意图。过早暴露竞争意图，容易引起领导者的"警觉"，而这时候双方的实力差距甚大，领导者的反击，对于跟随者可能是致命的，所以说，竞争型跟随要做好掩饰工作，以免落个"出师未捷身先死"的下场。
找准优势转换的机会，实现以跟随为主向竞争为主的转换。当企业把挑战作为终极战略目标的时候，从竞争型跟随者变为挑战者，需要找准时机。一般来说，任何行业领导企业都有弱点，但不是所有的弱点都是可以进攻的，只有可以实现领导者与跟随者之间资源和竞争实力转换的弱点，才是可以进攻的弱点。
★哈佛商业评论：
绝对的跟随是致命的，懂战略的人都很清楚，构成战略的最基本的三个要素是：独特的价值诉求、清楚的取舍目标和精心配置的价值链。跟随别人，人云亦云，很难得到有别于竞争对手的价值诉求；很难拥有清晰而独特的目标选择；更难以配置一套相互配合的、促进的、可连续改进的价值链。
跟随是要讲策略的，要学会超越，不能超越的发展迟早会遇到发展的瓶颈，因为学习别人的产品技术，模仿产品，没有自己的核心技术，是必将被淘汰的。跟随者要善于把握时机，最终实现自身产品的独特价值，为超越被跟随对象创造可能。
实施跟随战略的目的是改变企业能力弱小的现状，其目的是取行业领导者而代之，这种跟随者被称为"竞争型跟随者"。"竞争型跟随者"在做"跟随者"的同时，会不断地采取一些手段，时不时地向行业领导者发起"攻击"，逐步地蚕食领导者的势力范围，甚至会声称成为领导者。
12.格力：最大的聚焦就是最大的成功
没有一家企业可以做所有的事情，即使有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。
---管理大师彼得?德鲁克
聚焦战略是指公司把优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此获取高的收益率。凸透镜的聚焦作用十分巨大。在战争年代，可以作为武器，焚烧敌人的战舰；在野外，可以作为燃具，生火取暖；在孩子手中，一片小小的玻璃，可以烤焦一窝蚂蚁。在企业管理中，聚集战略的作用也是十分巨大的。
聚焦战略的优势是十分明显的。经测算，普通产品的生产者，如果其利润是15%，那么，一个专业化生产的产品，它的边际利润通常可以达到60%～70%。专业化不仅提高了企业参与竞争的优势，把大部分竞争对手挡在门槛外，还大幅度地降低了成本。
格力电器是中国惟一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业。长期以来，经济界、营销界、企业管理有一些人对格力坚持专一化经营战略持否定态度。但是，肯定也好，指责也罢，事实中包含着真理。在2002年空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增幅达20%，销售额和净利润均有不同程度地提高，取得了良好的经济效益，著名国际财经杂志美国《财富》中文版揭晓的消息表明：作为中国空调行业的领跑企业，格力电器股份以7.959亿美元的营业收入、0.33亿美元的净利润以及6.461亿美元的市值等，再次荣登该排行榜的家电企业之一。突出的成绩充分显示了专一化经营的魅力。
格力集团坚持专业化经营战略的主要依据是空调市场具有广阔的发展前景。在我国，电视机、洗衣机、冰箱等家用电器市场已经接近饱和，但空调市场的发育却因各种因素的制约，相对滞后。到了20世纪90年代，空调行业开始进入成长时期，市场需求出现了迅速增长势头。据有关资料，1985年我国居民对空调器需求仅8万余台，1995年城镇居民的空调器需求量增加了33.4倍，达到270万台。到1997年，全国空调器工业销售量又提高了2.15倍，达到851.02万台。2002年统计资料显示，空调拥有率最高的地区---华东区，平均拥有率为52.5％；其后依次是中南区46.5％，华北区42.2％，西南区37.2％，西北区6.9％；最低是东北区，为3.7％。空调市场空间仍然很大，这就为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。
第16节：第二编 决策管理模式(1)
格力在成立之初，由于实力较弱，所采取的是"农村包围城市"的间接路线战略，集中开发"春兰"、"华宝"等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。20世纪90年代中期，格力的市场开发重心有所变化，即在巩固原有市场的基础上，进一步向国内影响较大的城市北京、上海、广州、南京等地发展，同时逐步进入海外市场。根据有关资料表示：在1998年，全国主要城市各种品牌空调器的占有率中，格力13.5%，春兰11.2%，三菱8.5%，格力的产品出口量也位居全国同行第一。
在适应市场需求方面，格力以消费者需求为驱动进行产品研发，先后开发出下列产品："空调王"---制冷效果最好的空调器："冷静王"---噪声最低的空调器；三匹窗机---最便宜的空调器。在创造市场方面，格力开发出：灯箱柜式空调---适用于酒吧饭店广告兼制冷；家用灯箱柜机---适用于三室一厅的家庭之用；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等，适用于黄金地段的商店之用。这些产品的开发，各具自己的特色和目标市场，又形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。
专业化经营战略的优势在于：（1）企业可集中各种资源优势于最熟悉的业务领域，从而开发培育出具有竞争力的产品，实现差异化生存；（2）便于企业整合战略的运作，实现规模化生产，取得行业内的成本优势；（3）有利于CIS战略的贯彻实施，实现企业品牌与产品的有机融合。从竞争的角度看，企业业务的专业化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在较广阔的竞争范围内超过对手。营销大师迈克尔?波特认为这样做的结果，可使企业赢利的潜力超过行业内的普遍水平。
当然，专业化战略并不是十全十美的，实施专业化战略也有不利的方面：（1）失去了其他的市场机会，担负着"所有鸡蛋在一个篮子里"的风险；（2）专业化容易形成较高的退出壁垒，当发生经营危机时企业因难以退出，而陷入"过度专业化"的危机；（3）由于经营领域较集中，一方面企业的某些技术或资源优势可能得不到充分地发挥，另一方面也容易使企业陷入固步自封的境地，钝化其对市场变化的反应。
为走好专业化道路，需要企业家端正自己的心态，根据市场现状，确定自己的核心竞争力在哪里，聚焦核心业务，对于那些利用率不高的资产，必须毫不犹豫地减少甚至舍弃，才能带领企业走出不同凡响的路来。长江商学院教授曾鸣认为："专业化成功的企业往往会越走越发现以前根本想不到的好机会，而不是路越走越窄。而且，这些机会往往只有那些已有足够能力沉淀的专业化企业才能够得着。专业化越走到后面，越容易形成差异化。一方面是因为能力的积累越来越深厚，另一方面，很简单，剩下的企业越来越少!"
★哈佛商业评论：
美国哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔?波特在他具有重要影响和贡献的《竞争战略》一书中明确地提出了三种适用的竞争战略，即：总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。专一化战略是一个重要的企业竞争战略，战略制定的终极目标不外是使企业的经营在产业竞争中高人一筹，形成不可替代的市场地位，为实现这个终极目标，基本目标可以是多种多样的，波特说："有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不止一个，则这些方面的资源将被分散。"正因为如此，许多企业在商战中选择确定了自己的专一化发展战略，把所有的资源聚集于一点，事实证明，这种发展战略可以取得明显的经济效益。
哈佛商学院教授通过对印度和中国等发展中国家进行实证研究后指出：专业化战略比较适合成熟的市场环境，但多元化则更适合新兴市场。原因很简单，因为新兴市场的市场环境不成熟，很多行业都存在着赚取高额利润的机会。
第二编决策管理模式
13.福特：一个决策可以影响企业的未来
世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。
---世界著名咨询公司美国兰德公司
诺贝尔经济奖获得者（《决策论》的提出者）西蒙指出："管理重心在经营，经营的核心在决策！"英特尔前任总裁葛洛夫先生当被问及"您的成功是否因为您特别的聪明"时的回答是"不是的，只是我们做出了更多正确的决策"，这就是决策的魅力。现在，决策论已经广泛地应用于企业经营中，"做出一个正确决策"成为了企业经营过程中最重要的环节之一。
第17节：第二编 决策管理模式(2)
1914年，亨利?福特的财务总管向记者大声宣读了一份声明：福特将把工人的工作时间从每日9小时减至8小时，同时为工人提供"每日5美元"的工资待遇，这是此前2.34美元日工资水平的两倍多。
1914年1月5日拂晓前，近4000人冒着严寒聚集在达密歇根州高地园的福特工厂。7点半，已有1万人等候在工厂门口，希望得到福特公司提供的这份美差。
福特的举动遭到了华尔街和美国社会各界的攻击，人们称之为"福特主义"，《华尔街日报》指责福特"此举即便不是经济犯罪，也属于严重的经济失误"，福特却仍不为所动，坚持他的做法。其实，福特的这种做法是有苦衷的，因为自从福特千辛万苦于1913年把他的组装生产线投入实际运行以来，他一直无法保持员工的稳定。福特公司当时的人员流动率为370%，也就是说公司每年必须招聘近5万名员工，才能维持1.4万人的劳动力规模。
福特做出的5美元的决策是有着多方面考虑的：首先，5美元的待遇能对工人沉重的体力和脑力劳动做出补偿；并且，5美元的待遇是有代价的，为了保证员工的个人素质，福特要求所有的员工都必须具有良好的道德操守，如从不出入酒吧，而且还要接受福特的社会关系部门随时进行的家访，保证了人员的素质和稳定性，激励他们为公司创造出了更多的利益；另外，福特还希望让这些工人成为公司产品的消费者。
事实证明了福特这一伟大思想的正确。实行这一政策后，"每个人都把公司徽章别在衣服外面，他们都以成为一个福特人为荣。本来，徽章是进出工厂的一个证件，但无论是星期天还是下班之后，他们一直都戴着徽章，目的是告诉别人:我是福特人！"一百年后，历史学家布林克利在总结福特的一生时，发出了这样的感叹:"如果没有福特管理层的执着努力与过人才能，工业化、民主上的这种双重进步可能需要数十年才能实现。但福特汽车的积极进取，使革新在短短的一年内就完成了。"
管理的核心就是"决策"。全球经济一体化的进程以及信息技术的发展，消除了许多流通壁垒。企业比以往任何时候都面临着更为复杂的生存环境，更难以形成并维护其竞争壁垒。竞争的压力对企业制定决策的质量、速度都有更高要求。麦肯锡公司的几位企管顾问指出，在不确定的环境中制定策略时，经理人需采用一种全新的思考方式。他们说，有太多时候，企业主管的做法不是不及，就是做过头了。也就是说，他们不是低估了不确定的程度，仅做了少量不足以应付公司规划与资本预算所需之分析工作，再不然就是高估了不确定的程度，而决定不做任何的分析，干脆完全凭直觉行事。
★哈佛商业评论：
如何避免误差，做出一个正确的决策呢？哈佛决策的步骤是这样的：
第一，确定决策目标，哈佛决策思维认为要决策首先要确定决策要达到的目标，有了目标才有方向。德拉克尔法则说：关键的问题并非是把所有的事情做好，而是怎样集中各种资源的力量去寻找正确的事情来做。所以需要我们在决策前有一个正确的方向，包括抽象目标和具体目标。也就是说，要明确列出决策所要实现的目标。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。
第二，调查研究，掌握情报信息。在掌握并分析了公众的需求和掌握了大量的情报信息后，便可对决策做出科学的预测。随着企业规模的扩大和机构的日益复杂，管理者不能只依赖经验和直觉来评价企业的整体表现，必须借助一些关键的、量化的指标，准确清晰地看，才能准确清晰地制定决策，所以将数据直观化的方法至关重要。因而，用来收集和处理数据以支持决策程序的软件就必不可少。近年来，数据直观化技术有了很大进步。一些先进的工具能够把硬性数据和软性数据，如观点、判断等，结合在一张记分卡上，从而帮助我们克服认知的局限性。
第三，制订多种方案。在对信息系统提供的数据、情报、调查结果进行系统分析后，制订方案便至关重要。企业一般同时制定出可供选择的多种方案，并详细说明每种方案的特点、利弊、可操作度。
第四，方案的比较和优化选择。对多种可供选择的方案的比较、评估，本身便是一个决策行为，它是对决策者最大的考验，它是整个决策过程中最关键的一步，在这个过程中，决策者通过定性、定量、定时的分析来权衡各预选方案在近期、中期、远期会产生怎样的效能价值，以及方案实施后会产生的后果和影响。一开始就考虑"什么样的决策才会被接受"对决策者毫无益处。因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。正确的做法是，先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策。
第18节：第二编 决策管理模式(3)
第五，反馈及跟踪检查。为了保证决策目标的实现，这一步是非常必要的，即使是优化了的方案，在实际实施的过程中，也会受到一些主客观情况的影响，与原来所设想的结果发生偏离，所以，必须做好反馈和跟踪检查工作。决策者需要报告和数据等系统化的反馈信息，但是，信息总是抽象的，并不能准确反映具体现实。因此，他们的反馈信息若不以亲眼所见的实际情况为核心，他们若不经常走出去看看，就容易落入教条主义的桎梏中。
14.柯达：人人参与决策是大趋势
在适当的条件下，集体在寻找解决方案，甚至预测未来结果方面，都被证明具有非凡的能力。
---索罗维基《群体的智慧》
在大多数人眼里，让员工来掌控公司重大决策的大权是荒谬透顶的。现在的大多数公司都表现为集权化，即所有的决策者都集中在一起，都集中在最高领导者或最高领导团队手中，事实证明，看起来管理构架比较分散的群众决策的公司更能够集中智慧，因为它有了来自第一线的反馈和多元化的知识。
美国阿肯萨斯大学莫丽?瑞珀特教授在美国的一个物流公司总部及其分支机构中进行一项调查。该公司所有的全职员工都参与了调查，其中有81%的人完成了调查内容。对调查结果，瑞珀特教授分成两组，分别被称作参与组和限制组。参与组的特点是战略愿景清晰，在制定战略决策时员工参与度高，战略决策被员工高度认同等，而限制性组的特点是战略愿景不明确，战略决策制定的参与度低，战略决策缺乏认同等。最后，瑞珀特教授得出结论："工作满意度和组织参与度与企业的参与性文化密切相关，参与程度高的那一组显示，对战略决策的认同性是工作满意度的最重要因素，而对战略决策的参与性是组织参与度的最重要因素。"由此，管理界得出结论，人人参与决策是管理的大趋势，"企业只有为员工提供明晰的战略愿景，加强员工对战略的认同，增强员工参与设计不同阶段的战略流程的意识，企业才能从中受益。"
根据马斯洛的需求理论，人有被尊重和自我实现的需要。如果让员工及时了解组织运行状况，鼓励他们积极参与管理，当员工的建议得到重视时，能获得极大的满足感，进而提高员工的积极性和工作满意度。世界领先企业大部分都有员工参政议政制度。美国柯达企业CEO乔治?伊斯曼甚至认为：一个企业的成败与职工能否提出建设性意见有很大关系。
作为全球最大的影像业巨头，柯达有着众多制度化的沟通体系，保障信息交流的畅通无阻，保障普通员工与高层的沟通与交流，这种沟通机制使员工意见可以顺利传达到管理层，它赋予员工参与决策的权利，缩短了员工与管理者的距离，员工的独立性和自主性得到尊重和发挥，积极性也随之高涨。
早在1889年前，柯达的创始人乔治?伊斯曼收到一份普通工人的建议书。建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦干净。这虽然是小得不能再小的一件事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在，他认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，从此建立起一个"柯达建议制度"。或许，伊斯曼也没有意识到，这个偶然的擦玻璃窗事件所引起的建议制度会一直坚持到现在，并得到了不断的改善。伊斯曼更不会想到，他所建立的"柯达建议制度"会成为其他各大企业纷纷效仿的对象。
为落实柯达的建议制度，在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取到建议表，丢入任何一个信箱，都能送到专职的"建议秘书"手中，专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，做出评价，建议者随时可以直接打电话询问建议的下落；公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。对不采纳的建议，也要用口头或书面的方式提出理由，如果建议人要求试验，可由厂方协助进行试验，以鉴明该建议有无价值。迄今，该公司员工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个以上。目前，该公司职工因提出建议而得到的奖金，每年大约都在数百万美元以上。
员工有任何对公司有利的建议，还可以给柯达CEO的电子信箱写信。柯达在全球每个地区的总裁都设有"总裁信箱"，他们会定期查收员工的邮件，回答员工的问题。在柯达工厂，都设有总经理信箱，员工有问题想与总经理交流，也可以给总经理写信。
柯达经常委托专业的咨询公司为公司设计相关问卷，在柯达全球范围内进行员工调查，每个地区的分公司、工厂及业务部门都会总结成正式的报告，根据这些报告，柯达会组织小组讨论会。分析员工提出的意见，并及时给员工一个答复，不能及时做出回应的，也会与员工进行沟通。
第19节：第二编 决策管理模式(4)
"你自己就是一种文化"，柯达的包容性文化创建计划的宏伟目标就是要告诉每一名员工并在组织内部实现。每个人的观点应该被公司听到、尊重、支持乃至于实施，每个人的声音在团队里都是不同的声音，是不可缺少的声音。这种文化也充分体现在了柯达的Open?鄄Door沟通上。员工可以随时到主管或更上一级主管的办公室，与公司的管理人员直接进行沟通。柯达倡导员工直接提出自己认为正确的建议，而不必在意级别之分。柯达倡导员工间直呼其名，无论他是总裁、总监还是经理，让员工感觉大家是完全平等的。这也折射出柯达"尊重个人"的价值观与企业文化。
从柯达的案例中，我们可以看到为保证员工参与决策的效果得到充分发挥，组织应做好以下三个方面的工作：
实现分权式管理，下放决策权给员工。权力的下放就是责任与利益的下放。对于管理者来说，通过把自己的一些职责分配给他人节省了时间，然后管理者可以自由地将精力投入到更重要的、更高层次的活动上；对于员工来说，得到了机会去培养新技能，并证明其有承担其他职责或得到升职的潜力，调动了努力工作的积极性。
通过打造允许多元化思考的公司环境，建立以目标为导向的公司文化。组织文化代表着组织中共同的价值观，影响着组织及其成员的行为方式。如果组织实施某种策略所需要的信念和实践与组织文化不相吻合，甚至相互抵触，组织就难以成功地贯彻、实施这一策略。
努力维护决策程序的公正性。具体表现为，在组织中建立双向沟通的信息流通机制；制定统一、规范的决策程序；建立及时的决策反馈机制。
加强组织的人力资源培训与开发。员工的能力构成了决策含金量的基础，通过对员工进行技术、价值观以及能力等方面的培训与开发，使得组织员工在掌握特定工作岗位的相关知识与技能的同时，努力提高分析和解决与工作有关的问题的能力，将有助于组织绩效水平的提高。
★哈佛商业评论：
在公司环境下，不利于群体智慧发挥作用的障碍无处不在，例如缺乏多元化，拒绝信息共享，有偏见地收集信息，追求社会认同感，甚至害怕失去控制权，等等。公司若能下决心克服这些障碍，就可以释放出众人非凡的智慧。员工参与决策的效果是极其突出的。
首先，员工参与决策是对决策者理性边界的有效扩大。诺贝尔经济学奖获得者赫艾克曾指出："几乎每个人都拥有独特的信息。"同样，每个人也都拥有独特的知识和能力。员工参与决策可以有效地启发组织决策者的思路，开拓决策者的视野。所谓"三个臭皮匠顶个诸葛亮"，群体将带来个人单独行动所不具备的多种信息、知识、经验和能力。这样，制定出的决策方案会更为接近理性的决策方案，使组织绩效的提高具有可能性和可操作性。
其次，员工参与决策是决策方案顺利实施的根本保证。决策的最终实现必须落实到每个员工，而员工对组织决策的态度左右着决策实施效果。员工参与决策，可以让员工产生"主人翁"的感觉，充分调动员工执行中的积极性和自主性，自觉地为自己参与制定的决策及其目标的实现贡献自己的努力。
15.华为：最好的主管是多余的主管
华为公司大力推行流程管理，机制管理，今后将是惯性运作。事实上，现在公司的管理层已很少管理公司，除重大决策很少管理公司，公司运作已经开始与人的管理脱开了。
---华为总裁任正非
决策贯穿于组织活动全过程，组织决策水平的高低、决策效果的好坏对组织绩效有着至关重要的影响。同时，决策又面临着很多的不确定性，如何减少决策的简单化、盲目化和失误？程序化决策也叫规范性决策，是指决策者在领导活动中重复出现的例行的决策，具有明确的显性的程序性，而且这些程序可以在事前设计、建构，决策者需要遵照既定的逻辑路线。管理规范化、标准化、透明化保证了决策靠数据，调研论证有依据，实现了决策科学化、规范化。
在日常生活中，程序化决策表现为一种例行决策。决策者可以凭借经验按照例行规章和程序去做出决定，不必每次都做新的决策。如一个企业的原材料的采购批量和时间规定，按时按量进货即可，不必每次都重新决策。设备维修也是一样，到一定周期就应按规定去执行。为实现运作流程自动运转的目的，华为公司进行了"十年磨一剑"的流程化改造。
流程化管理，是将任务或工作事项，沿纵向细分为若干个前后相连的工作单元，将作业过程细化为工序流程，然后进行分析、简化、改进、整合、优化。1998年8月，华为与IBM公司合作启动了"IT策略与规划"项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（In?鄄tegrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目。任正非说："我相信这些无生命的管理，会随着我们一代又一代人死去而更加丰富完善。几千年后，不是几十年，这些无生命的管理体系就会更加完善，同时又充满活力，这就是企业的生命。"
第20节：第二编 决策管理模式(5)
为达到职业化、流程化的目的，华为在著名人力资源咨询公司HAY的协助下，制定并公布了高层干部任职资格评价标准，即华为公司10号文件。任职资格共分5个等级，其中第三、四、五级干部任职资格标准保持了相当长时间的稳定，每个高层干部每年年初都要填写任职资格表格，年末写述职报告，公司根据他的工作评定是否合格。
2000年，任正非论述了"无为而治"的基本理念：管理者的作用不再是依靠个人的英雄行为，而是推动和完善组织的运作能力。他说："只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率。每个职业管理者都在一段流程上规范化地运作，就如一列火车从广州开到北京，有数百人搬了道岔，有数十个司机接力。不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，一定会形成黄河的壶口瀑布，成为流程的阻力！"
2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。在推进管理变革的过程中，华为每小时付给国外专家的费用是300~680美元，累计软硬件投入在十亿元以上。这次变革涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。通过"削足适履"的艰难过程，任正非在华为打造了一个IT支撑的、经过流程重整的、集中控制和分层管理相结合、快速响应客户需求的管理体制。
随着华为公司规模的日益庞大和市场的日益扩张，IPD系统的重要性日益凸显出来。面对各种各样的雪片般的市场需求，如果没有一套正确的筛选评估测试体系，华为的整个研发体系将会崩溃，平滑运行的IPD系统大大缩短了产品的研发周期，降低了研发风险。当华为开始与世界顶级的电信运营商用统一的语言进行沟通的时候，很多华为的员工包括中高层管理人员才理解了任正非"变革之刃"的良苦用心。
管理的最高境界就是不用管理，古代叫做"无为而治"。为实现"无为而治"的管理最高境界，企业应该做到：一是建立系统化、规范化、制度化、科学实用的运作体系；二是有强的领导力的领导者组成的一个高绩效的团队；三是建构好的企业文化，用好的文化、理念来统领员工的行为。
管理就是通过别人来做事，高效率地完成组织的目标，创造出高的效能，使产出最大化。管理可以很简单，制定好激励机制和各项工作流程，创造一个良好的氛围，在没有管理者参与下，员工可以自动自发地创造出好的业绩，为社会创造出更多的财富。
★哈佛商业评论：
在程序化决策中，必须坚持按科学的程序进行决策，科学的程序是决策科学化的重要保证。必须遵循以下五条原则，即：情况不明不决策；只有一个方案不决策；未经可行性论证不决策；情绪不稳不决策；重大政策未经试点不决策。
为保证程序化决策的有效性，企业必须要建立起完善的决策支持系统（DSS），决策支持系统是辅助决策者通过数据、模型和知识，以人机交互方式进行半结构化或非结构化决策的计算机应用系统。它是管理信息系统(MIS)向更高一级发展而产生的先进信息管理系统。它为决策者提供分析问题、建立模型、模拟决策过程和方案的环境，调用各种信息资源和分析工具，帮助决策者提高决策水平和质量。
目前DSS的系统结构大致分为两类，一类是以数据库、模型库、方法库、知识库及对话管理等子系统为基本部件构成的多库系统结构；另一类是以自然语言、问题处理、知识库等子系统为基本部件构成的系统结构。
16.蒙牛：不修改目标，只修改手段
在处理身边的琐事时，我们容易固执己见，不肯随波逐流；但在面对重大决策时，却容易顺应潮流。
---约翰.索尔(John R.Saul)
战略目标是对企业战略经营活动预期取得主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。因为宏观和微观环境中存在的不确定性因素，战略目标在实现过程中，总会遇到这样或那样的困难，这种情况下，是不是应该及时地调整战略目标呢？答案是否定的，更改目标是最容易且不费力的事，但如果习惯了修改目标，习惯了完不成既定任务，最终将一事无成。成大业者，都是目标坚定的朝圣者，成功的企业的做法是目标一旦确立，就不要更改。
蒙牛总裁牛根生说："一个目标确立后，实现它总会遇到各种各样的困难。许多人的做法是，遇到困难就修改目标，因为改动目标最简单。殊不知，目标一动，整个系统都被打乱了。蒙牛的特点是，不修改目标，只修改手段。对目标的追求应该是偏执的！"为此，蒙牛建立了"导弹－目标"的自动伺服机制，一旦环境变化，手段自然跟上，一切人力、物力、财力，包括人的思维和情感，都向这一目标"自动伺服"。
第21节：第二编 决策管理模式(6)
刚起步时的蒙牛给自己定下的第一个目标是：5年之内做到13亿元。很快，这个数字被调整成25亿元，到2001年，牛根生一下子把目标改成了100亿元。这一调整立刻让蒙牛炸开了锅。要知道，乳业是资源型产业，每一点增长最后都落实到牛上---牧民的奶牛从哪儿来？企业的厂房从哪来？市场到哪里去开发……一系列问题，牵一发而动全身。
不少人纷纷对这个指标产生怀疑，认为牛根生是在"放卫星"，太冒进，太突进。但是牛根生的回答让人更诧异：这是因为我胆子小才定这么一个指标，如果换成别人当总裁，那可就不是100亿元，而是200亿元。
然而，面对这个看似不可能的目标，牛根生"一意孤行"。虽然大家不理解，但是从这个目标出发，在牛根生做了大家的思想工作后，大家还是全心全意地向这个目标奔去：盖全球样板工厂，建国际示范牧场，放眼华尔街牵手摩根，开拓香港市场并最终上市，打北京、上海几大战役，天上有航天员，地上有运动员，形成海陆空的整体进攻态势。
事实证明牛根生目标的制定为蒙牛带来了更大的驱动力：到2002年，其销售额突破21亿元，在全国乳制品企业中排名一举越升至第4位。到2002年底，摩根斯丹利、鼎晖投资、英联投资公司同时投资蒙牛，一次性投入2600多万美元。2003年，蒙牛借助"神五飞空"的出色营销，销售额再次翻番，实现销售收入40.7亿元，净利润2.3亿元。到了2004年，蒙牛销售收入已蹿升至72.138亿元，这时候，大家又仿佛觉得老牛当初制定的计划"偏小"了。
值得强调的是，在蒙牛的高速发展中，牛根生采用了"目标导向式"的方法---从目标出发，反向推演，步步链接，倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段。"目标导向式"思维不问自己现在有什么，只问自己要实现什么目标，想做什么。做任何事情的时候，都从目标出发，根据目标的要求，规划实现目标的路径，明了实现目标的条件，并在实际工作中努力去发现、借助和创造实现目标的条件，按照路径一步步推进，最终实现目标。目标的坚持本身就是一种自信的表现，它源于对自己目标的确定，对自己缺点的了解和说服别人的筹码。
★哈佛商业评论：
目标管理的概念是管理专家德鲁克于1954年在著名的《管理实践》一书中最先提出的，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以"企业的使命和任务，必须转化为目标"，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关键领域的目标：
1.市场方面的目标：应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位；
2.技术改进和发展方面的目标：对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施；
3.提高生产力方面的目标：有效地衡量原材料的利用，最大限度地提高产品的数量和质量。
4.物资和金融资源方面的目标：获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用；
5.利润方面的目标：用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。
6.人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。
7.职工积极性发挥方面的目标：对职工激励，报酬等措施。
8.社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响。
落实到执行层面，在实际经营中，目标管理的实施步骤是怎么展开的呢？
1.准备一份主要目标的简短说明。要清晰，具体和具有可操作性。
2.准备一份5～10年的战略规划，明确所有主要领域如市场营销、生产力的主要目标。
3.准备一份来年的相应的短期或战术规划，明确不同关键领域的目标。
4.与每一个经理人磋商，确定其管辖领域的目标，明确要达到目标的绩效标准。当制度运转良好时，下级经理人不仅参与制定目标，而且会提出他们自己的意见和建议。
5.准备一份达到工作目标的改进计划。
6.建立合适的组织结构，比如加强销售力量。
7.及时向每一位经理人和低级经理人（主管）提供必要的信息，使他可以评估工作进度，并采取必要的补救措施。这就是目标管理和自我控制。
8.定期共同回顾经理人和他们助手的工作情况，如果有必要，就重新调整实现目标的工作方向。
9.制定培训经理人员的计划，使他们克服自身的弱点，发挥长处。
10.给经理人员适当的鼓励。
17.百事可乐：学会在竞争中成长
第22节：第二编 决策管理模式(7)
只有参加激烈的市场竞争并壮大自己，才能获得更大的发展。
---沃尔玛创始人山姆?沃尔顿
在没有竞争对手的行业里，企业是不是就能得到长足的发展呢？答案是否定的。因为在某具体细分市场，如果缺少或没有竞争对手，便极可能意味着消费市场缺乏现实的需求。正如自然界中的生态平衡所显现的任何生物都有它的天敌一样，市场竞争中的企业也总是成双成对地出现。麦当劳与肯德基，百事可乐与可口可乐……正是相互竞争的格局，才使得竞争的双方都有了快速的发展。
在第二次世界大战前，可口可乐主宰着美国的软饮料行业，无人可望其项背。1899年，美国的"百事可乐"饮料毅然进入饮料行业。在可口可乐主宰之下，百事可乐要想得到顾客的承认，真是希望渺茫。百事可乐的味道比可口可乐略逊一筹，它的主要销售方针是薄利多销，所以，给人们留下的印象是：这是一种二流软饮料。一直到20世纪40年代末，百事可乐的销售都是委靡不振的。
但是，到1988年百事可乐已荣登全美10大顶尖企业榜上第七名，成为独霸百年的可口可乐的最强劲的竞争者，百事可乐是如何赶上可口可乐的呢？
原来，在商界名流斯蒂尔受命任百事可乐公司总经理期间，他带领百事可乐进行了多方位的变革。他们策划了一个大型的攻击可口可乐的计划，计划主要分为两个阶段。第一阶段从1950年到1955年，采取了下列措施：首先要改进百事可乐的风味；第二，要重新设计并且统一瓶子和商标；第三，重新设计广告攻势，改变百事可乐的形象；第四，斯蒂尔决定集中力量占领可口可乐忽视的"外卖市场"；最后，斯蒂尔挑选了25个城市作为特别推销的重点，以期提高市场占有率。
到了1955年，百事可乐克服了全部主要弱点，销售额显著上升，斯蒂尔筹划了第二阶段的行动。第二阶段包括直接攻击可口可乐的"只供店内喝"的市场，特别是攻击迅速发展的售货机和冷冻饮料细分市场。另外，斯蒂尔决定引进新规格的瓶装饮料，这为"外卖市场"和"冷冻饮料市场"的顾客都提供了方便。最后，百事可乐公司对那些愿意购买并且安装百事可乐自动售货机的销售商给以资金援助。百事可乐从1955年到1960年采取了这些措施，使其销售额大幅度增长，不到10年，百事可乐的销售额增长了4倍。
到1985年，可口可乐为迎接其诞生100周年，突然宣布改变沿用了99年的配方，采取刚刚研制的新配方，这一举动引起了消费者的抗议，抓住消费者的抵抗情绪，百事可乐广为宣传，运用各种营销手段，奋起直追，很快就赶上甚至超过了可口可乐。虽然可口可乐及时地恢复了老配方，但此时的百事可乐已经抓住时机壮大了自己。
企业要学会对行业里的竞争对手感恩，因为越是强大的对手越能促进你的进步，就像麦当劳和肯德基，可口可乐和百事可乐一样，正是因为强大对手的存在，在毫不松懈的追求中，企业和对手一起培育消费市场，一起创新，一起发展。
在"感谢对手"观念的指导下，有些企业在选择市场领域时，"自寻对手的挤兑"，进入一个有较多竞争对手的市场，在这样的市场里，消费市场的需求相对现实和巨大，一个有进取心的，善于将压力转化为动力的，会使巧劲的企业，极可能因为竞争对手的压迫和挤兑，而获得较大的成功。
★哈佛商业评论：
随着竞争环境的复杂化，企业与竞争对手的关系也越来越微妙。正确的竞争战略决策来自于对企业所处和将要面对的经营环境变化的充分认识，来自于对宏观环境的了解以及对企业在市场竞争中位置的确定。
新形势下的企业竞争出现了许多新的变化、新的因素，如：
1.经济增长的动力由"需求追逐供给"转向"供给追逐需求"。
2.市场边界模糊与市场空间的扩大。
3.中产阶层的成长与消费分层。
4.国外大公司及跨国公司的进入。
5.比较优势的下降和转移。
面对外部环境各种不确定性的变化，竞争战略被不断地修正、补充和完善，但企业竞争战略的基本要素是不变的。
1.企业战略空间指的是企业战略所作用或竞争行为活动的领域，回答的是"在什么地方干什么"的问题。
2.企业战略时间解决的是"什么时候或在多长时间内加以实现"的问题。
3.企业战略层次是企业根据对未来经营环境的判断，在选择的目标层面上确定的战略意图和战略行动。按照这些战略行动活动的领域，战略层次可划分为市场层次、技术层次和资源层次。
4.企业战略范围则是在"横向"上进一步框定了战略行动的重点。从战略方式的选择角度看，大体存在着极点式战略和扩散式战略。
第23节：第二编 决策管理模式(8)
竞争是市场经济的灵魂，企业要在其中生存与发展，关键在于制定并实施行之有效的竞争战略。一个没有偏见的决策者应该明白，很多时候你的竞争对手并不是你的敌人。企业拥有一个好的竞争对手不仅有助于定位市场和传播行业的正面信息，而且还能为企业增加变革的压力，促使企业不断进行创新。有力的竞争对手也可能转化为自身的财富。
18.英特尔：决策是一种创造性行为
没有创新精神的人永远也只能是一个执行者。
---前苏联心理学家达维多夫
现在有很多这样的案例：决策者经营思维固守传统、不思进取，导致了许多企业丧失了发展良机，甚至走向了穷途末路。不创新就难以生存，这是一个商业常识。美国著名管理学家、《基业常青》的作者吉姆?柯林斯一针见血地指出：决策归根结底是一种创造性行为。
决策是在不断变化的内、外部环境条件下，为变革现状和开创未来，树立新目标和采用新方法与措施的活动。在寻找决策失败的原因时，人们往往归咎于信息不对称、信息不准确以及决策本身的火候问题，而很少有人意识到，模仿、克隆、盲目跟进正是决策失误的一个重要原因。决策关键在于创新。在不断变化的市场环境中，企业为增强自身竞争力以适应如此繁复的环境必须采取多种手段，每个创新性的决策是企业适应环境的武器，它使企业的基业常青成为了可能。
英特尔的创始人摩尔从20世纪70年代起就构筑了其赖以成功的商业模式---不断改进芯片的设计，以技术创新满足计算机制造商及软硬件产品公司更新换代、提高性能的需要。摩尔提出，计算机的性能每18个月翻一番，只有不断创新，才能赢得高额利润并将获得的资金再投入到下一轮的技术开发中去。近些年，半导体市场经历了翻天覆地的变化，由英特尔带头的计算机微处理器芯片速度一直在持续稳定的增长，这种观念被后人尊称为"摩尔定律"。
在技术上，英特尔永远不满足于现状，它坚持的主张是"自己淘汰自己"。1993年3月，英特尔推出微处理器的第五代产品---奔腾，这是英特尔发布的工作主频最多的一种处理器系列，包括从最初的60MHZ、66MHZ，到后来的75MHZ、90MHZ、100MHZ、120MHZ、133MHZ、166MHZ、200MHZ，达十几种之多。1997年5月，英特尔在Pentimn MMX还在热销的时候又推出了第六代处理器的第二个成员Pentium(Ⅱ)，它又代表了微处理器当时的最新技术，后又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ四种主频产品。1999年，英特尔已不再满足于全球最大电脑芯片供应商的角色，开始挺进网络市场，并推出新一代的Pentium(Ⅲ)。英特尔公司让人们真切地感受到创新才能使企业获得永久的活力。
从市场角度看，如果你领先一步，连续不断地开发新产品，竞争对手就会为了追赶你而疲于奔命，使竞争对手遭受挫折，你就能够建立起自己在经营上的优势，这就是创新决策的魅力所在。决策者能否创新取决于三个条件：
创新意向，是一种永不满足现状和不断开拓进取的精神，形成决策创新的动因，唤起并引发创新努力。
合理的知识结构，是创造性思维的材料和源泉，是产生创意的基础，决策者一般要建立起精深的专业理论造诣与广博的知识面相结合的"T型"知识结构。
创造性思维能力，是一种不依常规，寻求变异，从多角度多层次进行发散式立体思维的能力。创新思维大致分为准备阶段，尝试探索阶段，领悟阶段，检验阶段等。
摩尔定律已经内化到英特尔公司的人力管理中，英特尔主张在行动上提倡"敢于冒险"。敢于冒险并不意味着盲目地实践新想法。英特尔强调，员工个人一旦产生新的想法---可预见性冒险---就必须先了解新想法产生的环境、要达到的新的目标，以及可预见的挑战，对冒险做好细致的分析和充分的准备。然后，与上司、同事进行沟通，表明这样的立场---即将展开的冒险行为并不是为了个人，是为了公司、为了同事，这样能寻求到上司和团队的认可。当冒险者得到理解和认同，其冒险行为将得到整个团队的支持。所有团队成员和冒险者站在了一起，就是科学的冒险。
★哈佛商业评论：
决策是一种创造性的管理活动，因为决策总是针对需要解决的问题和需要完成的新任务而做出的抉择。随着现代科学技术的发展，决策的创造性越来越明显。决策的创造性要求管理者进行科学决策，不是当传声筒，不是当录音带，也不是当推销员，而要开动脑筋，运用逻辑思维、形象思维、直觉思维等多种思维方法进行创造性的劳动。
第24节：第二编 决策管理模式(9)
企业的管理者如何制定有效的创新策略和执行方案，是企业创新战略的关键所在，创新决策的有效实施必须抓住两大关键点：培养对市场和客户的有效洞察力，这种洞察力决定于企业信息源、企业管理流程设计和企业的沟通文化；快速的执行和有效的风险控制能力是创新决策的又一关键。
19.和记黄埔：眼光决定财富
中国企业家失败的原因，70%～80%是在于投资失败，而投资失败源于决策失败。
---新希望集团董事长刘永好
在证券市场上，要想盈利，必须研究企业，了解企业的内在价值，分析企业未来的成长性，在股票价格低于其内在价值的时候买入股票，然后根据企业的成长性，随着企业内在价值的逐步提升，股价随之慢慢地上涨，只要企业价值不倒退，他的股价不可能再回来，这样任何时候卖出都是盈利的，这是股票投资盈利的根本。做实业投资其实和股票投资是一回事，两者的关键都是你买入的是一个稳定成长的企业，这就需要你的眼光。眼光决定财富，鼠目寸光做短线的人终究会被市场消灭掉，更谈不上什么财富了。
李嘉诚的成功直接决定于他的投资眼光，他有时非常大胆，能大量地花钱，有时又能克制自己。20世纪50年代后期，他在产品外销中发现，欧美市场兴起了塑料花热潮，便迅速转产塑料花，结果取得了极大的成功。接着他以敏捷的目光发现地产业将前途无量，于是毅然扭转经营方向，开始从事房地产。1975年，他用低价购买了大量土地。到1979年,香港地价开始上升,他即减少购买土地，转向股票市场。在股票市场，只要有利可图，他就买进或者卖出，毫不犹豫。他敏锐的眼光和果断的决策能力使他在短短十几年里发展成为香港地产界的超级巨富。到1982年，他创办的长江实业(集团)有限公司，持有股票市值达15亿港元，拥有楼宇面积达761万平方米。
2000年李嘉诚创下的"卖橙"传奇更是让人津津乐道。和黄卖橙传奇要由Rabbit说起。和黄于1992年以Rabbit品牌在英国推出电讯服务，但却不成功，1993年以撇账14亿元终止业务收场。1994年，和黄吸收Rabbit的失败经验，再以Orange品牌在英国推出PCS流动电话服务，并于1996年成功在英国上市，获得46亿元收益。更厉害的是，李嘉诚没有紧抱Orange不放，反而于1999年一次性将Orange全部股权售予德国电讯公司Mannesmann(MMN)获利1130亿元，破香港开端口以来的公司赚钱纪录，成为全城佳话。除现金外，Orange的股权还换来市值700亿元的1成MMN股票。在2000年的科网股热潮中，英国Vodafone(沃达丰)在当年2月出高价抢购MMN，和黄于是将卖橙时换取回来的MMN股票卖给Vodafone，以换回市值近1300亿元的Voda?鄄fone股票，和黄账面又赚500多亿元。
谈起和黄卖橙传奇，全世界投资者都会伸出大拇指，因为和黄当年藉卖橙赚完又赚，前后获利逾2000亿元，更因此成为当年全球最赚钱的公司。
当然，和黄卖橙的奇迹不是偶然的，而是建立在完备的可行性分析基础上的。可行性研究是投资决策之前，在调查、研究与拟建项目有关的自然、社会、经济、技术资料，比较分析可能的建设方案，预测评价项目建成后经济社会效益的基础上，综合论证项目建设的必要性，财务上的盈利性和经济上的合理性，技术上的先进性和适用性以及建设条件上的可能性和可行性，从而为投资决策提供科学依据的一项重要工作。
可行性研究的作用有：作为投资决策的依据；作为筹资的依据；作为编制设计的依据；项目实施的依据。哈佛商学院教授John Kotter在《新规则》中说道："投资决策的方法有很多，但最关键的则是对投资项目进行可行性研究。其质量好坏，是保证投资决策的正确性，避免投资的盲目性，减少投资的风险性的重要因素。"
★哈佛商业评论：
项目可行性研究是投资项目管理的一个十分重要的环节，是一门运用多种学科及多项科学技术成果，保证项目实现最佳经济效益的综合性学科。其特点有：十分重视市场调查和市场预测；是以经济效益为核心的，进行多方案的比较；边缘性学科，涉及多学科知识；在决策前进行。
可行性研究是投资决策的科学方法，康德在《哈佛管理成功学》中将其划分为3个阶段，每一个阶段各有不同的任务：
投资机会研究（机会鉴定）。其主要任务是：进行资源和市场调查，选择投资项目，寻找投资机会。广义上讲，机会人人均等。具体地说，机会只与有眼光的人结缘，机会是成功的必备因素，它需要创业者具有准备状态的头脑，对可供选择工业项目的初步评估。包括市场需求调查、生产能力、投资费用估算、生产费用、管理费用、实施进度时间表、资金来源、财务评价及国民经济评价等。
第25节：第二编 决策管理模式(10)
初步可行性研究。这一阶段的主要任务是进行初步的比较和选择，决定各种投资机会是否有必要做更加详细的可行性研究。通常的方法是，把各种机会罗列出来，通过咨询、开会等方式进行讨论，筛选出最佳机会。然后，粗略地审查以下各项问题：市场需求、生产或经营能力、设备工具与材料投入、店址选择、合作对象、各项费用、技术方向、进度规划、财务状况与投资概算等。
技术经济可行性研究，其主要任务是：进一步调查研究市场的供需情况，进行厂址选择，确定投资规模，制定生产纲领以及解决设备造型、建筑工程及组织结构等问题，从而选择投资少、周期短、成本低、效果好的投资方案。这一阶段对技术、经济数据的精确程度要求比较高，而且要提出不同的方案，以供决策者选择。
20.IBM：决策的目的是切实的执行
制定一个可行的战略固然重要，但只有将其付诸实践才是真正的成功，这是全球最受欢迎的公司的一个共通之处。
---中国企业培训专家余世维
一位哲人说：感性是人的眼睛，理性是人的双腿，缺乏感性的人是瞎子，缺乏理性的人是拐子。领导决策包括决断系统和执行系统，就决断与执行两者的关系而言，决断系统是决策过程的中枢和核心，是企业的眼睛，决定着执行的方向和目标，其关键是做对；执行是决断的延续和发展，是企业的双腿，决定着决策的实践和效果，其关键是做好。没有执行与落实，决策不过是美好的愿望而已。
IBM力挽狂澜的人物郭士纳强调："一个成功企业和管理者应具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及领导力。"IBM的发展过程，是一个不断加强企业自身执行力的过程。
为了保证公司的执行能力，郭士纳优化了业务流程。以前，IBM信用公司为客户提供一项简单的融资服务平均要花费7天时间，通过一系列部门和程序，其程序为：现场销售人员→总部办公室人员→信用部→经营部→核价员→办事组→销售人员。在这7天中，销售代表和顾客谁也不知道流程传递到哪个"码头"。而正是因为在这整个流程中没有清晰的决策点或决策人，要依赖部门之间的牵制来保证信用的审核，致使各个部门远离有效信息例行公事，审核效率低下，严重拖延了服务时间。为此，IBM信用公司在改进"综合办事员"制度后，这项服务仅4个小时就能完成，大大节约了时间，提高了工作效率。
IBM公司对培训投资的力度相当大，占每年营业额的1%～2%。每名员工每年至少有15～20天的培训时间。培训分为内部培训和外部培训。前者主要针对内部员工，具体又可分为新员工培训、经理培训；后者则是针对客户和合作伙伴的。员工是执行的关键，IBM通过不断地培训来提高员工的决策落实能力。IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。其中75%的时间是在各地分公司中度过的；20%的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲。这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。
有时，学员们的所作所为还保留着某些学生气，他们对培训课程的某些方面感到不满，遇到这类情况，公司就会告诉他们："去学校上学，你们每年大约要付15000美元的学费。所以应当让我们决定什么是最好的。这就是经济规律，同时，也是你们学习经营的第一件事。"一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达14～15个小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。
在决策执行步骤中，管理者要做到：（1）确保任务和责任已经明确地落实到具体的人；（2）确保任务执行者能够胜任工作；（3）及时调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制；（4）将决策结果告知相关人员，以避免产生严重的偏离。
决策执行到底有多重要？保罗?托马斯和大卫?伯恩在《执行力》一书中这样说道：满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄踞零售业榜首，而造成这些不同的原因，则是各个企业的执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都是具有很强的决策执行力。
★哈佛商业评论：
在传统的决策-执行模式中，决策被集中于决策者，其他的人作为执行者，决策者面临两个问题：第一，决策者无法正确评估自己以外的执行者的资源，而只是能将执行者模糊地列为自己的资源；第二，决策者想当然地将自己的资源作为整个决策-执行系统的资源或者资源模板，存在着很大的误差。由于这些问题的存在，决策执行的过程并不都是规范化、程序化的操作过程，在某个阶段、某个环节上往往还需要重新进行决策，根据实际问题，对决策方案进行微调。
第26节：第三编 危机管理模式(1)
专业人士针对决策执行不力或不强的问题，总结出常见的三个关键点：高度：企业的决策方案在执行当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远；力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效；速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。
第三编危机管理模式
21.三星：谁动了我的奶酪
我们的公司是个了不起的组织，但是如果在未来不能适应时代的变化就将走向死亡。如果你想知道什么时候达到最佳模式，回答是永远不会。
---杰克?韦尔奇
2004年，美国知名的思想先锋斯宾塞?约翰逊博士推出的《谁动了我的奶酪》一书，在全世界创造了出版业的奇迹，IBM、通用汽车、柯达、宝洁等80余家跨国公司都采用该书作为公司员工培训教材，被媒体称为"工业革命后最畅销的寓言"，畅销的关键是:该书制造了一面社会普遍需要的镜子---怎样处理和面对信息时代的变化和危机。"奶酪"自然是个比喻，代表我们生命中的任何最想得到的东西，它可能是一份工作，也可能是金钱、爱情、幸福、健康或心灵的安宁，等等。生活在这样一个快速、多变和危机的时代，每个人都可能面临着与过去完全不同的境遇，人们时常会感到自己的"奶酪"在变化。变化总在发生，任何人都应当具有危机意识，并不断变化来适应环境的变化。
全球第一CEO杰克?韦尔奇对这个问题的看法是：要持续不断地在企业内部进行革命。他奉行一种"在必须变革之前做出变革"的哲学，甚至在大获成功之后，他还说："对于我们的企业现在处于什么地位，我全然没有把握。"
20世纪90年代初，由于三星在美国市场总是受挫，三星集团的会长李健熙亲自到美国商场考察。他惊异地发现：日本品牌的电器都被摆在商场中间，擦得干干净净，卖的是高价。而三星的产品则堆放在角落里，落满灰尘，价格便宜却无人问津。他当即从商场买回日本的机器，拆开仔细研究，结果发现，韩国产品的体积大，零部件有500个之多，相比之下，日本产品的体积小，零部件少，成本低，自然畅销。
经过分析，李健熙发现问题的关键是：三星企业内部体制的弊端。1992年之前，三星集团一直采取分散经营与快速扩张的经营管理方式，注重数量上的扩张，对质量的要求不是很高。在三星表面一片大好的形势下，李健熙觉察到这种管理模式的弊病：企业以数量为中心的经营将对企业的长远发展产生很大的限制，这种低成本扩张的模式难以维持长久的竞争优势。
三星的经营已经孕育着危机，必须立即向高端产品进军，三星面临着必然的变革。1993年，李健熙提出了"新经营运动"理念，并作为三星最重要的战略思想加以推行。面对"新经营运动"，当时三星集团的所有员工都感到有些突然，甚至是不理解。因为当时三星在半导体领域是全球数一数二的企业，特别是大规模半导体制造能力造成的成本优势也使三星产品获得了别人没有的价格竞争力。改革从来都是艰难的，革命历来都是危险的。在韩国这个传统文化仍有重要影响的国度，更加如此。
亚洲金融危机促使三星下了革命的决心，在这样的背景下，李健熙一下喊出了"除了妻儿一切都要变"的口号。他将公司比作癌症晚期患者，决定调整结构。1998年三星裁撤掉一半的主管，强力推行"新经营运动"管理思想：世界进入21世纪以后，国家之间的壁垒将会逐渐消失，世界将会进入无限竞争的时代。如果一个企业在其所在领域不能成为领导者，那么它的生存将会受到威胁。
李健熙在三星业务与运营的"每个角落"实行了以质量而不是以数量为中心的高强度管理，以增强三星的核心竞争力。为此，三星还砍掉一批不盈利的非核心业务。李健熙甚至极端地提出每个公司都要有一个"世界第一的产品"，逐渐淡化数量与规模导向。
亚洲金融危机为三星企业战略大变革扫清了所有的障碍，"新经营运动"思想成为三星抢先一步完成战略调整的原动力。三星经历了一次生死考验，更在危机中找到了新的发展方向。
德国奔驰公司董事长埃沙德?路透的办公室上挂着一副巨大的恐龙照片，照片下面写着这样一句警语：在地球上消失了的不会适应变化的庞然大物比比皆是。企业在危机苗头刚刚出现时，能够及时变革，阻止危机的爆发，对企业发展是十分重要的，有四项标准可以检验企业是否已出现不利的症候群：①企业成员认同感下降，不认同企业价值与愿景，私心大于公益；②组织不同部门的冲突加剧，冲突造成部门本位主义取代团队合作；③组织决策权力集中在少数高阶层，大多数成员不仅无力改变现况，更得过且过；④组织既得利益阶层排斥学习新技术与知识，甚至不支持自发性的员工学习。
第27节：第三编 危机管理模式(2)
商场遵循着适者生存法则，在生物进化过程中，只有那些最适合于周围环境的生物才能生存下来，其他的都被淘汰了，这是由"进化论之父"达尔文提出的。也就是说最适者才能生存。当今社会就是一个适者生存的社会，如果没有强烈的危机感和竞争意识，必将成为失败者；倘若一个企业无适当的变革制度，随着环境的变化不断进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。
★哈佛商业评论：
所有企业最终都会经历某种危机，但哪些企业会更容易遭受危机呢，更容易受变化的冲撞呢？美国著名危机管理专家杰弗里?R.卡波尼格罗在《危机顾问》一书中指出了一些常见的特征：（1）最近刚刚经历危机的企业，危机发生后，企业往往忙于补救前一个危机造成的损失，而没有注意到紧跟其后的危机信号。（2）处于管理比较严格的行业中的企业，一个差错就可以毁灭企业经几十年建立起来的声誉。（3）面临财务困难的企业。（4）发展过快的公司，它们大都无暇顾及分析企业的弱点，辨识警告信号和防范危机的发生。（5）新生的企业。
为了应对环境的变化，企业变革已呈不可逆转之势，然而超过半数的企业变革却以失败告终。首要的原因并不是员工能力不够或企业资源不足，而是企业变革要遭到抵制（或抗拒）。每个企业所处的具体环境不同，变革时所遇到的阻力也会有很多种，但其中一个很重要的阻力来自于员工抵制变革。对大多数员工来说，包括中低层管理者，变革既不是他们的追求，也不受他们欢迎。变革具有破坏性，而且是强人所难的，它们打乱了现有的平衡状态。比如，变革威胁到个人既得利益。在变革中，公司结构、公司制度、公司体系有可能发生一系列变化并随之带来许多连锁反应，一部分中低层管理者的地位会降低，收入或其他个人利益也会发生变化。所以，要保证变革成功就必须给利益受损者以必要的补偿。
22.吉列公司：战战兢兢，如履薄冰
一间公司里，大概有百分之七的钱是因为危机预防制度没有做好而赔掉的。
---危机处理专家邱强
实施危机管理，首先要有危机意识，世界一流企业家，都有一种根深蒂固的危机意识。张瑞敏曾在海尔取得令人瞩目的成就，全国上下一片高歌欢呼之际，谈到海尔未来发展之路时说出这样八个字："战战兢兢，如履薄冰"；比尔?盖茨宣布"微软离破产永远只有18个月"；李建熙则告诫公司上下"三星离破产永远只有一步之遥"；松下幸之助干脆把松下的经营命名为"危机经营"；安迪?葛洛夫更是坚持企业的不二法门："惶者生存。"
20世纪60年代早期，历史悠久的吉列公司错误地估计了本行业中的新产品---不锈钢刀片对它的影响，从而拖延了向市场介绍自己的不锈钢刀片的时机，使得竞争者乘机而入，结果吉列公司自己丢失了市场。
利特尔埃弗夏普公司有2000万美元财产，1963年1月26日，它的第一批不锈钢刀片价格是每5只79美元，以"克朗加号"为标签，在纽约市场和11个西部州出售。"我们的生产量很大"，公司董事长小帕特里克?弗劳利说，"我们已经发货。"但他们1962年的销售额只有2450万美元，而吉列公司的销售额却有2.76亿美元。看不出它会是吉列公司难以对付的竞争对手，但是另一个出来进行不锈钢刀片探险的是菲利普?莫里斯公司的美国安全剃须刀部，它计划在早春季节介绍它的化身：不锈钢刀片。"它将使我们打进双刃刀片市场，我们以前还从来没有进去过，我们期待着巨大的成功。"公司总裁发表了这样的宣言。
面对如此严峻的形式，吉列公司总裁布恩?格罗斯毫不妥协地说："我们无意改变计划。"工艺方面的原因，尤其是在需要大量生产不锈钢刀片时所遇到的困难，造成了吉列公司迟迟不能推出不锈钢刀片。例如公司宣称，与碳素钢刀片比较起来，要生产出合格的刀刃，不锈钢的硬度大，因此不合格率可能要高得多。吉尔伯特董事长承认，那时公司特别不愿意推出不锈钢刀片："我们生产不锈钢刀片基本上只是一种反应，当其他公司生产这种产品的时候，我们也得生产，但是我们本来不打算这么做。"有这种愚蠢的想法，一部分原因是担心尽管吉列公司的不锈钢刀片定价比公司其他刀片高，但每只刀片的使用寿命大大增加，顾客每刮一次胡子所需成本就少，即购买刀片的数量大大减少，从而使吉列的利润下降。公司尤其担心利润很大的高级蓝色刀片会受到不利影响，即销售量会被夺走。
结果，正是因为缺少危机意识，美国安全剃须刀抢走了吉列很大一部分的市场份额，后来，吉列竭力弥补，才保住了自己的领先地位。
第28节：第三编 危机管理模式(3)
美国《危机管理》一书的作者菲特普对财富500强的高层人士进行过一次调查，高达80％的被访者认为：现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面对死亡。14％的人则承认自己曾面临严重危机的考验。危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须随时为危机做好准备。
"青蛙效应"是企业界耳熟能详的道理：把一只青蛙放在一个盛满凉水的容器里，然后慢慢地给容器加热，控制在每2天升温1℃的状态。那么，即使水温到了90°C，虽然这时青蛙几乎已经被煮熟了，它也不会主动从容器中跳出来。等到它感觉滚烫难忍的时候，已经无能为力，只好等着被煮熟。所谓"生于忧患，死于安乐"，说的就是这种忧患意识。这给企业经营者的启示是企业必须具备忧患意识，对企业进行危机管理。
危机意识是一种对环境时刻保持警觉并随时做出反应的意识，它建立在这样一个基础认识上：我们的头顶都高悬着达摩克里斯之剑。我们被无处不在的危机包围着，在通讯工具越来越发达，信息传播一日千里的"地球村"时代，任何一个坏消息都会以最快的速度向全国乃至全世界扩散，从而给我们带来灭顶之灾。
★哈佛商业评论：
当今世界忧患意识最强的是犹太民族，犹太人在教育孩子的时候有一个经典案例，父亲把孩子抱到很高的一个地方，对他说："儿子，你放心地往下跳，爸爸会接住你。"于是孩子开心地跳了下来，这时父亲居然纹丝不动，看到孩子摔得哇哇大哭，还教育儿子说："在这个世界上，你谁也不能相信，包括父亲，你只能相信你自己。"通过这种方法，犹太人从小就被灌输了危机意识，所以长大以后就会小心谨慎、思维缜密。
企业内部，常见的危机意识管理的手段有：
末位淘汰法。末位淘汰法就是采用一定的方法对公司干部进行排名，比如以德、才为两个坐标进行排名，其中两个指标都得分非常低，排名在最后的人就是淘汰对象。"德"的表现是很愿意做事、很积极做事，而且配合度非常高；"才"指的则是做事的效果、能力、结果怎么样。用这两个坐标把所有的干部进行排队，排名在最后的人就要预备走人了。
绩效考核法。危机意识管理的另一种手段就是系统的绩效考核。通过系统的绩效考核，对员工在公司工作一段时间的整体绩效水平进行一个评估，然后再优胜劣汰。
23.海尔：问题比答案更重要
管理者必须进行问题管理,而不是危机管理。
---海尔集团总裁张瑞敏
"千里之堤，溃于蚁穴"，当企业出现危机时，往往是问题积累了很长时间。因此，著名企业家张瑞敏强调：管理者必须进行"问题管理"而不是"危机管理"。不善于发现问题，会让人整天瞎忙；不善于表达问题，难以得到领导的赏识；不善于解决问题，则像只顾埋头拉车的"老黄牛"一样吃亏。正如《第三次浪潮》作者托夫勒所说:"正确的问题比错误问题的正确答案更重要,也就是问题比答案更重要。"
现在，有不少管理者像救火队长一样，为处理已爆发的危机和突发事件疲于奔命。他们没有意识到，许多危机是经营管理中的问题日积月累而成的，有些是到了病入膏肓的程度，危机一旦爆发，再怎么能干的"救火队长"也解决不了危机背后积累已久的问题。因此，优秀的管理者不应事后救火，而应事前防范，及时解决问题。
1997年10月的一个例会上，海尔销售公司按照例行管理制度复审冷柜电热本部对某地区用户回访的电话记录，发现记录上许多页都仅写着"占线"两字。于是，张瑞敏把这件事作为案例让各个本部长发表一下对此事的处理意见，有的说，"抓体系"，有的说，"抓作风"，当时冷柜电热本部的本部长回答："回去查一查下面是怎样干的？"张瑞敏听了后，当即指出："你现在最要抓的就是你自己的思想作风、工作作风问题。你的下级不认真，是因为你没有要求他们认真。"抓事容易，抓问题难，通过抓问题带作风更难。如果自己不先认真起来，不能把一件事抓到底抓出结果，以身作则带动整体作风，又怎么能要求下面认真呢？通过这一问题，张瑞敏发现以前曾经多次批评过的大企业病"说了不等于做了，做了不等于做到位"，在企业中仍然存在。
为了根治这种大企业病，1998年12月8日，张瑞敏在海尔中层干部扩大会议上提出了干部对待问题应树立的三个观念：终端的问题就是领导的问题，看不出问题就是最大的问题，重复出现的问题就是作风上的问题，从三个方面阐述了问题的根源。
张瑞敏强调，战略管理的核心是问题管理，因为战略管理会遇到很多问题，所以在处理问题的时候，一定要先找准了问题，才能做正确的事。讲主观不讲客观，讲自己不讲别人，讲效果不进过程。公司上下从领导带头做起，对照本职工作，从自己主观上找问题，找工作中的不足，找解决问题的办法，想对策，提建议。
第29节：第三编 危机管理模式(4)
张瑞敏认为，如果等到已经出现了问题再来解决，这并不是真正的满意。问题管理与危机管理最大的不同就是，问题管理是积极主动地发现并解决企业存在的潜在问题，把危机消灭在萌芽中；而危机管理是等到危机出现后才去解决的被动管理。这就需要建立起高度灵敏、准确的信息监控系统，从服从企业战略出发，识别各个部门内部、外部潜在的危机，捕捉危机前的征兆性的信号，将归纳的潜在的导致危机产生的信息归类编号，建立到危机管理信息资源库中，及时收集相关信息并加以分析处理，根据捕捉到的问题、征兆来制定对策，从而从根本上减少乃至消除发生危机的诱因，并定期对以往国内外产生危机的企业现象进行多渠道、多方向、多性质的判别诊断，形成系统的危机信息，并以前者的经验建立相关的管理方案，加入并补充到危机管理信息库中。信息库的建立是一种战略的思维，能够起到培训和预警的作用，对企业战略的顺利开展具有很重要的意义。这样，再加以定期或不定期开展自我诊断，找出薄弱环节，以便采取措施，把危机隐患消灭在萌芽之中。
使用一套非常合理、非常完善的问题管理程序对一个公司来说是受益匪浅的，它不但可以帮助解决重复出现的问题、减小问题带来的不良影响，而且还能够缩短解决问题的时间，提高企业工作效率。以下有几点也是问题管理成功的关键性环节：
问题无论大小都应该被覆盖。有些小问题没有得到及时的解决也可能成为大问题，所以把所有的问题都记录下来同样重视很重要。
及时调整、改进工作程序。很多人认为调整现有的工作程序没有必要，因此他们反对制定工作程序调整规范，这种情况是非常危险的，可能导致管理者失去对很多问题的控制。
处理问题要严谨，也要设立优先机制。所有的问题都应该在考虑范围之内，并给予同样的重视。但是，你也应该对一些特别重要的问题给予特别的关注，并使这些问题得到首先解决的机会。
用户应该及时了解问题处理的相关状况。负责管理问题的工作人员应该以最高的频率向这些用户发布最新动态消息，因为这些用户非常想知道他们应该做什么、这些问题的现状以及计划解决方案，而他们的态度直接决定着问题处理的效果。
问题管理理论认为：企业问题普遍存在，优秀企业的问题并不比普通企业的问题少，每个人都能发现一些比较零散的问题，但要发现众多问题中的关键问题并不容易。所以，以系统的视角、专业的方法、刨根问底的精神来"发掘问题"是问题管理的重要环节。
★哈佛商业评论：
完善的问题管理机制可以规范化、程序化问题管理。所谓问题管理机制就是以问题为切入点，以解决问题为导向，运用流程化方法，借助IT支撑力量，通过一定的激励考核制度，促进企业问题挖掘、分析、表达、确定、监控及处理的管理模式及工具。
企业发生亏损甚至倒闭，都能够从企业的经营中发现这些征兆：
战略管理上，企业是否进行了盲目的多元化。企业有盲目的多元化的倾向，长此以往是会对企业造成危害的，企业经营者应该将资金投到自己擅长的领域，把精力放在主营业务上。
资本运营上，如果银行和企业关系出现破裂，说明企业的资金链紧绷，企业的赢利水平下降，或者业务过多，背上了过重的债务。
集团内部管理上，是否存在太多的关联交易。企业进行关联交易或许有企业的难处，外人也可能不容易发现，但关联交易毫无疑问是通往财务黑洞的危险路径。
人力资源管理上，如果员工士气低落，要么说明员工对公司前景担忧；要么说明了企业工作环境出现了不利于员工工作的因素。
为了能及时发现问题，企业必须倾听下属和普通员工的声音，特别是唱反调的声音。哈佛大学长期研究团体管理学习行为的学者阿吉瑞斯指出，对质疑求真所带来的威胁、惧怕，会导致员工不愿去探究潜在威胁。一家企业一旦出现这种情况，表明它已身处险地。现代企业处在一个充满不确定性的环境之中，企业已很难像以往那样靠一己之力独撑大厦，员工不但是资产，也是企业探测外界危险的众多触角。《哈佛最新管理》杂志关于危机管理的一篇文章指出企业应该"询问员工看到了何种潜在危机，并征询员工的意见。还要给那些报忧者一定奖励"。当员工在感知到风险而不敢向企业领导如实上报时，企业离死亡也就不远了。
24.沃尔玛：细节昭示着危机
一个由数以百万计的众人行动所组成的公司经不起其中1％或2％的行动偏离正规。
第30节：第三编 危机管理模式(5)
---美国质量管理专家克劳斯比
1979年12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。这就是所谓的"蝴蝶效应"。蝴蝶效应告诉我们，一个极小的偏差，将会引起结果的极大差异。现代商业的成败，在很大程度上已经由细节决定了。大笔的金钱投入下去，往往只为了赚取百分之几的利润，而任何一个细节的失误，就可能将这些利润完全吞噬掉。
汪中求先生提出了细节决定成败的理论，他说："一个公司在产品或服务上有某些细节上的改进，也许只给用户增加了1%的方便，然而在市场占有的比例上，这1%的细节会引出几倍的市场差别。细节决定未来企业竞争的成败。"在危机管理中，细节是不容忽视的，因为只要一个细节没有做到，就可能给企业带来毁灭性的危机。
沃尔玛的胜利是一个象征，它昭示着由制造商一统天下的时代已经过去，一个零售为王时代的来临，而沃尔玛的历史其实就是一部"零售为王"的历史。在英国《星期日泰晤士报》公布的"2002年富豪排行榜"上，沃尔玛主席罗伯逊?沃尔顿力挫微软公司董事长比尔?盖茨，荣登全球首富宝座，沃尔玛成为全美(同时也是全球)最大的企业。沃尔玛成功的秘密何在？
任何一家企业的成功都是一个系统的成功，是由无数细节协调一致堆积起来的有机的系统的成功。"零售就是细节"，这是沃尔玛称霸世界500强的秘诀。沃尔玛的细节不仅源自它奉为圭臬的"天天平价"法则，还源自它坚持不懈倡导的价值观，甚至对细节的关注本身也成为企业价值观的一部分。
几乎所有零售企业都会在某种程序上坚持低价策略，但为什么只有沃尔玛能够把这个低价策略贯彻到它的经营活动的每个环节中去？根本的区别是，沃尔玛在省钱方面，做到了锱铢必较。
在沃尔玛，浪费是可耻的。为了尽可能地节约成本，沃尔玛的每个员工都能做到"视纸如命"，沃尔玛没有专门用来复印的纸，除非非常重要的文件，否则一律用纸的背面，如果想复印，你首先要用裁纸机把废报告纸裁到适当大小，然后才能复印。沃尔玛的部门经理，甚至是更高一层的管理人员在开会时大都使用着废报告纸裁成的"笔记本"。
按照沃尔玛创始人山姆?沃尔顿的说法，节约的目的正是"为顾客省钱"，要想价格便宜，就要降低成本。无论在美国还是在世界上任何地方，沃尔玛都很少做广告。凯玛特的广告宣传占到了总运营费用的10.6%，沃尔玛则只占到0.4%。平常，沃尔玛的宣传广告仅仅是黑白两色的几张纸而已，远不比家乐福的精美制作和频繁发送。沃尔玛的促销部经常会组织艺术字体等促销技术的培训，为的就是尽可能让一切宣传活动都在本部门内部得到解决。因为，节约人手就是节约成本。
沃尔玛的节约精神同样贯彻到了采购环节。2004年，沃尔玛(中国)有限公司四川地区的首次供应商洽谈会举行。一间由普通客房改成的洽谈室，一张由两张小桌拼成的长桌，沃尔玛方一名采购经理，企业方数名代表，各种食品、非食品货物样品摆了满满一桌子，这就是沃尔玛供货商洽谈的场景。由于报名的企业太多，沃尔玛采购经理的时间又只有短短两天，于是与每个企业的接触时间也就在15~20分钟。时间虽短，但沃尔玛的采购经理仍旧不忘细节，供应商洽谈下来，对沃尔玛最大的印象是：他们尤其看重包装盒，沃尔玛对贵重豪华的礼盒包装不感兴趣，反而提出要求，要供货商多提供小包装，不用太精致，方便干净即可，以方便消费者的日常购买。
在服务上，沃尔玛的细节管理更是得到了极致的贯彻。沃尔玛规定，员工要对三米以内的顾客微笑，微笑时露出七颗牙齿。为提高服务水平，沃尔玛规定员工认真回答顾客的提问，永远不要说"不知道"，而且原则上哪怕再忙，都要放下手中的工作，亲自带领顾客来到他们要找的商品前面，而不是告诉顾客大致方向就了事。对收银的步骤，沃尔玛也做出了明确的规定，要求收银时要符合七个要求，其中一条是必须说"您好、谢谢"。如何在激烈的市场竞争中立于不败之地，是每个企业面临的重大课题。今后的竞争将是细节的竞争。企业只有注意细节，在每一个细节上做足功夫，全面提高市场竞争力，才能保证企业基业常青。
海尔集团"严、细、实、恒"的管理风格，把细和实提到了重要的层次上，以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精细化，消除了企业管理的所有死角，大大降低了成本材料的消耗，使管理达到了及时、全面、有效的状况，每一个环节都能透出一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣、疏而不漏。近些年不少公司的大起大落，没有把细节管理落到实处，是共同的特征之一。
第31节：第三编 危机管理模式(6)
如果说管理的一般法则是科学，那么对细节的管理就是艺术，企业处理细节的能力就形成企业管理的能力。简单管理是细节管理发展到极致的结果。"简单管理"绝不是粗糙管理，更不是不要管理，而是每一个细节都已经成为日常规范行动的一部分，无须刻意将其管理。"简单管理"的前提是"找出规律"，构建一个有效的体制，将所有的细节都置于直接或间接的控制之中。
★哈佛商业评论：
美国危机管理学院（ICM）有这样一种观点：冒烟的危机，管理层在危机爆发之前就应该知道了。管理是一门科学，也是一门艺术，需要细致入微地注意一些小的问题，统筹兼顾安排大局。在管理实践中，也确实有许多因为"小问题"而抓住发展机会的案例，有更多因为"小问题"而导致事业转向衰败的故事。尤其在市场竞争日趋激烈的今天，面对挑剔的消费者，"勿以善小而不为，勿以恶小而为之"的古训几乎成了必须恪守的信条。如果因为管理一时疏忽造成了一些小失误，也是无可厚非的事，但如果总是不够细心，疏忽大意的话，很可能造成企业的"塌方"。
很多人都有扫天下而不事一屋的心理，他们往往愿意做大事而对这些细节问题不屑一顾，这是极其致命的观点，英国管理专家约翰?麦克唐纳说："竞争优势归根结底是管理的优势，而管理的优势则是通过细节来体现的。"对于管理者来说，只要一个细节没注意到，就可能给自己带来难以挽回的影响。
25.强生公司：危机与商机同在
在汉语里，"危机"这个词由两个字组成---一个代表危险，另一个则代表机会。
---约翰?F.肯尼迪
管理学界有一个克华兹论断：所有"不幸事件"，都只有在我们认为它不幸的情况下，才会真正成为不幸事件。这个论断是由美国管理心理学家D.克华兹提出的，含义为若能坏中看好，终会好上加好。
老子曰："祸兮，福之所依。"世界上本来就没有绝对的祸，祸总是相对于一定的参照物来说的。危机是企业发展前进中的绊脚石，我们可以搬开它或是绕道而行，我们也可以把绊脚石变为公司向上拓展的垫脚石，化危机为商机。
美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。
1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故。在此之前，该药控制了美国35％的成人止痛药市场，年销售额达4.5亿美元，占强生公司总利润的15％。一开始死亡人数只有3人，随着消息的扩散，各地传言全美各地死亡人数高达250人，其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。
事件发生后，在首席执行官吉姆?博克的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。通过对全部800万片药剂的检验，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人。
紧接着，为向社会负责，该公司还是将预警消息通过媒介发向全国，与此有关的内科医生、医院和经销商都收到了及时的信息，这个看似没必要的步骤共计花费了50万美元。强生公司按照公司最高危机方案原则，即"在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益"，在很短的时间内回收了数百万瓶这种药。对此《华尔街日报》报道说："强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。"最后，当事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留后，强生没有将回收的产品马上投入市场，而是研发并使用了"无污染包装"。
事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。但是，因为强生公司的应对合理，却得到了意料之外的收获。一方面，凭借着"无污染包装"，泰诺在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。另一方面，强生处理这一危机的做法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场"灭顶之灾"竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉。
★哈佛商业评论：
危机发生时的及时应对，可以把危机转化为商机。美国的管理大师迈克尔?波特表示："转换要趁'变化'正发生之时，所谓变化即第一，技术的变化，第二，原料的变化，第三，买方的需求，第四，销售管理；而这种'变化'的解释也就是企业在面临危机的时候所需要解决的问题；在某种情况下，可以这样认为，企业的发展、壮大以及灭亡，50％的机遇是在危机发生时或处理危机的情况下产生的。"
第32节：第三编 危机管理模式(7)
如何把危机转化为商机呢？有效的危机管理分为三个层次：第一个层次是正确地应对和处理危机。当危机发生时，能够冷静思考，正确应对，解决危机。可是，危机的爆发毕竟是造成了损失，即使处理得当，也只能是减少损失，而不能彻底避免损失。第二个层次是化解危机，就是在危机爆发之前，于其尚在胚胎中将其化解。这需要企业有运行良好的日常工作的监督和反馈机制。任何危机的爆发，都有其酝酿的过程，处理得当，则可以事半功倍地化解危机。比如，产品设计或生产质量的问题，在平时的检验中和用户的反馈里是可以得到一些信息的。当然，信息不是简单的数据罗列，把数据进行去伪存真地加工计算，才能得到有效的信息，为化解危机提供帮助。第三个层次，就是利用危机，为企业所用。
对于企业管理者来说，当企业出现某方面的危机时，除了积极采取补救措施应对外，更应该做的是，将坏的情形扭转过来，将危机转化为商机。危机往往不仅带来了麻烦，同时也蕴藏着无限商机，通过负责、漂亮的危机战役，公众将会对企业有更深的了解，企业在危机过后也能树立更优秀的形象。
26.中美史克：不做危机中的鸵鸟
没有危机管理的企业就像是在黑夜里裸奔，突然天亮了，难看是一定的。
---北京大学光华管理学院经济学教授张维迎
鸵鸟政策是经济管理学中的名词，是根据鸵鸟的习性得来的。据说鸵鸟是一种很有趣的动物，当它遇到危险的时候，它就会把自己的头埋在沙子里，以为这样别人就看不见自己了，而不知道自己的身体都暴露在外面，更加引人注意。鸵鸟政策应用于危机管理上，主要是指化解危机的最好方法是主动面对，回避问题，会使问题恶化，积极地对待危机，向公众表明公司的决心是化解危机起始的一步。
危机管理有一条原则，"危机公关的一个重要部分，就是以尽快的速度向公众披露事实，向消费者提供更多信息，并确保所提供信息真实无误"，在危机公关中，企业最起码要做到，有勇气把自己的缺点披露给公众看。
2000年11月16日,中国国家药品监督管理局发布了一则《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》,对中美史克制药有限公司生产的感冒药"康泰克"与"康得"叫停，康泰克被醒目地绑上媒体的第一审判台。中美史克的产品和品牌遭受了各界的怀疑，面临着生死存亡的危机。美国相当多的咨询公司认为，中美史克的"康泰克"品牌完了。
11月16日上午，一无所知的中美史克（中国）公司收到当地卫生局的传真，要求立即停止生产、销售可危及人们生命安全的康泰克感冒药；当日上午，公司立即成立"PPA事件危机小组"，并根据应对对象的职能不同，分为几个部分:领导小组---制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作；沟通小组---负责信息发布和内外部的信息沟通；市场小组---负责加快新产品开发；生产小组---负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。与此同时,危机管理小组发布了危机公关纲领:坚决执行政府暂停令,暂停生产和销售；通知经销商和客戶立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同；停止广吿宣传和市场推广活动。
为了防止外部危机转化为内部危机，17日中午，全体员工大会召开，中美史克总经理向员工通报了事情的来龙去脉，表示了公司不会裁员的决心。为解除员工对生产以及公司前景的担忧，公司在致员工的公开信中解释：公司已经有相应的危机处理策略，代替产品的生产线也将投入生产，这一举措赢得了员工空前一致的团结。同日，全国各地的50多位销售经理被迅速召回天津总部，危机管理小组深入其中做思想工作，以保障企业危机应对措施的有效执行。18日，他们带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部，应急行动纲领在全国各地按部就班地展开。公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，做出准确专业回答以打消其疑虑。21日，15条消费者热线全面开通。
到11月21日，中美史克的危机防御战线已经彻底完成，并开始进入反攻阶段。由中美史克委托的新华社下属的环球国际公关公司在人民大会堂召开记者招待会，在这过去的４天里，中美史克的老总们与环球的公关顾问一起，针对媒体铺天盖地的报道分析其中所有记者可能提出的问题，提炼成题库，然后训练老总们如何有理有据地回答。在会上，作为这个行业的老大，中美史克除了正面回应记者的提问之外，对于期间媒体的不实甚至是夸张的报道，中美史克一律不予驳斥，只是解释；对于落井下石的竞争者，也绝不还击。至此，中美史克把死亡的阴影彻底撕碎。
第33节：第三编 危机管理模式(8)
2001年9月3日,中美史克对外宣布,新康泰克获准国家药品监督管理局通过,并于即日起开始上市。在没有更改品牌的情况下，"康泰克"感冒药又收回了它原来的市场，标志着中美史克成功化解了此次危机。
中美史克的成功告诉了我们应该如何做好危机公关管理：
首先，企业要在危机发生时将公众和消费者的利益放在第一位，并确定采取行动维护公众和消费者的利益。公众和消费者都是企业服务的对象，失去了他们的支持，企业也就失去了生存的必要。其次，企业在实施危机公关时要充分发挥和调动新闻传媒的功能。现代社会新闻传媒的影响越来越大，深入到社会生活的各个层面，形成一股谁也无法忽视的力量，处理好企业与新闻传媒的关系将有利于化解企业面临的危机。再次，企业在进行危机公关时要保持与公正、权威性机构的合作，妥善解决危机，得到他们的认可，以确保公众和消费者对企业的信任。在危机发生后，消费者必然产生恐惧心理，特别是在新闻传媒舆论导向多样化的时候，在这个时候，如果企业和公正、权威机构保持公开合作，将是解决危机的关键。最后，企业公关危机到来时，积极妥善的处理会使企业摆脱困境；消极过激的处理会把企业推向绝境。
总之，危机来时，绝不能像鸵鸟一样，头紧紧地埋在沙滩里。眼不见未必净，逃避不仅不能解决问题，还会火上浇油，只有积极主动地去解决问题，找出问题症结所在，冷静地面对新闻媒体，才能把危机的伤害降到最低。
★哈佛商业评论：
哈佛大学管理学专家们指出，危机是一种公共事件，企业在危机中采取的任何措施都会立刻招致公众的审视，若处理不当，就会使企业的信誉度下降，但如果在公众面前采取了有效的措施，赢得公众的承认和赞赏，那么企业不但不会受到危机的影响，还会因危机的促进而树立起更优秀的形象。
在危机公关中，必须坚持一个原则：信息对称原则，即在危机处理过程中，应努力避免信息不对称的情况，在对内、对外两个层面上，保持信息管道的双向畅通。在危机处理过程中，应努力避免信息不对称的情况。理想状态是，在对内、对外两个层面上，保持信息管道的双向畅通。
信息对称法则的操作要诀有：（1）谨记"有信息比没信息好、充分的信息比片面的信息好"；（2）无论如何也不可让内外受众在失控状态下胡乱猜测；（3）保证对内、对外发布的所有信息都是经过精心准备、严格审核的；（4）不仅是对外，对内也应保持信息对称，员工的认可是度过危机的保证。
在危机公关中，还要贯彻速度原则，精通企业危机管理的人士说："在危机发生后48～72个小时内，是企业披露危机事实，并制定解决方案的最好时机，超过这个时限，危机就有可能失控。"在危机发生的第一时间做出书面声明是十分重要的，这样可以防止公众在等待中对企业丧失信心和希望。
27.肯德基：危机管理也要以机制为本
我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。
---联想集团总裁柳传志
目前，企业的发展受到来自社会公众评价、同业竞争等多方面的压力，相应的企业面临的来自内部及外部的各种危机事件也逐渐增加，同时企业危机管理渐渐引起了企业高层管理人员的注意，但能否在企业建立有效的危机管理机制，这对于国内绝大部分企业来说还只是一个管理名词，一个概念而已。
2003年清华大学公共管理学院"企业危机管理现状"课题组所作的调查结果显示：我国45.2%的企业处于一般危机状态，40.4%企业处于中度危机状态；14.4%的企业处于高度危机状态。也就是说，一半以上的企业处于重度以上的危机之中。由此可见，随着国际经济一体化的深入，中国的企业将面对更多的危机，只有企业高度重视危机管理，建立相应的危机管理机制，即建立起对突发的事件或可能突发的事件的事前预防及事后处理的管理工具，才能够防范危机，转危为安。
从战略的高度认识危机、防范危机、解决危机、利用危机是企业长治久安的保障。肯德基能够在苏丹红、禽流感等危机事件中全身而退，正是因为散落在全球每一个角落的肯德基连锁店，经过50多年的危机洗礼，早已形成了一套自动的危机管理反馈机制。
以禽流感的突发事件为例。公关专家帕金森认为，危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，"无可奉告"的答复尤其会产生此类问题。如何应对媒体的危机提问，肯德基似乎完全是程序化的管理。禽流感事件曝光后，某记者将采访提纲传至百胜集团总部，半小时后便接到了对方的电话："现在是我为您服务，我非常愿意为您解答一切问题。"百胜餐饮集团公共事务部总监王群用极其诚恳的语调回答，"9时40分我收到您的采访提纲，在9时46分我已经给您发过去了三份文件：《肯德基有关禽流感问题的媒体Q＆A》；《关于肯德基危机处理的对外答复》；《肯德基有信心有把握为消费者把关》。或许对您了解整个事情有帮助，请查收。"肯德基的警觉令人惊讶。
第34节：第三编 危机管理模式(9)
"成立危机处理小组是第一反应。危机一旦出现苗头，我们的危机处理小组就开始启动。其组成人员覆盖了危机可能涉及到的一切部门，比方销售部、公共事务部，等等，收集各种信息，比如中国政府出台的有关政策，媒体及社会公众的反应等等，并及时对危机造成的影响做出反馈，直接向中国区总裁汇报。"从王群的这番话中可以看出肯德基的危机处理流程是极其顺畅的。
对于供货商的控制则是危机处理小组的第一事务，肯德基对自己的供货有绝对的信心。肯德基对供应商的每一批供货都要求出具由当地动物检疫部门签发的《出县境动物产品检疫合格证明》和《动物及动物产品运载工具消毒证明》，并证明所有的供货"来自非疫区，无禽流感"。"一旦发现有任何供应商出现任何问题，公司都会立刻转向，改用其他合格的供应商。"除此之外，肯德基对供货商严格执行的星级评估系统保证了供货质量。肯德基每三个月到半年，对供货商从质量、技术、财务、可靠性、沟通等五个方面的全面定期评估和贯穿全年的随机抽查，由公司技术部与采购部合作，以100分制进行评定，其分数将直接决定供货商们在下一年度业务量的份额。
危机一旦产生，就必须不厌其烦地将必要的细节信息透明化。为此，肯德基专门召开新闻发布会，向公众宣布，世界卫生组织和其他权威机构证明食用烹煮过的鸡肉是绝对安全的。肯德基的所有鸡肉产品全部都经过2分30秒到14分30秒、170摄氏度以上的高温烹制，并立刻将其文字制成条幅，挂在餐厅的每个角落。
中国肯德基的行为不是临时性的。据业内人士透露，在全国，肯德基每一市场每天都对各项关键信息进行跨部门的掌握、汇总、解读、讨论及处理。这一项工作是金字塔型的，通过每个餐厅、每一基层负责人的每日追踪，每天午前向上海总部最高层汇总，对不同事件分为一级、二级、三级和特别级四类进行应对处理。这一每日必修的"功课"在肯德基是全球性的。
肯德基特别指出，预防危机要从企业创办之日起就着手进行，伴随着企业的经营和发展长期坚持不懈。那种出现危机才想到危机管理，把危机管理当作一种临时性措施和权宜之计的做法是不可取的。"长久的营运系统必须考虑危机出现时的情况，并体现在日常操作的基本要求之中"，王群说，"我们新员工入职培训，给他们上的第一课就是，对于我们来说食品安全永远是我们的第一原则。"
完善的危机处理机制的好处是全面、主动掌握情况，以现在情况预计未来事件的发展，以最快速度应变。其最高境界是危机之下没有危机；其次是变危机为转机、商机；最下策是在某一情况下束手无措，甚至一错再错。
★哈佛商业评论：
对于企业危机管理的认识，至今很多企业有误区：或认为企业发展顺利，没有危机，不需要管理，或认为危机管理太深奥，无法把握，或者认为危机只发生在大企业，小企业不需危机管理，诸如此类的认识都是极其错误的。企业的危机就像身体"生病"一样随时发生，是企业中很正常的事情。
同样的危机在不同的公司可能会产生截然不同的结果。有一项针对全球500强企业的调查，没有应变计划的公司，要比有应变计划的公司被危机困扰的时间长2.5倍。在危机后遗症的波及时间上，没有应变计划的公司，也比有应变计划的公司长2.5倍。企业管理人员应端正对危机管理的认识，诺尔曼?奥古斯丁教授在《哈佛商业评论》中写道："制订危机预防计划实在'并不轻松'。可能很少有人去做这一项工作。显然，有一些项目是在CEO的控制之外的---但是那些项目所造成的影响却是CEO的职责之内的。对问题产生的缘由缺乏控制可能将使你和它所造成的后果捆绑在一起。"
对企业来说，最理想的状态是，危机发生后，企业的危机管理机制能够及时地发挥起作用来，首先，启动危机分析机制分析问题并合理分配资源来解决问题。然后，启动决策机制总结问题可能的发展方向，以便给高层管理更广阔的视角来看待可能出现的问题及后果。在这一阶段，公司领导在确定公司价值时必须表现出领导者的素质，并以此作为行动的指南。然后，通过危机处理机制，把决策付诸实施，如收回产品、采取进一步的安全措施、更新旧的设备，等等。接下来，要启动沟通机制，及时与关联群体进行共同，关联群体包括员工、顾客、投资者或者股东，还有销售商、供应商、邻居、议员、媒体以及特定的利益集团，他们都有可能在你的产品出现问题时受到影响或者表现出兴趣。最后，通过公关部门处理好公司的外部关系。
第35节：第三编 危机管理模式(10)
28.华为：两害相权取其轻
当损失不可避免时，管理者就应当机立断，从中选择一个较轻的后果，从而避免不必要的巨大损失，重塑企业形象。
---经济学家罗伯特?托马斯
"成长是如此脆弱。"这是彼得?德鲁克很著名的一个论断。早在20世纪70年代，他就已经注意到了企业成长的危机。他论述道，如果企业都以每年10%的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源，而且长时期保持高速增长也绝不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能适当地予以管理，它所造成的紧张、弱点以及隐藏的问题，一经风吹草动，就会酿成重大危机。此时，对成长的辩证取舍决定着企业的存亡。
危机是悬在每个企业头上的一把利剑，有时需要"断腿保全身"的智慧，此时，要求管理者要学会选择，学会放弃，当断则断，不留后患。
IT业的冬天不幸被任正非言中。2001年，全国电信固定资产投资额2，648亿元，比上年增长15.3%。2002年完成投资2，034亿元，比2001年减少了20多个百分点。2003年计划完成投资2，000亿元，比2002年又减少1.7个百分点。道?琼斯通讯社的分析师预计，2003年中国电信设备市场将连续出现萎缩，因为各公司仍将削减它们的设备购买量。对于国内制造商来说，这意味着又是苦苦煎熬的一年。而此时的华为已经有了充足的棉衣御寒。
2001年，华为以7.5亿美元（折合现金人民币60亿元）把安圣电气卖给美国艾默生。
业机构对此的评价是："安圣电气的剥离过程非常专业、合理，时机也选择得很恰当，显示了爱默生与华为在经营理念和管理策略上的水平。""华为的无线技术中心在上海，研发投入至少在4亿元以上。在银根再次收紧的情况下，又要保证资产负债率不继续攀升，7.5亿美元现金，对要下大力气发展核心业务的华为来说，不啻是'雪中送炭'。"
任正非认为现金流是"华为冬天"的棉袄，这个棉袄就来自于安圣，在一次公司内部讲话时，他指出："'家有粮，心不慌'，在深圳口袋里有钱，心就不慌。在最关键的历史时刻，我们一定要重视现金流对公司的支持。在销售方法和销售模式上，要改变以前的粗放经营模式。我宁肯卖得低一些，一定要拿到现金。这个冬天过去，没有足够现金流支撑的公司，春天就不存在了。"
舍得，有舍才有得。早在1998年，任正非就提出："后勤工作将逐步走向社会化、减少公司管理的压力。"后勤工作包括员工的吃、住、培训等相关领域。在后勤方面，华为将安全保卫业务外包给了香港著名的物业管理公司戴德梁行，将膳食服务等外包给了其他几家香港的专业服务公司。到2000年，华为逐步将员工的吃、住、行全部包给社会机构，2003年春节，华为又启动了培训外包计划，开始逐步将一些非核心技术的培训委托给社会上的一些专业机构。据称，华为每年需要为包括客户和合作单位在内的4000人培训，每个人的培训费用，加上交通费、住宿费，平均要1万元左右，每年，华为无论是为培训出动的人力，还是培训经费，都是一个相当大的数字，这给负责培训的部门造成很大的压力。通过外包，华为培训部门从巨大的压力中解放出来，费用得到了很大的节约，人力得到了充分的利用。
动物的求生本领是很强大的，当被某种捕猎工具捕到后，它们会先努力设法挣脱，当无法挣脱时，它们便会用牙齿硬生生地把被夹到的那部分肢体咬掉，以求逃脱。它们知道，生命是最重要的，为了保住肢体而放弃生命是愚蠢的做法。这种"壮士断腕"的壮举同样适用于企业管理中。当损失不可避免的发生时，管理者就应权衡利弊，当机立断舍弃小的利益。患得患失不仅无助于损失的挽回，反而只能使自己丢掉更大的利益。壮士断腕只是一时之痛，优柔寡断则会无休止地痛下去。
★哈佛商业评论：
彼得?德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出，当管理者对放弃与否表示怀疑时，就必须要认真地问这样一个问题："假如我们从未做过这件事，以我们今天的所知，会不会去做？"如果答案是否定的，管理者就应该继续追问："我们现在应该怎么办？"通过这种追问，得出"直截了当的放弃"的结论。他认为甚至当一个产品、服务、流程还有"几年好日子"可过的时候，就应当选择放弃。
危机中的合理取舍还表现为实事求是的最高利益法则。最高利益法则是指企业在管理危机事件时的"倾向性"，协调各方利益并不意味着"无原则的平衡"，有所侧重本有其合理性的。在处理危机时，最高利益是无论如何也不容侵犯、不计得失也必须捍卫的企业关键价值。危机时刻，企业所承受的内外压力较平时倍增，由危机引发的质疑、攻讦往往不绝于耳。随着危机的进一步发展，企业可能必须妥协、舍弃一些东西才能走出阴影，重获生机，但最高利益是不能妥协、不能舍弃的。
第36节：第三编 危机管理模式(11)
29.风斯汉：员工是对付危机的核心力量
员工能力与责任的提高是企业成功之源。
---IBM公司
企业遭遇危机时不仅自身经济利益和生存发展受到了严重损害，企业员工的不稳定心态和情绪反过来也会对企业的生存发展带来很大的消极影响，使企业的经营更加困难，雪上加霜。员工会成为企业最可信的同盟军，还是会成为极具破坏性的敌对者，关键在于管理者如何管理和对待危机中的员工，妥善对待员工的期望，消除员工的种种不稳定心态和情绪，保持员工的凝聚力，稳定人心，对于企业顺利度过危机是至关重要的。
由于经营不善，风斯汉公司遭受了最大的财务危机，它面临着这样的困境：除非将所有员工的薪水减去10％，否则，公司的收支将无法实现平衡。这个时候，公司任用了有着几十年管理经验的斯蒂芬，以首席执行官的身份，拯救公司于将倾。
临危受命的斯蒂芬，新官上任三把火，他首先召集公司全体员工，非常诚恳地说："从今天开始，所有员工的工资均增加10％，工作时间缩短。在半年之内，如果公司业绩没有好转，那就宣布解散。公司的命运完全担负在诸位的双肩上了，希望大家努力工作，力挽狂澜，拯救自己的公司。"就当时的恶劣情况而言，将公司员工的薪水砍掉10％尚不足以渡过难关，斯蒂芬却给大家加薪10％，而且工作时间大大缩短。当时，很多人认为这种做法是加速公司的灭亡，是自寻死路。面对危机时，为缩减成本，大多企业都采用了缩减工资或裁员的办法，斯蒂芬却反其道而行之，他的这种做法是出于什么考虑呢？
斯蒂芬认为企业最大的危机不在于外部环境与因素，而在于企业自身不能识别危机并采取行动，员工作为企业最主要的组成部分，他们的士气直接决定了企业的经营结果，通过加薪10％，可以对员工心理产生极大的影响，收到激励员工士气，上下一心，同舟共济的效果。在他的价值天平上，10％的额外薪资成本，换来的是巨大的无形资产---企业士气，这不单单是金钱所能衡量的。
斯蒂芬的"盘外招"能否带给企业新的活力呢？结果证明，效果是极其显著的，员工们明白了新主管加薪之举是为了表示他对全体员工的完全依赖，并考虑到公司破产后自己必然失业，公司上下立即士气高涨，结果在短短一年时间里，风斯汉公司就扭转了亏损局面。
裁员减薪是世界上许多大型公司对付经营危机的法宝，许多公司也的确是依靠这一招走上复兴之路的。然而，企业出现危机的原因是很复杂的，也没有一个通行的解决办法，事实证明，完全相反的做法有时会带来意外的收获。
企业在危机时刻存在两难的问题，一方面需要员工鼎力支持企业渡过难关，另一方面又往往不得不采取裁员减薪以缩减开支。这时如何处理好员工关系，是解救企业于水深火热之中的关键所在。这并不意味着企业在危难中不能采取裁员减薪等削减成本的措施，但是一定要注意在敏感时期缓解敏感的员工关系，取得员工的支持。
企业在减薪裁员时，可以采用如下几个策略：
区分出核心的员工，稳定他们。核心员工的稳定是组织稳定的基础。在减薪、裁员之前首先得到企业核心员工的支持和理解，一旦企业有何异动，这些核心员工将发挥作用安定局面。
应急削减成本的措施必须要有明确的执行标准，不能模糊不清。比如减薪，必须明确减薪的依据、幅度、实施面等。
所有措施应该公开，不能遮遮掩掩而形成漫天流言。越是隐蔽的，越是容易引起误解。尽管这些措施让员工不舒服，凡事也要透明化，让每个人了解。就像法律如果不公布就不能得到很好的执行一样，不管是多么难以让人接受的措施，也应该让员工充分了解。
宣导，执行前要晓之以理、动之以情，取得绝大多数员工的理解。这些个策略不一定只适用在企业发生生存危机时，当企业战略调整或者重组之时，这都是放之四海而皆准的管理技巧。
★哈佛商业评论：
管理者是员工的表率，他们明确自己在危机中的角色至关重要，管理者要做到以下几点：
保持镇定。在危机中，应该说管理层的不安和感受到的压力比其他人更大。尽管如此，管理者一定不能轻易流露出任何惶恐情绪，管理者在危机中要明确自己的"顶梁柱"角色。
坦言真相。管理者要表现出对危机事件的格外关注和对员工的关心，如果管理者表现得好像什么也没发生，若无其事，不仅不会减轻人们的惶恐感，还会更加加重人们的猜疑心态，一些员工会觉得这样的管理者没有人情味，对企业更加失去信心。
第37节：第四编 人力资本管理模式(1)
注重需求。当危机发生时，管理者应及时地深入第一线，了解员工的情绪和与员工有关的各种情况。危机的影响往往是多方面的，忽略他们任何一方面的代价都将是高昂的。
鼓舞士气。例如，在市场疲软的情况下，有些企业不是忙着推销和降价，而是眼睛向内，利用危机造成的危机感，发动员工提合理化建议，搞技术革新，降低生产成本，开发新产品。有研究表明，当一个群体共同面对外来威胁时，其内部的凝聚力反而会加强，管理者正确把握和引导，可以变坏事为好事。
给每一个员工打好"预防针"。经理人应当不时提醒属下的员工，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。让员工时刻保有危机意识，减少危机的发生，危机一旦发生，也做好了心理准备。
人力资本管理模式
30.华为：得人才者得天下
拥有优秀的人才，事业就能繁荣，反之就会衰微。各行各业的兴衰就是最好的例证。
---松下幸之助
美国麦肯锡公司曾把现代世界各国对各类专门人才的争夺称之为"人才大战"，高层次人才成为最稀缺的资源，全球范围内针对信息技术、生物工程、国际金融、商贸、企业经营等人才的争夺已全面展开。在人、财、物、时间、空间等诸多因素中，人才的地位越来越重要，成为了企业发展的关键因素。只有拥有优秀人才的企业才可能在竞争激烈的今天站稳脚跟，得人才者得天下。
在人才争夺战中，华为可谓是中国民营企业的鼻祖。1998年，华为一次性从全国招聘了800多名毕业生，这是华为第一次大规模招聘毕业生。2001年，华为挨个到全国著名高校招聘最优秀学生，当时华为口出狂言："工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。"此次招聘了5000多人，借助这次全国最大规模的招聘，华为声名鹊起，被媒体誉为"万人招聘"。按照任正非的说法，华为平均每年招聘大约3000人。
除了到高校招聘，华为还曾经在西安的纬二街上设了一个招聘处，一名人力资源部领导常驻那里，专管挖人。当时，西安IT业界流传着这样一个说法："要跳槽就到纬二街。"另外，华为公司还与国内几所在业内具有领先科技水平的著名高校建立了定向培训关系，院校负责专业知识和技能的培训，华为负责为院校提供经济资助和企业文化培训，学生毕业后到华为工作。华为还在这些名牌大学里设有专门的奖学金（奖励学业优秀的学生）、奖教金（奖励教学有突出贡献的老师）、贷学金（帮助那些经济困难的学生），并与中国科技大学、华中理工大学、北京邮电大学等多所名牌高校合作培养研究生。
华为一系列的"大手笔"被一些同行指责为"垄断人才"。媒体指出，华为发展再快，两年内招聘近万名毕业生也用不完，这种"囤积"重点高校的优秀毕业生的策略是一种浪费。另一方面，这种人才策略在一定程度上造成了华为非直接生产性成本居高不下。刚进去的大学毕业生月薪就是5000元，研究生在6000元以上。即使按照5000人计算，每月光工资支出就是2500万元，一年就是两个多亿。这在公司销售飞速增长的时候，还显示不出来它的负面影响，但公司的发展一旦慢下来，负面效应就十分明显了。对于"浪费"一说，任正非不以为然："社会上，包括一些世界著名公司，说华为浪费太大，但我们认为正是浪费造就了华为。当然，我们不能再犯同样的错误，再浪费下去。"
浪费自有浪费的道理，华为通过这种先入为主、潜移默化的方式，使学生在学校期间就对华为有了强烈的归属感，对华为的企业文化理念有了强烈的认同感，以此培养忠于华为、认同华为价值观念、能够长期服务华为的大批员工。目前，公司核心层、科研中坚，多数都是华为与对口高校培养出来的，大约占总人数的70％。
没有刀光剑影、没有硝烟，如何成功"抢"到人才？中国人事科学研究院副院长、中国人事与人才科学研究所所长王通讯近来潜心做了番研究，总结出了全球"人才大战"的10种形式:第一招：吸引留学人员，收割人才。第二招：兼并购买企业，连锅端才。第三招：雇用猎头行动，专猎高才。第四招：国外设立机构，就地取材。第五招：趁火打劫，掠夺人才。第六招：修改移民法规，开门迎才。第七招：启动特别计划，超前号才。第八招：利用网络管道，聚集人才。第九招：领导出国访问，顺手牵才。第十招：合作办学设奖，养育人才。
★哈佛商业评论：
哈佛有句名言：明智的人往往抓住人才管理这个万物之灵，千方百计收拢人才，实施开发智能战略。人才对于企业如此需要，那么企业所渴求的人才，到底应该具备哪些素质呢？
有效组织中心(Center for Effective Organizations)的高级研究家Gerald Leford在《薪酬福利评论》杂志上写道："所谓才能，是指能够展现出来、并带来业绩的个人特质，包括知识、技能和行为。"孔子认为人才有四全标准:察、聪、刚、毅。察是明察的意思,是指一个人做事仔细，工作认真，一丝不苟。聪这里意思是指一个人反应敏锐，灵活，对一个新事物，很敏感，能很快做出正确的反应，快速找到处理问题的好方法。刚是指这个人在做人上正派，坚持原则，如有节之竹。毅是指一个做事特有耐性，这是成大事的基础，失败一千次仍有一千零一次爬起来的勇气，不达目的绝不罢休。现在看来，一点都不过时，同样适用于企业管理中。
当然，不同的职业，不同的行业，不同的企业对人才的衡量标准是不一样的，但总体归纳来看，企业录用人才的基本条件不外乎思想品质、智力结构和个人素质三个方面。思想品质包括个人的事业心、纪律性和法制观念等众多方面。专业知识扎实、适应能力强、创新能力突出者能够帮助企业创造更多的财富，而人际交往能力和信息交流能力强者则能够尽快地融入企业之中，这些都是一个合格的人才应具备的基本素质。
31.福特：忠诚的员工是一笔财富
不要把员工看作神，每个人都有自己的欲望和渴求。企业满足了这些，那么企业就能获得"忠诚"。
---《笑着离开惠普》
在企业人才竞争白热化的今天，企业围绕着"人才资本"展开了激烈争夺，也许恰恰是因为企业对"秀木"的渴求，也在某种程度上导致员工离职、跳槽的频率犹如雨后春笋般地节节攀高。面对跳槽率的攀高不下，使得员工对企业的"忠诚度"问题越来越赤裸裸地摆在企业面前。
对于一个企业来讲，忠诚的员工是一笔财富，员工的忠诚度直接关系着企业的有效运营，如果员工是忠诚的，不自觉间，他工作的积极性很高，他对工作的内容很满意，他认为自己的工作很有意义，同时，他的自身能力得到了充分的发挥，他的潜能得到了最好的挖掘。经常看到这样的管理者，他们对自己的下属大大地不满，总是抱怨下属的执行力太差。忠诚的员工不是靠抱怨得来的，企业要付出各种努力去主动塑造忠诚的员工。
福特公司在培养忠臣员工方面是极其成功的，福特曾经发表了这样的言论："我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。"
20世纪70年代到90年代，日本汽车大举打入美国市场，势如破竹。1978～1982年，福特汽车销量每年下降47%。1980年出现了34年来第一次亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。1980～1982年，三年亏损总额达33亿美元。与此同时工会也是福特公司面临的一大难题，工会工人曾举行了一次罢工，使当时的生产完全陷入瘫痪状态。
面对这两大压力，亨利二世排除异议大胆启用贝克当总经理，改变了公司职员消极怠工的局面，使福特公司在5年内扭转了局势。贝克是如何做到的呢？
首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，他主动与职工沟通消除他们怕被"炒鱿鱼"的顾虑；善意批评他们消极怠工的行为；虚心听取工人们的意见，并积极反馈，耐心地着手解决一个个存在的问题；还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立由工人组成的"解决问题小组"。
事实证明，贝克的举措有着立竿见影的效果。在福特公司，工人装配车架和车身时，需要站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，一次偶然的机会，工人格莱姆对贝克抱怨说："为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地上就能拧螺母呢？"这个建议很快被采纳，并付诸实施，结果既减轻了工人的劳动强度，又使生产的质量和效率大为提高。管理人员要是真正尊重职工，就必须和职工建立起这种经得起考验的友谊，但这一点，并不是一件很容易的事，这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问，与部属间兄弟般相处。
贝克经理在谈到自己对于职工的态度时说："当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。心不在焉只会给他们带来伤害。"所以他在与工人相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。这样一来，职工们会以更加高昂的士气去进行工作。
有一次，福特公司内部流传着一种传言，有的说公司欠银行贷款多达几个亿，有的说亨利已经破产。众说纷纭，人心惶惶，这时公司向职工公开了内部的各种账目，包括生产成本，资产负债表，资金流转情况，等等。这一做法使职工大为感动，一次危机反而成了维系员工忠诚的契机。
对员工忠诚度的管理，应是一个始于员工被雇佣之前，并持续到员工退休或辞职之后的过程；而且，这一过程依时间先后可分为五个阶段：招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后，每一阶段的忠诚度管理都各有侧重，需要相互配合才能提高员工忠诚度；还有一点不容忽视，即员工忠诚度是动态可变的，需要根据情况及时调整或纠正，否则就会导致员工忠诚度的降低甚至丧失。所以，有效的员工忠诚度管理应该是全程的，应该贯彻系统和动态思维。
为保证员工对企业的"忠诚度"，人力资源部门需要全程的努力。首先，招聘期，要以忠诚度为导向。其次，在员工稳定期，要加强忠诚度的培养，让员工感觉到自己是企业不可或缺的一员。然后，在离职潜伏期，要进行忠诚度的挽救，找到员工离职的真正原因。最后是员工辞职后，要进行适当的维护。
★哈佛商业评论：
华信惠悦咨询公司对美国员工的调查结果，员工忠诚度高的公司，其投资报酬率达到26%，低忠诚度的仅有4%。员工内部忠诚度的高低可转换成公司的外部顾客满意度，并为公司带来实际的收益。
在调查中，华信惠悦咨询公司发现高忠诚度的公司具有共同的特征：
1.顺畅的沟通：在公司目标、实现公司目标所需的步骤以及一些对员工来说非常重要的个人问题，例如薪酬、福利和个人发展机会上，公司都会和员工进行清晰、有效的沟通。
2.很高的工作满意度：公司保证员工在工作中学到知识，让他们看到所从事的工作是有意义的，并且对工作有成就感。
3.安全及高效的工作环境：公司为员工提供工作所需的工具和设备，同时提供安全健康的工作环境。
4.团队之间的友好合作：公司制定政策和创造企业文化，让员工不仅在自己直属的团队里培养协作精神，而且在交叉职能部门和知识共享方面也相互协作。
5.激励管理及监督：员工对于其公司管理层的态度非常重要，企业管理者对员工尊重、对业务诚信，会对企业成功有非常大的帮助。
由于企业的资源是有限的，企业对忠诚员工的投入应该有针对性，这样才能以最少的投入换来最高的成效。美国哈佛大学商学院教授凯佩里认为，任何企业的员工都可以分为三类：一，企业希望能长期留住的员工，例如高智商的工程技术人员，非常有创造力的产品设计人员等；二，企业希望能在一段时期内留住的员工，例如具有某种技能、目前供不应求的员工，新产品开发项目小组的成员等；三，企业不必尽力挽留的员工，例如企业很容易招聘、不需要多少培训的员工，目前供大于求的员工等。
32.通用电气：垃圾是放错位置的人才
让合适的人做合适的事,远比开发一项新战略更重要。
---杰克?韦尔奇
德国管理界有一句名言叫作"垃圾是放错位置的人才"，这句话一语道破用人的关键。是不是人才，关键是看你把他放在什么位置上，让他去做什么事，只要他在这个位置上能够做好，能做出成绩来，他就是人才。如果不行，即使他是硕士、博士，他也不是人才。这就是说，企业用人要坚持量材施用的原则。
在人才的使用方面，被誉为管理奇才的杰克?韦尔奇说，如果一个等级C的人，被你选拔到等级B(更高一级)的岗位上来，那不是一个正确的决定，即使你经过培养，使他能够胜任等级B的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的是，选择一个其自身能力处于等级B的人，让他直接到位开展工作。当然，人的能力等级是发展变化的，既不能揠苗助长，也不能用一成不变的眼光看人。
通用电气公司成功的一个秘诀就是十分重视选拔和培养领导人才。在培养接班人方面，通用电气具有一套独特的做法，对各员工的评价和职业安排是通过与上司的面谈和部门内的讨论来决定的，评价是按工作成绩和公司价值观两套标准进行的。每年春天，在一个神秘的被称为"C会议"的过程中，韦尔奇会和高级人力资源负责人科纳蒂大约花160个小时仔细审阅简历，看看有没有适合通用电气的管理人才。在此之前，各个部门领导分别向韦尔奇和科纳蒂推荐精挑细选出来的几名员工，由他们决定哪些人参加公司在纽约北部克罗顿维尔举行的管理培训计划。科纳蒂说："这些人在那学习怎样在公司发展，成功需要什么，教他们的人并不是来自商学院的教师，而是公司内学员们追求的重要职位的职员。"通用电气公司认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会可以留住这些人才，通用电气公司8％的人才流失率表明，这家传统经济的超级明星企业相当适应新经济。
韦尔奇主张从战略高度配置人才，事业开发人才的选拔在通用电气公司最为突出。事业开发人才的主要作用是推行广泛意义上的兼并和收购战略，其中包括收购企业、设立合资公司、出售企业中的一些部门，等等。1981年走马上任的韦尔奇在多个事业部门都安插了事业开发人才，这些人才的选拔方式很有趣，几乎所有的事业开发经理都是设法从外部"挖"过来的，很多人来自咨询公司或投资银行，以30多岁的年富力强的年轻人为主，他们具备与事业开发工作完全匹配的能力，进入公司后，他们立刻以事业开发经理的身份参与并购战略，在几年内很快就成为收购后的企业或各事业部门的干部。2001年，通用电气在全世界兼并和收购的企业达108家，价值180亿美元，活跃在谈判最前线的事业开发经理发挥了举足轻重的作用。目前，通用电气在全世界约有100多名事业开发经理，其规模与大型投资银行的并购部门相比毫不逊色，这些人才成了一笔巨大的资产。
值得指出的是，包括事业开发经理在内，通用电气公司要求所有的干部都具有本公司的价值观，该公司人事部的最大作用在于保持本公司员工的统一性，增强其作为公司一员的归属感。通用电气十分注重员工所具有的价值观，韦尔奇董事长明确表示："即使工作成绩出色，但如果不具备公司的价值观，那么这样的人公司也不会要。"
有一则古代寓言叫削足适履，是说有一古人在集市上买回一双鞋子，回家后发现鞋子不合脚，就将自己的脚用刀子削得适合鞋大小。这则寓言已成为千古镜鉴，但是，当今社会，有许多企业在用人方面，仍然效法古人削足适履，而不注重足履相宜，不坚持量才适用的用人原则，最终结果既不利己，也不利人，更不利于企业的稳定和繁荣。企业用人，切记审之，慎之。
一般说来，选用人才需要遵循以下几种原则：一是，高度重视，企业的领导者要把人才问题当成一种战略来考虑；二是，按工作性质和岗位特点选用的原则，企业要针对岗位特点和工作性质的需要进行人才选拔，要做到岗有所需、人有所值。三是，"德才兼备"的原则，人才选用应从态度着眼、能力着手、绩效着陆；四是，多渠道选拔人才原则；五是，运用科学测评手段选拔人才的原则。
★哈佛商业评论：
哈佛经典丛书《变革的力量》中有这样一段文字："一项重要而艰巨的工作对实际发挥个人能力很有必要，我们就应努力使工作安排的性质与个人能力的发挥相一致，把德才兼备的人用到适当的和关键的位置上去。"小材大用，大材小用，都不是理想的用人之道，惟有量才适用，才能发挥人的最大能量。
为了实现量材适用的人事管理，企业必须具有能正确掌握和公正评价个人能力的评价体系，可通过笔试、面试和借助资料来完成。迅速发展的信息技术正在彻底改变人力资源活动的决策方式、管理方式和评估方式，人力资源信息化工具成为企业人力资源管理的重要工具，从而为企业建立科学的人力资源评估体系提供了技术支持。
为实现量才适用，管理者还要坚持用发展的眼光用人。对于有潜力的人，可以通过规划他的前途来增加其称职的机会。当一位推销员或主管被提升为销售经理后，他必须具备一套全新的技能和观念。在规划销售区域、推销方案和客户档案等问题时，他必须学会抽象思维和符号思维。否则，就当不好销售经理，更谈不上称职。作为一名行政管理者，必须从他人的成就中得到满足。许多卓越的推销员，善于单打独斗，但当他们升任管理人员后，就感到力不从心。为了帮助推销员、技术员、工程师或其他专业人员胜任管理职位，首先要向他们说明工作的必备条件和成功标准，以便晋升者确立目标和评估成效。
33.惠普：立起中层的脊梁
组织本身原是成本中心---惟有透过有效的经理人，才能将其转换为绩效中心。
---彼得?德鲁克
盖洛普公司通过深入研究，发现提高组织竞争力的关键人物并不是企业的高层领导，而是中层管理者。一家企业的成功不仅取决于总经理，中层经理的水平也起到了80%的作用。如果把一个企业比作一个人，高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢---基层。大量事实和国外经验已经证明：中高层经理是企业的核心人才库，中层正成为企业得以生生不息的创新源泉。如今，中层经理的素养与能力不足已成为企业纵深发展的软肋，经理人断层时代已经来临，如何打造坚挺的中层成了很多企业的必要任务。
惠普公司，1939年诞生于美国的Palo Alto，经过长达近70年的历练，当之无愧地成为全球IT巨擘。分享知识，发展人才一直以来是惠普公司所坚持不懈的经营理念，惠普公司认为，企业是由人构成的，只有聚集了最优秀人才的企业，才能在竞争中获胜。从而形成独有的"惠普之道"而享誉于世，成为全球最受雇员尊敬与推崇的企业之一。
惠普公司对中层管理者的培养投入很大的精力。这部分人是少数人群，但是他们的领导能力对公司的前途影响很大。惠普公司使用的方法是"打造经理团队的核心领导力"，把中层管理者或有潜力的骨干塑造成公司价值观的代表，并且能身体力行，带领一支团队，迎接当前和未来的挑战。
为了帮助年轻的经理人员成长，惠普有一个系统的培训方案---向日葵计划（Sun flower Program）。这是一个超常规发展的计划，帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。
2002年初，中国惠普公司特别在公司内设立了"领导力发展中心"，并且提出了"狮子"计划。在全公司范围内挑出了50位有发展潜力的经理和员工参与该计划。然后，针对中层管理者或有潜力的骨干，采用360度反馈评价技术，考察被评价人的领导力。由被评价人自己将一份围绕八种能力设计的问卷发给对被评价人比较了解的人，包括上司、同事、下属以及客户、合作伙伴，等等。所有问卷汇总到人力资源部后，被评价人会得到一本厚厚的报告，上面详细介绍了被评价人周围左右的人对他的评价。这个结果不公开，只有被评价人自己知道，由被评价人决定是否与别人分享。
调查做完之后，公司对被评价人提供两天的培训，指导被评价人分析评价报告，制订个人领导力发展计划。同时，公司还要求被评价人寻找一位"导师"，为被评价人提供帮助。并邀请了多位公司外的成功人士前来演讲，交流，收到了明显的成效。
周勤是培训服务部的总经理，在他的第三阶段培训中主要参加了一些管理类的课程。其中的两门课给他留下了深刻的印象。一是惠普从北美、欧洲及亚洲等不同地方请来20多位心理学家，为十几位经理人进行了为期一周的领导特质360度全方位考察。然后提供给每人两份图表，上面有客户如何看待他、同事如何看待他、同事的同学如何看待他等很多方面的信息。"这些图表体现了我与别人打交道方面的行为一致性，也清楚地展现了我的弱点。这样的训练非常必要。"二是"管理成熟度评估"课程，这实际上是对经理人员的一个考核，用一系列方法来评估参训人员的工作计划。该课程首先通过实际收集市场、客户信息来评定计划的合理性；然后通过提问评定计划中每个责任人的状况；半年之后，还要评定计划的执行结果。这些培训往往既看重眼前的成果，也关注长期的影响。
据1991年美国教育部的调查和统计结果显示，全美平均有68.2％的中层管理者在教育培训方面得到雇主的实质性支持，包括课程提供、实践提供和经费报销等。在20世纪90年代中期，美国企业界每年的培训费用是450亿美元，其中1/4以上用于中层管理者的培训上。作为全球著名的高科技企业，惠普公司除研制生产品质极高的计算机产品外，其培训素以"专业化、权威性和管理型"著称。为了解决中国职业经理人的问题与困惑，惠普培训部将惠普商学院课程中的精华挑选出来，根据目前中国企业管理现状，组成了"HP之道---企业经理人职业管理必修"课程。"HP企业经理人职业管理必修"课程系列涵盖了企业"人才之道"、"销售之道"与"服务之道"三大核心课程体系，全方位帮助中国企业职业经理人快速提升管理水平，受到了各大企业的欢迎。
美国著名企业ABB的原董事长巴尼维克有一个观点就是："一个企业的成功，5%在战略，95%在执行。"打造一支能打硬仗的队伍是每个老总梦寐以求的，但中层经理的问题往往也是老总们最头疼的。中层觉得自己最累，老总们觉得中层执行不力，基层员工觉得中层瞎指挥，企业管理发生肠梗阻。实践证明，立起中层的脊梁，企业才能大踏步向前。
★哈佛商业评论：
彼得?德鲁克在《经理人与组织》中指出：大多数的经理人，都被"经理人是透过部属完成工作的人"这句话所局限着。其实，它原意非仅如此，真正意思是"经理人透过其他人（其中包括你的上司、同事和你的部属）来完成工作"。事实上，应该这么定义："经理人是透过（并偕同）其他人来完成工作的人。"
在"经理人"概念的背后，我们可以看出，职业经理人的战略思维、经理人处理下属问题的原则和高效经理人的自我认知成为一个中层管理人员是否符合"新中层"的重要考量。一个优秀的企业"新中层"，应该满足以下六个方面的角色定位：
1.三承三启：即承上启下、承前启后、承点启面。和以往企业中层最大的改变是，管理人员不再是简单信息上传下达的"传声筒"，还要把上下游的信息放在企业发展的全盘考虑中。
2.业务专业带头人。这一点和传统中层的概念区分不太大，但强化了中层在普通员工中的表率作用。
3.业务技能辅导者。"新中层"要对工作环节和员工行为起到辅导作用，如果员工是开车的新手，那中层要在其中起到"教练"的角色。
4.下属心态建设者。除业务技能辅导外，作为经理人还要辅导下属的心理，解决他们工作中遇到的问题，让他们没有后顾之忧地全身心投入工作。
5.下属行为建设者。在以上两点中，企业中层干部要做好普通员工的制度化管理。
6.部门项目发展的策略建设者。这要求企业中层还要担当起部门战略执行者的角色，要有管理者的思维，而不仅仅是简单执行老板的决策。
企业出于成本和时效考虑，如何打造高效的新中层呢？
首先，明确企业究竟需要培养什么样的中层管理者，做到有的放矢，杜绝盲目培训。
其次，对中层管理者进行深入而准确的评估，根据中层人员的素质，确定哪些人员需要接受培训。很多公司采用中层管理者评估总结表来选择合适的人员，该总结表可以对一个团队中每个人的业绩与行为进行一番对比。
再次，根据评估结果制订有针对性的个性化的培养计划。惠普的中层人员培训具有一定的自主性，可以让参加培训人员自主选择培训科目，形成了一种"我要培训，而不是要我培训"的组织氛围。
最后，对培训结果进行考核，评估。惠普培训效果评估有四个步骤：第一就是培训结束以后请大家填反馈表。第二就是培训以后考试、认证。第三就是3个月或者是半年以后看他的行为是否有所改变。第四就是看回报率。
通过培训，避免"多了一个蹩脚的销售总监，少了一个顶尖的销售员"的遗憾，让脆弱的中层管理者变成强大的新中层，变成企业的中流砥柱，提高企业的执行能力，是企业发展的必然要求。
34.索尼：引入鲶鱼搅活气氛
一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力，只有外有压力，内有竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。
---本田汽车公司总裁本田宗一郎
管理学上常说的鲶鱼效应，是指通过引入竞争，刺激对方，来保持活力（远洋捕虾回来在船上的水箱里放几只吃沙丁鱼的鲶鱼，沙丁鱼会不断逃避鲶鱼的攻击保持活力而不会死掉）。"鲶鱼效应"是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起"沙丁鱼"们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。
事实上，引入鲶鱼后，企业组织中的冲突不可避免。成熟的企业组织并不把冲突视为"瘟疫"，而是把冲突看作加强组织凝聚力的机会。高层管理者都知道由问题引发的冲突是很自然的，甚至是必要的。"在管理团队中，成员们相互质疑对方的观点，有助于深化对问题的理解，创造更为丰富的备选方案，从而做出更好的决策。"
有些日本公司一谈到"合作"或是"共识"时，通常就意味着埋没了个人的意见。在索尼公司里，鼓励大家公开提出意见，不同的意见越多越好，因此最后的结论必然更为高明。盛田昭夫认为许多日本公司之所以喜欢使用"合作""共识"这样的字眼，实在是因为他们不欣赏特立独行的员工。经常把合作挂在嘴边的主管，就代表他无能善用员工不同的意见，将之综合成完善的方案。索尼公司的成功，大部分原因在于索尼各级的经理都具备这种能力。
多年前，盛田昭夫担任副总裁，与当时的董事长田岛道治有过一次冲突。田岛负责皇室的一切事宜，是位老派的望族。盛田昭夫的一些意见激怒了他，虽然盛田昭夫明知他反对，仍坚持不退让。最后田岛道治气愤难当地对盛田昭夫说："盛田，你我意见相左，我不愿意待在一切照你意思行事的公司里，害得索尼有时候还要为这些事吵架。"
盛田昭夫的回答非常直率，他说："先生，如果你和我的意见完全一样，我们俩就不需要待在同一家公司里领两份薪水了，你我之一应该辞职，就因为你我看法不一样，公司犯错的风险才会减少。请先不要动怒，考虑一下我的看法。如果你因为与我的意见不合而要辞职，就是对索尼公司的不忠。"
"不同意见越多越好，因为它带来的最后结论必然更为高明，会减少公司犯错误的风险。"盛田昭夫则从自己的管理实践中体会到，通过一定的途径和方式激发良性冲突，让员工表达自己的不满、发表批评意见于企业非但不是不幸，反而有利于培养上下级一体的工作关系，使组织少冒风险。盛田昭夫很看重公司员工的建议，甚至是抱怨。盛田昭夫过去几乎每天晚上都与许多年轻的中下级主管一起吃晚饭，并且聊到很晚。有一次，他注意到一位小伙子心神不宁，于是盛田昭夫鼓励他说出心里话来，几杯酒落肚后，他打开话匣子："在加入索尼公司以前，我以为这是家了不起的公司，也是我惟一想加入的公司，但是我的职位低下，我是在为上司某某先生卖命，但不是为索尼工作，我的上司就是公司，他就代表着公司本身。这人是个草包，然而我所做或建议的每一件事情，都必须由他决定，我对索尼的前途感到失望。"这对盛田昭夫不啻是当头棒喝，他开始发行一份公司内部的周刊，并在上面刊载各单位部门现有的职位空缺。这样一来，许多员工都可以悄悄试探公司内部其他可能的工作机会。索尼从倾听员工心声中学到了很多。
通用电气公司前任CEO韦尔奇在团队建设的过程中就十分重视发挥建设性冲突的积极作用。他认为开放、坦诚、不分彼此以及建设性冲突是团队合作成功的必须要素。团队成员必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。
国内也有很多企业把提倡良性冲突作为管理理念。联想集团的联想研究院有三条议事规则：缺乏反对意见的重大决策须慎重决定；提倡建设性冲突；只有专家，没有权威。倡导良性冲突，使得联想研究院造就了对事不对人的氛围，它令联想新产品层出不穷。
没有冲突，团队的效率将会降低，管理者经常会变得畏首畏尾，只追求表面上的和谐一致，那些一团和气地解决冲突的做法，似乎得到了"一致的意见"，但是漠不关心和精神懈怠随处可见，这比冲突更可怕。
既然已经认识到良性冲突的积极作用，那么，作为人力资源管理者，理应运用一定的技巧，诱导、引发良性冲突。
首先，没有调查没有发言权，争论应该是在掌握了大量充分的数据和事实的基础上，这样集中精力讨论关键问题，避免出现由于不了解情况而进行无谓的争论。
其次，鼓励冲突，在企业中营造鼓励冲突的氛围，引入良性冲突机制，对那些敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独创思考的个体给予大力奖励。
再次，良好的沟通是激发良性冲突的最好办法，盛田昭夫就是在与员工的非正式沟通中激发良性冲突的。
另外，要在企业中有意识地加大竞争力度，制造"鲶鱼效应"，如果一个企业长期听不到不同的声音、反对的意见，就有必要去挖掘和提升内部"鲶鱼型"员工，或通过从外界招聘方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的个体，引导其直接与原有企业员工产生良性冲突。
最后，要注意调整组织的结构，一般来说，直线职能制特别容易诱发的是破坏性冲突，扁平化的组织结构讲求平等、重视沟通，有利于良性冲突的产生，从而提升企业管理水平。
★哈佛商业评论：
当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，"一团和气"的集体不一定是一个高效率的集体，这时候"鲶鱼效应"将起到很好的"医疗"作用。一个组织中，如果始终有一位"鲶鱼式"的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。
团队中鲶鱼式人物大都有着新、奇、异的特征，包括观点的不一样、行为的不同、习惯的迥异，正因为不同，才会激发智慧，一个团队需要不同性格、不同技能、不同工作经历的人加盟，如果都是清一色的员工，那么这个团队产生奇思妙想、产生高绩效的可能性是微乎其微的。在注重团队建设、致力团队沟通的今天，适当地吸引一些"鲶鱼"加入团队，会给整个团队带来活泼的工作气氛，带来创新，带来多赢。
关于鲶鱼效应的应用，目前已有"鲶鱼"效应在人力资源管理中的应用、在领导活动中的应用，具体包括竞争机制的建立、能人的启用、领导风格的变革，等等。
35.英特尔：以结果为导向
管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果，其惟一就是成就。
---管理大师彼得?德鲁克
所谓结果导向就是站在结果的角度去考虑问题，"结果"是我们实施一系列行动之后产生的影响，它是客观事实，既可能是达到预期的，也可能是超出预期或甚至与预期相差甚远的；它可能是正面的也可能是负面的。结果往往会被视为过程的总结，在结果导向中，结果完全代表了过程，结果出现后，过程不再有实际的意义。
为培训学员的结果导向认识，在世界上名气很大的美国西点军校，有一个很久远的传统，就是学员遇到长官问话时，只能有四种标准回答："Yes，Sir（报告长官，是）"，"No，Sir（报告长官，不是）"，"I don't know，Sir（报告长官，我不知道）"，"No excuse，Sir（报告长官，没有借口）"。
《请给我结果》一书旗帜鲜明地提出一个口号：企业靠员工提供的结果生存，所以如果你要造就一个强大的公司，那么请你先学会打造强大的员工！不管是经济的绩效、学生的学业，还是病人的护理，因为这些都是每个组织赖以生存的基础，管理者必须对产生绩效负责。以结果为导向，在快速变迁的环境中，这种直接的诉求方式才能更快也更有效地解决问题。
"以结果为导向"是英特尔成功的基石，英特尔多年来的成长可以验证"以结果为导向"的成效。正因为如此，英特尔以结果导向的思维方式被收录到了哈佛案例中。
"以结果为导向"使英特尔的沟通具有了直接和有效的特征。在日常工作上常常会遇到这样的问题：如何在通常很残酷的现实环境中，准时达到预期成果？如果你的上司观念不对，使你不能很快获得成果，该怎么办呢？如果与你一起工作者观念不对，而他又个性敏感不愿接受指正时，又该如何？
英特尔公司的做法是直接说出来，在英特尔你可以直接给上司提意见："我觉得你的想法可能影响我们新产品上市时间，理由是……"如果没有攻击性的字眼，完全是出于公事的考虑，上司一般都会很乐意接受下属的建议。在快速变迁的环境中，这种直接的诉求，可以更快也更有效解决问题。
英特尔总裁葛洛夫提到过这样一个例子：1984年，在80386的开发作业如火如荼地进行的那段时间，原本386的设计目标是要加入高速存储器，但工程部门在处理上有些困难，由于我们认为高速存储器是提升处理器性能很重要的因素，我对这样的结果很不满意，因此坚持这一小组无论如何要找出解决的方法。
然而有几个人不同意我的见解，跑来找我，于是我们辩论放入高速存储器的优劣得失。有个人说："由于摩托罗拉现在已经领先推出32位元的产品，我们应该尽所有可能赶快让386上市，以免丧失商机。"如果我们坚持要加入高速存储器，会延误推出的时间，386芯片的体积也会更大。更糟糕地是，由于过去从没有将高速存储器放入微处理器的先例，我们得花更多的时间去说服客户采纳。如此一来，等于是提供竞争对手更充裕的时间，去取得市场占有率。在听完所有的意见后，我很快同意他们的建议，并决定将386的高速存储器拿掉。后来事实证明这是明智的决定，386较原先计划更早上市，而英特尔也因此在32位元微处理器竞赛中，让摩托罗拉远远落后。
英特尔的结果导向还体现在"会议哲学"中。为了做到"有效地开会"，英特尔将会议分为"任务型"与"程序型"两种，这两种会议的进行方式截然不同。任务型会议的主要目的是要集思广益，或借脑力激荡以解决问题。在这种类型会议中，阶级职位并不重要，对所有参与者都应一视同仁。为使任务型会议进行得最有效率，参加人数应该低于七至八人，才能让彼此意见充分沟通。程序型会议，目的是要报告或批准某项计划或某种行动，而非解决问题，因此它产生效率的关键是澄清会议的性质。
值得一提的是，英特尔的"会议哲学"是针对任务型会议与程序型会议的不同特性进行的，这保证了会议的有效性。首先在会议之前，先公布会议议程与目的。同时也要注意参与者，是否都是恰当的人选。通常他们会在会议结束的前十分钟，做成最后结论，也让每个人知道自己的下一步行动该作什么，这在英特尔公司称为"AR"（Action Required，应采取的行动）。
结果导向是员工提高执行力的必备要素。《人力资本》执行主编孙虹钢先生说："在所有强调结果导向的高绩效管理组织当中，军队是第一号，因为他们的管理结果最残酷---生命的输或赢。我们讲究取法乎上得其中，向这样的尖端组织学得的管理经验，能够用到一部分，就足以对我们的企业产生效果了。"
结果导向是很多跨国公司评价人才素质的关键性因素。"以结果为导向"的绩效考核有以下几点内涵：（1）以达成目标为原则，不为困难所阻挠。（2）以完成结果为标准，没有理由和借口。（3）在目标面前没有体谅和同情可言，所有的结果只有一个：是或者非！（4）在具体的目标和结果面前，没有感情、没有情绪可言，只有成功或者失败！（5）你的事情没有做成，那就"走人吧！"（6）"管理不讲情面"，对部下的体谅不过是迁就而已。（7）在客观的困难面前，你有一千个理由、一万个原因、十万个无能为力、百万个尽心尽力，可是在结果面前来讲，却只有一个简单的现实。（8）在结果导向面前，我们常常不得不"死马当作活马医"，我们不会轻易放弃，因为放弃就意味着投降。（9）不要用你的判定挡住了你的去路。
★哈佛商业评论：
在以结果为导向的执行型企业中，人力资源部门的职能发生了改变，人力资源部门不仅是战略的执行者，更是战略制定的参与者和战略执行的协调者；不仅是后勤人员，而且是参谋长，它的职责不是帮助其他部门提高业绩，而是为公司战略的彻底执行制定合理的人员流程。
为保证结果的实现，企业应该做到：（1）注重数据和事实。数据和事实，是解决企业中的具体问题的根本和凭证。（2）结构化的管理体系策划。这个体系起到了地图的指导作用，为业务展开做了导航。（3）推进计划的形成。它包括了企业在推行过程所采用的方法，所需要的资源和支持，以及几个关键的里程碑，这些都必须定位到具体的岗位，没有具体到岗位的工作计划是不具有实际操作性的。（4）推行计划的执行。企业必须利用各种资源来保证执行力，在执行的过程，必须公开、公平和透明，一种流程化的保证体系是必需的。（5）推行计划的检查。检查阶段要核实工作目标和工作计划之间的符合性，这些都是保证执行力的重要手段。（6）对执行结果的业绩跟踪与评估。
在草原上，没有成功或失败的划分，只有生存者或死亡者的区分，战斗的结果直接挂钩于生死存亡，没有任何可回旋的余地。在商场丛林中，这种置之死地而后生的竞争格局同样适用，通过对过程的监控，将结果与业绩进行挂钩，以业绩和结果为导向，企业才能生生不息，欣欣向荣。
36.LG：培训是最大的福利
一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的"杀手锏"，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人，才会对教育置若罔闻。
---日本松下电器公司创始人松下幸之助
在一份京、沪、穗、深职业经理人的总体情况调查报告中，涉及了薪酬、福利、企业认可度、个人满意度、生存状况等情况的对比。其中在福利的调查项中，85.7%的经理人普遍反映，与医疗、住房等其他方面的福利相比，他们更看重培训进修，是最大的福利。
培训是最大的福利。这是一种全新的观念，这充分说明，历经市场经济的洗礼，广大企业经营管理人员切身体会到自身素质的提升对创业的极端重要性。知识改变个人及企业命运的观念已深入人心。
LG把培训作为鼓励员工努力工作的一种很好的方式。LG把员工分为"技术职社员"和"经营职社员"两大部分。培训中心根据员工的不同要求为其设立不同内容的课程，然后让各部门员工选择参加。培训分"必修"和"选修"两部分。公司文化、思维理念的培训课程通常是"必修"，非常专业化的课程一般为"选修"。通过这样的课程设计，把公司的经营目标与员工的专业要求很好地结合在了一起，让员工在了解公司文化、公司"核心力量"的基础上得到了最需要的专业培训。
LG培训的最大特征是，每个员工的培训机会不是均等的。新员工只有一些最基本的培训，而做到高层管理者的员工，则有去韩国总部培训中心，或去国外参加专门培训，或去进修MBA之类课程的机会。公司的很多课程都是专门为"核心人才"设立的。"让有能力的人先培训"，有发展潜力的员工的培训机会更多。
LG把培训提到了企业的战略高度。为了实现"经营以人为本，为顾客创造价值"的经营理念，在LG电子的培训课程里有一门叫做"顾客满足的课程"，课程的目的就是培养顾客至上的思维方式和行为方式。课程的内容从接待顾客的心态、着装、表情、语言、问候、电话应答等细节，到为顾客服务的心态、行动、处理顾客投诉的原则，等等。
摩托罗拉公司前培训部主任比尔?维根豪恩说："我们有案可查，由于培训员工掌握了统计过程控制法和解决问题的方法，我们节约了资金。我们的培训收益大约是所需投资的30倍，这就是为什么我们会得到高层经理大力支持的原因。"培训的好处是多方面的，形成了企业与员工双赢的结局。
在这个"知识 资本"的年代，在这个残酷竞争的市场中，不论是对一个企业，还是对一名员工来说，不进步就意味着退步，就面临着被淘汰的命运。所有的人和组织都必须培养应变能力和创新能力；而学习培训恰恰是适应环境和不断成长壮大的战略。作为企业来说，培训固然需要花费相当部分的人力、财力资源，然而它回报给企业的，又岂止是这小小的培训费用的几十倍；就企业员工而言，要摒弃"安分守己"、一岗定终身、一张文凭打天下的观念，把握学习机会，主动学习，不断地提高自己，只有这样，才能在竞争日益激烈的劳动力市场上站稳脚跟。因此，培训成了众多著名外资企业赖以生存的资本。
★哈佛商业评论：
企业培训的根本着眼点是受训者知识、技能、态度的明显改善，并因此带来工作效能和效率的提高，产生明显的经济效益和企业文化效应，可以说一个不培训的决策，实际上是不要效率、不要利润的决策。如何真正的把培训转化为员工的福利，企业的利润呢？
1.一个有远见的企业，培训应该作为人力资源发展的一种重要手段，必须提到突出的议事日程上来。加大投资，并且引起足够的重视。
2.公司内形成一种学习的企业文化，调动员工学习的积极性和自主性，只有员工肯学才能保证培训的有效性。
3.作为一个领导者应该运用谈心、测试、动员等各种正确的方法把握下属的能力，使下属在知识、技能、态度、习惯四个方面的能力都显现出来。
4.建立有效的培训体系，IBM的在线学习和师徒制体系为员工的培训提供了很好的平台和空间。
5.多种培训形式相结合，使培训不至于成为企业成本负担；也不至于影响员工的工作与生活，造成逆反心理。
6.培训时采用适当的激励措施，比如赞赏或批评员工，有些公司对新进员工采用淘汰制，有效地提高了员工的积极性。
企业获取高质量、高素质的人力资源有两个途径，一是从外部招聘；二是对内部员工进行培训，提高员工素质。中国的许多企业往往倾向于外部招聘人才，而有意无意地忽视了内部员工的培养教育，这对企业的长远发展是极其不利的。因此，从战略高度重视员工培训，对中国企业人力资本的开发与利用具有十分重要的意义。
37.海尔：人人是人才，赛马不相马
现在各大知名企业（如微软、中建等），在重要岗位上都是实行"一把椅子后面站三个人"的制度，使企业得到了快速的发展。
---《企业里的英雄主义》
现实中很多时候，有些"伯乐"因受知识、经历、素质的局限，选中的非但不是"千里马"，反而是"病马"、"劣质马"。由此，海尔集团提出了"相马不如赛马"的观点：即选拔人才不能仅靠印象、感觉去"相马"，要像"赛马"一样，让员工在实际的岗位上、工作中竞争，最终脱颖而出的才是人才。概括起来，所谓赛马论就是指企业必须为其所有的员工提供公平的竞争环境，通过公平的竞争，让所有的员工得到充分有效的利用与合理的配置，从而产生较高的知识经济效益。
海尔的人力资源开发自一开始就是"人人是人才"，"先造人才再造名牌"，率先转变大多数企业干部的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的机制。张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
俗话说，是骡子是马拉出来遛遛。海尔赛马机制的含义是：给每一个人比赛的场地，给每一个人参赛的资格，比赛的标准公开化。要跑在别人前面，你就得努力前行。
在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，其内容，一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工"三工并存，动态转换"的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，竞争上岗，届满轮换。并且在位监督控制，实行海豚式升迁制度。
海尔坚持以实践检验而不是以感觉为第一标准，给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。海尔不"相马"，而是先把人才提到岗位试用，工资待遇很低，仅够员工普通生活的标准，然后根据其业绩来确定是否为企业需要的人才，合格或优秀的进行培训或加薪奖励，不合格的就淘汰。
当然，"赛马"过程中也离不开"伯乐"打分、分析、评定的环节。所以"赛马"的游戏规则更应该事先公开，做到公平、公正、公开，用业绩说话，起到绩效评估和激励的作用。所以海尔人才赛马机制从评价标准的编制、评价等级的确立、评价的组织确立、比赛规则，有一套严格统一规范的评审规定。因为市场竞争说到底是人才的竞争，有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。
概括起来，海尔的赛马程序是十分科学的：①公告。人事部首先张贴布告，凡是有意向的员工都可以向人事部递交申请书。②考试。包括：体能考试、论文考试、知识笔试和口头考试。③平衡。人事部对申请人进行初评，然后提出名单，由经理决定。④面谈。被初选的员工，必须由选拔委员会的成员和他们面谈。每次面谈后，委员会根据选拔标准，对申请人评分。⑤训练。训练的内容是新岗位所需要的专业技能和相关知识。⑥考评。通过训练，对候选人的学习能力、应变能力、协调能力等进行评价。⑦正式任命。
★哈佛商业评论：
《哈佛商业评论》对核心竞争力最权威的定义是："在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。"很显然，知识与技能不是核心竞争力，只有能够协调和整合知识与技能的知识与技能才是真正的核心竞争力。而人才竞争机制能够起到最显著的协调和整合作用。
要让竞争机制成为建立各种人才机制的催化剂、黏合剂，全面推进人才工作，创新、健全、完善人才机制是重要内容。这就需要企业分析评估竞争机制的重要性，在人才的产生、管理、使用各个环节全面引入竞争机制。要通过竞争机制的建立带动其他人才机制的建立和完善。
通用电气公司优胜劣汰的人才测评制度和张瑞敏的这种达尔文式进化论的赛马制度比较相似，人称世界第一CEO的GE公司董事长兼首席执行官杰克?韦尔奇指出，"我们把人分成三类：前面最好的20％，中间业绩良好的70％和最后面的10％。"他说，在GE，最好的20％必须在精神和物质上受到爱惜、培养、提升和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。失去这样的人就要被看作是领导的失误---这是真正的失职。最好的20％和中间的70％并不是一成不变的，人们总是在这两类之间不断地流动。但是，"依照我们的经验，最后的那10％往往不会有什么变化。一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10％，而且每年都要清除这些人---以不断提高业绩水平，提高领导者的素质。GE的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20％，还要给业绩良好的70％打气加油，让他们提高进步；不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10％的人，并且每年都要这样做。只有如此，真正的精英才会产生，才会兴盛。"
38.SOHO：物竞天择，末位淘汰
你要勤于给花草施肥浇水,如果它们茁壮成长,你会有一个美丽的花园,如果它们不成材,就把它们剪掉,这就是管理需要做的事情。
---杰克?韦尔奇
所谓末位淘汰制就是指企业内部根据本部门的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。可以说，末位淘汰制是组织为了追求高绩效而所采用的一种极端手段。
不同企业在末位淘汰制的具体实施方法上有所不同。有的企业用领导评价、群众评议、专家评议等来确定员工序列，有的企业使用一些硬性的客观指标，如销售额等。在间隔时间方面，有的企业每季度评议并淘汰一次，有的企业则是半年，还有的是一年。至于淘汰比率，有的企业是5％，有的企业是10％，总的来说是淘汰率大多处于2％～20％之间。淘汰方式有降级、离岗参加培训、下岗、辞退等。
"实践证明，末位淘汰制就是我们探索出来的一流的销售制度。"这是SOHO董事长潘石屹的一句名言。潘石屹用人，充分地授权。他给销售人员的培训只说两句话：销售人员不要说一句假话；销售人员不要说别人的项目一句坏话。在这两个总体原则下，剩下的随销售人员随便发挥，想说什么话就说什么话，爱说什么话就说什么话，该用什么方式与客户沟通，就用什么方式与客户沟通。
在潘石屹的支持下，SOHO的员工培养是难以置信的简单。对于SOHO的管理层、行政部门的员工的培训宗旨是"创造各种机会让他们开阔眼界"，方法是每年都派高管到世界各地游历学习。对于占大多数的销售员来说，"末位淘汰"就是全部，SOHO主张在残酷的竞争中自我激励与学习，适者生存。在这种理念下，SOHO省掉了最常见的课堂式教学，所有的人都成了被定期的绩效考核这只老虎追赶着的羊，靠自身的能力拼命地往前跑是生存的最直接而有效的方式。跑在前面的自然就是后边追赶着的最好的老师。同时，那些每次被老虎吃掉的掉队的羊，自然也就成了给整个羊群带来警醒的老师。
末位淘汰制还适用于管理层中每一个人。SOHO的执行总裁闫岩说："尽管今天在这个位置上。但是也很难说，随着公司的不断发展，自己是不是也有被淘汰的一天。"闫岩平时最重要的一件事就是"开阔自己的视野"。多走走，多感触国际上最先进的地产企业管理经验。如果不是她亲口说出来，怎么都无法想像这个语速极快，自信得经常让人无言以对的女人，会有这样的想法。在积极地推行公司内部末位淘汰的这位SOHO的"内务总管"，从来就没有想法让自己脱离在这种体制之外。虽然外界对末位淘汰的争论纷纷，但是SOHO自始至终就没有过什么动摇和怀疑。闫岩说："末位淘汰对于被淘汰掉的人来说是残酷的，但是对于公司的发展是必需的。公司的整体的快速发展对于大多数员工才是公平的。"
大企业都非常重视企业经营者的培养和造就，为卓越经营者的产生和成长创造良好的环境，在招聘、选拔、培养、激励、约束等环节实行择优录用、竞争上岗的优胜劣汰机制。末位淘汰制可以使用，但是必须改良后使用，一般来说，实施末位淘汰制应该坚持以下几种原则：
第一，招聘时要尽力做到量才而用，避免一开始就埋下被淘汰的隐患，浪费了企业的职位资源和企业培养的精力。
第二，签订合同时，双方就应在平等自愿的基础上，对"末位淘汰"达成一致，并在合同中有明确的说明。
第三，应用"末位淘汰"的前提是拥有一套客观公正，并且公开透明的绩效评价体系，如果这样做了，排在末位上的员工自然无话可说。
第四，考虑到我们目前正处于转型期，还不能完全按照西方国家的方式运作，对"末位者"应尽可能采取温和的方式处理。
★哈佛商业评论：
末位淘汰制是把"双刃剑"，末位淘汰制的争论由来已久。有人说末位淘汰制的推出，使你有了危机感、使命感、紧迫感，末位淘汰使你无怨无悔。有人说末位淘汰制度对员工的心理负面影响是不可低估的。
正方观点认为，实施末位淘汰制的目的不仅仅是淘汰末位，而是施加动力推动组织的整体进步和优化。实施末位淘汰制的基本思路有二，一是通过实施末位淘汰制精简人员和机构；二是变更和调整人员，增强员工的危机感、使命感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率。"物竞天择，适者生存"、"末位淘汰"都是企业为了应对竞争，为了整体生存的必然选择。对员工来说，"区分使人进步"，而且，"及早的区分是一种长远的仁慈"，对落后者予以及时的警示，促成及早改进，对其整个人生而言，也是一件莫大的幸事。
反方观点认为，末位淘汰制有极大的消极意义，末位淘汰制的基本假设是：员工是不自觉的、天性懒惰的，如果不以辞退为威胁，员工就不会努力工作。员工没有主人翁感，天天沉浸在危机中，人人沉浸在危机中。大家都在担忧：不知哪一天，淘汰的就是我。员工之间相互猜疑、相互嫉妒或贬低，总怕别人比自己强，严重影响了合作团队的形成。
这就要求企业在使用"末位淘汰"制时，能始终本着"公开、公正、以人为本"的原则，采取科学的评价方法，形成制度，就能不断激发员工的潜能，使企业不断地涌现出新的竞争潜力，增添新的活力，而"末位淘汰"这四个字，就会变得"听起来挺酷，做起来挺好，用起来挺顺，想起来挺棒"！
39.蒙牛：使用就是最大的培养
最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事。
---联想集团总裁柳传志
实践是榜样的母亲，只有实践，才是培养人的最大源头与最大法宝。蒙牛总裁牛根生提出："使用就是最大的培养！"这句话的意思是，人才话题亘古不朽，用才之道魅力无穷。培养人才，吸引人才，说到底就是为了更好地使用人才。合理使用人才，也是人才开发的根本目的，所以重视人才更要合理地使用人才。
"有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用。"这是内蒙古蒙牛乳业集团上下皆知的一个用人原则。成立于1999年的内蒙古蒙牛乳业集团，在短短几年间创造了中国民营企业迅速成长的奇迹，其成功的一个重要秘诀，就是通过对青年人才的精心培养和大胆使用，形成高素质管理团队和企业核心竞争力。
蒙牛破格使用德才皆备的年轻人才，高管层年轻化在中国乳业界是出了名的。曾获得全国"五一"劳动模范的蒙牛副总裁杨文俊，年仅38岁，却是中国乳业界的"老资格"。中国乳业尤其是液体奶的许多"第一"和开创性的技术革新，都是在他的手中诞生的。
在蒙牛创业之初，当牛根生大胆起用年仅32岁的杨文俊出任液体奶本部总经理时，许多人对这个当时全国乳业最年轻的液体奶"掌门人"表示了忧虑，认为这个年轻人虽然做出了一些成绩，但是还需要观察和"琢磨"，不宜一下子承担如此重大的责任。但是，在牛根生看来，一个企业的活力就来自于年轻人，而一个企业家能够永葆青春，就在于要大胆使用和培养年轻人，"年轻往往意味着缺乏经验，但是你不让他多做事，他哪里来的经验呢？把准大方向，放手让年轻人去干，信任他们，给他们解决面临的困难，他们手脚放开了，就会想出很多出人意料的新点子。"
牛根生的信任和指导，使杨文俊彻底放开了手脚。他利用宁夏、黑龙江牛奶企业的设备为蒙牛生产产品，扬"蒙牛奶源得天独厚"之长，避"资金缺少、设备为零"之短，以不足300万元的投入，迅速盘活了需要投入3个多亿才能组织的产能，为蒙牛的超速度成长打下了重要基础。
"使用就是最大的培养"，在这种理念下，员工每天所做的工作，每天所承担的责任，就是对员工最好的训练。员工在工作岗位遇到的挑战都需要员工自己去用"诗人"般的智慧与"农民"般的勤劳去解决，在工作中激发员工的个性智慧，促进他们成功。
在使用人才过程中，每个企业都应该做到：
1.要充分信任人才，适度放权，敢于放手给人才委以重任，正所谓"疑人不用，用人不疑"，放手让人才进行实践，才能焕发人才开拓进取的激情，促进其更快成长。
2.要引进竞争机制，对业绩和才能突出的人敢于破格提拔使用，真正做到能者上，庸者下，激发人才的活力，发挥人才的潜力。
3.要加强跟踪指导，既要给其多压担子，多经受考验，又要盯住问题，主动靠上去释疑解惑，搞好传帮带，消除人才前进道路上的障碍，造就让人才脱颖而出的环境。
4.要用人之所长。把人才个体的素质水平与其任职的工作岗位相匹配、相适应，把人才放在最恰当的位置上，才能发挥个人最大的作用并组成整体最佳的合力。
5.要善于把握用人时势。人才的成长并不是一个均衡发展的过程，作为用人者，要善于把握人才使用的"火候"，在人才的创造力处于最活跃的高峰期及时使用，为其提供搏击长空的机会和舞台。
★哈佛商业评论：
美国哈佛大学研究显示，人的潜力在缺乏激励和利用时，只能发挥20%~30%，而在良好的激励环境下，将发挥到80%~90%，这充分说明了人才合理使用的重要性。企业管理者应当认识到，由于人成长的环境、条件，特别是自身能力不一样，差别是客观存在的。如果不承认和正视这种差别，不管素质高低，不问能力强弱，大家都齐步走、一起上，在人才使用上搞平衡照顾，其结果只能是压抑和埋没优秀人才，甚至出现滥竽充数的现象。
因此，合理使用人才既要尊重人才成长的一般规律，又要把握优秀人才脱颖而出的特殊规律。如果企业要想栽培和锻炼一个人，那么，就使用他吧，使用就是最好的培养。使用其实就是让人才去实践，实践出真知，实践出人才。一个人的成才与事业的成功并不完全取决于文凭与学历，在实践中接受锻炼，经受考验，增长才干，这正是人才成长最广阔的道路。正像毛泽东同志所说："有什么办法使这种仅有书本知识的人变为名副其实的知识分子呢？惟一的办法就是使他们参加到实际工作中去，变为实际工作者……"
40.国际农机：管理是严肃的爱
对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。
---山姆?沃尔顿
著名的管理学专家成君忆先生说，由于职场上的每个人都在追求自我实现，以至于企业成了老板和员工互相利用、彼此折磨的人间地狱。以追求自我实现为主题的现代文化，正是造成企业管理难题和经营风险层出不穷的起因。"管理是严肃的爱"的理念有效地解决了这个问题，将管理上升到爱的层面，使管理人性化又不失严厉，责权利紧密挂钩，结果是企业管理制度不折不扣地执行和企业运作的高度规范。在这种理念指导下，管理者在管理中注入"情感"因素，使管理不再是一个冷冰冰的概念，而是智慧、情感和个体生命的升华，让被管理者感到温馨，缓解管理者与被管理者之间的矛盾，使管理成为一种经营之"道"和人文关怀。
西洛斯?梅考克作为美国国际农机商用公司的老板，他在处理老员工开除的事件上，充分体现了"管理是严肃的爱"的理念。事情是这样的：
有一次，一位跟梅考克干了10年的老员工违反了公司制度，酗酒闹事，迟到早退，还因此跟工头大吵了一场。在公司所定的规章制度中，这是最不能容忍的事情，不管是谁违反了这一条，都会被开除。当工厂的工头把这位老员工闹事的材料报上来后，梅考克迟疑了一下，但仍提笔写下了"立即开除"四个字。
这位老员工接到公司开除的决定后，立刻火冒三丈，他找到梅考克说："当年公司债务累累时，我与你患难与共。3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯这点错误就把我开除，真是一点情分也不讲！"听完老员工的叙说，梅考克平静地说："你是老员工了，公司制度你不是不知道，应该带头遵守……再说，这不是你我两个人的私事，我只能按规矩办事，不能有一点例外。"
梅考克又仔细地询问了老员工闹事的原因，通过交谈了解到，这位老员工的妻子最近去世了，留下两个孩子，一个孩子跌断了一条腿，住进了医院；还有一个孩子因吃不到妈妈的奶水而饿得直哭。老员工是在极度的痛苦中借酒浇愁，结果误了上班。了解到事情的真相，梅考克为之震惊，他接着安慰老员工说："现在你什么都不用想，快点回家去，料理你夫人的后事和照顾好孩子。你不是把我当成你的朋友吗？所以你放心，我不会让你走上绝路的。"说着，从包里掏出一沓钞票塞到老员工手里。老员工转悲为喜说："你是想撤销开除我的命令吗？""你希望我这样做吗？"梅考克亲切地问，"你希望我为你破坏公司的规矩？"
梅考克继续执行将他开除的命令，以维持公司纪律的同时，将这位工人安排到自己的一家牧场当了管家。梅考克这样做，不仅解决了这个工人的忧难，使他的生活有了保障，更重要的是他这样做，赢得了公司其他员工的心。大家认为梅考克这样一个关心员工的人，是他们值得为之拼命工作的人。从此，员工们同梅考克一道，为国际农机商用公司的强盛同舟共济，迎来了公司一个又一个辉煌成就。
根据专家的统计分析，我们可以把人大致分成三类：第一类：有10%的人是懂得自我管理的；第二类：有80%的人是需要被管理的；第三类：剩下10%的人是属于管理无效的：既不懂得自我管理，又不接受别人的管理。对于最庞大的80％的人群，就需要企业进行严肃而又人性的管理。一个企业成败的关键在于它能否激发员工的力量和才智。一个人就像一座金矿，通常情况下，只有20％左右被开采利用，这是人与社会最大的不幸。也就是说，人是一笔很有潜力可挖的巨大的财富，挖潜的关键在于激发，人是有感情的，要激发员工的力量和才智，最有效的手段就是既要严格，又要以情为重，用情感人。
管理学家亨利?艾伯斯说过，上级领导的职责就是要把下级的行为纳入一个轨道，以便有利于实现组织目标。那么怎样规范下级的行为呢？在许多人看来，最简便的办法就是仿效军队，实行严格的军事化管理。然而在企业经营过程中，面对复杂多变的经营环境，经营者在实施柔性管理或在处理人的问题时，只要能把握住人性的特质，贯之以情，情理交融，就能获得人心，"管住"和"管好"员工，使企业充满活力，焕发勃勃生机。
★哈佛商业评论：
美国哈佛大学教授詹姆斯在一篇调查报告中指出，实行计时工资，员工仅发挥其能力的20％～30％，当受到充分激励时，就能发挥到80％～90％。其中激励方式有正激励，即奖赏；有负激励，即惩罚两种形式。
奖赏与惩罚是企业实现目的的有效途径。奖励和惩罚是规范人们行为的有效杠杆，是激励职工的基本手段，但奖励和惩罚如何恰当配合、综合运用，则是值得认真研究的。首先，奖励和惩罚不是目的，任何奖励和惩罚仅仅是推动工作的手段，而调动员工积极性才是最终目的。其次，必须从组织目标出发进行奖惩，以保证公正、公平，这就需要建立科学的考核机制。企业还应坚持以奖励为主，以惩罚为辅。最后，还要做到奖惩适度、奖惩及时。实践证明，只要奖惩及时、准时、客观、公正、合情、合理，工作到位，教育到家，那么无论是奖是罚，对企业都有极大的推动作用。
法约尔说过："在管理方面没有什么死板和绝对的东西，这里全都是尺度问题。"把握好尺度的管理虽然是严肃的，但目的却是对员工的关爱。观念一变天地宽，以往一些让员工理解为"坑人"的处罚规定、管理规章制度现在被视为护佑、关爱自己的"圣经"。过去的刻薄和苛刻，现在是对员工最好的培养：合理的是训练，不合理的是磨炼，磨炼越大，福气越大。
41.摩托罗拉：土长的和尚好念经
长远地看，一个核心团队的管理能力还要从内部提升，大多数的管理人员还是要由内部来培养。
---TCL集团董事长李东生
中国有句古话叫做"外来的和尚会念经"。这反映出许多管理者舍近求远的思想：总觉得没有得到的才是最好的，已经得到的却不知道珍惜。纽约市哈尼根咨询公司的创始人莫里?哈尼根说："公司不是总能明白吸引人才与留住人才之间的关系，这一点很可笑。这些公司不断招聘人，其结果却见不到比上一个季度有什么改善。"人力资源经理们估计，在考虑所有因素以后──不仅包括付给猎头公司的费用，还包括因为雇员离开公司而失去的关系，新雇员在学习阶段的低效率，以及同事指导他们所花费的时间──替换雇员的成本可以高达辞职者工资的150%。因此，"外来的和尚会念经"在人力资源管理中是完全错误的观念，土生土长的员工才更具竞争力。如何留住人才已经成为至关重要的问题。
摩托罗拉的领导者是这样阐述自己对人力资源的看法的："人才是摩托罗拉最宝贵的财富和胜利源泉。摩托罗拉公司将对人才的投资摆在比追求单纯的经济利益更重要的位置。为此，摩托罗拉将深厚的全球公司文化融合在中国的每一项业务中，致力于培养每一个员工。"
摩托罗拉留住人才的做法有明显的差异化的特征。按照工作业绩，摩托罗拉将员工分成最优秀的20%、中间的70%、表现欠佳的10%三类。与其他许多500强公司的看法一样，摩托罗拉信奉"20/80法则"，即80%的价值是由20%的人创造的，20%的员工起着非常关键的作用。摩托罗拉竭力留住的人才就是这部分人。摩托罗拉众多海外培训以及升职、加薪的机会都会优先安排给这些员工。中间的70%是企业发展的中坚力量，表现一直很稳定。对于最差的10%，摩托罗拉会逐一做出分析，某些人可能是其工作岗位与之所学或特长不相吻合，通过更换工作职位可以实现他的价值。通过20%的差异化，使员工就把注意力放到了对企业贡献最大的地方，使他的工作可以使全体人受益。
摩托罗拉还鼓励"好马要吃回头草"，陈永正，就曾经在辞职赴其他公司工作了一年之后重返摩托罗拉公司并担任了摩托罗拉中国公司董事长兼总裁的职位。陈永正先生说："摩托罗拉公司对人才的高度重视和尊重是吸引我回来的重要因素。"摩托罗拉中国公司目前还有十几名员工，而且很多活跃在中高级管理层，都是与摩托罗拉小别之后再次"回头"。
摩托罗拉不会对辞职员工有成见，一定问清楚他们为什么辞职，如果自己内部有问题，一定会以此为戒。与此同时，摩托罗拉的"回聘"制度鼓励主动辞职的员工"好马要吃回头草"，尤其是欢迎所谓"核心人才"的前雇员回公司。因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了不少招聘和培养成本，很多重返摩托罗拉的员工往往还会受到公司的重用，原因之一是摩托罗拉认为他们在离开摩托罗拉期间转换了公司与工作岗位，会带给摩托罗拉更多的新经验和做法，摩托罗拉公司多元化的企业文化欢迎不同的经验分享与贡献。
美国职业系统国际公司总裁贝弗利说："他们在企业中往往不受重视，因而备感失望。这的确是一个严重的问题。"为了更好地留住人才，企业必须了解员工的离职原因，从以下三个方面进行总结：外部因素（经济发展，市场竞争等）；内部因素（待遇不高，管理混乱，没有晋升机会等）；个人因素（搬家，个人成就动机等）。如果是外部因素或个人因素，倒没什么。倘若是由于组织内部因素，对于企业可就重要了。如果不了解员工辞职的内部原因，不发现这个问题进行改进，也许，就会有第二个、第三个员工因此而离职。
对于离职的员工，企业不能忘了从他们身上汲取教训。《工程管理评论》杂志刊文指出：离职面谈对公司十分有利，除了可以得到离职员工的回馈，让公司成长外，还可以传达出公司重视员工的讯息。鉴于此，企业应该做到听取员工的离职动机，接受离职员工的合理化建议，把处理离职员工的工作与技巧变为留住人才、宣传企业、广招人才的又一途径。
★哈佛商业评论：
许多有远见的企业家已经明白，"留人千万招，招招在留心"。那么什么因素能使人才留下来呢？美国密西根大学工商管理教授沃尔克说："人们往往以为是金钱，其实并非如此。雇员在一段时期内会关注薪水，但雇员如果对工作失去兴趣，单单靠金钱是不能留住他们的。"这就要求企业留人必须要有新理念。
《哈佛谋略》一书总结出了全方位、全员性地留住人才的五种手段：（1）培育员工对企业的认同。只有让员工更多地了解企业的运营状况、公司理念，让他们对公司感到更多的骄傲以及增进他们对公司客户需求的认识和了解，才能有效地达到"双赢"。（2）让员工做有意义的参与。比如，让员工参与决策，使他们更具主人翁精神，更积极、主动地投入工作，并对业绩的改进负有责任。（3）制定明晰的目标。明确的目标使员工的努力与绩效之间的联系看得见，摸得着。（4）切实提高员工对工作的安全感。工作安全感意味着：如果员工正确地完成他的工作并帮助他所在的企业取得了成功，那么这个成功将有助于他保住自己的饭碗或提高他发现另一工作机会的几率，并且这还会反映到其薪酬的增长上。（5）向员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案。
42.松下电器：用人之长，容人之短
大部分的人都会有长处和短处，好像大象的食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。企业用人要各尽所能，各取所需。
---李嘉诚《平衡的艺术》
统计资料表明，知识员工，使用合理、能够充分发挥作用的只占25％～35％，56％的人能发挥若干作用，却不能尽其所长，另有10％～20％基本不能发挥作用。"隐性人才"严重浪费的现象十分突出，而造成这种浪费的根本原因是很多企业做到了"用人之长"，却没有做到"容人之短"。一般而言，用人所长容易被人接受，而容人之短却并不是那么容易做到。这是因为，容人之短需要一定的肚量，懂得包容的重要。
金无足赤，人无完人；任何人有其长处，也必有其短处。人才的长处固然值得发扬，而从人才的短处中挖掘出长处，由善用人之长发展到善容人之短，这是用人艺术的精华之所在。松下电器用人遵循着70％的原则：一个主管要懂得去欣赏你的下属，应该以70%的眼光去看员工的优点，以30%的眼光去看员工的缺点。
第二次世界大战后，日本的松下幸之助为重建松下集团的胜利者唱片企业，从许多的人选中挑选了原海军上将野村古三郎，决定派他担任胜利者唱片企业的经理。该企业是以经营音乐唱片为主的大型企业，野村对音乐、唱片一窍不通，也不会做买卖，只不过曾在日美战争中作为和美国谈判的特命全权大使而有点名气。对于野村出任松下集团胜利者唱片企业经理一事，各方面看法不一。怀疑他是否能胜任此职的占大多数，连野村也认为自己完全不懂业务，把握不大，如果硬要他干，除非给他派几个懂业务的人做助手才行。
野村上任后，在一次董事会上谈到音乐作品《云雀》时，问别人："《云雀》是谁的作品呀？"堂堂的唱片企业经理竟不知道名曲《云雀》，这件事一下传到了社会上，人们议论纷纷，指责说这种人怎么能担任胜利者企业的经理？
松下集团最高决策人松下幸之助胸中有数，他认准野村不但有豁达大度、人格高尚的品质，而且极会用人，擅长经营。他针对野村的长处和短处，采取扬长抑短的用人策略，给野村配备了优秀的业务人才，让他们把一切业务工作承担下来，使野村居于他们之上，摆脱具体业务的缠绕，发挥他组织、调度、控制和督促大家的作用。结果如松下所料，胜利者唱片企业在野村的经营下经济效益迅速提高，企业一派兴旺。
松下幸之助说："用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让下属全力以赴。"松下容人之短，是完完全全地接受，没有一点戒心。松下认为，通常一个受上司信任、能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都会全力以赴。相反，如果上司不信任下属，动不动就指示这样、那样，使下属觉得他只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他能力高低无关，如此对于交代的任务也不会全力以赴了。
俄罗斯现实主义文学家克雷洛夫有一篇寓言，说一个人因为怕剃刀慢而弃之不用，改用很锋利的镰刀刮胡子。结果不仅胡子没有刮干净，还刮得满脸是血。其实很多管理者也是用这种眼光来衡量人才的，他们不敢使用有缺点、有不足的人，结果埋没了那些真正有价值的人。一个真正有价值的人并非那种毫无缺点的人，而是在某一方面有突出才干的人---这种人才能够胜任其职，并能够取得突出的成绩，他们的缺点对于完成任务没有太大阻碍，或者在合理的帮助和支持下，这种阻碍不会对任务的完成产生太大的影响。
企业的发展不在于拥有多少人才，关键在于怎样真正做到人尽其才，才尽其用。鲁迅曾尖锐地指出："倘要完全的书，天下可读的书怕要绝灭，倘要完全的人，天下配活的人也就有限。"德鲁克在《有效的管理者》一书中指出："倘要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织。所谓'样样都是'，必然一无是处，才干越高的人，其缺点也往往越明显。有高峰必有深谷，谁也不可能十项全能。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不能及格。世界上实在并没有真正的能干的人。"管理者用人之大忌就是要求人才是通才、全才。实际上这不是行之有效的用人之道，相反却是一种苛求主义。
★哈佛商业评论：
人才能力之长短都是相对的，当环境发生变化时，长处会变为短处，短处也会变为长处。正确的用人之道是充分发挥一个人的长处和优势，避开其短处和劣势。用人就是用他的长处，使他的长处得到发展，短处得到克服。在现代企业中，成功的用人者应该让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员；让谨小慎微的人去当安全生产监督员；让一些喜欢斤斤计较的人去参加财务管理；让爱道听途说、传播小道消息的人去当信息员；让性情急躁、争强好胜的人去当青年突击队长……这样能变消极因素为积极因素，大大提高组织效益。
当然，容人之短并不是无原则的，所谓能容忍的"短"，必须是小节，是不影响大局的。如果是涉及根本原则、妨碍大局的短处，就绝不能宽容了。同时，对人才的小节和短处，也不能听之任之，而应该为其创造条件，提供机会，帮其改进。
管理大师尤金?古德森说：一个企业是要持续发展的，人员自然也要更新换代。企业的不同阶段需要有不同的管理和专业人才，因而企业要在不同阶段大胆地起用不同才能的人。合理使用人才，可以使"劣马"变成"千里马"；反之，则可能使"千里马"变成"劣马"。高明的管理者不仅善于用人之长，而且能够容人之短。
43.星巴克：员工不是下属，是伙伴
从生产力发展的角度讲，企业要抓住"三个本"，一是人本，二是资本，三是成本。以人为本要放在第一位。
---万向集团鲁冠球
科学管理刚起步的时候，人，不过是企业制造利润的生产原料或机器。那时候，"是人在工作"这一事实被普遍忽视了。20世纪二三十年代，"人文关怀"的思想开始萌芽。它的提出者是被称为管理预言家的玛丽?福列特（Mary Follett），之所以称她为预言家，是因为这位美国女士的思想超前了她所处的年代好几十年。20世纪初，畅销书People First的作者Jack Lannom更是将以人为本往前推了一大步，他说：员工不是下属，是伙伴。
第53节：第五编 市场运营模式(1)
在Lannom看来，员工不是机器，不是成本，而是企业的生命线。重视员工、把员工放在第一位的企业才能从员工那里获得巨大的回报。他提出了一个新概念：purpose partners，中文可以用"同志"来表述，即志同道合的伙伴。经理人致力于更好的管理员工并非仅是赋予优厚薪酬而已，必须了解员工的困难并做出反应。高层管理者必须了解员工的工作环境和各种福利措施的优劣程度。
在众多MBA教学案例中，星巴克一直被称为用人典范而被誉为全球最佳雇主。星巴克的成功是建立在把员工当伙伴的基础上的，星巴克董事长霍华德?舒尔茨致力于创建全新的以员工为伙伴的新型企业，其管理的精髓是：关注员工的成长。
1987年，舒尔茨购买了星巴克咖啡公司，他建立了美国历史上第一个星巴克"期股"形式，即公司所有员工都将获得公司的股权，获得健康保险，尽管"刚开始是有亏损的"。1982年，星巴克在美国上市，市值3亿美元，14年后的今天，星巴克市值已接近300亿美元。而这使得"成功与员工、顾客共享"，"与员工形成互相信任的伙伴关系，信任和真诚才会传递到顾客，股东的长期价值才会增加"成为了舒尔茨不以赚钱为目标而赚钱的"为商之道"。
在业界，星巴克并不是薪酬最高的企业，其30%的薪酬是由奖金、福利和股票期权构成的，中国的星巴克虽然没有股票期权这一部分，但其管理的精神仍然是关注员工的成长。中国星巴克有"自选式"的福利，让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等等福利和补贴，甚至还根据员工的不同状况给予补助，真正体现人性化管理的真谛，大大增强了员工与企业同呼吸共命运的信心。霍华德?舒尔茨的信念是，"在维护股东利益与社会良心责任中建立一个平衡"。
"信任"已经是当今社会的稀缺品，但舒尔茨执着地要找回它，建立它。他说，在美国，有一项令人感慨的研究结果，40年前，当产品推广经理要推广产品时，只要在电视上播放30秒钟的广告，那么90%看到广告的人都认为广告是真实的，如果有机会购买的话，90%看到广告的人会去购买；但40年后的今天，同样的广告，大多数人不再相信，只有10%的人才去购买。"推销者违背了其对员工、团队、顾客的承诺，造成了信任的遗失。"舒尔茨说。他希望星巴克的品牌让员工，让顾客重新看到"信任"，包括在中国，在世界各地，"而赚钱不是最主要的"。
华信惠悦公司在全球范围内的调查表明，员工满意度与企业的业绩之间有明显的、可以量化的互动。最新的一次调查表明：员工满意度高的公司，其业绩可比员工满意度低的公司高出200%。在这种形势下，"以人为本"的呼声此起彼伏，企业领导者应该意识到：员工不是下属，而是伙伴。管理者称员工为"合伙人"，并尊重和赞赏员工，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们的成长和发展，这样的合伙关系才能有利于企业的发展。
福列特还有一个预言。她说，如果领导与员工共享权力而非凌驾于员工之上，将会有利于发展和统一群体思想。基于服从主义的对权威的粗暴使用对员工有害无益，不可能成为有效的动机管理的基础。她认为，配合和协作会比等级控制给员工和企业都带来更大的好处。我们期待着福列特这一预言早一天实现。
★哈佛商业评论：
现在，以人为本成了各企业纷纷追逐的信条。以人为本是指经营者或管理者的一种领导方式或理念，以人为本的直接解释是以人为"根本"。严格意义上说，以人为本是人力资源管理的范畴，建立健全的人力资源管理机制才能真正做到以人为本。"以人为本"的管理，指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。
以人为本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能动的，与环境是一种交互作用：创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展；个人目标与企业目标是可以协调的，将企业变成一个学习型组织，可以使得员工实现自己目标，在此过程中，企业进一步了解员工使得企业目标更能体现员工利益和员工目标；以人为本的管理要以人的全面发展为核心，人的发展是企业发展和社会发展的前提。以人为本的管理的基本原则是：(1)重视人的需要；(2)激励员工为主；(3)培养员工；(4)组织设计以人为中心。
第五编市场运营模式
44.华为：小客户也是上帝
一个不起眼的细节和一个不起眼的角色很容易决定在一个项目中华为的去留。
第54节：第五编 市场运营模式(2)
---任正非
管理学有个著名的80:20法则，80%的利润来源于20%的核心客户，而另外80%的客户可能带给企业的只是20%的利润，这是一个已被证明的事实。在许多企业中，管理者对这种认识产生了误区:虽然他们对外都宣扬对客户一视同仁，但在实际操作中，他们认为，公司的大客户才是根本，只要管好了大客户，利用大客户的品牌传播效应，自然会有许许多多的小客户聚集旗下。大客户是指产品流通频率高、采购量大、客户利润率高、忠诚度相对较高的核心客户；而小客户则是指那些采购量小、产品流通频率低，并且顾客利润率低甚至为负值的客户。在客户管理的过程中，大客户得到了重点的关注，而小客户通常处于自发管理或被动管理的状态。其实，盲目抛弃小客户是客户管理的大忌。在做出客户取舍前，研究小客户的潜力，或者说潜在价值是很有必要的，如果具备潜在价值就有必要培育，力争把其培养成大客户。否则，看似丢了一粒"芝麻"，实际上则是丢了一个"西瓜"。
坚持"普遍客户"原则，是华为奉客户关系为至上的具体体现。华为总裁任正非架子很大，这是很多官员、企业家、专家、记者在碰了无数钉子之后得出的结论。一次，中关村某知名企业家托人捎话给任正非，希望能拜访一下，任正非撂下一句"败军之将，不见！"拂袖而去。还有一次，某前任部级官员专程从北京赶到深圳华为公司总部，站在任正非的办公室门外等候，希望能见任正非一面。负责引见的华为某高层反复劝说，甚至恳请任正非，去简单应酬一下，但任正非就是不为所动，该名老干部在门外等了一上午，无奈地走了。
不但是京官，就是深圳地方官员想见任正非一面也极度困难---即使是给华为公司颁发规格很高的奖项。但是，有一个群体则很容易见到任正非，那就是华为的客户。
2004年4月22日，华为与文莱电讯公司合办的一个国际研讨会，在文莱最豪华的酒店举行。这次研讨会是华为承建的文莱NGN（下一代网络）的开通仪式。这是全球最大规模的商用NGN网络之一，用户数达12万。华为请来了全球40多个运营商，一起讨论文莱NGN的商用部署及市场发展。这天一大早，西装革履的任正非就站在了会议大厅门口，手握一大叠名片，见到进场的客户，无论大小、中外，都挨个儿亲自向每一名客户派发自己的名片。面带微笑、毕恭毕敬的任正非说："我是华为的，我姓任。"一些初次与华为打交道的客户看到名片上的姓名及头衔，无不一脸惊愕。"我不是不见人，我从来都见客户的，最小的客户我都见。"任正非说。
在任正非的观念里：客户不分大小、职务不分高低，全面攻克。任正非希望华为"每层每级都贴近客户"，他要求地区经营部与客户搞好关系，分担客户的忧愁，尽可能争取所有客户的投票。普遍客户关系理念是任正非在分析国外电信巨头和国内小公司的特点后提出的。国外公司在技术、资金、规模上有优势，但由于对中国国内情况不熟悉，在国内的分支机构少，分支机构一般设立在省级城市，难以做到贴近所有客户，一般都是采取重点客户策略。而一些没有雄厚实力的国内小公司，很难有长线的、普遍的投资，只能是哪里有订单就到哪里去，谁掌握着决定权，就去找谁，集中力量公关。看到国外电信巨头和国内小公司的弱点后，任正非果断提出：普遍客户关系理念是我们差异化的竞争优势。
任正非在《迎接挑战，苦练内功，迎接春节的到来》一文中对普遍客户关系的强调非常质朴："我们每层每级都贴近客户，分担客户的忧愁，客户就给了我们一票。这一票，那一票，加起来就好多票，最后，即使最关键的一票没投也没有多大影响。当然，我们最关键的一票同样也要搞好关系。这就是我们与小公司的区别。"
咨询专家阙东岳认为：拥有优质的客户资产，在客户群中拥有较高的知名度、美誉度及忠诚度，无疑是每个营销经理梦寐以求的事情。然而，在合理的客户资产构成中，在抓好大客户销售促进及关系维护的同时，善待小客户，对促进客户资产质量及结构优化是至关重要的：（1）优质小客户是企业潜在的重要利润来源；（2）优质小客户降低了企业的经营风险；（3）小客户是品牌传播的另一重要途径；（4）流失客户的开发往往要付出更大的代价。
★哈佛商业评论：
企业应认识到客户管理不能再"一把抓"，而是应该"分开抓"。即采取差异化的客户管理，让客户中的忠诚者得到回报，让若即若离者得到激励，让潜在客户产生消费欲望并付诸行动，让损减企业利润的客户远离企业。从表面上看这似乎有些神奇，但这却是客户管理的至高境界，并且有着实实在在的现实意义。
第55节：第五编 市场运营模式(3)
许多销售人员都有这样一种经历，对流失客户的重新开发往往要比开发新客户付出更多的努力和代价。而障碍却并不在于产品的质量或者价格，而在于客户曾经被伤害的心理---心中的伤是很难被抚平的。企业在抓住核心客户的同时，如何善待小客户呢？
1.制定科学合理的客户评定办法，挑选优质小客户。
客户评定的目的，并不是对大小客户区别对待，而是剥离出客户资产中的不良部分，保留优质资产。客户评定的内容主要有:销售情况、付款信誉、销售价格、经营状况、客户背景、行业地位，等等。根据行业的不同，各因素的权重也相应不同。一般来说，客户背景、行业地位等仅供参考。
2.给予小客户充分的尊重，培养其忠诚度。
小客户因其本身采购量比较小，没有大客户那种财大气粗的"气势"，因此，其渴望被尊重的愿望就更加强烈。对待小客户，一定要以一种发展的眼光看待，虽然在价格、付款期方面仍与大客户有所区别，但是，在心理上一定不要带给他们一种歧视的感觉。比如，在小客户接待、定期走访、服务、快速反应等方面，一视同仁是很重要的。
与客户，尤其是众多的不确定的小客户结成战略伙伴关系，利益共享，风险共担，同舟共济，在日趋激烈的市场竞争中，对于一个企业的生存和发展，是最基本也是最重要的游戏规则。
45.海尔：心与心的零距离
卓越的顾客服务是我们区别于所有其他公司的特色所在。
---山姆?沃尔顿
在当今市场信息行销理论中，有一个全新的经营理念："顾客联结"，它是指聪明的企业靠品牌意识维系与顾客间的长远关系，并将志同道合者结合成一个密不可分的团体，从而建立品牌优势，从中取得成效。
很多人认为在市场经济下，企业和用户完全是冷冰冰的钱和物的交换的关系，我生产产品，你掏钱买我的产品，就算是完成了一次交易，所以，很多企业都把精力放在怎样把产品卖出去的方法上，但海尔总裁张瑞敏认为，如果仅仅停留在这个阶段，就不会赢得真正的用户，应该把钱和物的交易换成人与人之间的情感交流。海尔在实践服务的过程中，不仅满足了用户的现实需求，还传播了海尔的企业精神，为用户送去了一份人间温情，为用户提供了有人情味的细致入微的服务，达到了与用户心与心零距离的目的。
张瑞敏说："所谓零距离，其本质是心与心的零距离，只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离，那就真正做到了买一台产品赢得一颗用户的心，这不仅指国内的用户，也包括国外的用户。"这种随用户需求变化而变化的"零距离"服务，强调"直接面对用户，以用户为核心"。
来自天津的海尔用户郭伟给张瑞敏的一封表扬信上说道："2003年1月27日深夜，我家卫生间冲便器的进水软管突然断裂。我连忙去关总阀门，由于质量太差，水还是流个不停；慌忙去找物业管理，无人理睬；邻居出主意，去卖水暖器材的商店，商店老板说民工回家过年了。我万般无奈到一楼请求关了总阀门，楼层内洗衣服的立刻就埋怨我了。这时，我突然想起了海尔，我的洗衣机、空调、热水器等都是海尔的，而且洗衣机和热水器安装时都有水暖施工，大概海尔能有这个能力吧？我找到了保修证，拨通了022-88239999电话，一位小姐安慰我说：'您别着急，我得联系一名技术全面的师傅。'我心里有了一丝希望……"
为了更加深入用户的心，海尔星级服务推出了为用户家电"过生日"的亲情化服务，即在用户购买使用海尔家电周年时(彩电、电脑每满三年，平板电视一年，其他家电每满五年，VIP用户每年一次)主动送上"生日"礼物，包括赠送家电生日贺卡、对海尔家电进行维护、保养、征询用户意见等超值的服务。
这就把随叫随到的"被动式"服务，升级为主动服务，不等用户打电话就主动登门给家电"体检"，把家电的"病情"消灭在萌芽状态。这种"主动型"的上门服务主要是通过维修站的工作人员的信息收集、电话回访、上门检修等几个环节完成的。这种独特的服务是靠着数字智能化的顾客服务信息系统做"后盾"的，系统采用了国际最新CRM客户服务信息技术，给每位海尔用户的家电产品都建立了档案，运用信息化的手段，鼠标轻轻一点，电脑里就会立即显示用户的相关资料，海尔服务人员可以根据这些记录为用户提供更为亲情化的主动服务。
海尔式的服务理念和企业哲学正逐渐渗透到我们的生活里，这既是一种"路遥知马力，日久见人心"的耐性，也是一种"以不变应万变"的胆略。正是这种胆略和"真诚到永远"的服务宗旨造就了海尔今日的辉煌。从这个意义上讲，海尔的"零距离服务"可以理解成是一种无限的概念。海尔不仅仅将服务作为一个卖点，而且将其作为一种观念来培养，作为一种品牌来缔造。
第56节：第五编 市场运营模式(4)
在某种程度上，消费者的态度决定了企业的兴衰。消费者除了购买产品，也购买了企业的服务。消费者对产品服务越满意，购买率就越高，企业就会发达，反之，企业就会衰退。如何提供让消费者满意的服务呢？
首先，客服人员要加深对企业、对工作、对客户、对自己的理解。这样才能调节自身状况配合公司的各种目标来开展工作；把为客户服务作为一项长期的、系统的、有意义的工作；面对各种各样的客户采取不同的应对。
其次，把"全面满足、不断超越客户期望"作为服务理念，把以客户为中心作为服务态度。
再次，沟通技巧。在和客户的沟通中，要把握两个原则：一个是多听少说，多倾听客户诉说，二是要学会引导。
最后，建立回访制度，加强与客户的联系。
满足客户的需求和愿望是企业永恒追求的目标，把握趋势才能把握成功，从而把握未来。在这个日益竞争非常激烈的时代，只有把握这种趋势和方向，正确确立自己的发展战略目标，才能在竞争中立于不败之地。
★哈佛商业评论：
现代企业营销的关键在于"让公众满意，赢得公众支持"，处于复杂社会关系之中的企业，要想提高美誉度、赢得良好的口碑，必须与外界建立起水乳交融的融洽关系，尤其是与形形色色的消费者。
客户是企业最重要的资源，不是客户依靠企业，而是企业依靠客户。为客户提供优质的人性化服务是企业生存的关键。企业要明白服务的目的是协助客户达到某一目的，并且尽量使达到目的的过程愉快一些。优良的服务和劣质的服务之间的差别就在于过程，优良的服务能让人感到全程的轻松、自然、方便、快捷、愉悦。由此看来，人性化的服务是从客户的角度考虑并设计的，这是一种自然舒适的享受。
"人性化的客户服务"将取代"客户服务的达标或合格"成为服务的最高目标，这是当今服务行业的一种必然趋势。人性化的服务体现为一种主动，它远远有别于救火式的服务，它也不同于现在的"以备客户所需"的服务，而是一种"已备客户所需"的服务。它就像微软的软件广告说的一样，"所见即所得、所想即所得"。
46.IBM：向顾客学习
现代企业的命运在客户手中，客户是企业利润的最终决定者。
---世界著名经济战略研究专家詹姆斯?穆尔
向顾客学习的核心要素是通过了解客户的情况，满足客户的现有需求、创造客户新的需求并发掘新的商业机遇。在现代市场经济中，获得商业机遇的关键在于充分了解客户的需求或需求动向。
2006年，IBM在全球进行了一次全新形式的协作创新：Innovation Jam。它邀请来自160个国家和地区的IBM员工（其中包括各个领域的领导人，他们的职业范围从深奥的科学与技术到尖端的商业理念）及其客户、业务合作伙伴，甚至家庭成员共同参与在线的创新大讨论。这次即兴讨论的目标是超越单纯的新发现和创意点子，希望发掘新的市场商机，并创建有意义的实际解决方案。
IBM首开创新潮流，邀请客户和合作伙伴参与创新，为企业的创新提供了一种新的参考。在Innovation Jam的第一阶段，IBM将议题明确限定在四方通达、金融与商业、医疗保健、为了一个更美好的地球这四个领域，并对每个领域的讨论方向做了具体说明。为了保证会议质量，IBM要求发言者要避免空谈，不要偏离目标，用事实说话。这些安排为IBM创新会议的有效性提供了保证。
考虑到参与者的多样性，IBM为参与讨论者准备了所讨论的关键知识领域的最新技术简介，包括起支持作用的技术和能力，实际的市场状况、挑战和机遇，以及创新本身的各个方面。这些资料可以帮助参与创新者有的放矢，激励他们思考。"重赏之下必有勇夫"，在这次活动中，IBM投入1亿美元的资金建立开发基金，用于发展和实现那些在讨论过程中涌现出的最佳想法，这一举措大大加大了激励强度，促进了参与者创新的积极性。
IBM举办这次活动的主旨是取百家之长，向顾客学习。对于企业来说，向顾客学习的关键在于顾客信息的有效筛选，切忌盲目听从客户意见，同时，企业在成长的过程中要注意始终保持对顾客信息的灵敏度。20世纪90年代，吴士宏在IBM负责客户服务方面的工作，有一次，接到客户的批评信，中远公司批评IBM售后服务很糟糕，吴士宏的应对很得体，她没有追究这次事件谁应承担主要责任，而是虚心向客户学习，细心听取他们的意见，并积极采取解决措施，以至于后来中远业务决策会都请吴士宏列席发表意见，中远由此成为IBM的忠实客户。
第57节：第五编 市场运营模式(5)
"向顾客学习"是了解客户信息、把握商业机遇的最直接、最有效的工具，它包括三个部分，其中售前和售后学习是其中最重要的部分：
销售前学习：主要包括走访客户、直接向客户请教、撰写商业计划书、收集客户调查问卷、吸取客户建议等。
销售中学习：主要指在销售中及时收集顾客反馈意见。
销售后学习：这种学习的体现形式是多变的，其中顾客抱怨是销售人员直接向客户请教的最佳时机之一，顾客抱怨处理得当，不但能够消除客户的抱怨、解决客户的问题，而且可能带来新的商机。
真理是相通的，Netscape发现了Intranet市场就是向顾客学习的结果。一个偶然的机会，Netscape发现瑞士的一家大银行将Netscape的浏览器和服务器技术用于它的内容合作网络，从而使雇员通过使用In?鄄ternet交流备忘录能很方便的分享信息。Netscape迅速认定Intranet是一个新机遇，并将Intranet的理念拓展，创建了Extranet。
哈佛大学的调查表明，上市新产品中，有57％是直接由消费者(或用户)创造的；美国斯隆管理学院在调查中发现，成功的民用新产品，60%～80％是来自用户的建议，或采用用户使用后的改革。日本丰田公司主张花钱买构想，有一统计数据，它们支付3.8亿日元，得到38万多件的设想，采用其85％，从而获益达160亿日元；日本川崎一家百货公司举办"向太太们买构想"活动，吸引了5万多名太太的参与，取得了很好的经济效益。
★哈佛商业评论：
传统的创新方法，一般是首先由企业对市场进行调查，然后根据调查结果找出消费者的需求，最后根据需求设计新产品和新服务。但是这样做的结果却并不总是尽如人意，有数据表示，即使根据详细市场调查开发的新产品，仍有半数以失败收场。也正是由于这样的原因，企业越来越想吸引顾客直接参与创新。
麻省理工学院的教授、创新管理专家艾瑞克?冯?希伯尔（Eric Von Hippel）曾表示，消费者创新的热情和能力是一种重要的资源，企业和个体消费者作为产品和服务的用户，应该更多地参与到创新活动中。
"向顾客学习"未来的发展方向将是运用信息技术进行资源管理。顾客的意见中往往蕴含着充分的市场信息，商家在销售环节中，不仅要善于发现这些信息，而且要从信息中进行提取和总结，发现新的市场机遇。因此，对于企业来说，如何运用信息技术将来自一线、对市场高度敏感的销售经理和销售人员所掌握的信息进行提炼、整合是获取商业机遇的关键，只有这样才能在企业不断成长的过程中始终保持住小公司一般的灵敏反应力。
这种将对市场的敏感和高科技的信息管理完美结合起来的做法，是沃尔玛公司成功的秘诀之一，杰克?韦尔奇将这种理念移植到GE公司，也取得了良好的效果，并称呼这种做法为"快速市场信息"。在未来的商业运作中，竞争的成败将更多取决于信息获取是否充分、及时。"向顾客学习"这一工具，作为获取信息的一种手段，必将受到越来越多的重视。
47.宝洁：让消费者为我营销
市场营销是企业的基础，不能把它看作是单独的职能。从营销的最终成果，亦即从顾客的观点来看，市场营销就是整个企业。
---彼得?德鲁克
良好的口碑不仅仅是企业的一种荣耀，也是一种高效、低成本的营销手段，口碑营销使得顾客来代替企业营销、分销，甚至促销企业的产品。号称零号媒介的口碑营销传播，被现代营销人视为具有病毒特色的营销模式。口碑巨大的可信性、促销力，已经使企业坚信"信息传播，口碑第一"，"好口碑才是效力最好的广告形式"。特别对于那些营销资源有限的中小企业或弱势品牌，口碑营销更是市场制胜的有力法宝。
"最成功的营销是润物细无声式的，不为人察觉"，宝洁旗下Tremor公司称他们用新方旧法调和，再配以大量秘制调料，揭开了口碑营销的秘密，呈现了最为成功的营销模式。Tremor公司是如何揭开口碑妙方秘密的？一开始，Tremor筛选出25万名青少年志愿者，构成庞大网络，与同龄人接触最新的产品和理念。效果是显著的，这些志愿者能够和周围的朋友们分享了他们的新体验，并得到了高度的认可。后来，Tremor开始瞄准另一个目标市场---妈妈们来施展逐渐成长起来的口碑营销，效果更加突出。Tremor的客户数量快速增加，从2001年起，Tremor开始为母公司和其他公司的产品打造广告宣传活动。发展到现在，Tremor已为包括梦工厂在内的电影制作公司、可口可乐和丰田等品牌公司制作了口碑营销计划。Tremor的口碑营销秘方屡试屡爽。
第58节：第五编 市场运营模式(6)
Tremor公司称这种营销科学为"旧法新用"，即通过以技术为后盾的研究加上创新方法来打造客户关系。Tremor的首席执行官史蒂夫?诺克斯说，"在Tremor成立的头几年，我们全力去了解口碑在市场上如何发挥作用"，而且工作还不止于此，"口碑营销是一门动态科学而非静态科学。"
为了促进群众推销员的形成，赢得良好的口碑宣传效果，宝洁会定期组织活动。2002年12月6日，宝洁（中国）公司护舒宝品牌主办的"第一届护舒宝妇女卫生与健康专家座谈会暨护舒宝与自信同行女性健康教育计划"在广州正式启动，这项活动长达一年，涵盖全国10多个省市。活动以培训为主，涵盖12~49岁的女性消费者、媒体、专业人士，其中还包括众多关爱女性的男士们。活动的形式颇为丰富多彩，有专为青春期少女设计的"女孩日"，通过好看好玩的活动寓教于乐；有专为上班族开设的减压课程，通过一些放松自我的游戏等休闲活动宣称女性生活更加轻松自在；还有为女性消费者和关爱女性的男士量身定做的现代情景剧表演，等等。随着活动的开展，护舒宝品牌作为妇女护理用品专家的宗旨在群众心目中广为传播，护舒宝产品销量的大幅度增长成了必然。
有些持怀疑态度的人说，口碑营销绝不可能是科学，硬把口碑同营销扯上关系太牵强。有些批评者认为，大肆夸大口碑营销的作用，妄想产生消费者自发宣传品牌的效果，只可能让营销人面对更大的挑战，因为公众会变得更多疑、更轻视广告宣传。但是宝洁这家全球最大的广告客户，不仅打造了一个口碑营销项目，而且专门成立了一个公司来推动口碑营销，其声势绝对能够淹没怀疑者们的声音。
目前，除了宝洁以外，还有许多公司越来越注意到口碑营销的重要性，口碑营销协会于2004年成立，拥有会员150家。Sprint通讯公司的电子商务总监大卫?迪克凯说："我们没有宝洁走得那么远。我们还不确定口碑营销会朝哪个方向发展。但是我们先要充分了解这个领域，如果它繁荣发展下去，我们就可以随时加以利用。"
系统地讲，口碑营销有三点好处：（1）易于建立信赖的人际关系。销售的本质就是信赖的建立。新客户先是基于对老客户的信赖，进而对你所销售的商品建立信赖。这就省去需要建立信赖的成本。（2）易于取得优质的准客户。口碑宣传本身就有个筛选的过程，有道是物与类聚、人与群分，这样客户成交的几率比其他管道要来得高。（3）降低交易的成本。市场经济是信用经济或者说是信赖经济，经济学家研究表明：在交易过程中相互间的信赖可以节约交易成本。交易成本的节省无疑提高了商品价格的市场竞争力。
★哈佛商业评论：
生活中我们不难发现，面对每天各类广告的狂轰滥炸，消费者已经麻木，甚至感到厌烦，加之许多广告传递虚假信息，或者夸大信息误导消费者，伤害了消费者对广告的信任，降低了广告在消费者心目中的地位。而口碑传播对产品信息的可信度和说服力上有着不可忽视的作用。因为口碑的魔力，同类产品，分别是广告宣传和朋友推荐的品牌，消费者容易对朋友推荐的产品产生认知度、信任度，会主动选择和接受它。如果企业在营销产品的过程中巧妙地利用口碑的作用，必定会达到很多常规广告所不能达到的效果，降低市场运营费用。
"广告 口碑"组合使用，有着方式准确、说服力强以及杀伤力强的优点，企业可以通过广告来传播产品信息，让更多人了解产品；采取口碑推荐来激励早期采用者向他人推荐产品，促进购买。另外，口碑推荐与意见领袖两者有机组合往往能相得益彰，发挥整体大于部分之和的效应。最后，随着满意顾客的增多，会出现更多的"信息播种机"、"意见领袖"，企业赢得良好的口碑，长远利益也就得到保证，无形中成本得到了大大地降低。
当然，只有口碑是不够的，企业还必须具备品质基础。企业要真诚为客户服务，服务的人情味越浓，给客户的诚挚感觉就越好。即使你的销售额一时不会有所增加，也一定要确信每一次的联络都会给客户带来利益，同时也会给自己带来利益。
48.蒙牛：培训自己的消费者
凡是优秀的、值得称道的东西，每时每刻都处在刀刃上，要不断努力才能保持刀刃的锋利。
---佩罗集团前董事局主席罗斯?佩罗
从传统营销的观念来讲，营销就是产品、价格、通路、促销，营销的中心是以"企业"为"中心"的，整个西方的营销理论体系基本上都构筑在这个基础上，可以说，到今天这种局面都几乎没有改变过。在巨大旧有的"思维惯性"下，传统营销观念已经或根本解决不了今天的市场营销中出现的种种困惑，企业要想在营销上有所突破，必须彻底打碎过去的坛坛罐罐，改变旧有的思维。
第59节：第五编 市场运营模式(7)
蒙牛基于我国乳品行业发展的这一现状，提出了培训消费者这一理念，不过，蒙牛的消费者教育目标更为长远，它并不只是为了自身的发展，而是为了中国整个乳制品行业的发展。
蒙牛认识到中国人目前对牛奶和乳制品的认识非常匮乏，摄入的牛奶和乳制品也非常少，而出现这种情况的原因有生活水平的问题，但主要是习惯、观念问题。而习惯和观念的改变需要正确地引导和教育。所以，蒙牛要让消费者认识到牛奶和乳制品的真正价值。
消费者培训是一项长期的努力，它的培训内容一般包括以下几个方面：
一是向消费者培训产品或服务的用途；
二是向消费者培训购买的方式；
三是向消费者培训如何提出最高需求申请。
蒙牛培训消费者的途径分为以下四种：
利用广告来培训消费者。蒙牛把广告作为培训消费者的一个重要载体。而利用广告培训消费者要求广告具有新闻性，出版家奥克斯认为："广告归根结底应该是新闻。若广告不是新闻，它就没有价值。"蒙牛十分注重向大众传媒输出案例，蒙牛认为，一个好的案例可以成为千百万大学老师及培训机构讲师的讲课素材，其教育消费者的作用更加广泛而深远，这比"派出一万名导购员还管用"。
利用终端培训消费者。终端是营销通路中离消费者最近的一部分，利用终端来培训消费者可以起到事半功倍的效果。
利用产品培训消费者。产品是培训消费者的一个重要载体，产品质量、产品包装、产品说明书以及放在产品箱里的赠品及沟通信件，点点滴滴，都要科学地承担起培训消费者的重任。为了放大市场，蒙牛人提出："提倡全民喝奶。你不一定喝蒙牛奶，只要喝奶就行。"为了引导消费者饮奶，蒙牛在奶箱里赠送草原歌碟，歌碟中包括几分钟的牛奶生产线及牛奶知识的介绍。当然，提倡全民喝奶对消费者是有利的，而这个观点对蒙牛更加有利，最终达到了双赢的效果。
利用员工培训消费者。利用员工培训消费者的方法是最直接的，也是最有效的。因此，蒙牛首先要培训好员工和经销商，让其成为培训消费者的宣传员和讲师。从对外交往的角度看，企业员工既是企业的"侦察兵"---将外界情报搜集到企业，又是企业的"宣传员"---将企业信息传达给外界。从培训的顺序来讲，培训员工、培训经销商、培训消费者是波浪推进的层递关系。
虽然蒙牛以一家之力培训消费者的方式不会马上收到立竿见影的效果，但是这种潜移默化的宣传方式会逐渐使中国的消费者改变过去的消费习惯，对中国乳制品行业发展的影响是十分深远的，事实上，中国喝牛奶的人是越来越多了。
"要想让顾客接受你的产品，首先培训你的顾客。"这是营销领域的一句至理名言。培育一个新的市场往往需要改变消费者的观念和习惯，而这些正是要靠教育来完成。"培训你的顾客"是营销的最高境界，没有需求，它可以创造出需求。所谓培训消费者意味着要教授消费者为什么买你的商品、以何种方式来购买你的产品。在传统营销的观念下，消费者是营销的末端；不过，从营销发展历史周期的轮回看，21世纪作为营销末端的消费者将成为营销的始端。
培训消费者也叫做消费者教育，就其广义来说，就像在鱼池里养鱼，不能竭泽而渔，做一锤子买卖，而是开挖鱼池将消费者引导到稳定的消费序列中来做长期买卖。它一方面使消费行为理性化，帮助消费者掌握使用产品、鉴别产品的各种技能；另一方面推动消费观念的更新。对消费者的培训要贯穿于消费者购买前的指导及购买后的售后服务之中。
事实说明，凡热心消费者培训的厂家，都可获得消费者更多的信赖和支持，而且可以获得消费者的再教育，汲取意见，改进商品，促进销售。如生产化妆品的克莱罗公司设立许多永久性的美容训练中心，坚持消费者教育运动。他们免费辅导美容院的工作人员使用各种新化妆品，聘用200名专业美容师深入学校、工厂、美容院、商店、展览会，传授和示范化妆品的使用方法，这些免费的指导教育，使克莱罗的产品在激烈竞争中不断吸引众多的顾客。
★哈佛商业评论：
成功的企业产品要成为培训消费者的载体，成功的营销活动要通过对消费者的培训来引导消费者的购买行为。世界整合营销传播之父唐?E.舒尔茨博士说过这样的两句话：旧有的传统营销观念是"请消费者注意！"而整合营销传播则是"请注意消费者！"企业的产品最终要让消费者心甘情愿地买走，而不能强迫，企业当然要关注消费者，企业当然要"注意消费者"！
第60节：第五编 市场运营模式(8)
培训消费者，目的其实就是引导消费者的消费倾向。因为，消费者首先是人，在人的本性中有一个自然属性和本能就是懒惰，懒惰最显著的表现形式就是"不轻易改变习惯"。因为习惯的改变是一个痛苦的过程，而人的习惯是可以被引导并且被培养的。通过对消费者的培训，可以引导并改变消费者的消费倾向，从而使市场中产品受欢迎的程度大大提升。
有人说过这么一句话："没有疲软的市场，只有疲软的企业。"要敢于创造市场，要善于创造市场，这已成为优秀企业家的共识；从"追逐市场"到"创造市场"也是一个企业走向成熟的必由之路。21世纪营销的再辉煌将不再是研究企业的习惯，而是研究消费者的习惯。所以，研究消费者，从消费者的角度出发，从而培训消费者购买企业的产品来消费的习惯就成为了营销新时尚。
49.马狮：不可遗忘的关系营销
永远没有敌人，也没有对手，只有朋友。动不动就找对手的人智商不高。我75％的效益都是从谈判桌上谈出来的。
---太平洋建设集团董事局主席严介和
关系营销是自20世纪70年代起，由北欧的一些学者提出并发展起来的，以建立、维护、促进、改善、调整"关系"为核心，是对传统的营销观念进行革新的理论。20世纪80年代以来，关系营销得到了更大的发展，在企业界得到了较为广泛的应用，在理论上也得到了更为深入的探讨，影响越来越大，并被关系营销理论的创始者克里斯丁?格朗鲁斯教授誉为"九十年代及未来的营销理论"。
关系营销，又称为顾问式营销，指企业在赢利的基础上，建立、维持和促进与顾客和其他伙伴之间的关系，以实现参与各方的目标，从而形成一种兼顾各方利益的长期关系。关系营销把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程，正确处理企业与这些组织及个人的关系是企业营销的核心，是企业经营成败的关键。关系营销从根本上改变了传统营销将交易视作营销活动关键和终结的狭隘认识。
英国最大且盈利能力最高的跨国零售集团马狮百货是关系营销的典范，《今日管理》(Management Today)的总编罗伯特?海勒曾评论说："从没有企业能像马狮百货那样，令顾客供应商及竞争对手都心悦诚服。"
马狮的全面关系营销战略表现为与顾客、供应商、员工建立起的良好而稳定的关系。
对顾客，马狮围绕"满足顾客真正需要"建立起了企业与顾客的稳固关系。20世纪30年代，马狮的顾客以劳动阶层为主，马狮认为顾客真正需要的并不是"零售服务"，而是一些他们有能力购买且品质优越的货品，于是马狮把其宗旨定为"为目标顾客提供他们有能力购买的高品质商品"。
马狮要给顾客提供的不仅是高品质的货品，而且是人人力所能及的货品，要让顾客因购买了"物有所值"甚至是"物超所值"的货品而感到满意。因而马狮实行的是以顾客能接受的价格来确定生产成本的逆向定价方法。为此，马狮把大量的资金投入货品的技术设计和开发，建立起自己的设计队伍，与供应商密切配合，一起设计或重新设计各种产品。然后，通过实现某种形式的规模经济来降低生产成本，同时不断推行行政改革，提高行政效率以降低整个企业的经营成本。
对供应商，马狮建立起了一种"同谋共事"的关系，这种关系远远超过了合作关系。马狮集团坚定地认为要想更好地为顾客服务，大量生产必须与大量销售有机地结合起来。检验马狮与供应商之间关系的标准是看他们共同定下的"令顾客满意"的目标到底实现了多少。为了达到这个目标，多年来，马狮集团要参与供应商的设计与生产活动，而供应商也参与马狮的销售活动，因此，马狮集团被人称为是"没有工厂的制造商"，而马狮集团的供应商则被称为"没有店铺的零售商"。
马狮以"真心关怀"为内容建立企业与员工的良好关系。马狮把建立与员工的相互信赖关系，激发员工的工作热情和潜力作为管理的重要任务。马狮的一位高级负责人曾说："我们关心我们的员工，不只是提供福利而已。"这句话概括了马狮为员工提供福利所持的信念的精髓：关心员工是目标，福利和其他措施都只是其中一些手段，最终目的是与员工建立良好的人际关系，而不是以物质打动他们。马狮内企业与员工的关系通过各级经理、人事经理和高级管理人员真心实意的关怀而得到体现。
关系营销相比于传统的市场营销组合有较大区别，主要表现在：（1）传统营销的核心是交易，企业通过诱使对方发生交易并从中获利；而关系营销的核心是关系，企业通过建立双方良好的互惠合作关系从中获利。（2）传统营销的视野局限于目标市场上；而关系营销所涉及的范围则包括顾客、供应商、分销商、竞争对手、银行、政府及内部员工等。（3）传统营销关心如何生产，如何获得顾客；而关系营销强调充分利用现有资源，强调保持现有顾客，因而其运行围绕"关系"展开，以求得关系各方面的协调发展。
第61节：第五编 市场运营模式(9)
一个企业或者一个企业家，不可能是完全独立的存在，他会和各方面发生错综复杂的关系，能够合理有效地利用这种关系，才能轻巧地走上成功之路。善于把握时机，善于借助他人，善于利用各种资源和渠道，才能成功。向外部世界敞开你的胸怀，要能"站在巨人肩膀上前进"，这才是"脱颖而出"的真谛。
★哈佛商业评论：
企业应在主动沟通、互惠互利、承诺信任的关系营销原则的指导下，利用亲缘关系、地缘关系、业缘关系、文化习惯关系、偶发性关系等关系与顾客、分销商及其他组织和个人建立、保持并加强关系，通过互利交换及共同履行诺言，使有关各方实现各自的目的。
家族关系可以成为一个人事业中的重要资产。在有"定位之父"之称的艾?里斯和杰克?特劳特所著的《赛马---营销大师教你如何推销自己》一书中，我们可以看到这样的文字：美国有1500万家企业，其中的将近90％为家族控制或者家族介入很深。个人独资和合伙企业占了美国企业界总收入的18％。无论你怎样划分，家族都占了企业界的一个很大比重。当然，这种便利条件不是人人都有的，如果有的话，却白白浪费，那是愚者的选择。
关系营销的实施准则如下：（1）共存共荣，双方获利。（2）互相尊重，和谐一致，富有人情味。（3）诚恳守信，坦诚相待。（4）目标明确，合作关系建立前有明确目标。（5）长期合作，不基于短期优势，而是基于长期机会。（6）了解对方，深入了解对方的文化背景。（7）最佳合作，双方为最佳合作状态而努力。（8）经常沟通，及时解决问题，消除误会。（9）共同决策，不强加于人，双方自愿。（10）关系长期延续。
特劳特指出：成功根本不是从你自身中产生出来的结果，成功是别人给予你的某种东西。失败者从他们自身内部寻找成功的关键因素，而成功者指望他人促使他们取得成功。关系营销模式，是企业家都应该掌握的模式。只有懂得利用各种关系的人，才最易攀上成功的顶峰。
50.联想：全面的客户体验
从组织和心理角度看，只要营销还仅是独立的或孤立的市场营销或销售部门的职责，取得营销成功就很难。
---克里斯丁?格朗鲁斯教授
自从《哈佛商业评论》提出"体验式经济时代"已经来临，首先提出"体验"概念的美国作者派恩和吉尔摩宣称"我们正在进入一个经济的新纪元：体验经济已经逐渐成为继服务经济之后的又一个经济发展阶段"，力行体验经济的企业有很多，联想可谓是其中的佼佼者。
全面的客户体验，是整个新联想集团的精神，当然也就是联想集团副总裁、商用台式事业部总经理陈绍鹏主抓商用台式PC的出发点和归宿。表面上看，这种提法并无新鲜之处，客户体验、客户导向、以客户为诉求等说法似乎是IT行业由来已久而且是永远的主题，但真正的落实却是需要狠下工夫的。
据介绍，联想对于全面客户体验的领悟可谓经历了一场痛苦的蝉蜕。从1999年底开始倡导，到2000年一整年的深入体会与变革，再到2001年，联想才算是已经真正地理清思路并完全做好战备。如今联想的全面客户体验真的是有了一个天翻地覆的变化，体现在从产品的定义到开发，再到测试的整个流程。
在定义阶段，传统的做法近似闭门造车：先委托一些机构做市场调研，而后是产品人员根据调研所得及对技术的领悟以及与市场部门的零星沟通，得到一些泛泛的概念去设计产品。实施"全面客户体验"后，联想的产品经理每月将拿出七天的时间在客户那儿呆着，认真地体验客户的购买需求，比如：他们怎么与厂商联络？怎么获得相关信息？怎么与代理商打交道？怎么开箱验机？哪些是其本质需求，哪些又是次要需求？机器装上之后，怎么与原有系统配合？在实际使用中，客户的感觉又怎么样？等等。有了这种深度的客户体验之后，产品经理再返回来定义产品。有了对用户的实地感受，研发人员会在研发阶段对特别细微的地方加以关注：哪个地方平滑一点比较好？哪个地方字体要大一点才便于用户阅读？哪个地方要小一点才能节省空间？等等。"以前，我们对电脑就关心主板、内存、硬盘，不考虑用户的连接、扩展等细微之处，而现在做出来的产品会让用户在使用中感觉喜欢和愉悦。"陈绍鹏如是说。
另外，联想在测试环节也坚持以客户为导向，突出客户体验，在产品发布之前，联想会将样品拿到客户那里去测试，等客户满意之后，才拿去发布。
谈到对PC客户的服务，人们自然地想到诸如保修三年、免费上门、多少个服务网点及部件如何处理等。联想讲求的服务层面已经提升，其特点是专业化和个性化。
第62节：第五编 市场运营模式(10)
首先是专业咨询。联想的专家会去问客户，你迫切需要解决哪些业务问题？你需要获取什么样的价值？而后，联想会提出切合客户需求的产品与网络架构。据介绍，联想不仅有满足客户的软硬件产品，而且还有专业的咨询队伍帮客户解决问题。近年来，这支队伍建设了联想自己的企业信息化系统，从几台机器开始，到小网络、大网络、跨国的、全球的网络的搭建，从简单的办公到ERP，到CRM、SCM，这么复杂的建设经历与经验，对中国绝大部分的企业及行业的应用都可资借鉴。
第二个方向是按需定制。一般来讲，商业客户都有自己的需求,他非常希望厂商能根据其需求对产品进行局部的修改和定制。陈绍鹏认为，这是未来非常鲜明的需求趋势，而且将成为商用PC市场的一个主流。而实际证明也是如此。据介绍，2000年下半年以来，按需定制的需求上升得非常之快，其比例已经上升到联想商用台式PC销售量的40％左右。
早在1996年11月，英特尔公司总裁葛洛夫就曾超前地指出："我们的产业不仅是制造与销售个人电脑，更重要的是传送信息和形象生动的交互式体验。""体验"这个词，正在陆续进入康柏、惠普、联想等一流企业的核心战略之中。康柏中国总裁曾明确指出，信息技术的发展方向正从主机时代、客户机/服务器时代向"普及信息时代"推进。普及信息时代的核心是"一切围绕客户体验"。惠普Open View事业部副总裁兼总经理Patty Azzarello说："IT经理现在能够以较少的资源提供最佳的客户体验。"
一切围绕客户的观念在美国IBM公司得到了很好的体现。任IBM公司市场营销副总裁15年的柏卡?罗杰斯写过一本《IBM方式》的书，书中有这样一段话："在国际商用机器公司(IBM)，每个员工都在推销！……当你走进纽约国际商用机器公司大厦，或世界各地的办事处时，你都会有这种印象，每个员工都受过训练，经常想到'顾客第一'。"
市场营销观念的核心是通过满足顾客的需求，而获取企业利润的最大化。但如果认为市场营销仅仅是营销部门及其人员的事情，与企业的产品开发、生产、供应、财务、人事等其他部门和人员无关，是搞不好营销的。市场需求是多方面的，包括产品质量、品种、性能、样式、包装、销售渠道、价格、促销方式、售前服务、售后服务和各种承诺保证，等等，这就要求市场营销活动始于产品开发、制造、销售和售后服务的全过程，这就需要企业必须树立全面的市场营销观念，一切围绕着客户。
★哈佛商业评论：
周盛厚教授在《企业将步入全营销时代》一文中指出：全营销的一个显著特点在于一个"全"字，具体包括六个方面，即营销产品全满意、营销活动全参与、营销职能全组织、营销服务全时空、营销谋略全方位、营销关系全发展。
为了做到一切围绕客户，企业需要树立正确的市场营销观念，服从市场营销，服务于市场营销，做到市场营销的概念和策略广泛渗透到各部门，即从董事会到工厂的生产线；广泛深入人心，即从经营者到一般从业人员。换言之，全面营销也就是全公司营销，全体员工营销。
市场营销的全员性是指要把营销职能渗透到企业的各个职能部门的工作之中，使他们真正认识到本部门与营销的关系，使他们的工作都以市场为出发点。也就是说，从经理到一般职工都树立起营销观念，并把自己当作一名营销人员，而不是把自己置于营销活动之外。
公司应以市场(顾客)为导向，根据市场营销的需要来确定企业的职能部门及其人员配置，分配经营资源，决定企业总体发展方向。实行职能重点转移，制造商要由"销售已经开发、生产的产品，转向开发、生产好卖的产品"；流通业者要由原来"销售已采购的产品转变为采购畅销的产品"。
哈佛大学在1991年的研究报告中指出，回头客可为公司带来25％~85％的利润。然而，售后服务所花费的精力要比售前服务和售中服务大得多。美国一公司总裁曾这样说过："要在经营上获得成功，你需要的一切就是顾客……找出你对顾客做得对的是什么，是否已达到预计的程度，或做得更多。"从某种意义上说，没有服务，就没有营销。营销服务已成为左右营销绩效的决定性因素。一切围绕客户的营销服务，要在植根于"顾客至上"观念的基础上，做到全时间与全空间的服务。
51.新飞：绿色消费下的绿色营销
有效性是一种手段，它可以使能力和知识资源产生更多、更好的成果。
---彼得?德鲁克
"绿色需求"是现代人类最基本的需求，并转化为绿色消费行为，以"绿色、自然、和谐、健康"为主题，积极主动地引导和创造有益于人类身心健康的生活环境，它不仅是一种消费行为，更是一种理念与哲学。绿色消费已经成为衡量生活质量的一个重要指标，并与经济程度成正比，可以不夸张地说，绿色消费将是21世纪以至更长远的未来的消费主流。
第63节：第五编 市场运营模式(11)
绿色需求与绿色消费产生了巨大的绿色市场，从而推动了绿色营销的发展。绿色营销又叫做环境营销，是现代市场营销发展的一个重要方面，是指企业以环境保护观念作为其经营哲学思想，以绿色文化为其价值观念，以消费者的绿色消费为中心和出发点，力求满足消费者绿色消费需求的营销策略。
"新飞广告做得好，不如新飞冰箱好"---一句家喻户晓的广告语界定了新飞长达十数年的白色家电时代。据2001年6月市场部的一次家电业调查显示：新飞在冰箱市场的无提示提及率高达33.3%，位居三甲，但与此同时，我国的冰箱年产能已经超过2500万台，而市场的年需求量不过1000万台，供需差异带来的竞争压力，也让重塑品牌成为新飞提高品牌忠诚度、争夺家电市场这块蛋糕的当务之急。
在品牌开道的21世纪，新飞白色家电时代沉寂的品牌现状显然已不合时宜。新飞深刻认识到了这一点，于是1996年新飞在国内首次大规模推广绿色无氟冰箱，冰箱销量从80万台激增到120多万台，利润达到3个多亿。跻身国内三大冰箱品牌，产品知名度与美誉度同步提高。绿色环保帮助新飞单一产品的品牌建设取得了极大成功，成为消费者对新飞的主要联想之一，更成为新飞品牌重塑过程中不可放弃的品牌积累。
2004年，在北京举行的首届中国市场产品质量用户满意度调查第二阶段新闻发布会上，"新飞"展示柜荣获"绿色环保第一品牌"称号。这是继河南名牌产品新飞电器获得冰箱"品质信誉第一品牌"、冷柜"最具竞争力第一品牌"、空调"最具潜力第一品牌"之后，"新飞"展示柜获得的又一殊荣。
绿色时期的发现令新飞品牌服务组所有创作人员眼前一亮，他们认识到"绿色"正是新飞与竞争品牌之间最具区别的品牌特质。品牌服务组将"绿色"定位为新飞品牌的DNA，并围绕这一核心对品牌进行四位一体的立体构建：作为组织的品牌---绿色家电领航者；作为产品的品牌---绿色家电；作为人的品牌---绿色生活者；作为服务的品牌---绿色通道服务。于是"新飞，倡导绿色生活"作为一个全新的传播主题，引领新飞进入了充满活力的绿色品牌时代。
曾有一份全球性的调查报告显示，66％的英国消费者愿意付更高的价格购买绿色食品，80％的德国人和67％的荷兰人在购物时考虑环境问题，有77％的美国消费者愿意为绿色包装多付钱，而且这部分消费者的比例正在日益扩大。可见绿色产品备受青睐；另外，由于绿色产品在开发研制过程中用于环保的投入增加了，其成本也高于普通产品，具有较高的技术含量和环保价值，又有益于消费者的身心健康，因而价格可以定得高些。以绿色食品为例，芬兰政府允许其价格比一般食品高30％，日本则允许高出20％左右。但这种策略不能作为企业长期的定价策略，为了企业的长足发展，应在环保技术的开发研究上下功夫，不断革新技术，降低成本。可以预料谁拥有先进的环保技术和环保产品，谁就能在激烈的市场竞争中赢得胜利。
企业进行绿色营销的操作要点：注重绿色消费者需求的调查与引导；注重安全，优质，低能耗，少污染的绿色产品的开发和生产；在渠道选择、促销、服务、企业形象树立等营销全过程中都要考虑以保护生态环境为主要内容的绿色因素；提高企业家素质、转变企业家观念是企业确立绿色营销观的关键。
★哈佛商业评论：
绿色营销是在绿色消费的驱动下产生的。所谓绿色营销，就是指企业在营销过程中充分体现环境意识和社会意识，从产品的设计、生产、制造、废弃物的处理方式，直至产品消费过程中制定的有利于环境保护的市场营销组合策略。
绿色营销代表了一种以可持续发展为指导思想，照顾生态层面的新的营销思维方式与操作模式。绿色营销的内容包括：树立绿色营销观念、搜集绿色信息、制定绿色计划、研发绿色产品，进行清洁生产，包装绿色化，开发绿色促销，开辟绿色渠道，引导绿色消费等。绿色营销对于人类生存，国家、企业、个人都有非常现实的意义，可持续发展是兼顾经济与环保的协调发展之路，侧重于宏观层面，后者偏重于微观层面，两者互为支持，最终促进全社会的可持续发展。
绿色营销是传统营销的延伸及发展，就营销过程而言，二者并无差异，都包括市场营销调研、目标市场选择、制定企业战略计划及营销计划、制定市场营销组合策略等。但对二者进行深入剖析，将会发现二者研究的焦点、输入的营销信息、目标顾客的需求，以及四大市场营销策略等方面，均显现出不同的特征。
第64节：第五编 市场运营模式(12)
52.可口可乐：渠道通，事事通
现在所有的市场无非是一个弹性的渠道。
---美国未来学大师阿尔温?托夫勒
营销渠道，也称为营销网络或销售通路，有时也称为贸易渠道或分销渠道，美国著名营销学家菲利浦?科特勒博士定义营销渠道："营销渠道就是指某种货物或劳务从生产者（制造商）向消费者（用户）转移时取得这种货物或劳务的所有权的所有组织或个人。"
渠道成员的活动在营销系统中的运行形成各种营销渠道流程（flows of marketing channel）。渠道成员的主要活动包括实体转移、所有权转移、促销、谈判、资金流动、风险转移、订货以及付款等。因此，上述活动的运行就形成了相应的实体流、所有权流、促销流、谈判流、资金流、风险流、订货流以及付款流，等等。流程是否畅通无阻直接决定着企业的生死存亡。
可口可乐在中国的渠道拓展实现了完美的平衡，创造了"无处不在"的神话。可口可乐公司20世纪70年代进入中国。这30多年来，一直在渠道方面探寻自己的本土化开拓方式：1979年，可口可乐重返中国时只进入高档饭店渠道；后来，玻璃瓶可口可乐输送到了街头巷尾，发展为批发集贸市场的全面流通；到现在，从学校、饭馆、公园、机关团体、机场、车站，甚至到美容院、修车铺都可看到可口可乐的身影。可口可乐公司让业务员和渠道系统深渗到每个角落的策略，实现了其产品真正的无处不在。甚至，可口可乐产品在中国有些城市已经达到铺货率高于100％，有些点并不是可口可乐产品的售点，而这些地方却主动销售可口可乐的系列产品！
可口可乐是如何做到的呢？
可口可乐认为，能体现企业市场定位的渠道才是好渠道。如果渠道不适合企业的产品定位与市场定位，开发的新渠道不能给企业带来利益，反而会给品牌带来负面影响。这就要求企业抛弃"有奶便是娘"，"只找大的，不找对的"等错误的渠道理念。
在可口可乐，新渠道建设紧扣着目标消费者。为打开玻璃瓶装可口可乐市场，可口可乐公司在渠道建设上大动了一番脑筋。可口可乐分析出玻璃瓶装的主要消费人群具有明显的特征：这些消费群体主要聚集在一些成熟的"老"社区，他们更多地在这些"老"社区里进行消费，而这些"老"社区中的居民有一个最大的特点就是通过报纸来了解外界信息。针对这些情况，可口可乐公司通过与《北京青年报》的"小红帽"配送体系建立合作关系，开发了一条独特的销售渠道。一方面借助报纸的配送体系，能建立消费者与企业产品的沟通和情感的交流；另一方面，可口可乐公司用较少的成本就开发了一条新的高含金量的渠道。
可口可乐酷儿产品上市，承载着"可口可乐公司---全方位饮料公司"头一炮的空前绝后的使命。由于是与可口可乐公司以前产品不同的消费者群体---5~12岁的孩子，所以，新渠道建设遇到了新问题：小学学校是不能有商业行为的！
可口可乐市场人员轻松解决了这个难题。可口可乐公司没有在校内做文章，而是从校外着手，将小学学校周围几百米都划作"渠道圈"，即"终端圈"，整个学校的学生，也就是酷儿的目标消费群体都被囊括进了"渠道圈"，这就打破了学校不能进行商品推广与销售的封锁，成就了一条必须要开发的新渠道。可口可乐公司在这方圆几百米的"渠道圈"内，可以自由开展一切针对性的营销推广与销售。
按照营销权威科特勒的说法，渠道的功能主要包括：（1）信息：收集和传递有关营销环境的参与者的市场调查和情报信息。（2）产品：开发和传播有说服力的产品宣传材料。（3）交际：找到预期的购买者并与他们对话。（4）配货：定型和完善供应品，使之符合消费者的需要，包括制造、分类、组装和包装。（5）谈判：达成有关供应品的价格等等条款，以便转移所有权。
另外，渠道还要承担物流、理财等等功能。显然，如果完全由企业来行使这些职能，必然会消耗企业的资源，导致产品成本上升，价格上涨。另一方面，如果把其中一部分功能转移给中间商来行使，可以充分利用分销商的资源，降低成本和价格，达到企业、分销商和消费者都满意的结果。
中国惠普企业客户关系公共事业集团商用市场部总监余卫东说："渠道是HP不可或缺的重要资源，一直以来，HP在中小企业市场上的成绩都是与渠道充分合作完成的。"IBM公司eServiceX系列服务器中国区副总经理孙丹说："目前IBM95%的业务都是通过渠道伙伴完成，加强渠道建设是当今的首任。"渠道最大的作用在于拥有它就拥有大量的客户资源，在供过于求的市场形势下，得渠道者得天下。
第65节：第五编 市场运营模式(13)
★哈佛商业评论：
在目前竞争激烈的市场中，技术与产品差异正在变得越来越小，渠道正在成为新的"竞争焦点"。由于各个分销商、各级代理商、零售商与企业本身利益的冲突仍然存在，并且直接影响着产品的价格、利润和品牌，渠道冲突成了影响分销渠道效率的重要原因之一，它制约着企业的发展。另一方面，渠道冲突是渠道关系中必然存在的自然现象，不能被消灭和根除。企业应该如何应对渠道冲突呢？研究表明，大部分制造商和经销商都通过传统方式来解决渠道冲突---忽略或是任其自由发展。这种做法是错误的，如果真的忽略渠道冲突，它就会愈演愈烈，一发不可收拾。所以，制造商应该正视渠道冲突，积极做好渠道冲突的管理工作，把渠道冲突控制在一个适当的可控范围之内，善加利用，确保渠道健康、高效地运作。
另有一种说法认为，渠道问题最好的出路是实现渠道扁平化。所谓渠道扁平化，就是通过削减渠道中的无效环节，裁减冗员，提高效率，最终建立一种层次简练、顺畅高效的渠道。渠道扁平化是应需而生的，在竞争不断加剧的情况下，销售市场的日益成熟，使得原有的多级渠道销售体系中所存在的渠道成本过高、渠道效率低下以及有限的利润空间和用户资源难以得到合理的分配等问题日益突显。为了有效地控制渠道成本，提高渠道效率，企业通过清除渠道中间多级分销环节，最大限度地压缩渠道空间，使产品的利润空间尽可能地增大，从而保证企业能在激烈的市场竞争中得以生存。
"适合的才是最好的"，企业要在不断地实践摸索中，形成最适宜自身发展的渠道模式，以解决掉后顾之忧。
53.亚马逊：无处不在的网络营销
远离顾客无异于自取灭亡。
---迈克尔?戴尔
网络营销是企业整体营销战略的一个组成部分，是为实现企业总体经营目标所进行的，以互联网为基本手段营造网上经营环境的各种活动。网络营销概念的同义词包括：网上营销、互联网营销、在线营销、网络行销等。
随着网络营销的使用，客户直接得到产品和服务而无需通过中间人，这种取消中间人并在客户和厂商之间提供直接联系的过程被称为无中介。客户通过互联网漫游厂商的Web站点，访问更直接，范围更广阔，并且等待的时间与电话访问、直接访问厂商相比更短。
亚马逊网络书店是网络营销成功运用的典范。亚马逊书店是世界上销售量最大的书店，它可以提供310万册图书目录，比全球任何一家书店的存书要多15倍以上。而实现这一切既不需要庞大的建筑，又不需要众多的工作人员，网络在其中发挥着巨大的作用。
亚马逊书店的营销活动在其网页中体现得最为充分。亚马逊书店根据所售商品的种类不同，分为三大类：书籍（Book）、音乐（Music）和影视产品（Video），每一类都设置了专门的页面。同时，在各个页面中也很容易看到其他几个页面的内容和消息，它将书店中不同的商品进行分类，并对不同的电子商品实行不同的营销对策和促销手段。
常见的促销方式，即企业和顾客以及公众沟通的工具，主要有四种，它们分别是广告、人员推销、公共关系和营业推广。在亚马逊书店的网页中，除了人员推销外，其余部分都有体现。网络营销平台使亚马逊以最少的成本，最便捷的形式完成了产品促销，多样化、人性化、趣味化的网页设计，使得这种促销效果显著，一方面吸引了顾客的眼球，还加深了顾客的印象，且不致招来反感。
逛书店的享受并不一定在于是否有足够的钱来买想要的书，而在于挑选书的过程：手里捧着书，看着精美的封面，读着简介往往是购书的一大乐趣。在亚马逊书店的主页上，除了不能直接捧到书外，这种乐趣并不会减少。精美的多媒体图片，明了的内容简介和权威人士的书评都可以使人有身临其境的感觉。
亚马逊主页上广告的位置也很合理，首先是当天的最佳书，而后是最近的畅销书介绍，还有读书俱乐部的推荐书以及著名作者的近期书籍，等等，简单的分类，大大减少了顾客盲目寻找的时间，提供给顾客恰恰需要的信息。不仅在亚马逊书店的网页上有大量的多媒体广告，而且在其他相关网络站点上也经常可以看到它的链接广告。例如，在雅虎上，搜索书籍网站时就可以看到亚马逊书店的广告，以广而告之。亚马逊书店的广告还有一大特点就在于其动态实时性，每天都更换的广告版面使得顾客能够了解到最新的出版物和最权威的评论，天天来亚马逊也不会感到厌烦。
另外，亚马逊书店专门的礼品页面，为网上购物的顾客（包括大人和小孩）提供小礼品这既属于一种营业推广活动，也属于一种公共关系活动；再有，亚马逊书店还专门为首次上该书店网的顾客提供一个页面，为顾客提供各种网上使用办法的说明，帮助顾客尽快熟悉，这是一种搞好公共关系的方法。
第66节：第五编 市场运营模式(14)
在《网络营销基础与实践》（清华大学出版社，2002年2月第1版）中，第一次提出了网络营销职能的概念，并且将网络营销的职能归纳为八个方面：网站推广、网络品牌、信息发布、在线调研、顾客关系、顾客服务、销售渠道、销售促进。网络营销的职能不仅表明了网络营销的作用和网络营销工作的主要内容，同时也说明了网络营销所应该可以实现的效果。
网络直销是戴尔公司为顺应互联网络的兴起而对原有直销模式的补充，它使得公司与客户之间产生了更稳固的关系，"有了互联网，就可以有机会更加有规律地与客户进行沟通、向他们提供新的服务、获得更好的销售业绩，并处理好价格波动的问题。"
互联网时代，企业营销不再是传统形态下的点对点的链条状或者面对面的片状，而是透过互联网以三维的方式，以几何方式传播。利用互联网进行网络营销与传统的营销手段相比成本低十倍以上。
实施网络营销需要考虑到以下因素：
产品性质：网络上最适合的营销产品是流通性高的产品,如书籍报刊、软件信息、消费性产品等。如果您的网络推销的是推土机、车床等较冷门的专业产品,建议您的网络定位在公司的形象与品牌的推广上,而产品本身的营销就需要特别加以推广或借助于其他媒体工具。
网络特性：目前网络上最热门的网站,也就是浏览人数最多的网站,其内容都以丰富的信息为基础。因此营销模式应以产品情报、产品趋势、生活和教育信息运用等为主导,而后再进一步展开商业行为。
整体营销的考虑：积极的营销策划除需要网络营销的运行外,更需要促销活动及其他媒体的共同运行才能发挥最大的整体效益。
网上推广技巧：网点、网页的推广往往在互联网中相互合作,营销规划时可考虑与适合营销产品或和消费群体相近的网站合作,如搜索引擎的登陆、一般广告交换和Web Ring等。
★哈佛商业评论：
网络经济时代，企业市场营销思维方式开始一场模糊化的根本性变革，现代企业要想在21世纪的市场竞争中立于不败之地，就必须考虑如何在传统的游戏模式基础之上，对其营销模式进行变革。现在企业在选择目标市场上，绝大多数都能够按照国内外市场竞争的要求，注重以细分的原则来操作。然而，随着网络经济时代的来临，一切都已经发生变化。随着市场竞争的日益加剧，特别是消费者需求的日益多样化引发的市场行情多变化，以及消费者消费的日益理智化，企业市场开发的目标如同海市蜃楼，变幻莫测，使得企业的市场细分工作很难进行。
网络营销对于企业营销最大特点还在于营销成本的低廉。用最少的钱创造最大的市场，是每个企业都渴望的，作为一种经济且实惠的营销手段，网络刚好满足了企业的这种需要。
网络营销必将成为各行各业最重要的营销方式之一。随着中国网民超过人口总数的十分之一，任何一家企业将不得不认真对待正在迅猛发展、日益渗透人们生活的互联网。如何让网民接受企业的产品和服务，成为2007年各行各业必须要考虑的问题。
54.戴尔：服务才是杀手锏
要想称霸市场，首先要让客户的心跟着你走，然后让客户的腰包跟着你走。
---联邦快递的创始者弗莱德?史密斯
1981年布姆斯和比特纳建议在传统市场营销理论4Ps的基础上增加三个"服务性的P"，即：人（People）、过程（Process）、物质环境（Physical Evidence）。作为消费者，消费选择、购买与享用是其重要的行为属性，而这一过程是一个提供服务与享受服务的过程。
所谓服务营销是企业在充分认识消费者需求的前提下，为充分满足消费者需要在营销过程中所采取的一系列活动。在新的市场经济与消费环境下，除了产品、价格两个重要的因素，服务的价值与市场魅力正日渐成为市场营销的新的利器，尤其是随着人们消费认知与消费水平的提高，价格已不再是左右消费的惟一的杀手锏，优质的品牌化的服务日益展露出魅力，很多时候正是基于一种优质的服务才成就了人们的消费选择。
戴尔公司的服务营销是极其成功的。2003年，戴尔在赛迪顾问、计世资讯等权威机构的用户满意度调查中连拔头筹。权威市场调研机构TBR公司公布的《2004年第四季度企业IT采购行为及客户满意度调查》显示，戴尔已连续14个季度高居榜首，再次凸显出全球用户对戴尔服务的高度评价和广泛认可。
目前，各大电脑厂商纷纷推出了种种针对系统硬件故障的服务项目，一年三包，三年五包,等等，各种服务竞相亮相。然而，面对许多经常发生的意外损坏，大多数厂商都"望而却步"，戴尔独辟"另类"服务路线，推出了特有的"全面保护"服务，享有"全面保护"的戴尔系统，不仅仅是针对产品质量，就是意外损坏，如遭遇跌落、液体溅入、磕碰、电涌,等等，也可获得戴尔免费提供的部件维修或更换服务，从而有效避免了用户的不必要的意外损失，使用户从超值的戴尔服务中获得舒心享受。不过，戴尔的"全面保护"不是每个公司都可以做到的，它的背后是戴尔强大的技术支持和对产品质量的充足信心，还有戴尔依仗广泛的服务网络和技术支持能力以及消除中间商的直接经营模式所带来的低成本优势。
第67节：第五编 市场运营模式(15)
自"全面保护"服务推出以来，已有众多用户从中获益，成为戴尔服务备受欢迎的原因之一。负责客户服务的戴尔公司亚太区副总裁Chris Askew先生表示："戴尔一向秉承'用户需求至上'的服务宗旨，而'全面保护'服务的深入推广正是戴尔将这种价值观贯穿于企业行为之中的切实体现。通过不断优化业务流程，戴尔尽最大限度降低了运营支出，将省下的成本作为附加价值投入到用户服务之中，确保用户获得超值的服务体验。"
正是凭借对用户需求的高度关注，戴尔总能领先于市场，迅速推出种种行之有效的服务产品和举措。从主动承担用户风险的"全面保护"、准确满足用户所需的"工厂定制集成"、一站式"单一联络人责任制"，到专家级的"金牌高级企业支持服务"，戴尔无不走在行业的前列。
到2004年为止，戴尔已在中国建立起一套强大的服务体系，"4小时响应服务"延伸至全国40座城市，"下一工作日上门服务"遍及1400座城市。此外，戴尔还在全国36座城市设立了备件供应中心，成为设立备件中心最多的电脑厂商之一，为戴尔及时有效满足用户需求奠定了坚实基础。
在企业营销实践中以服务为导向而获得成功的企业也并不鲜见。在中央电视台2003年12月的"对话"节目中，海尔的掌门人张瑞敏再次强调"我信奉的是：用户永远是对的"（"用户永远是对的"是一种观念，不是逻辑判断，所以不要去问：用户怎么可能永远是对的呢？），"帮助用户成功就是企业的成功"，"海尔卖的不是产品，而是为用户提供某个方面服务的全面解决方案"，这就是最朴素的服务营销观念。
希尔顿饭店是全球著名的跨国大公司，希尔顿本人也被誉为美国"旅馆大王"。有人询问希尔顿的经营诀窍，希尔顿的回答是："请你在离开我的希尔顿饭店时留下改进意见，当你再次光临我的饭店时就不再会有相同的意见---这就是我的经营诀窍。"成功的因素是多方面的，但好的服务意识已是企业获得成功必不可少的条件。
很多企业意识到了服务营销的重要性，但是我们又不得不承认，相当多的商家、企业和服务者，真正以消费者及其需求为导向的思想还有待提升与强化，停留在意识形态的服务是被动的，不是领导市场而是被市场领导的。只有真正从意识的状态转化到思想思考，从思想思考落实到行为行动的服务，才是适应、适合市场与消费的服务，才是有助于实现营销与销售的服务。
★哈佛商业评论：
服务营销起因于企业对消费者需求的深刻认识，是企业市场营销观的质的飞跃。随着社会分工的发展，科学技术的进步以及人们生活水平和质量的提高，服务营销在企业营销管理中的地位和作用也日益重要。
服务营销观念与市场营销观念有着质的不同，市场营销观念是以市场为导向，企业的营销活动是围绕市场需求来做的，虽然它也重视产品的售后服务，但这种观念认为售后服务是解决产品的售后维修，认为售后服务部门是成本中心而不是利润中心，认为做好售后服务是为了推销出更多的产品。
服务营销观念是以服务为导向，企业营销的是服务，服务是企业产品设计、生产、广告宣传、销售安装、售后服务等各个部门的事，甚至是每一位员工的事。售后服务也不是成本消耗部门，企业的产品在经过每一个部门都被赋予了新的增值。
在服务营销观念下，企业关心的不仅是产品是否成功售出，更注重的是用户在享受企业通过有形或无形的产品所提供的服务的全过程感受。因此企业将更积极主动地关注售后维修保养、收集用户对产品的意见和建议并及时反馈给产品设计开发部门，以便不断推出能满足甚至超出用户预期的新产品。同时在可能的情况下对已售出的产品进行改进或升级服务。从服务营销观念理解，用户购买了你的产品，你的营销工作仅仅是开始而不是结束。对用户而言，产品的价值体现在服务期内能否满足用户的需求。
55.瑞士手表：把握住时尚的神经
企业要想获得最大利润，它们需要去预期和满足消费者的需求。
---管理大师彼得?德鲁克
时尚是指一定时期内社会上迅速传播或风行一时的事物，是在社会生活中或大众内部产生的一种非常规的行为模式的流行。从客观上说，时尚是一种经济现象，它反映了消费者收入水平的提高和生产工艺技术的进步。时尚营销就是通过永续的创新满足目标人群对时尚的追求。
时尚是消费者进入某个"时髦社会圈"的门票，能否深入了解消费者行为，寻找到驱动消费行为的时尚力量和元素，是考察企业营销能力和水准的重要因素。 第68节：第六编 生产管理模式(1)
瑞士手表的斯沃琪品牌的时尚营销对瑞士手表的发展史有着决定性的意义。瑞士手表曾一度占据世界手表市场的绝大部分，但20世纪70年代美国铁达时、日本精工及香港廉价手表的崛起使得瑞士表领地尽失（1983年其全球市场占有率不到15%），只能踞守在高价珠宝手表市场，以劳力士、浪琴等名表作为最后的骄傲。
为了重振瑞士表的雄风，斯沃琪诞生了，它是一种能防水防震的电子模拟表，制造成本很低，定价从40美元到100美元不等，但有多种鲜艳颜色可供选择。设计上，斯沃琪极其讲究创意，新奇、怪异、有趣、时尚、前卫是它的风格，永远的改变是它惟一的不变，故而享有"潮流先锋"的美誉。区别于其他手表，斯沃琪定位为时尚表，以充满青春活力的年轻人为目标市场。它以"你的第二只手表"为广告诉求，强调它可以作为配饰不断换新而在潮流变迁中永不衰落。
在促销方面，斯沃琪绝招更多，它不断推出新款，每款推出5个月后就停止生产，在里斯本博物馆设有斯沃琪陈列专柜，有拍卖行对不再销售的斯沃琪进行拍卖。自1984年起，斯沃琪更为每一款手表设计了别出心裁的名字，个性化的色彩更浓，市场反应更加热烈，甚至每年还会有一两款成为收藏家追逐的目标。
在宣传推广上，斯沃琪承袭了其运动、活力的风格，举行的新奇的、不平常的活动，每每伴有强烈的主题，甚至带点反传统、叛逆的色彩，让斯沃琪的品牌个性充分张扬。斯沃琪十多年来不负众望，成功地帮助瑞士表重拾昔日辉煌，重新占领世界低档手表市场。
1992年，瑞士手表全球市场份额达到53%，成功地收复了瑞士手表的失地，这就是时尚营销的魅力。
2006年11月，中国国情研究会、《VOGUE服饰与美容》杂志和盛世指标数据管理有限公司联合完成并发布了"VOGUE中国时尚指数"。时尚"指数"显示，中国公众追求时尚的意愿较为强烈，自我时尚带来的满足感较强，但时尚消费参与度还较低，因此，目前中国的时尚消费应该定位在"追求向往阶段"。
在这个阶段，中国消费者追求时尚的高愿望会导致他们对于时尚的资讯、时尚的概念和时尚的风格的辨别力减弱，一方面意味着企业在营销中注入新的时尚元素，以及在产品创新中融入时尚概念，能较容易地受到消费者的青睐；第二个方面，企业在品牌元素中，需要随时把消费者的需求融入，在中国市场，一成不变只能让企业与消费者产生距离，因为他们渴望在自己的生活中享受更多的时尚元素，这样会让他们觉得物超所值；第三个方面，中国消费者由于对时尚缺乏深层的理解和认知，因此在营销中通过在终端对消费者进行辅导，通过广告、促销等方式对新的产品概念进行引导，他们很容易接受。
中国将在不久的将来成为最大的奢侈品市场，而这其中，"时尚"是最为核心的词语，时尚价值是消费者追求的基本价值之一，当营销注入时尚元素的时候，便拥有了更多的文化含量和艺术氛围，也就意味着能在消费者的头脑中打上更深的烙印。尤其在当前中国市场，将为中国企业带来空前机遇和创新空间。
★哈佛商业评论：
在哈佛思维里，企业需要具备"眼观四路，耳听八方"的能耐，这样才能捕获到时尚，并采取果断而及时的行动，推出时尚新品，占领市场，从而获得利益。时尚出现的形式是多种多样的，它有时是由上层政治、经济界领袖人物和社会名流的动向引起的；有时它是由社会某一阶层中的某一部分人在某一场合首先发起，然后向该阶层或其他阶层蔓延、普及形成的；还有的是由社会阶层的消费者首先采用，然后向上层推广，形成时尚。企业不仅要关注和探测时尚，还要有时尚的预测性，不能等这种时尚已经人人皆知了，才开始行动，此时，或许新一轮时尚已经兴起了。
另外，时尚有着自身的特性，企业可以抓住这些特性创造、引导时尚。如时尚的周期性，根据这一点，企业可以审时度势，将那些消失了几年、几十年，但极有可能"死灰复燃"的时尚重新处理，形成新一轮的时尚；时尚还有地域性，利用这些特征，做好市场调查，搞好市场预测，把握本地、本市市场时尚初起、高涨或向其他市场转移的时间，这样既可以扩大时尚的流行范围，又可延长时尚的流行周期，对企业开拓市场、扩大销售具有重要意义。
第六编生产管理模式
56.通用电气：完美质量的追求永无止境
推行六西格玛管理法是GE有史以来获取发展、增加创新能力和客户满意度的最大机遇。
---杰克?韦尔奇
西格玛是希腊字母σ，这是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。六西格玛意味着差错率为百万分之三点四，也就是说每一百万个机会中只有3.4个缺陷。六西格玛是帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程。六西格玛原则有两方面的含义：首先，企业生产的产品特性必须满足顾客的需求；由于顾客的需求在某方面是无止境的，所以要进行量化分析，充分考虑利益和成本两个方面。其次，企业要在正确定义顾客满意和忠诚的质量的基础上，避免任何缺陷和风险，使其差错只有百万分之三点四。这两个方面就像天平的两端，一端是顾客要求，一端是企业的利益，忽视任何一方都不能带来企业的长久持续发展。
六西格玛的概念是在1987年，由美国摩托罗拉公司通信业务部的乔治?费舍首先提出的，当时的摩托罗拉虽有一些质量方针，但没有统一的质量策略，同很多美国和欧洲的其他公司一样，其业务正被来自日本的竞争对手一步一步地蚕食。为了提高产品质量的竞争力，六西格玛这一创新的改进概念在摩托罗拉全公司得到大力推广。采取六西格玛管理模式后，摩托罗拉公司平均每年提高生产率12.3%。1996年初，GE总裁韦尔奇着手制定了6σ方案实施时间表，预言通用电气将在4年内成为一家6σ公司。当时通用的质量水平不高于3.5σ，大约是美国企业的平均质量水平。这一水平每100万次的操作中有近3500次的失误。通用电气要达到6σ水平，必须将失误率降低10000倍，当时很多人认为，这是不可能实现的。
为了实现这一目标，通用电气公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务），自上而下、由内向外在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。首先，通用电气投入了巨资对全体员工进行"六个西格玛"的培训，要求每个员工包括市场营销人员和勤杂工，都能掌握这一质量管理的基本概念、运作方法。
通用电气为保证目标的实现建立了专门的行动小组，这支名为"黑带"的"步兵队伍"，负责对"六个西格玛"进行传授、指导和评审，行动小组按需要配备相应数量的组员，可以很多，也可以为一人。为了找出发生质量问题的根本原因，行动小组对每一个生产环节和事物进行评估；分析失误产生的原因；改进每一个生产环节和事务；认真监督每一个改进方法是否得以坚持，从而将六西格玛质量管理方式普及到了所有员工之中，贯穿到了全公司的每一项业务和每一级别的服务之中。在杰克?韦尔奇的铁腕推行下，6σ方案在预定的时间表内成功实现了。
6σ的成果大大超过了韦尔奇的预期和设想，到1998年，GE为实施"六个西格玛"质量标准投入了10多亿美元，它所产生的财务方面的回报却是几何级数的增长：1998年在扣除了在同年所作投资后还节余了7.5亿美元以上，GE的营业利润率升至创记录的16.7%，比1997年提高了整整一个百分点。1999年，GE的年度销售收入、利润和现金流量都创历史新高，六个西格玛给公司带来了20亿美元的收益。韦尔奇说："GE1999年两位数增长速度再次表明公司的全球化、服务和'六个西格玛'质量标准的战略措施给公司带来的巨大效益。"
通用电气的辉煌业绩使六西格玛逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
6σ实施的有效性是通用电气比其他公司卓越的关键，它的成功给我们展示了企业导入六西格玛时需要注意的关键点：
高层思想的转变。美国通用电器在刚导入六西格玛的时候遭到非常强烈的反对，这些反对意见都来自企业的高层人员，他们拥有大量的公司股票。另外，不改革，当时公司仍有利润在增长。各方面的阻力很大，杰克?韦尔奇仍强硬推行，给员工最后两个选择：要么你学习六个西格玛，要么你离开GE。这样才顺利推行了六西格玛，这也就造就了今天一直保持两位数增长的美国通用公司。
充分考虑企业的财政状况怎么样，即自己企业是否有资金保证实行六西格玛。出于成本的考虑，在实行六西格玛时，不用考虑的过于长远，GE首先运用六西格玛试验一个项目，取得收益后，才逐渐扩展开来。
企业文化的选择。实行六西格玛可能要对原有的公司文化进行冲击，领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。
企业发展战略的选择。如果企业的发展战略错误，大方向错误，那么不管怎么导入六西格玛都是极坏的后果。
★哈佛商业评论：
六西格玛是一种管理业务和部门的系统方法。它把顾客放在第一位，它是利用事实和数据来驱动，更好地解决问题的方法。六西格玛项目主要有三个领域：提高顾客满意；缩短工作周期；减少缺陷。
虽然六西格玛中包含对业务过程的测量和分析，但它不仅仅是一种质量方案，它还是一种业务方案。要达到六西格玛的目标需要的不仅是细微的、逐渐地改善，而是各个领域的突破性进展。企业可以根据需要通过业务变革、战略改进和解决问题三个途径来决定开展六西格玛的广度和深度。
完美的顾客需求来自于完美的质量。六西格玛就是在这样的要求下出现的。从摩托罗拉第一次把这一理念引入到通用把它发扬光大，六西格玛理论已经逐步走向完善。现在已经有越来越多的企业把这一理论引入自身的管理中，这充分证明了它的魅力。企业制胜的关键归根结底还是质量，六西格玛计划正是质量第一的最好体现。
57.松下电器：质量是制造出来的
有缺陷的产品就是废品。
---张瑞敏
被誉为全球质量管理大师、零缺陷之父和伟大的管理思想家的克劳斯比，从20世纪60年代初提出零缺陷思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，这种理念传至日本，在日本制造业中全面推广，使日本的制造业产品质量迅速提高，并且达到了世界级水平，继而扩大到工商业所有领域。
零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合承诺的顾客要求，开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。
松下幸之助是世界著名电器财团"松下"电器的创始者，他的企业经营管理经验备受世人重视，享誉全球，因此，他被称为日本的"经营之神"。
松下幸之助有句名言："对产品来说，不是100分就是0分。"任何产品，只要存在一丝一毫的质量问题，都意味着失败。
在1940年创业之初，松下幸之助提出质量要求：第一，制作满足一切消费者需求的产品；第二，不生产和销售一台不合格的产品；第三，注意产品的购买趋势，科学预见消费者的需求，以便提供优良服务。1942年，松下的质量理念升级，他又提出：第一，要生产非常有人情味的、人性化的、有情趣的、高尚的并能够使消费者拿到商品以后非常高兴的商品；第二，不能为了追求利润而偷工减料，使产品质量下降；第三，与其他公司相比较，连产品的细微部分都不能逊色；第四，在任何情况下，也不能为了节约材料而降低产品的质量；第五，生产与松下品牌名副其实的产品。
综上所述，松下的品质与管理理念可以总结归纳为两点：第一，就是提供梦想、有魅力的产品，制造有魅力质量的产品，这是创业者在创业初期就具备的基本思想。第二，就是现在经常说的"三现主义"即现场、现物、现实，要实际与理论相结合，进行这样的严格的品质管理。松下的创业者们认为，公司提供的商品就是要使人感到有激情、有活力、让人感动。
1984年，英国对欧洲市场上的电视机进行了一次抽检，结果日本松下公司的产品荣获第一名，开箱合格率达100％。拥有20万员工、子公司遍布世界各国的日本松下电器公司是如何做到的呢？在松下幸之助质量管理理念的指导下，松下公司建起了完善的质量管理系统工程，这个系统工程能够高度重视产品质量，把公司的各子公司、各事业部、各部门、全体职工组织起来，围绕公司的质量方针，制订质量计划，确立质量目标体系，在产品形成的全过程中实行系统管理，从而保证了产品的质量。松下公司始终把产品开发中的质量保证放在极重要的地位，松下公司对产品质量的要求是十分严格的，一般企业都从经济意义上来对待质量问题，当次品率从10％降到5％时，经济效益会大大提高，但从5％降到1％时，经济上就不一定合算了，可是松下公司却在达到1％后还要想方设法降到0.1％、0.01％直到0。在松下公司墙上的质量图表中，废品率不是以百分之几表示，而是以万分之几表示的。松下公司目前的废品率为0.03％～0.05％，近期目标为0.01％～0.02％，而长远目标是0。正是这种对零缺陷的苛求确定了松下产品的市场竞争地位。
美国质量管理专家克劳斯比提出了关于质量管理的四条定理。克劳斯比的4条质量管理定理是他改进质量管理的4个基本概念，质量就是合乎需求；质量是来自于预防，而不是检验；工作的惟一标准就是"零缺点"；应以"产品不符合标准的代价"衡量质量。
定理一是"质量合乎需求"，即"质量符合要求的标准"，这是克劳斯比对质量的界说。他认为"符合要求的标准"在各个领域都有清楚明确的定义，不会被人所误解，"我们依据这个标准去评估表现，不符合就是没有质量，所以质量问题就是合不合标准的问题"。
定理二是质量是来自于预防，而不是检验。预防是质量管理最为需要的，而"所谓预防，是指我们事先了解行事程序而且知道如何去做"，它来自于我们对整个工作过程的深切了解，知道哪些是必须事先防范的，并应尽可能找出每个可能发生错误的机会。这一定理认为检查、分类、评估都只是事后弥补，因而"提升质量的良方是预防，而不是检验"。
定理三是工作的惟一标准就是"零缺点"，强调"第一次就把事做对"。任何一个人只要决意小心谨慎、避免错误，便已向"零缺点"的目标迈进一大步。
定理四是应以"产品不符合标准的代价"衡量质量，这里主要是认识到质量成本，尤其是"不合要求的花费成本"。所谓"不合要求的花费成本"是指所有做错事情的花费，而"符合要求的花费"，包括大部分专门性的质量管理、防范措施和质量管理教育等，即为了把事情做对而花费的成本。
通用电气公司的研究表明，生产前发现质量问题并加以纠正所花成本只有0.003美元；生产过程中因发现并予以解决则需30美元；产品售出后才发现并加以改正所需花费300美元。在源头上控制产品的质量才是企业质量管理的关键。事实上，零缺陷的产品通过人的努力是可以实现的，之所以达不到，只是人给自己找的借口，是自身的惰性使然。
★哈佛商业评论：
在零缺陷理念下，100－1＝0，为了说明这个问题，克劳斯比曾经引述了两位生化学家的研究成果：人类和大猩猩的DNA竟然只有1%的差异，正是这微不足道的1%，把人和大猩猩区别开来，就是这个1%，拉开了高级动物与低级动物的差距。因此，产品优劣的不同可能就在于这1%，甚至更少的差异。
零缺陷管理（ZDP）是一种文化、一种思想、一项管理运动。它传达了这种理念："第一次就做对是最便宜的经营之道"，并强烈反对"总会存在一定程度的缺陷"的说法。为实现产品的"零缺陷"，企业需要改变普遍存在着的"差不多就行"的观点，推行"全员、全过程零缺陷的质量战略"，推出"零缺陷是公司永恒的经营目标"等观念，要求全体公司高层管理者、公司员工围绕这个中心，以新观念、新思维变革观念，成立"零缺陷管理办公室"，设立零缺陷管理推进委员会和专职负责人，进行会员培训，提高员工质量意识。这样，零缺陷管理就会成为企业核心竞争力的最有效动力。
58.荣事达：质量管理体现在方方面面
我们是在为生存而战，决定成功的将是全面质量管理。
---美国质量管理专家威廉?戴明
全面质量管理，即Total Quality Management（简称TQM），是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学，是一种管理思想、管理哲理。20世纪60年代初由美国通用电器公司质量管理大师 A. V. 费根堡姆提出，并首先引发了有关质量体系的讨论。费根堡姆指出"全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和改进质量的活动构成一体的有效体系"。
荣事达的前身合肥集团曾经只是个人员不足300，资产仅306万元，濒临倒闭的小厂，发展到2000年，荣事达已拥有总资产30亿元，1995~1997年连续3年位居全国同行业第一位。其成功的奥秘就在于坚持把"零缺陷"覆盖到企业管理的方方面面。
20世纪80年代中期，荣事达引进了日本三洋公司洗衣机生产技术，接着又与上海洗衣机厂实行联营，借"水仙"品牌抢占市场。新的技术、新的联营、新的市场都迫使企业管理走出低谷，摆脱危机。在领头羊陈荣珍的带领下，荣事达人首先从生产环节的质量管理开始了管理创新。也就在这个时候，荣事达的质量管理哲学开始包含了"零缺陷"的理念，他们提出：质量管理的目标是"提供给消费者的产品必须是百分之百的合格品"，"要保证质量问题投诉率为零"。据此目标，荣事达重新构建了质量管理体系，加大了质量管理的有效控制力度，健全了各项质量制度和操作手段，从而使企业的质量管理面貌焕然一新。企业质量管理的迭起，带来了产品质量的稳定提高，标名"合肥制造"的"水仙牌"洗衣机在市场上获得了可观的市场份额，赢得了消费者的特别青睐。
最难能可贵的是，荣事达的零缺陷管理在实践中得到发展和升华，他们把"零缺陷生产"的精神和规范导入供应环节，形成了"零缺陷供应"管理；将"零缺陷"精神和要求注入销售过程，形成了"零缺陷销售"与售后"零缺陷服务"。这样，覆盖供、产、销三大环节的管理系统便开始成形了。在企业活动的各个层面上，荣事达也强化了管理系统的基础建设。比如建立了一套保证决策零缺陷的管理方法，成本和财务管理也围绕零缺陷目标展开，科技开发、技术引进和技术进步同样建立了较为完备的管理规范，对人这一最活跃要素更有激励与约束相济的管理机制。这样，荣事达的"零缺陷管理"就把企业活动的各个层面、各个要素涵盖囊括，构成了全面的、系统化的管理体系。
荣事达的售后服务---"红地毯服务"于1997年推出，按照零缺陷目标严格执行服务承诺，效果十分突出，"视顾客为上帝，尊重用户为贵宾"，使用户毫无后顾之忧，充分体验到"上帝"的感受。
荣事达的决策过程有特定的规范和程序。如没有充分的信息依据，不得提出决策方案；没有经过分析论证不得作任何决策；市场可行性、资金和技术可行性分析，没有足够的分析资料和完善的研究结论不得作出决策等等。
零缺陷员工是企业所有"零缺陷"得以实现的主体，是企业经营的根本保证。荣事达以员工群体优化为企业发展的根本，注重培育职工的主体意识。荣事达相信全体员工都在追求"零缺陷"目标，自觉避免错误或失误，就能实现企业整体运行的零缺陷。
福特公司行政总监卓特曼曾经说过："提醒那些专开质量口头支票的企业，如果再不实行全面质量管理，顾客将离你而去。"现在市场竞争日趋激烈，对产品质量提出了更高的需求，质量管理甚至会成为企业成败的关键。
★哈佛商业评论：
实施全面质量管理要求企业对顾客有着强烈的关注，从现在和未来的角度来看，顾客已成为企业的衣食父母，"以顾客为中心"的管理模式正逐渐受到企业的高度重视，全面质量管理注重顾客的价值，其主导思想就是"顾客的满意和认同就是长期赢得市场，创造价值的关键。"为此，全面质量管理要求必须把以顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节都应该牢固树立"顾客第一"的思想，不但要生产物美价廉的产品，而且要为顾客做好服务工作，最终让顾客放心满意。这种管理理念曾使日本产品一度在全球市场上咄咄逼人，为缩小这种差距，美国在20世纪80年代中期设立了马尔科姆?鲍特里奇国家质量奖，鼓励美国企业实行质量管理。顾客的需要和满意度成为全面质量管理中的关键。
实施全面质量管理时，企业应该遵循以下几点原则：
1.防检结合，以防为主，重在提高。要把管理重点从产品质量的事后检验转移到对生产流程的质量控制，即从管"结果"转移到管"原因"。
2.树立"以下道工序为用户，上道工序为下道工序服务"的观念，以期形成一个相互协调、相互促进的质量管理有机整体。
3.运用数理统计方法，对产品质量实行量化管理。通过数据把握质量波动情况，为质量管理提供科学的依据，以便有的放矢地对生产流程进行调控，改进产品质量。
4.对质量管理活动进行标准化操作。确保质量管理全过程的各个环节在一个统一系统内协调运作，严格按照计划→实施→检查→处理的循环周而复始地进行，使整体质量不断得以提高。
59.海尔：生产效率在细微处
20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪，质量是和平占领市场最有效的武器。
---美国著名质量管理学家约瑟夫?朱兰博士
5S现场管理方法起源于20世纪末的日本企业，是日本企业的一种独特管理方法。日本企业将5S运动作为工厂管理的基础，从而推行各种质量管理手法。他们在追求效率的过程中，循序渐进，从基础做起，首先在生产现场中将人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，针对企业中每位员工的日常行为提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事"讲究"的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。
我国企业在5S现场管理的基础上，结合国家如火如荼的安全生产活动，在原来5S基础上增加了安全（Safety)要素，形成6S。所谓6S指的就是：Seiri（整理）、Seiton（整顿）、Seiso（清扫）、Seiketsu（清洁）、Shitsuke（修养）、Safety（安全）这六项，因为六个单词前面发音都是"S"，所以统称为"6S"。
海尔6S现场管理的具体内容是：
1.整理（Seiri）。包括将有用的和无用的物品分开；将无用的物品清理走，将有用的物品留下。
2.整顿（Seiton）。指有用的留下后,依规定摆放整齐；定位、归位、标识，保证使用方便。
3.清扫（Seiso）。涵盖打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程，并对过程有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备2次，12：00、14：00各一次等）。
4.清洁（Seiketsu）。这是清扫的必然结果，有着明确的标准，以使环境保持干净亮丽，一尘不染。如"漆见本色、铁见光"等。清洁维护的成果是根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。
5.素养（Shitsuke）。要求每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。素养变成每个岗位的"两书一表"，并日清日高。
6.安全（Safety）。指人、机、料、法、环均处安全状态并辅以消灭一切安全事故隐患的机制。
在海尔生产车间，在开班前、班后会的地方，有两个大脚印，被称为"6S大脚印"。如果有谁违反了6S中的任意一条，下班开会的时候，就要站到大家面前的这两个脚印上，自我反省，负责人说明情况并教育批评。会议结束，大家都散走后，站6S的人在得到负责人的允许后方可离开。这种基于羞耻文化心理的管理制度是一种负激励，有效的规范了员工的行为。海尔称这种做法叫"负激励"。海尔的"6S大脚印"是在实践中不断完善、不断发展的。
在1998年以前，海尔6S大脚印的颜色是黄色的，只有工作出了问题的员工才站到大脚印上进行反省，接受班长的批评。这种激励方式对海尔的管理曾经起到非常重要的作用，因为制度公平，就事论事，以改进工作为目的，所以受到员工的普遍接受，并逐渐成为海尔的一项管理制度。
1998年，***主席到海尔参观，欣然站到6S大脚印上，旁边的吴邦国副总理开玩笑说："主席，您站错了，那是工作有问题才站的。"主席反应机敏，马上说："吾日三省吾身嘛！"
这件事触动了海尔集团的管理人员，后来把黄脚板改为绿脚板，不仅让当天表现不佳，工作上出错的员工站在上面，勇于承认错误，接受同事的批评、教诲和自我反省，还鼓励当天工作表现好，做出成绩的员工站在上面，介绍个人的先进经验和事迹。由此而起到表彰先进，鞭策后进，激励全体的作用。
很多企业未推行6S之前，每个岗位都会出现各种各样的不整洁现象，如地板上粘着垃圾、油渍、铁屑；零件、纸箱胡乱搁在地板上，人员、车辆在拥挤狭窄的过道上穿插而行……即使这间工厂的设备是世界上最先进的，如不对其进行管理，到了最后，所谓最先进的设备也将很快加入不良机械的行业，等待维修或报废。对于这样的企业，引进多少先进优秀的管理方法也不见得会有什么显著效果。质量管理还是要从简单适用的6S开始，从基础抓起。
对于海尔的管理人员来说，6S是基本能力。现场的管理，说白了不外乎是人、机、料、法、环的管理，现场每天都在变化，异常每天都在发生。做好6S，能够让现场井然有序，把异常发生率降到最低，这样员工才会心情舒畅的工作。所以，6S是管理的基础，6S管理的好坏，是衡量干部管理能力高低的重要指标，6S做不好的干部，其他工作也做不好。
对于海尔的员工来说，6S是每天必须的工作。这个必须的工作如果没有做好，工作岗位就会混乱，工具找不到，设备经常坏，物料经常出问题，生产不顺畅，投诉经常有……在这种环境下，无论怎么忙都是瞎忙，没有效率。在这种现场工作的员工呆得憋气，老总看到生气；客户一旦光临，当然也失去下订单的勇气。所以6S是每天必需的工作，不是忙时忘记，闲时做做，更不是额外的多此一举。
★哈佛商业评论：
6S管理的效益是十分突出的。6S中有许多科学的管理理念、方式、方法，比如通过红牌作战、定点摄影，能产生一种无形的压力，即使不罚款也能激励大家把工作做好。比如形迹管理，能够在二三秒钟内一目了然地判断工具柜等处物品是多是少。6S管理中的"三要素"（场所、方法、标识）、"三定原则"（定点、定容、定量）、目视管理等更是现场规范管理、降低成本、提高效率、减少工作差错的基础。管理者与一线员工通过简单易懂的6S管理就能在几个月内掌握许多能在质量、效率、士气、安全、成本方面取得良好效果的方法，提升自己的现场管理、改善能力，从而为企业今后导入精益生产（JIT）、全面设备管理（TPM）等打下坚实的基础。
60.通用汽车：浪费是罪恶的根源
质量等于利润。
---管理思想家汤姆?彼得斯
在制造企业领导人的脑子里，赚钱的概念很简单：生产某种产品，然后将它卖给消费者，获得高于生产成本的收入。那么，这个目标该如何实现呢？首先，你必须拥有生产产品的场所、生产者、生产原料和机器设备，然后凭借这些制造出产品。在这个过程中赢利的关键是所用资源得到充分的利用。
精益生产（简称LP）是美国麻省理工学院根据其在"国际汽车项目"研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。精益生产方式是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。精益理论有助于消除以下几类浪费：过度生产、冗余库存、无序运输以及不合格产品。这些浪费现象的共同特征是：在增加成本的同时，使企业的收益率下降。
精益企业使用精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，另外，其在各个环节中采用的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段能满足顾客对价格的要求。这就是精益生产方式的核心思想。精益生产方式的目标是零库存、高柔性、零缺陷。
上海通用汽车公司的生产方式中最突出的特征是："柔性化共线生产、精益制造技术"，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。假如把通用生产方式看作是一架高速运转的机器的话，那么"标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、持续改进、员工参与"则是保证这部机器运转良好的最重要的5个环节，而实际上通用生产方式就是以这5条作为其构成的最基本的原则，而这5条原则又循序渐进，互为补充，互相促进，最终达到良性循环的效果。
首先，标准化是通用汽车公司整个精益制造系统中最基本的要素，只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产，标准化是现代工业开端的标志。看似简单的标准化实际上包含着众多方面，诸如工作场地布置标准化、定额工时管理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和管理。
缩短制造周期最能体现物流和一体化管理的概念。制造周期是指OTD(Order To Deliver)，从接受客户定单直至收到货款的全过程。缩短制造周期对通用汽车有着非常重要的意义，首先交货期的缩短，会获得用户的满意，同时客户反馈的过程加快，利于产品的改进，质量的提高。同时根据定单，可以避免过量生产，减少流动资金的占用。
在通用汽车公司，"质量是制造出来的，而不是检验出来的"，这一原则是指：把每一个工位，无论是上一道工序还是下一道工序都首先看作彼此的"客户"，本岗位、本客户不接受上一道工序传来的缺陷，同时自己也不能产生失误和差错，如果产生失误和差错，下一个工位或者说客户有权拒绝接受。
持续改进是以标准化的实施为前提的，每一个点滴的小改进都是进一步提升的基础。在通用汽车公司，持续改进的一个重要步骤就是全员的生产维修，维修的方式是自主保养加预防性维修加抢修。在自主保养方面，通用汽车公司强调操作工要对设备进行自主保养，形成"自己的设备自己维护"的主人翁意识，当然，之前对操作工进行设备保养知识的培训是必不可少的。
公司的员工就是整个公司的命脉，是整个公司的主力军，企业中最重要、最核心的要素就是人。通用汽车公司提倡员工参与的观念，不断的激励员工，同时下放职权，给员工以充分的参与与创造的空间。在通用汽车公司的车间里，可以看到每一个小组的休息点都有印制好的合理化建议单和建议箱，每一项被最终采纳的合理化建议都会得到物质和精神上的奖励。据悉，从2000年5月开始，已经采纳合理化建议1500条，直接节约成本180多万元，而现在已经有88%的员工参与到提合理化建议的活动中来。
20世纪50年代后期诞生于日本丰田汽车公司的精益生产方式，在80年代得以发展完善，而且逐步在各个企业里得到实施，并取得了较为丰硕的成果：生产周期缩短，在制品减少，生产效率提高，废品减少，库存大幅度降低。精益是消除浪费的哲学，它崇尚"每天一百个小进步"，而不是"每年一个大胜仗"。精益生产在最细微处、在全局层面上都力求卓越。此外，它还是一个系统化的概念，一个由顾客决定评估标准的理念。
★哈佛商业评论：
丰田生产方式的目标是彻底排除浪费。他们认为"厂家的利润就在制作方法当中"，也就是说，要设法减少浪费减低原价，但是，浪费有很多种，丰田生产方式主张从以下几个方面来考虑浪费的问题：
1.待工的浪费。这种浪费是毋庸置疑的，造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。例如在产品检测过程中，调试人员和核检人员站在产品旁边等待。除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作也有等待这种浪费发生。如当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部不能立即解决而需要现场人员长时间等待。
2.搬运中的浪费。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。
3.生产次品造成的浪费。产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行"零返修率"，第一次就做好，在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率。
4.动作的浪费。要达到同样作业的目的，会有不同的动作，有些动作是不必要。若设计得好，有很多动作皆可被省掉！
5.加工的浪费。在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，这就需要仔细地加以检查。
6.库存的浪费。精益生产方式认为："库存是万恶之源。"这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。因为库存会造成下列的浪费：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费；使先进先出的作业困难；损失利息及管理费用；物品的价值会减低，变成呆滞品；占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费；设备能力及人员需求的误判。
7.制造过多（早）的浪费。有人认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，这是见树不见林的看法，因为真正利润的产生是从销售而来，而不是效率与产能。为了看到更多的效率与产能，制造过多与过早而销售量并没增加，仅是增加了库存量。
61.美特斯?邦威：借力打力的敏捷制造
如果你追求完美，你会发现，这个目标不是一成不变的，重要的是，你的思想能否时刻领先潮流。
---经济学家乔治?费歇尔
为了应对21世纪的挑战，重振美国制造业的雄风，1991年，美国里海大学的几位教授首次提出了敏捷制造的概念。敏捷化思想的出发点是基于对未来产品和市场发展的分析。随着人民生活水平的不断提高，人们对产品的需求和评价标准将从质量、功能的角度转为最大客户满意，资源保护，污染控制等等。产品市场总的发展趋势将从当今的标准化和大批量到未来的多元化和个人化。
敏捷制造是指企业为了应付市场的无常变化，由于固定的供应商与渠道不能满足生产运营的要求，而临时组成的或者一次性的将供应商和销售渠道组成的短期的或者一次性的供应链，形成"虚拟工厂"。这样做的目的是在最短的时间内将产品打入市场，并保持高质量、多样性、灵活性。
对创业，从浙江温州青田县农村走出来的美特斯?邦威集团董事长周成建，自己的独特认识："如果说，一个企业家刚刚起步的时候是属于吃苦创业的话，那么到了一个适当的阶段就应该转化为大胆创业，这个大胆不是李逵黑旋风的斧头，不管三七二十一，扔出去就是，而是要有创新的意识。这就是为什么那么多的企业家在刚刚起步的时候，资金、学历、经历甚至是经验都差不多，但在三五年之后却有的倒下了，有的原地踏步走，有的却是一日千里。"这位脾气暴躁，只有初中文化，当过农民，做过裁缝，搞过服装批发，不到20岁就开始创业的"温州式"企业家周成建的成功得益于他在实践中摸索出了一条便捷的道路：虚拟经营。
在1994年周成建开始了自己的品牌制造的道路，"我们先推出了美特斯?邦威的牌子，然后联合身边的一些摆摊的朋友，一起做专卖店。"自创品牌之后，有限的资金成为企业发展最大的瓶颈，启动资金只有几百万元，这让周成建左右为难：满足市场需求需要成倍购买机器扩大生产，但如果把钱用于建立工厂，其他工作就做不了了，更别说创什么品牌。
能否找到一条借力打力的路子来实现自己的跨越式发展？带着这个问题，周成建先后投入上千万元，与广东、上海等地80多家服装加工厂建立长期合作关系，以年产系列休闲服1000多万件的强大产能为美特斯?邦威定牌生产，自己则把精力放在经营品牌上。随后，周成建一鼓作气，又把借助外力的模式也用到销售环节，采取特许连锁经营策略，"共担风险、实现双赢"的加盟商根据区域不同，每年分别向美特斯邦威交纳5万～35万元的特许费，所有加盟店实行"复制式"管理。1995年5月第一家专卖店开业后，美特斯?邦威的加盟店数量每年以几何级数增长。一无厂房、二无设备，总部只有几间业务洽谈室和几台电脑的美特斯邦威，在短短数年中实现了产品市场的快速扩张。
"借鸡下蛋"和"借网捕鱼"的服装产业供应链就这么搭建起来了。今天，美特斯邦威没有生产过一件成衣，全部由国内200多家服装厂OME（代加工）；公司本身也不卖衣服，而是由分散全国的1200多家加盟店销售，却做到了一年20亿元的销售额。周成建用200多人的管理团队代替数千人也难以完成的服装工厂化大制作，并且在服装行业成了"虚拟经营"的代名词。谈起这一在美特斯?邦威发展历史上最重要、也最为精明的一步棋，周成建笑道："当时这条路也没有现在这么清楚，我是初生牛犊不怕虎，只想换一个做法。在这个过程中，我们是在不断地适应、不断地变化，从而摸索出了适合自己生存的方式。"
实施"虚报经营"模式，实现敏捷制造的企业应具有如下特点：
1.具有能抓住瞬息即逝的机遇，快速推出高性能、高可靠性及顾客能接受的价格的新产品的能力。
2.具有柔性。大批量生产系统是依靠大量生产同一产品来降低成本，由于生产批量越来越少，生产的需求和生产装备的矛盾就日益突出。敏捷制造要求必须研究如何把日前的大规模生产线，改造成具有高度柔性，可重组的生产装备及相应的软件。
3.能按定单生产，以合适的价格生产顾客的定制产品或顾客个性化产品。
4.敏捷制造不应强调全能，而强调企业间的动态合作。这是因为产品越来越复杂，任何一个企业都不可能快速地和经济地设计、开发和制造一个产品的全部。只有依靠企业间的合作才能快速投放市场。
5.调动员工的积极性。要改变过去建筑在奖惩基础上的人事管理制度，建立一种能充分调动员工积极性的人事管理制度这是敏捷制造企业的标志。
6..重视对员工的培养教育。敏捷制造企业中，将把具有创新能力和经验的员工看成是企业的主要财富，而把对员工的培养和再教育作为企业的长期投资行为。
7.敏捷制造要求企业和用户建立一种完全崭新的"战略"依存关系。要保持售后产品的档案，提供周到的售后服务，保持在整个生命周期内用户对产品的信任，更重要的要为用户提供适当费用的升级、升档服务，以至以旧换新。
★哈佛商业评论：
敏捷制造认为，在未来的新生产模式下，决定产品成本、产品利润和竞争能力的主要因素是开发、生产该产品所需的知识而不是材料、设备和劳动力。敏捷制造的目标是快速响应市场的变化，抓住瞬息即逝的机遇，在尽可能短的时间内向市场提供高性能、高可靠性、价格适宜的产品。
竞争使得一个产品生命周期越来越短，制造技术越来越复杂，生产批量越来越少。过去大批量生产的刚性生产线，显得越来越不适应。竞争要求企业能将原有的刚性生产模式改成敏捷化的；要求企业能迅速进行重组，以对市场机遇做出敏捷反应，生产出用户所需要的产品。当发现单独不能做出敏捷反应时，能通过高速信息公路的工厂子网和其他企业进行合作，从组织跨企业的多功能开发组到动态联盟，来对机遇做出快速响应。敏捷制造正是解决这些问题的关键。敏捷制造使企业能以更快的速度、更好的质量、更低的成本和更优质的服务来赢得市场竞争。
62.奔驰：产品决定于人品
品牌是一个企业的文化和一个民族精神的体现。当产品能够凝聚企业员工的精神和灵魂时，名牌就会产生。
---张瑞敏
德国的戴姆勒-奔驰公司是德国最大的汽车制造公司，素以生产优质高价的产品而著称于世。作为世界上历史最悠久的汽车公司，奔驰公司自1883年创建之日起，就始终处于执世界汽车业之牛耳的地位。一个世纪以来，世界汽车业几经沧桑，许多汽车公司在激烈的市场竞争中几度沉浮，然而奔驰汽车公司却始终"吉星高照"，这在很大程度上归功于其产品的高品质。
所谓高品质就是要以品质求生存，以品质求发展，正如奔驰公司新闻处负责人所说的："公司的首要目标不在扩大生产规模，而在于提高产品的质量并使之达到首屈一指的地位。"在奔驰汽车的整个生存过程中，从产品的构想、设计、研制、试验、生产直至推销、维修，品质第一的原则贯穿始终。那么，奔驰汽车公司是靠什么实现高品质的呢？奔驰一个负责人说："实现高品质的基础有两个：一是有一支技术熟练且训练有素的技术工人队伍，二是对产品的零件有严格的品质检查制度。"
奔驰公司认为，只有全体职工都重视产品质量，产品的质量才有保证。因此，奔驰公司十分强调企业文化，强调工人参与，努力营造一种严格质量意识。高品质与职工的高素质是分不开的，因此，奔驰公司在技工队伍的培训方面不惜成本，仅国内就设有502个培训中心。
在奔驰，接受培训的人员有两类，首先是接受基本职业训练的年轻人。奔驰受基本职业训练的年轻人经常保持在6000人左右，他们大部分都具有十年制学校毕业的文化程度，进厂后接受为期两年的培训学习。在培训过程中，每周中有一天的时间用来进行厂外文化学习，其余的时间都在厂内进行车、焊、测等基本理论和实践的训练。学员在结业考试合格后，才能成为正式工人。不及格者可以再申请一次重考的机会，若还不能及格，则被认为是不适合在该厂当工人而被辞退。在公司里，各车间只有简单的辅助工作才完全由青年工人独立完成，其他技术性的工作都是新老结合，以老带新。
第77节：第七编 产品研发管理模式(1)
第二种培训主要是针对工程技术人员、商业人员和技术人员，这些人员经常维持在9300人左右，占职工总数的2%。公司通过举办专题讲座，派职工外出学习，设立业余学校等形式对他们进行内容丰富的各种再培训活动。他们是公司的骨干力量，对他们的培训公司更是不惜血本。
"态度决定一切"，奔驰公司在关心职工生活、调动职工积极性、增强质量意识等方面采取了多种措施。例如，全公司的180名医务人员除为职工看病外，还负责研究职工生病的原因，车间及办公室的合理布置、如何减轻劳动强度等；允许职工购买本公司股票；建立职工合理化建议制度等等。
奔驰公司对产品的每一个部件的制造都一丝不苟，甚至在不太重要的极少惹人注意的部位。例如，奔驰公司对汽车的座位是十分注重的。在制作皮面的座位时，他们首先要到世界各地进行考察，确定各地区的牛皮质量和牛的种类，选择出最佳的牛皮供应点。在确定了供应点之后，奔驰还严格监控，防止在饲养过程中，牛身上出现外伤和寄生虫。通常，一张6平方米左右的牛皮，奔驰只用一半，因为肚皮太簿，颈皮太皱，腿皮太窄，这些部位都不能满足他们的质量要求。此后的制作、染色等都有专门的技术人员负责，直到座椅制成，奔驰公司把精细化要求发挥到了极致。
为了保证产品的高品质，奔驰公司的检查制度是十分严格的。即使是一颗小小的螺丝钉，在组装到车上之前，也要先经过检查。生产中的每个组装阶段都有检查，最后经专门技师签字，车辆才能开出生产线。许多笨重的劳动如焊接、安装发动机和挡风玻璃都采用了机器人，从而保证了质量的统一。
在一辆奔驰汽车的制造工程中，约有5%到10%的汽车零件是从别的公司购买的，其余都是由奔驰的分公司按指定的设计、原料和生产规格的详细范本制造的。各个采购部的经理要对其经营范围的商品品种、规格和质量负全部责任。奔驰公司对主要供货厂家相当了解，并要求他们按消费者的要求及市场动向提供高质量的原料及零部件，因此，经理们同采购人员及供货厂家的技术管理人员保持着密切的联系。
为了进一步把好质量关，奔驰公司在美国、欧洲、加拿大、拉丁美洲、亚洲等地，专门设有质量检测中心。"中心"内有大批的质检技术人员及高质量的设备，每年要抽检上万辆奔驰汽车。正因为重视严格的质量管理，所以奔驰公司对自己的产品十分有信心："如果有人发现奔驰牌汽车发生故障被修理车拖走，我们将赠送您1万美元。"如此充满自信的广告词，可见其高质量的保证，言下之意，"奔驰"就等于高品质，它使世界各地的用户非常满意。
★哈佛商业评论：
众所周知，产品决定企业的生存，企业的一切运作都是以产品为中心的，但产品又是由人生产出来的，所以归根结底，人品决定企业的命运。松下幸之助就认为企业首先生产人，其次才是产品，也就是说只有高素质的人，才能生产出高质量的产品。所以当今许多企业本着"质量就是生命"的宗旨，对员工的人品和素质提出了更高的要求。产品即人品，说到底就是，每件产品都是为人类服务的，产品带给人们以方便和福祉，让人感受到产品的好处，最终获取应有的利润，物尽其用以后，其人品才能得以充分体现。所以作为一名员工，在生产产品以前，不妨先把自己人品这块最重、最必要的牌子打造出来。
产品即人品。产品体现人品；人品决定产品；产品与人品相互促进；产品以质为本；人品以德为本。产品是由人生产出来的，所以归根结底，人品决定产品，人品决定企业的命运。
第七编产品研发管理模式
63.微软：独一无二的研发模式
我追求的目标一直是编写好的软件，使之能改善人们的生活质量。
---比尔?盖茨
罗杰?冯?欧克总裁在其《通向创造的道路》一书中总结"发现"有以下5个特点："发现是多样化的，发现是无穷尽的，发现的起点很平凡，发现的时机不确定，许多发现稍纵即逝。"这几个特点同样适用于产品创新。创新的方法和途径有很多，创新的表现形式也是多种多样的。实践证明，找到适合自己的研发模式的企业才能立于不败之地。
微软所有产品的研发都遵循同样的研发模式，使用同样的研发工具来进行管理，只不过产品大小不一，人员配置有点区别罢了。微软做研发的"套路"是这样的：
研发人员分工明确。主要有三个角色：PM(Program Manager)、Dev(Developer)、Tester三者分工明确、接口清晰，PM来定义需求、书写出来每个功能特性(Feature)的设计文档(Spec)。Dev写代码来实现这个Spec。Tester来测试Dev做出来的东西是否符合PM定义的Spec，三个角色之间并无必然的上下级关系，只是分工合作完成某个功能(Feature)。
第78节：第七编 产品研发管理模式(2)
研发工具很配套。PM将写好的需求设计文档(Spec)保存到Share Point文档库中，所有相关的人都可以随时查看；Dev用Source Depot（功能类似CVS的微软内部源代码管理工具）来保存源程序；Tester把发现的Bug记录到Raid中以有效跟踪这个问题的处理流程。
分阶段的研发流程。和任何软件公司一样，微软的研发无非也分为规划、开发、测试、发布等几个阶段。但是微软的研发流程不走形式，可以统一产品组所有员工的思想，并且能够有效地控制住进度。做完一个版本后，还会让所有员工匿名投票，找出这次研发过程中出现的各种问题以便在下个版本中解决。可以这么比喻，微软这套研发模式让其中的每个人都成了一架高速运转的机器上的各种零件，少数零件坏了不要紧，可以随时更换。当然微软有许许多多技术高手，但更重要的是其研发模式保证了软件产品的高品质、可持续发展。
在这个"套路"里，当微软公司在早期的Basic产品中获得成功后，开始投入DOS的研发。DOS成功后，微软立即将资金和人力投入到新技术的研发中，并成功推出了Office系列软件产品。随后，微软又利用Office等软件获得的积累，开始了WindowsNT、Windows2000、WindowsXP等新一代操作系统的研发。当Internet浪潮到来时，微软不失时机地跻身网络研发领域，并不断推出新的产品。目前，微软又把大量的资源投入到"无缝计算"的核心方向，在发展MSN、移动软件、数字电视、XBOX、高可信度计算、自然用户界面等方面不断创新。
在技术浪潮的推动下，微软公司总是把技术研发摆在关键地位，并将技术看作公司惟一可长期延续的财富和优势。例如，微软在2005财政年在研发领域投入大约85亿美元，超过其营业额的五分之一，这个比例在"世界财富500强"的企业中居首位。为了更快、更好地将未来的技术变成现实中的软件产品，微软公司不但在技术研发上投入了大量资源，而且建立了完善的技术管理制度。比尔?盖茨成立了"卓越工程"部门，负责确认公司的研发机制是有活力的，开发过程是最有效率的，开发出的软件是安全可靠的，并避免不同部门之间的重叠开发。这个部门具有管理公司工程流程的实权，这样才能带领整个公司走在软件业的前端。
微软的研发投入居世界一流，2004年，微软的整个研发投入是52亿美元。微软也是一个研究成果转化率非常高的企业。据曾担任微软全球副总裁的李开复说："我们研究的项目里面没有二十年到三十年的项目，那是更适合大学做研究的项目。微软的产品部门做的是一年到三年能转化为产品的技术。一般有80%的技术成为产品，也许有20%的技术发现不合适就不做下去。研究院这样的部门则是做在三年到十年之内能够成为产品的一些技术。微软亚洲研究院做出来的技术有50%的转移率，就很高了。"
微软公司对技术研发的投入是坚定不移的。微软很早就创立了它著名的研究机构（例如微软亚洲研究院），并充分认识到，科学研究和产品开发工作间存在着巨大的差异。研究工作鼓励冒险不惧怕失败，鼓励研究者拥有长远的目标和规划，做长期投资；而产品开发工作则更多地考虑眼前的利益，其目的只有一个，就是满足客户的需求。研究机构发展科技，生产部门制造产品，研究人员通常都是"思想家"，而产品开发人员更多的是"实践家"。这两类工作和两种技术人员之间的差别非常明显，如果我们希望更好地促进研究成果向实际产品的转移，就必须在保持它们各自特色的基础上，为它们的协作创造良好的环境和条件。
"专注者生存"，微软公司的研发有着明显的专注倾向，它主要是专注于软件技术和软件产品的研发。虽然微软公司也投资于MSN等内容服务和XBOX等硬件产品，这些产品的最终目的还是推进软件和软件平台。微软公司的主体始终是软件，微软绝大部分销售收入也是由软件创造的。微软公司对自己的定位是，在信息产业的整个生态系统中，专注于扮演纯粹的软件提供商的角色，其他的角色由戴尔、HP、Accenture等公司扮演。正因为关注，微软才能把自己的专长做到最好，以保持在软件领域的领先地位。
★哈佛商业评论：
技术创新对于一个企业的重要性很少有人怀疑，但是，能真正理解这一点，并最终付出努力去实现它的企业却很少。就好比一个人赶路，心中已经有了一个目的地，但是，是走路，是骑马，还是乘坐飞机，那就看你怎么选择。对于一个企业来说，技术创新是目的地。怎样去，不同的规模，不同的类型，就会有不同的模式。
第79节：第七编 产品研发管理模式(3)
高科技企业面临的最大的风险就是跟不上技术更新的速度，今天的高科技到明天可能已经过时，这对于高科技企业来讲，是一种隐藏着巨大风险的不稳定因素。只有找到适宜的研发模式，持续不断的坚持技术创新，向顾客提供更多他们所想要的最好的产品，才能赶超同行，形成强大的核心竞争力。
64.海尔：研发要立足于客户需求
可持续竞争的惟一优势来自于超过竞争对手的创新能力。
---著名管理顾问詹姆斯?莫尔斯
自主研发要面对许多对手的竞争，怎样才能使自己的产品胜人一筹呢？以客户为中心，通过对客户需求更为深入的了解，使自己的研发更有针对性，也就是说提升研发的客户依附能力，这是企业研发突出重围的有效方法之一。
IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了20万亿美元的财富，从统计分析看，几乎100%的公司并不是技术不先进而死掉的，恰恰相反，而是由于技术先进到别人还没有对它完全认识和认可，以至于没有市场。新技术的不断问世大大超越了人类的现实需求，有的公司为不被人们接受的超前技术付出大量的成本，最终导致了破产。事实证明，"关起门来搞技术"，完全脱离与客户互动的研发是极其危险的。
对于家电的消费而言，以往是"厂方生产什么，商家销售什么，消费者购买什么"，这种通常所说的"看菜下筷"一直是家电的产销模式。如今，卖方市场已经失去了以往奇货可居、坐拥黄金铺面等诸多"时势造英雄"的优势，在市场经济严峻的竞争中，为了适应生存态势，逼得厂家商家在新品开发、进货选择、销售方式和售后服务上，绞尽脑汁，刻意求变，终于变出了一种"点菜上桌"的新的模式，即"按需定制、按需定购"的创新产销模式，对于广大消费者而言，这就是"点菜上桌"。
海尔家电致力于为消费者进行"专为您设计"的销售服务。可以进行预约登记定制定购，即商家根据消费者对家电的外观、结构和功能设置等提出具体要求，与生产厂家签订定购合同，最大限度地满足消费者的需要。从一开始的"海尔洗衣机，专为您设计"到如今的"个性化家电按需定制"，海尔洗衣机凭借满足用户需求的个性化产品，通过强大的电子商务网络，把自己与商家和消费者之间的距离大大缩短，千千万万梦想着有自己喜欢的冰箱的消费者能够参与产品设计，从而让海尔通过网络带给消费者一颗火热的心。
海尔"专为你设计"的故事流传很广，至今仍有启发意义：四川农村客户用洗衣机洗地瓜，洗下的泥沙堵塞了洗衣机下水口，造成故障。海尔洗衣机的技术部门专门为他们设计了一款能洗地瓜的"洗衣机"。北京一所学校的职工食堂几位"大师父"看到海尔开发出"大地瓜"洗衣机后，给海尔洗衣机写来一封简短的信说，在他们那里，师生们都很喜欢吃土豆，但大量削土豆皮费时、费力，既然海尔能开发出"大地瓜"洗衣机，希望海尔也能开发会削土豆皮的洗衣机。这封来信着实令海尔洗衣机有点为难，但最后海尔洗衣机还是开发出了这种会削土豆皮的洗衣机，而且5公斤土豆几分钟就可削干净；青海和西藏地区的人们喜欢喝酥油茶，但打酥油很麻烦，往往要花很长时间，海尔科研人员在去西北考察的时候，热心的藏族同胞总用他们花费很多工夫制成的酥油茶招待他们，科研人员很感动，他们灵机一动，为什么不开发一种洗衣机来帮助藏民们打酥油呢？很快，打酥油洗衣机又在海尔问世了，《拉萨晚报》对此专门进行了报道，在当地传为佳话；随着西部开发热的兴起，富有西北地方特色的"凉皮"等风味小吃，首先交上了食客大增的好运。但"凉皮"的面料---"面筋"，制作起来却相当耗时费事，"批量生产"更让人吃不消。餐饮店的老板们为此抓耳挠腮、大犯其愁，只好写信给海尔。于是半个月之后，一种带有"打面筋"功能的新型洗衣机，便在当地城乡"闪亮登场"，受到了消费者的热烈欢迎……
"海尔洗衣机，专为您设计"，这一个"专"字，使得海尔将洗衣机销到哪里，就把发现"难题"、捕捉"难题"、破解"难题"的功夫下到哪里；每攻克一个"难题"，就使海尔家庭诞生一个新品，提升一级档次，增添一份优势，吸引一批用户，赢得一方市场。据不完全统计，洗衣机行业申报的国家专利约有一半是海尔的，全国洗衣机新产品有近一半是海尔投放的。海尔洗衣机在市场上受欢迎，在用户中有口碑，除了质量，性能优异外，还有一条必不可少的原因：那就是产品的个性化。
企业研发战略归纳起来有四种：（1）根据企业当前产品情况，增加新功能,提高产品竞争力。这一战略风险小、竞争力弱。（2）根据当前技术发展水平，对老产品进行技术升级。这一战略风险较小、竞争力较弱。（3）根据企业当前面对的市场状况，开发多品种产品，扩大现有市场。这一战略风险较大、竞争力较强。（4）完全开发新产品，进入新市场。这一战略风险大、竞争力强。企业要根据自身的条件选择最适合的战略，以上的海尔案例中出现的研发战略更多地表现为对老产品进行技术升级。
第80节：第七编 产品研发管理模式(4)
在大企业也许每年会有几十亿元资金投入研发，如何对众多的研发项目进行取舍，又该分别投多少资源呢？任何一个具有国际竞争力的企业，都有选择研发项目机制和详尽的评价准则，只要按照这些标准评分、排列，就能得到答案。
值得强调的是，研发还要注意把握节奏。一般在一年的研发费用中，超过一半以上用于短期项目，甚至是计划明年抢占市场的项目，这些项目都有严格的时间限制。如微软推出WINDOWS95，给WINDOWS98的研发时间只有3年，给WINDOWS2000的时间只有两年。研发按时间表执行，为上一代产品的退出平滑过渡。电子消费品产品，这个特性的表现就更为突出。我们看到数码相机一代代快速地更替，节奏性很强。这就是产品的多代计划的市场表现。当产品只有概念时，工程师就已经把未来初步的功能锁定了，产品的型号，未来的演变也已经确定了。随后列出研发时间表，将功能逐步实现。而这个时间表只有研发工程师知道。
★哈佛商业评论：
任何一个具有国际竞争力的企业，研发都是长期战略的核心。离开了未来公司的盈利模式和盈利产品，任何战略都无从谈起。
面向科研还是面向研发，这是实施研发战略的企业首先必须解决的理念问题，它将对企业进行的产品研发过程产生很大的影响。科研的目的是探索未知的知识，是一种对未知知识探索过程。科研允许失败，而且失败的几率很大。对科研而言，成功与失败都是成果。但研发的目的是研制新的产品，是一种对已知知识的实现过程。对研发而言，研发必须有成果，并将成果转换成有价值的市场产品。
研发不允许失败，失败是企业决策和管理的失误。但国内只有23.1%的企业有这种认识。许多企业往往混淆了科研与研发的性质，把企业高新技术产品的研发定位到对未知的探索过程。许多企业家甚至研发人员不认为高新技术产品研发失败是企业管理或决策的失误；而有32.6%的企业认为"产品研发风险很大，失败是在所难免的"和"失败是成功之母"。在这种理念的指导下，企业往往一开始就放弃了对研发管理，放弃了对产品的研发状态、过程与结果控制，使高新技术产品的研发处于自由发展的环境中。
65.华为：防人之心不可无
知识产权纠纷已经逐渐成为国外企业为中国企业设置贸易壁垒的一个新形式。
---中国法学会知识产权法研究会理事黄晖博士
知识产权是指对智力劳动成果所享有的占有、使用、处分和收益的权利、知识产权是一种无形财产，它与房屋、汽车等有形财产一样，都受到国家法律的保护、都具有价值使用价值。有些重大专利、驰名商标或作品的价值要远远高于房屋、汽车等有形财产。
知识产权具有以下特点：无形性、创造性、垄断性、可复制性。这些特性使知识产权纠纷成为了可能。目前，知识产权已经演变为一种企业和国家之间竞争的"最具杀伤力"战略性武器，并逐步成为知识经济时代最高层次的市场经济竞争模式。
北京时间2003年1月24日，思科系统有限公司宣布对华为技术有限公司及其子公司就华为非法侵犯思科知识产权提起法律诉讼。在思科公司向法庭提交的长达77页的起诉书中，思科指控华为在四个方面侵犯其知识产权：盗用IOS源代码、盗用思科技术文件、盗用命令行接口、侵犯专利权。
面对国际巨头的发难和国内外媒体汹涌而至的报道、分析甚至猜测，一向对新闻界保持低调的华为公司声明，华为将坚决、积极地应诉以保护自己的合法权益。到2003年10月1日，华为公布了最新消息：思科与华为已签署一份协议，以中止目前在德克萨斯州地区法院的未决诉讼。这起火药味十足的诉讼以和解的形式结束。
华为与思科的诉讼案让华为完善了对知识产权的认识。华为对专利的认识不再满足于注册本身，而是深刻体会到，专利也是市场竞争的工具。要更安全的国际化，是华为从与思科的官司中得出的一大感悟，所谓"害人之心不可有，防人之心不可无"。
在华为，研发办公区、实验室与其他部门完全物理隔离；在整栋大楼里，即使研发部门总裁级别的人员也没有权力使用便携机，所有的研发人员一律使用台式电脑；并且，电脑上一律封机箱，无法使用USB口（闪存）；一般来说不许连接互联网，有特殊需要使用互联网的部门和人员需要得到信息安全部的单独审批，并且，所有信息进出的端口都要被严格监视。软件行业最值钱也最关键的是软件编写中最基层的源代码。在华为，这些源代码被保管在24小时有人监控的保险箱里，外面层层设置有电子门禁的大门，其安全程度远远大于现金。有员工称："在华为，连一只苍蝇也难飞进去。"华为实施了严格的信息保安措施，有人形容"比得上国家保密局"。
第81节：第七编 产品研发管理模式(5)
多年来，为保护自己的知识成果，华为投入了大量的人力和物力，先后制定了《员工保密协议》、《华为人行为准则》、《文档保密管理规定》、《计算机网络管理规定》等一系列规范和制度。华为还与每一位员工签署了有关协议和承诺书，员工保证不伤害公司的利益，不做任何侵犯公司知识产权的事情，使员工与华为之间形成了严肃的契约关系，这些承诺包括在离开华为后的若干年内，员工不能从事与华为形成竞争关系的工作。
对于那些被华为认为侵害了其合法权益的人员，华为从来是严厉打击，绝不手软。近几年，华为以自己的知识产权被侵害为由，提起了多起诉讼，多名前华为员工被追究了法律责任。2003年8月21日，华为公司传输部原技术人员王志骏、刘宁、秦学军因与华为发生"以自主创业为名盗窃公司的核心技术"纠纷，被深圳检察机关批捕，羁押9个月，并正式立案。任正非认为，技术是华为人的公共财富，是华为人赖以生存和发展的基础，任何窃取这些成果的行为都是不可能被原谅的。紧抓对知识产权的保护这很大程度上源于华为的行业特点，技术是华为的看家本领，而技术大部分都是一代代华为人通过长年累月的研究，经历了无数次失败后积累起来的。
华为与思科的诉讼案结束后，华为更加注重研发过程中的专利使用，并对涉及专利的内部管理体系进行了调整。调整后，华为研发过程更向国际化靠拢，越来越系统化，对于专利的管理更加职业化。任正非曾经有过形象的比喻："好比有一座山，山顶已被外商专利占领，华为就大力发展山脚下的专利，把山脚围起来，从山顶下山时必须经过华为的专利，我们就用山脚下的华为专利换取山顶的外商专利。"
"纠纷增加并不是一件坏事。"国家知识产权局新闻发言人尹新天对日益增加的知识产权纠纷作出这样的评价，尹新天认为，知识产权纠纷的增加，是一个国际形势的变化。一方面，由于我国经济的进一步发展和我们所占市场份额的提高，发达国家为了保持他们的领先地位和优势地位，必然对中国尤其是参与国际竞争的各种产品、各种服务知识产权问题提出更高的要求。另一方面，由于国内企业开始懂得了如何应用知识产权来维护自己的利益，这也会造成我们国内企业之间的知识产权纠纷的增加。
2003年，我国知识产权工作取得巨大进展，商标注册以及申请数量都名列世界第一。但同时，也发生了20多起较大的涉外专利争端。来自美国国际贸易委员会的一项最新数字说明，我国内地企业正在面临着前所未有的专利压力。在2001年纠纷调查涉及的公司中，台湾地区公司数量仍位居亚洲第一位，但从2002年到2003年，我国内地公司数量已跃居亚洲第一位。
对于国内企业如何面对越来越多的知识产权纠纷，国家知识产权局副局长张勤表示："我想我们首先还是要正视现实，我们要勇于应对，我们要依照国际上有关的法律法规，敢于和善于与跨国公司进行知识产权方面的竞争，参与应诉，从中来增长我们的才干。"
2005年，历经三年的美国通用汽车公司和奇瑞公司的知识产权纠纷达成了最终的和解协议，以解决通用大宇公司、通用汽车公司和奇瑞公司间的所有纠纷。双方共同商定的公开声明说："通过友好协商，就通用大宇汽车和技术公司（通用大宇公司）、通用汽车公司和奇瑞汽车有限公司（奇瑞公司）间的纠纷，通用大宇公司、通用汽车公司和奇瑞公司已达成了和解协议，解决了通用大宇公司、通用汽车公司和奇瑞公司间的所有纠纷。因此，所有目前的案件及相关的诉讼请求已经或将被撤回。"通过和解等非法律手段解决知识产权冲突揭开了知识产权纠纷管理的新篇章。
★哈佛商业评论：
巴拉特?阿南德明确指出：无论在发达国家还是发展中国家，知识产权的所有者都面临严峻的挑战：制作原版的成本远远高于造假者的复制成本。对于数码产品来说，复制的成本就更是微乎其微了。
现在，在国际贸易的关税壁垒逐渐取消的同时，技术性贸易壁垒成了最亟须解决的问题。技术壁垒是非关税壁垒的一类，它以技术为支撑条件，即商品进口国在实施贸易进口管制时，通过颁布法律、法令、条例、规定、建立技术标准、认证制度、卫生检验检疫制度、检验程序以及包装、规格和标签标准等，提高对进口产品的技术要求，增加进口难度，最终达到保障国家安全、保护消费者利益和保持国际收支平衡的目的。
技术壁垒有其合理成分，是不好反对的，而应正视和攀登。技术性贸易壁垒包括技术壁垒和以技术为名的贸易壁垒，大量的、真正要反对的、打破的，是以技术为名的贸易壁垒。技术壁垒只要符合世贸组织《技术性贸易壁垒协议》的原则和国际标准则是合理的、允许的。总的说来，对于市场形成的技术壁垒，企业要增强自身的实力，加大科技投入，生产出符合该市场技术上要求的产品，通过提高产品档次或质量来跨越。
第82节：第七编 产品研发管理模式(6)
66.吉利：研发要在模仿中创新
创造性模仿不是人云亦云，而是超越和再创造。
---哈佛大学教授西奥多?莱维特
北京邮电大学出版社出版的《超级模仿》一书，提出了"不要摸着石头过河"的论调。它告诉我们，你不需要摸着石头过河，只要你愿意主动地向"成功过河者"学习，问他们"石头在哪里"，而不是自己盲目地随便地去摸，只要你踩着成功者的脚步向前走，你就能以最快的速度到达成功的彼岸。模仿创新成了研发的新宠。
所谓模仿创新是一种渐进性创新活动。它以市场上已获得成功的率先研究者的创新思路和创新行为为榜样，并以其创新产品为示范，跟随它的思路，充分吸收率先者的成功经验和失败教训，并在此基础上对率先创新进行改进和完善，进一步开发和生产富有竞争力的产品参与竞争。
1997年进入轿车行业的吉利汽车，被誉为中国汽车界的一匹黑马，开创了民营企业造轿车的先河。说吉利集团董事长李书福是车界"狂人"，没有人会摇头。正是这个狂人，在2005年9月13日，让中国的民族汽车工业第一次光明正大地站在了世界五大汽车展之一的德国法兰克福车展舞台上，李书福那条自造的"中国龙"，终于开始在国际舞台上登场亮相了。
1997年，李书福义无反顾地进入汽车行业，坚定不移地扛起了"民族自主品牌"和"自主研发创新"两面大旗。吉利刚进入汽车行业时，没有造车经验的李书福买回一辆奔驰，分分拆拆"造"出自己的"奔驰"。谁知一上路吓坏了交警，人们嘲笑他是"疯子"。后来他拿到"准生证"宣告要造3万元的车给老百姓时，人们依然嘲笑他是"疯子"。然而，嘲笑与困境没有让这位浙江汉子退缩，他义无反顾地走上自主品牌和自主创新之路。
1998年8月8日，第一辆吉利"豪情"在浙江临海下线。这款"豪情"两厢车的第一位设计者是钣金工，因为豪情样车完全是手工敲出来的，而且完全是模仿夏利造出来的，发动机也是采用的夏利配套发动机。就是这辆钣金工敲出的"豪情"，居然通过了国家强制性安全检查。吉利汽车经历第一阶段的模仿之后，开始进行汽车关键零部件的自主开发，首先从发动机和变速箱入手，这两个关键零部件的开发成功使得吉利能够有效的控制整车成本，为廉价卖点提供了硬件支持。价格战的主动权被吉利牢牢掌握在手中。同时，也使吉利的新车研发不再受制于人，实现了自主。在吉利突破汽车零部件的阶段，体现了联合创新的思路，博世等汽车著名厂商开始为吉利发动机提供配套。李书福完全否定闭门造车的观念，他积极的与世界专业技术公司的合作。在保持民族自主品牌的前提下，吉利先后与韩国大宇、意大利汽车项目集团、德国吕克公司等国际汽车公司开展联合开发设计，确保吉利的研发水平在未来国内外竞争中始终处于优势地位。
一般来讲，国内企业搞自主模式大概可以分为三种：一种是边干边搞；一种是局部关键技术比如在发动机技术上搞突破，最终带动整车；还有一种是进行全面体系设计，将汽车分成几大模块，统一设计、全面投资。吉利的道路是从初期以模仿为主的边干边搞发展到了全面体系设计。
2001年12月26日，国家经贸委发布了第七批车辆生产企业及产品《公告》，吉利集团生产的轻型客车HQ6360、MR6370和三厢式轿车MR7130又名列其中，真正实现了从生产两厢轻型客车到生产三厢轿车的跨越。这标志着民营企业成为中国汽车制造业的正规军，吉利也成为迄今为止中国惟一一家获得轿车生产资格的民营企业。
进入汽车行业不到10年，吉利在知识创新和技术创新上获得了7项发明专利、30项新型实用专利、37项外观专利，应用了53项新技术，获得了13项科技成果，为我国汽车自主品牌的创建闯出了一条道路。发展初期，吉利的研发以单干、模仿为主，发展中期积极引进行业专家，积极对外合作，实现了联合创新和集成创新。吉利的自主研发能力和整车生产能力在国内汽车行业也首屈一指，成为我国经济型轿车的主力品牌，并初步形成有自己特色的具有国际水平的技术开发平台。
从模仿到创新的研发系统演进路径大多是这样的：第一阶段，技术外包。从贴牌销售开始，利用其他公司的技术与生产能力进入市场，进而形成一定的规模。第二阶段，技术模仿与外观设计。第三阶段，加大对产品研发的投入，开始在一些核心技术上取得突破，同时生产能力急剧扩展，以充分利用公司的技术基础。第四个阶段，形成分层的研发系统。
西方有一句非常著名的谚语："重新发明轮子"，汽车制造商通过研究摩擦原理来制作车轮是愚蠢的，重复劳动是对社会资源的亵渎和浪费。哈佛观点认为：模仿是创新的基础。创新，是由80%～90%的模仿，10%～20%的创新组成的，模仿的最终目的是为了创新，就像钱钟书所说的："模仿引进创造，附庸风雅会养成内行的鉴赏，世界上不少真货色都是从冒牌起的。"企业研发能力就是在这样的模仿-创新中发展起来的。
第83节：第七编 产品研发管理模式(7)
★哈佛商业评论：
在模仿中创新有很大的竞争优势，其根本原因在于率先创新者的一部分利益溢出：如新思想对跟进者的启迪、创新中的经验教训以及对新市场的开辟等。模仿创新者可以无偿地拥有这一部分利益溢出，促进其自身创新活动的进行。
小企业因为实力弱小，为了抢占市场份额，它们必须创新，但又受到现有资源的制约，这就需要以模仿创新的姿态出现，"核心技术模仿，产品外观创新"，这样可以以最小的成本创造最大的收益。比如，奇客饼干把饼干形状和外包装形状设计成三角形，放在终端货架，马上就形成了差异化。在产品研发和创新上，小企业还要注意适度创新，小步快跑，而不能过度创新。
模仿－创新模式对于大企业同样适用。最能领会模仿的精神的可以说是丰田了。自从它创立的那年开始，丰田喜一郎就认为：模仿比创造更简单，如果能在模仿的同时给予改进，那就更好。丰田的第一款发动机，就是丰田喜一郎把一辆雪佛兰大卸八块后造出来的。丰田批量生产的第一辆大型轿车A1模仿的是当时的克莱斯勒Airflow车型。1966年丰田推出的销量最大的花冠轿车，与当时欧宝Kadett十分相似。
67.佳能：研发人才的快乐化管理
这些高科技的设备离开了我们合适的管理人员，以及为整个系统尽心尽力的员工都是完全没有价值的。
---山姆?沃尔顿
随着企业逐渐认识到自主研发的重要性，研发人才的缺口越来越大，热度不断升级，很快便成为国内外企业人才竞争的核心。"跟其他一些研发中心一样，我们也碰到了研发人员招聘难的问题。"通用电气中国技术中心人力资源总监刘蓉女士坦言，研发人员，特别是有经验的研发人员市场储备有限，很难满足如此多的研发机构的需要，研发人员供不应求，人才争夺一时成风；另一方面，研发人才跳槽频繁的现象困扰着各企业。做好研发人才管理是各企业急需解决的问题。
为做好研发人才管理，首先要了解研发人才。研发人才是指从事研究与试验发展（RD）活动的人员，包括直接从事研究与试验发展课题活动的人员以及为研究与试验发展活动提供直接服务的人员。企业研发人才的一般特征主要表现为：具有创造性、工作规程个性化、工作成果难以测量、思维方法的科学性。在个性特征上，他们往往具有较强的自主意识；善于质疑，发现问题；同时流动意愿较强；为了和专业发展现状保持一致，他们需要经常更新知识，不断学习，充实自己。
针对研发人才的特性，佳能在以人为本的基础上，采取了一系列行之有效的措施。只要翻开美国专利商标局(USPTO)年度专利获得数量排名，很容易在前三名中看到佳能的名字。2002年度，佳能以1893项专利的数目仅排在IBM之后，至此，佳能已经连续10年位列这个排行榜的前三名。
佳能产品研发的理念是：每一款新产品都能够带给用户惊喜，因此从不吝惜使用新技术。20世纪80年代末，每个厂家都面临着从手动对焦到自动对焦的变革，大部分厂家都选择了折中方案，让自动对焦相机也可以兼容以往的手动对焦镜头，而佳能迈出了令人震惊的一步，采用全新的电子接口，完全抛弃以往的镜头群。这个当时遭到很多人嘲讽的做法已经成为佳能又一个成功决策的例证，全新的电子接口让超声波马达、电子光圈等先进技术得以顺利采用，而当时选择折中方案的厂家则面临着无穷无尽的升级困扰。
崇尚技术和创新是佳能在公司建立之初就确定的理念，"创新兴社"策略野心的执行基石是创始人御手洗毅容许失败空间的哲学："我们可以在非常自由的气氛中进行研究，只要动机是好的，就算一次失败也不会记在那个年轻人头上，日后只要有所成就，一切就一笔勾销。"佳能设在美国生产主机板的全资子公司Fire Power因经营不善，最后决定撤资，当时的负责人川端洋一的仕途没有因为这次失败受到任何影响，他现在转到数字复印机控制器研究中，成绩卓越。跟他同样命运的研发人员，在佳能有很多，中断开发的FLCD小组长松元繁幸，现在担任半导体设备开发中心所长，FLCD的夭折反而让他拥有了另一片更开阔的晴空。
在很多人的心目中，研发人员的工作状态是，抛弃家庭，在完全封闭的空间里，连续几个月不眠不休，每天工作时间超过12个小时，以透支生命的形式投身于研发工作中，身体健康与家庭感情都深受其害。在佳能，你看到的将是完全相反的场景。除了致力于科技创新研发，御手洗毅还十分重视研发人员生活与工作的平衡，他鼓励研发人员下班早回家，并且，还创立了"快乐家庭生活奖"，奖励工作和家庭兼顾的员工。佳能认为如果先生下班不回家，回家会和太太吵架，隔天工作就会迟到，最后，心情不好会影响到工作状态。为了帮助员工打造平衡的人生──好好工作，好好学习，好好赚钱及好好玩乐，佳能实施了宽松的放假制度，除固定年假12天外，另有23天提神假，还有自由假若干，并且鼓励高级主管带头休长假。这种"快回家"观念与日本传统下班喝酒文化大不相同，但这种注重员工健康及家庭生活幸福的管理方式对组织生产力有很大的助力，并且成为了争夺人才的有力筹码。
第84节：第七编 产品研发管理模式(8)
除此之外，佳能从研发人才的心理特征分析，意识到吸引研发人员不断创新的动力最重要的不是薪水的多少，而是他们的创新成果能否得到市场应用，其个人的能力能否得到企业的重视，企业能否为他们的聪明才干提供广阔的舞台，特别是一些研发人才中的尖子人才，通过奋斗，他们已经有了一定的经济基础，更注重自我发展空间和成长的平台。针对研发人才的这些特性，佳能的激励措施主要从精神激励入手，想员工所想。
总之，企业做好研发人才的管理，需要把握以下几点原则：
（1）坚持以人为本，实现分散式管理。
要充分认识到研发人才是企业技术创新的主体；要变管理为服务，管理部门多倾听员工的意见，使信息畅通，让员工积极参与管理决策。
（2）实行弹性工作制，增强工作方式的灵活性与多样性。
研发人才主要从事思维性工作，这将突破时间和空间的限制。企业的工作设计应体现研发人员的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则，实行可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。
（3）注重员工的发展。
在员工的培训上，许多企业担心会有人才流失的浪费，但留职员工能够带走的只是个人学到的技能，而整个组织的文化和结构是带不走的，而这些恰恰是可以通过培训形成的。
★哈佛商业评论：
知识管理专家玛汉坦姆仆经过大量的调查研究后认为：激励研发人才的前四个因素分别是：个体成长（约占34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（约占8%）、金钱财富（约占7%）。由此可见，研发人才更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求：他们要求给予自主权，使之能够以他们认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬，使自己能够分享自己创造的财富。因此，在对研发人才的激励上，不能以金钱刺激为主，而应以其发展与成长为主。
人才的激励机制是研发人才成长的保障。针对研发人才的特殊性，企业要合理平衡物质激励与精神激励，以最大限度的吸引、留住研发人才。
68.3M：技术创新是做大的惟一出路
三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。
---三星集团总裁李健熙
经济学家詹姆士?海斯说："国际上曾有很多辉煌一时而最终却以失败告终的企业，它们失败的原因固然是多方面的，但最关键的是它们自恃拥有几种专有技术，而忽视了新技术、新产品的开发，使企业逐步丧失了原有的核心竞争力和比较优势。"所谓自主创新是指创新主体以自身的研究开发为基础，实现科技成果的商品化、产业化和国际化，并能拥有自主知识产权的创新。虽然对于企业来说，并不是所需的所有技术都应自主研制开发，部分技术甚至全部技术可以通过市场机制获得，但从整体来说，自主创新必须由企业部门来组织，尤其是在大众需求越来越广的背景下，不断开发具有高科技含量的产品才能抢得市场先机，持续发展，这就需要对技术创新极为重视。管理大师约瑟夫?休格曼认为，以技术创新为手段，依靠企业强大的核心竞争力是企业攻城略地、竞争致富的最重要的手段。
我们有许多人将创新与电脑生产商、国防供应商、机器人技术和其他高科技行业联系在一起。但是，美国一家最具创新精神的公司的创新应用在了磁带和砂纸这样普通的产品。在明尼苏达采矿和制造公司（3M），创新从公司一开始就已经成为成功的根本所在。3M始于一组投资者买下一块可以开采金砂矿的地皮，这种磨料可以使砂纸更具有摩擦性，但是投资者很快发现这块地根本没有金砂矿，他们要么必须创造新的产品，要么就放弃。3M的早期发明者弗朗西斯?奥基公司不断进行市场调查和研究，在他的头脑中，产生了一个新颖的想法：为什么不把砂纸当作刮胡子刀片的替代品卖给男人们呢？这样人们能把下颌轻松地擦净又不必冒着被锋利刀刃刮伤的风险。
这个想法是很不切合实际的，奥基没有研制出擦胡子用的砂纸，但他却从自己的设想中另有收获，他研制出了耐水砂纸，这项产品被汽车制造业广泛使用，成为了3M公司的第一个拳头产品。
3M公司相信无拘无束而富有创意的设想终会有回报，不论这个创意多么的不现实，也不论创意能不能付诸实际。失败是创新者的一个主要顾虑，因为他们大多会不时地遭遇到它。3M深刻地认识到，没有什么比害怕失败更抑制创造力。3M公司知道千万个新产品构思可能只能成功一二个，一个有价值的口号是：为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻。"接吻青蛙"经常意味着失败，但3M公司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分，其哲学是：如果你不想犯错误，那么什么也别干。在3M，有超过60%的新产品思想最终都失败了。这个数字还没有包括3M研发实验室中每天所发生的不计其数的失败。然而，像报事贴（在世界各地的办公室中几乎都可以发现）这样的成功产品远远弥补了3M失败了的产品。报事贴所利用的材料是从一次失败的冒险中开发出来的。生产报事贴所用的粘合剂复合物最初被视为是毫无用处的，因为这种粘合剂对其他物体的粘合程度很有限---正是这个特征使得它在报事贴中获得成功！报事贴，这个源自失败的产品，每年为3M公司创造超过3亿美元的收入。
第85节：第八编 品牌管理模式(1)
3M的创新管理是十分松散而有效的。奖励创新是一个很棘手的事情。大多数成功的创新者在看到他们的观点变成现实的时候会找到满足感，金钱奖励和提升对他们的推动作用不是很大。对于一个成功观点的最好奖励常常是自由权。在3M，作为一个成功的创新者就好比玩投币游戏---如果你赢了，你可以接着玩！3M鼓励有创造力的员工将15%的时间花在自己选择的项目上，这被称为"贩私酒"。这种做法使得创新者事先不用征得管理层的同意，就可以进行自己喜欢的项目。
3M的成功发展就在于它能够对每个新的构思保持浓厚的兴趣，从不轻易否定创新的思想，这样就使公司具有经营战略上的独特。靠着锐意创新的精神，3M公司比其他公司能更快更多的开发出新产品。3M公司曾推出一份引人注目的产品目录，从不干胶贴纸到心肺治疗仪器、隔离材料以及照明设备，竟高达6万多种。据说，3M公司30%的销售都来自最近五年引进的产品。在创新理论的推动下，3M公司发展成了一个综合型大公司，涉及的领域包括：工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品。在现代社会中，世界上有50％的人每天直接或间接地接触到3M的产品。
自主创新类别包括原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新三类。除了量上的区别，一般说来原始创新的源头在高校和科研机构，之后才有企业的介入。而集成创新与引进消化吸收再创新主要在企业，因此企业的创新活动主要应是后两种类型。
三星企业的训诫是"不创新就死"，为了保证技术创新的源动力，三星集团招募了大批技术人才，据统计，三星在汉城的设计中心有300多名设计人员，在欧洲、美国、日本还有四个设计部门，三星的设计人员大都选用韩国最出色的。到目前为止，三星已经成功地从一家模仿企业转变为有开创精神的创新者，凭着卓越的技术，三星在很多产品领域都位居前三名，专利数量进入了全球前五名。
目前，企业之间的竞争日益激烈，几乎每一天我们都会看到一些新的技术冲击着我们的视野，在商场丛林中的每个企业都是在风口浪尖上搏击，对于它们而言，不创新只有死路一条，技术创新是公司做大、做强的惟一出路。在这种理念下，像微软、三星等企业，都开始投巨资创建自己的技术研究机构，甚至把研究院的触角延伸到了世界各地。
★哈佛商业评论：
创新就是要靠企业的管理者通过对公司经营与环境变化关系的考察、现状分析和发展趋势预测，制定公司的经营目标。一个公司如果总是墨守成规，不敢迈出创新的步伐，就会在市场中被淘汰出局。有关专家认为：在对产业组织的市场绩效衡量上，一个很重要的考察依据是产业的技术进步是否以令人满意的速度进行。技术创新决定着公司产品的应变力，决定着公司的生存和发展。
增强自主创新能力的关键：（1）创新资源的最大化动员与合理配置；（2）强化创新过程的系统集成性创新是要花费成本的，特别是自主创新通常要支付较大的成本；（3）增强创新的灵活性；（4）保持创新的连续性；（5）提高创新能力的综合化水平。
欧美发达国家和一些东南亚的新兴工业化国家，把增强企业的创新能力作为提升国家竞争力的重要措施，科技发展的创新体系是企业的主导力量，企业了解市场需求，将技术优势转化为产品优势，将科技创新成果转化为商品，通过市场得到回报，促进壮大，以此增强国家整体创新能力。
第八编品牌管理模式
69.蒙牛：品牌传播的钻石法则
我们的所作所为，不为自己，不为我们公司，甚至不为我们的客户。我们的一切作为，都是为了品牌。
---奥美公司口号
《蒙牛内幕》一书这样解释品牌建设，"品牌三境"：第一境，牌在眼中；第二境，牌在手中；第三境，牌在心中。"牌在眼中"解决的是"知"的问题，广告也好，陈列也好，游说也好，进入消费者的视线是品牌的第一步功夫。"牌在手中"解决的是"行"的问题，卖也好，赠也好，尝也好，进入消费者的生活是品牌的第二步功夫。"牌在心中"解决的是"信"的问题，履诺也好，认证也好，公益也好，进入消费者的信念是品牌的第三步功夫。没有品质，不足以在消费者的认知树上"筑巢栖凤"；没有文化，不足以在消费者的信念堂中"万佛朝宗"。
从品牌传播的规律看，知之深才能爱之切。因此，蒙牛不仅要告诉消费者"然"，而且要告诉消费者"所以然"，"然"的工作由广告来承担，"所以然"的工作由新闻来承担。广告的优势在于知名度，新闻的优势在于美誉度。蒙牛认为，广告打造出来的是"玻璃品牌"，抗风险能力弱；新闻打造出来的是"钻石品牌"，抗风险能力强。
第86节：第八编 品牌管理模式(2)
企业新闻传播就是借助大众媒体，以新闻报道的方式把企业目标信息传播出去。这个传播是针对企业目标信息的，所谓"企业目标信息"就是企业希望传播出去的信息，是经过企业过滤的信息，因此，它不是通常意义上所说的新闻，企业新闻传播是一种营销形式，是营销以新闻形式来表现。正是这个原因，企业新闻传播又被称为"新闻营销"。概而言之，企业新闻传播，新闻是形式，营销是本质。海尔没做过标王，但其"砸冰箱"的新闻胜过一万条广告，所以，海尔的品牌多年来高耸挺拔，是典型的新闻营销案例。世人公认蒙牛善于造势，"造势"的主要副产品其实就是新闻。
从2002年赞助中央电视台春节联欢晚会开始，蒙牛与央视联合建立了一个应对突发新闻事件的快速反应机制；利用"非典"，蒙牛增加了公益广告的投放力度；"神舟五号"载人飞船发射，连战、宋楚瑜大陆行等各种重大事件发生时，蒙牛都策划了一系列的宣传活动，留下了一个又一个得意之作。
2005年，风靡全国的"超级女声"让人们更多地注意到了蒙牛与湖南卫视的合作。事实上，2005年蒙牛仅在央视招标段的广告中标额就达到1.5亿元，远远高于在湖南卫视的投入，蒙牛与央视的合作更令人瞩目。
在广告与新闻的权衡中，蒙牛最具特色的创新之举是"广告片的新闻制作法"，其倡导的主旨是广告要素与新闻要素的"嫁接"。杂交产生优势，边缘诞生奇迹。从新闻角度看，将其融入广告可以增强可控性，使之由易碎的"短命新闻"变为易存的"长命信息"。从广告角度看，有前人说过："广告如果不制作成新闻，那它就毫无价值。"所以，此法兼顾了新闻与广告的长处，避免了各自的短处，便于借助新闻事件有意识、有控制地树立品牌形象。比如，在蒙牛产品被认定为运动员专用产品后，广告片《天上航天员，地上运动员》中，既嵌入了"神舟五号"的发射场面，又捕捉了"运动员专用产品新闻发布会"的现场镜头。
广告片的新闻制作法，还要讲求时效性。在"非典"大面积爆发不久，蒙牛即与国家卫生部于2003年4月14日率先合作拍摄公益广告---动画片《怎样预防"非典"》，并且在当年同类广告中获综合排名第一名。
没有新闻，蒙牛还尝试通过活动创造新闻。2003年教师节，蒙牛发起了"向人民教师送健康"活动，向120万名教师赠送了价值3000多万元的产品。2003年11月23日，蒙牛举办了主题为"给企业安装一颗感恩的心"的盛大的感恩节。公司邀请了奶农代表100人、员工亲属300人、消费者代表100人、各分公司优秀员工50人及其他各界朋友，分别代表了奶农、员工亲属、消费者、员工等，同时颁发了相应的奖项。蒙牛送去的是一袋奶、一箱奶，而赢得的可能是顾客一生的忠诚。
今天，有越来越多的中国企业重视新闻传播在市场推广及品牌建设中的作用，许多企业成立了职能部门负责市场推广、媒体宣传及企业形象建设。比如，TCL在集团层面成立了品牌管理中心，下属七大事业本部同时设立了自己的公关传媒部。海尔集团企业文化管理中心，行使的也是类似的职能。
在整合传播时代，已经从广告单兵作战走到广告宣传与公关传播等多种手段协同作战的时代。越来越多的企业认为新闻传播固然是件好事，但对于如何做好企业新闻传播，恐怕大部分人并不是很清楚。
对于企业来说，它有很多信息可以传播，但是，新闻绝对不是所有信息的累积，信息的累积不是新闻。事实上，这些信息对于企业来说，价值是不一样的。例如有的信息需要第一时间传播出去，有些信息没有时间的要求；有些信息对企业的价值大，有些信息对企业的价值小。新闻传播就是对这些信息进行分类、梳理，分出轻重缓急，然后依据信息由重到轻的顺序进行释放。蒙牛允许任何人到蒙牛的工业园区去参观，让人们透过玻璃窗看到整个生产线的工作过程，使人们从心理上认同蒙牛牛奶的品牌和质量，这样，蒙牛通过参观把消费者最为关注的企业的品质信息传递给了消费者。
所以，新闻传播第一要解决的问题就是：整理表层信息，发掘深层信息。这可不是一件容易的事情。因为即使表层信息，哪些该释放，哪些不该释放？如果没有对企业战略准确地把握，并能预测到信息发布之后可能出现的结果，你是无法对这些信息做出取舍的。或者你的取舍会出现问题，把该释放的信息丢掉了，而把不该释放的信息释放出去了。
对于深层信息的发掘，更是一件困难的事情。因为深层信息往往像冰山一样隐藏在表层信息的下面，一般人发现不了。而恰恰就是这些深层信息，才最具有传播价值，成功的新闻传播要求我们必须超越一般思维，发掘出有价值的传播点来。
★哈佛商业评论：
"将欲取之，必先与之。"在产品同质化的今天，顾客很难区分出产品的差别，因此，企业就要在其他方面做文章，让顾客感受到你的存在。为实现这个目的，企业的品牌传播必不可少。和广告宣传相比，新闻传播具有五个显著的优势：
第一，新闻具有及时传播特性。一个企业发生了具有对外宣传价值的重大事件，就必须在第一时间把信息传播出去，否则就失去了新闻价值。此时，只有启动新闻传播才能实现这个目的。事实也是这样，TCL收购汤姆逊彩电业务、联想收购IBM的PC业务，这些重大企业事件都是通过新闻抢先发布出去的。
第二，新闻具有完整阐释功能。广告本身所具有的属性，决定了它不可以采取说理或陈述的方式来表现；但是，新闻就不一样了，它可以用文字把一件事说得明明白白，因此，新闻报道可以把企业要传达的目标信息传播得更准确、详尽。
第三，新闻传播具备危机公关职能。为什么许多企业发生危机事件后，第一时间想起的就是启动新闻传播。因为新闻传播具有危机公关的职能而广告不具备。2004年11月底，创维发生"黄宏生危机"事件，第二天即召集媒体实施危机公关。我们很难想像如果当初没有及时、有效地进行媒体公关，现在的创维会是什么样子。
第四，新闻传播具有高性价比优势。为什么格兰仕很少投放广告而喜欢炒作新闻？因为和广告相比，新闻传播具有高性价比的优势。一般来说，同样版面的企业新闻传播，成本只有广告的五分之一，甚至更低，对于那些广告预算紧张的企业，当然是非常划算的。
第五，好新闻具有二次传播特性。所谓"二次传播"，就是一个媒体首先发布出来之后，别的媒体纷纷转载。这样的事情屡见不鲜。
可以说，新闻传播的这五大优势，决定了它在市场推广中不可替代的位置。
