吉利收购沃尔沃案例分析 吉利收购沃尔沃成功

吉利收购沃尔沃案例分析

一、吉利收购沃尔沃背景

2010年3月28日，吉利控股集团宣布在沃尔沃所在地瑞典哥德堡与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。作为中国汽车业最大规模的海外收购案，吉利上演了一出中国车企“蛇吞象”的完美大戏。吉利董事长李书福评价说：“这如同一个农村来的穷小子追求一个世界顶级的明星，这是一场盛大的跨海婚礼。”

（一）收购双方简介

1、吉利集团

浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过二十年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过140亿元。连续六年进入中国企业500强,连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。

集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭建有六个汽车整车制造基地，拥有年产30万辆整车的生产能力。现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、吉利熊猫、上海华普、中国龙等八大系列30多个品种整车产品：

吉利汽车2010年年报显示，公司2010年实现销量41.58万辆，同比增长27%。然而，去年中国的乘用车市场平均增长幅度为34%，吉利汽车并未能跑赢大市。不久前，吉利汽车又公布了2011年上半年的销售情况，公告显示6月份，吉利汽车销量较5月份下滑了4.6%，上半年累计总销量为21.3万辆，只完成其全年销量目标的44.5%。可见由于经济大环境不理想，吉利业绩表现也不全尽人意。

2、沃尔沃公司

沃尔沃，英文名为Volvo，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。创立于1927年，创始人是古斯塔夫·拉尔松和阿萨尔·加布里尔松。

沃尔沃集团是全球领先的商业运输解决方案供应商，主要提供卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统、以及飞机发动机零部件等产品和服务。此外，沃尔沃集团还提供金融服务。世界20大汽车公司之一。沃尔沃分为沃尔沃集团(Volvogroup)和沃尔沃汽车(Volvocars)两家公司。沃尔沃制造卡车、客车、建筑机械、应用于船舶和工业用途的动力系统、航空发动机及航空发动机部件。产品范围还包括客户定制的金融、租赁、保险和维修总体解决方案，以及基于IT技术的运输信息和管理的整体解决方案。沃尔沃集团经营范围主要由八个商业领域组成，分别是：沃尔沃卡车，雷诺(Renault)卡车，马克(Mack)卡车，沃尔沃客车，沃尔沃建筑设备，沃尔沃遍达公司，沃尔沃航空航天公司以及金融服务。此外，还有多个商业机构在工程、研发、IT、零部件和物流等领域提供全集团范围内的支持。在2003年，76，000名员工实现销售额达到195亿欧元。产品遍布世界140多个国家

1999年4月1日，福特汽车公司正式收购沃尔沃。然而，福特公司在过去几年的经营情况并不是很理想。福特汽车在2004-2009累计亏损已达390亿美元。如下图所示，福特在金融风暴中损失不小。

而金融风暴来袭，主营豪华车业务的沃尔沃轿车公司更是遭到重创，其在2008年的销量仅约36万辆，同比降幅达20%以上。在金融危机肆虐的2008年，沃尔沃轿车公司的总收入出现了大幅下滑，由07年的约180亿美元跌至约140亿美元。据福特2009年财报披露，2009年沃尔沃累计亏损达到6.53亿美元（税前）。可见，沃尔沃公司已经病入膏肓，福特也在公司战略中指出想摆脱沃尔沃等公司的拖累。

（二）收购动因

1、吉利选择沃尔沃的动因

吉利之所以重金收购沃尔沃，看上的是沃尔沃的品牌价值和核心技术。在收购沃尔沃之前，吉利就已经开始了从低端品牌向中高端发展的战略转型。吉利提出了“生产世界上最环保、最安全的车”的主张，正是基于这一战略思想，沃尔沃成为吉利的首要购买对象。

吉利收购沃尔沃，得到的是Volvo品牌。沃尔沃这个品牌的核心价值是安全和环保，企业品牌在世界品牌实验室（WorldBrand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第232位。

沃尔沃在汽车安全和节能环保方面拥有众多专利技术了，吉利100%购买沃尔沃，不仅获得其专利技术，而且也杜绝了西方国家对我国海外并购专利权一事进行攻击。

2、沃尔沃选择吉利的原因

沃尔沃选择吉利其实是选择了中国。受国际金融危机的冲击，2009年，全球豪华车市场大幅萎缩。奔驰、宝马、奥迪等一线豪华品牌年销量均出现了较大幅度的下滑，与此同时，中国豪华车市场却以超过40%的增速高速增长，其中，沃尔沃轿车2009年在中国的销量增长了80%以上。因此，对于沃尔沃轿车来说，若想尽快扭亏为盈，选择吉利这一中国买家，显然是个明智的抉择。沃尔沃要振兴，中国市场非常重要。中国高端豪华汽车市场潜力很大。随着高收入人口比例不断提高，为了展示其财富，会大量采购沃尔沃品牌汽车。目前中国豪华汽车每年的需求量是60万辆，将来有可能增加到100万辆。

吉利研究沃尔沃这个企业已经有8年多了，正式跟福特进行沟通，讨论这个问题，也将近3年多了。对于沃尔沃这个企业的理解和对汽车行业的理解，以及对于福特的理解，以及吉利本身这个企业的核心竞争理念等等，这一些都是福特要选择沃尔沃新东家的非常重要的元素。当然，吉利近年来的快速发展、对知识产权的尊重、善于学习的企业文化、海外收购的成功经验、为沃尔沃制定的雄心勃勃的发展规划，以及掌舵人李书福的个人魅力，也是福特选择吉利的重要原因。

二、收购历程

（一）收购日历

1999年，福特以65亿美元的高价购得沃尔沃品牌。

2002年，拿到汽车生产许可证不久的吉利梦想收购世界名牌沃尔沃。

2007年9月，李书福通过公关公司向福特阐明了收购沃尔沃的想法，但此时的吉利还未组成专业的收购团队，其收购意向也没有引起福特重视。

2008年初，在底特律的车展，李书福在公关公司帮助下第一次见到了福特财务总监、董事会办公室主任和采购总监等一干人。这次谈话并不成功，福特方面不断强调“沃尔沃有150亿美元的年销售额”，言下之意是，吉利太弱了。虽然李书福表示有诚意和能力做到，但对方只是礼节性地称“回去研究一下”。正是在此次会面以后，李书福回国后就开始组建吉利收购沃尔沃的专业团队。首先主动约见了在汽车产业界颇具声望的罗斯柴尔德银行大中华区总裁俞丽萍。根据汤森路透的数据，在吉利并购沃尔沃交易之前的12个月里，由罗斯柴尔德银行提供咨询的汽车并购案总价值高达892.5亿美元。

2008年6月的罗斯柴尔德一次全球合伙人会议上，俞丽萍说服了董事会，代表吉利参与竞标收购沃尔沃的事宜。

随后，收购团队搭建了起来，按照分工：富尔德律师事务所负责收购项目的所有法律事务；德勤负责收购项目、财务咨询，包括成本节约计划和分离运营分析、信息技术、养老金、资金管理和汽车金融尽职调查；罗斯柴尔德银行负责项目对卖方的总体协调，并对沃尔沃资产进行估值分析。

2009年1月，又一年底特律车展，李书福带着顾问团队与福特高层进行了接洽，吉利的认真态度，最终让福特表示一旦出售沃尔沃，将第一时间通知吉利。

2009年3月，吉利在国内与政府的沟通最终得到了回复，获得了发改委的支持函。

在福特向美国SEC提供的年度财务报表中，我们看到福特表示了出售沃尔沃的决定：

“Duringthe first quarter of 2009, based on our strategic review of Volvoand in light of our goal to focus on the global Ford brand, ourBoard of Directors committed to market Volvo actively for sale,notwithstanding the current distressed market forautomotive-related assets. Accordingly, in the first quarter of2009 we reported Volvo as held for sale.”

2009年4月，福特首次开放数据库，项目团队开始阅读6473份文件，通过十多次专家会议，2次现场考察，3次管理层陈述，吉利收购团队开始真正了解沃尔沃状况。针对福特起草的2000多页的合同，进行了1.5万处的修改标注。

2009年5月，国际竞争对手出现（皇冠（CROWN）的美国公司和一家瑞典财团），其报价远远高于吉利的18亿美元，达到28亿美元。正是在这样的报价下，两家竞争对手都由于未在福特规定的递交标书的最后期限内完成融资，而退出了竞标。

2009年7月，吉利向福特递交具有法律约束力的标书获得通过。

2009年10月，福特宣布吉利集团成为沃尔沃的首选方。

2009年12月，福特对外宣布已和吉利达成框架协议。

2010年3月28日，吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。

2010年8月2日，完成对沃尔沃及相关资产的收购

（二）资金结构

顾问团队为吉利设计了一个巧妙的融资方案，既照顾到吉利自身，又让它能够在未来的股权结构中占据有利地位；既不能用到香港上市公司的钱（实现吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃），同时又保持这个项目的号召力。为此，吉利有两条路径，一条走政府路线，一条与基金合作。后一条路径由于合作双方的经济立场的不同，最终未能就合作达成一致意向。但是在政府路线这条线上，却取得了比较满意的结果。

2009年9月29日，吉利在北京注册了“北京吉利凯盛国际投资有限公司”，该公司为吉利的全资子公司，这是吉利为沃尔沃项目融资所迈出的第一步。该公司注册资本为41亿元，由吉利全额出资。

吉利团队与北京经济技术开发区进行了接洽，但最终由于北京市政府考虑到即将上市的北汽的利益，而最终使得合作终止。

从而使得吉利最终选择与大庆市合作。

2009年12月22日，北京吉利万源国际投资有限公司在北京亦庄注册，该公司法定代表人是童志远（北京戴姆勒-克莱斯勒奔驰公司的总裁）。大庆市国有资产经营有限公司做为其股东，出资30亿元；同时，北京吉利凯胜国际投资有限公司做为其股东，出资41亿元。但这并未解决吉利的资金问题。

于是吉利的顾问团队又与上海市嘉定区政府接洽，并就并向上海市政府有关部门作了汇报。

2010年2月3日，上海嘉尔沃投资有限公司注册成立，注册资本1亿元，其中，嘉定开发区持股60%，嘉定国资持股40%。法定代表人为上海嘉定工业区党工委书记郁建华。在吉利和嘉尔沃之间签订的一项特殊协议（该项协议名称为《吉利沃尔沃上海项目框架协议》。按照这个协议，吉利收购沃尔沃后，中国总部将建立在上海市嘉定区，并在该区设立一个沃尔沃国产工厂。）并最终得到了上海市政府的审批。

2010年2月24日，上海吉利兆圆国际投资有限公司注册成立，股东为吉利万源和嘉尔沃，均为货币出资，分别占股份的87.65%和12.35%，公司法人为童志远。

至此吉利收购沃尔沃的融资结构才算定了下来。吉利、大庆国资、上海嘉尔沃，出资额分别为人民币41亿元、30亿元、10亿元，股权比例分别为51%、37%和12%。

在福特向美国SEC提供的年度财务报表中，我们如下披露：

“Thetotal purchase price for Volvo and the Related Assets set forth inthe agreement was $1.8 billion, of which $200 million was to bepaid in the form of a note (the "Note") and the balance to be paidin cash, with the cash portion subject to customary purchase priceadjustments. In accordance with the terms of the agreement, atclosing, Geely paid $1.3 billion in cash and issued the Note in theamount of $200 million. The estimated purchase price adjustmentsused at closing (relating to estimated pension liabilities, debt,cash and working capital balances) are expected to be finalized andsettled following final true-up of the purchase price adjustmentslater this year.”

18亿美元的收购价款中：2亿美元为福特提供的卖方融资，剩余部分以现金支付，但该部分按惯例受购买价格的调整的影响。从而最终吉利支付了13亿美元的现金。2011年4月调整为1.35亿美元。该笔支付在吉利的财务报表中体现在其长期借款账目下。

（三）收购框架

此次收购将以在国内及海外设立特殊目的项目公司的形式进行。

三、收购评价

（一）资金来源：多方筹资，四两拨千斤

本次收购资金庞大，相对于吉利集团可谓巨额资金。2009年吉利销售业绩仅为165亿人民币，利润不过几十亿，而收购沃尔沃100%股权协议价格为18亿美元，加上后续营运资金应该在20亿美元以上。

吉利不仅得到了中国银行浙江分行与伦敦分行牵头的财团承诺为吉利提供的近10亿美元5年期贷款，同时也得到了瑞典和比利时政府也为吉利在当地的低息贷款提供担保，还有由国家开发银行和成都银行各提供20亿元和10亿元低息贷款，3年内吉利仅需付约三分之一的利息，三年后酌情偿还。香港吉利汽车还得到了高盛3.3亿美金的支持，这些融资渠道都为吉利成功收购提供了资金支持。

18亿美元的收购价款中：2亿美元为福特提供的卖方融资，剩余部分以现金支付，但该部分按惯例受购买价格的调整的影响。从而最终吉利支付了13亿美元的现金。2011年4月调整为1.35亿美元。

（二）充分准备，把握良机；内政外交，策略得当

冰冻三尺，非一日之寒。吉利收购沃尔沃，可谓费尽心思，一波三折。李书福对于收购沃尔沃公司早在2002年就已经有所意向，只是鉴于当时时机不成熟，一直处于观察和准备阶段。而在收购过程中，吉利也是面临融资困难、知识产权的分离、竞争对手屡次“搅局”等重重困难，但是每一次，吉利收购团队在李书福的带领下总是逢凶化吉，绝处逢生。以下主要是笔者小组针对这次成功的收购案例挖掘的背后原因，我们认为“充分准备，把握良机；内政外交，策略得当”这八字方针应该在此案例中彰显了独特的魅力。

1、把握收购良机，做好充分准备

（1）天助吉利，舍我取谁。2008年，全球经济受金融危机影响最坏的时刻已经过去，正在逐渐复苏。全球汽车市场尤其是中国等新兴市场正在率先回暖。福特汽车当时正面临巨亏，以及经营战略的调整，吉利正好抓住了此次商机。

从吉利自身来说，早在2002年就已经产生收购沃尔沃的想法，并在2007年已经与福特进行了接触。吉利集团旗下吉利汽车在香港市场成功借壳上市，进一步打开融资空间，并积累了一定的跨国并购的经验。

（2）储备人才，广结伙伴。早在2007年，吉利就在为并购沃尔沃进行人才储备。2007年BP财务审计师张芃加入吉利操作并购沃尔沃项目。同时任职于BP政府公关、企业并购部门的袁小林也加入到吉利。袁小林熟谙国际企业之间的并购规程和与政府打交道的套路，正是吉利收购沃尔沃所需的人才。袁小林后成为吉利收购沃尔沃项目的新闻发言人和主要谈判成员之一。进入2009年，并购沃尔沃也已经进入了关键时刻，此时的谈判也涉及到更多运营问题。李书福又先后招揽了华泰汽车总裁童志远和菲亚特中国区CEO沈晖。前者曾任北京奔驰高级执行副总裁，后者则主持了广汽菲亚特的合资事宜，两人都对跨国公司的运营非常熟悉。招揽中国车业精英人才组成团队，奠定了吉利收购沃尔沃成功的重要基础之一。

在此次收购中，吉利聘请了全球专业的投行、律师和会计师事务所，分处中国、伦敦、瑞典、美国的两百人团队为此项并购服务。并购启动之初，吉利便聘请了罗兰贝格对沃尔沃项目展开了为期100天的内部审查。此后，吉利又聘请德勤会计师事务所研究收购完成后的企业整合工作，包括国内市场营销、网点分布、物流及全球联合运营。洛希尔银行作为收购项目的财务顾问，负责对卖方的总体协调，并提供对沃尔沃的估值分析。富尔德律师事务所负责收购项目的相关法律事务。博然思维集团作为项目的公关顾问，负责项目的总体公关策划、媒体战略制定和实施。

2、争取多方支持，化解重重困境

（1）政府助推，财团护航。在中国汽车消费迅速增长的背景下，收购沃尔沃引起了各地方政府浓厚兴趣，鉴于李书福的融资策略是——哪里投资，未来基地落户哪里。因此，吉利在收购沃尔沃过程中，得到了北京、上海、成都、大庆等地方政府的大力支持。同时，吉利作为国内民营企业“走出去”海外并购的翘楚，也得到了中央政府的定力支持。不仅商务部明确表示支持吉利收购沃尔沃，工信部部长李毅中亲自出席了签字仪式，本身就体现出政府对转变增长方式和实施更有效的国际合作的期盼和鼓励。

在此次收购过程中，吉利上演“蛇吞象”的表演，资金缺口不可小觑。经过多方努力，吉利在赢得各级政府的支持的同时，当然也博得了国有银行的青睐。中国银行浙江分行与伦敦分行牵头的财团承诺为吉利提供5年期贷款，金额近10亿美元，吉利还与中国进出口银行签署了贷款协议。北京、成都等争夺Volvo国产项目的地方政府，也为李书福提供至少数亿美元资金的支持。

（2）承诺工会，取信外媒。在劳资关系的问题上，中国企业海外并购面临巨大挑战。上汽就曾因劳资关系的问题，被双龙汽车的工会弄得焦头烂额。故吉利明确表示，不会关闭沃尔沃轿车在哥德堡和比利时的工厂，并且沃尔沃轿车将仍然由目前的管理团队领导。沃尔沃目前在哥德堡和比利时的两家工厂会长期保存。这在一定程度上拉近了吉利与沃尔沃汽车工会的关系。吉利经历一波三折终于赢得沃尔沃工会的信任。

吉利在此次收购中，反复表示，中国大陆广阔的市场空间是沃尔沃起死回生的灵芝仙草。没有大陆强劲的消费增长需求，其他企业无法帮助沃尔沃公司摆脱困境。同时，吉利作为负责任的企业，在此次收购中是经过深思熟虑，充分准备的，对并购后的企业文化和经营管理整合有足够的信心。吉利和沃尔沃业务和知识产权不会盲目合并，并购之后仍然分开经营等等一系列的承诺最终打动了瑞典的部分官员和媒体。

（三）收购过程艰难曲折，收购之后任重道远

吉利收购沃尔沃可谓一波三折，面临融资困难、文化冲突、竞争对手的“半路搅局”等问题，吉利一一化解，成功收购了国际安全性能最佳的豪华车生产企业。然而吉利在能否成功化解此次收购中所付出的成本和代价，能否顺利整合好两家企业的运营等等都是吉利当前面临的巨大挑战。

1、如何保证对沃尔沃的后续投入以及尽快增加销量实现规模效应让沃尔沃扭亏为盈，这将是吉利面临的最大挑战。接手一个连福特汽车都玩不转的汽车公司，吉利不仅需要胆量，更需要让它盈利的能耐。作为一个豪华车制造商，沃尔沃目前的规模太小，一年只有三四十万辆的销售规模，无法实现规模效应。能不能帮助沃尔沃最终达成60万辆以上的年销售规模，成为衡量吉利运营下的沃尔沃是否取得最终成功的一项硬指标。

表沃尔沃利润与销售情况

2、吉利是一个低档车的品牌，它收购沃尔沃可能会降低沃尔沃品牌的号召力。在这一点上，联想并购IBMThinkPad这个品牌，就遇到了这种尴尬。过去吉利一直处于低端市场，而且大部分都在国内没有在全球市场运作高端品牌的经验。

3、吉利收购沃尔沃以后，是否能够全面地消化沃尔沃的技术。例如，如何处理好沃尔沃和福特公司共同搭建的技术平台的关系，也将非常棘手。再者吉利还将面临的巨大的文化冲突。

4、收购将造成巨额的债务负担，以及不能裁员造成的高人工成本负担。对于目前规模偏小的吉利而言，一旦沃尔沃继续处于亏损状态，现金流不能达到理想状态的时候，吉利是否能够保证现金流的安全。我们认为对于吉利而言，虽然挑战巨大，但机会可能要大于挑战，吉利的成功的机会就更多一点。这种成功的机会来源于吉利所在的庞大的中国市场，来源于吉利对成本的控制，更重要的来源于吉利的危机感和灵活的民营体制。

（四）财务分析

1、债务分析

吉利近年来进行了大规模的生产基地建设，特别是在2010年兼并沃尔沃后，公司负债规模急剧膨胀。2008-2010年末，公司负债总额分别为86.13亿元、160.53亿元和710.71亿元，资产负债率分别为64.30%、69.99%和73.47%。从趋势上来说，资产负债率一直处于上升的过程。整体看，负债总额增长较快，负债规模大，偿债风险有所上升。但相比其他汽车厂商，资产负债率尚处于正常范围（见下表）。

表2010年主要汽车厂商资产负债率

吉利的负债以流动负债为主。2010年末流动负债余额为479.72亿元，占负债总额的67.49%。值得关注的地方主要是由于沃尔沃的相关收购，导致短期借款、应付票据、一年内到期的非流动负债等短期刚性债务合计149.70亿元剧增，其占流动负债的比重为31.45%，短期偿债压力较大。

从整体来看，吉利负债总规模上升较快，由于收购沃尔沃随之而来的短期刚性负债剧增导致短期债务偿付压力增加。但是，吉利2010年末的货币资金余额为150.62亿元，可自由支配的货币资金较多。另外，吉利2010年经营性现金流量为93.08亿元，这两方面都可以缓解短期偿债的压力。

2、盈利能力分析

从营业收入的角度来看，2008-2010年，吉利的营业收入分别为97.19亿元、141.59亿元和689.75亿元，其中2010年销售收入剔除沃尔沃的合并报表因素外，营业收入实际增长约20%。由于吉利期间费用中销售费用、管理费用金额占比较大由于期间费用增加较多，公司营业总成本占营业收入的比重较高，2008-2010年公司营业利润率分别为2.78%、6.09%和2.74%，处于较低水平。

从整体的利润结构来看，吉利集团的利润大量依靠政府补助，营业外收入占净利润比重一直较高。2008-2010年，营业外收入占净利润总额的比重分别为57.91%、50.36%、93.34%，其中，2010年，由于收购沃尔沃的初始投资成本低于按股权比例占有的权益部分公允价值的110.84亿，计入了营业外收入。其他的营业外收入主要来自于政府补助，2009年为4.82亿元，2010年为16.85亿元。

总之，从财务的角度来分析，吉利集团收购沃尔沃，在资产负债规模急剧膨胀的同时，债务风险有所上升，短期偿债压力很大；同时，吉利集团本身的盈利能力不够强，兼并沃尔沃所期望带来的协同效应等还没有发挥作用，因此，吉利集团收购沃尔沃目前来看，还难以断定成败，吉利需要做的事

四、收购展望

根据我国历年十大并购案统计得：

由上表可以看出，2005-2009年可以看出，我国参与海外并购的企业还是较多，在十大并购中占了接近一半，多为国有企业进行海外并购，涉及行业主要是能源、银行等金融业，由此可以看出，我国海外并购民营企业参与不够，并且行业较为集中。

到2011年，我国民营企业广泛参与海外，民企在全球跨国并购的舞台上充当着举足轻重的角色。《浙商》杂志根据各种信息披露，按照并购金额大小排序，推出“2011中国民企海外并购十大案例”，其中浙商企业占了一半以上。

当前，欧美经济疲软，整体不景气，正是我中资企业进军欧美市场的大好时机。从2008年美国金融危机，世界经济陷入低点，到现在欧债危机，全球经济二次探底，许多目标企业价值低估，现在进行海外并购，可以以较低的价格收购，是比较有利的时机，但是国内企业要杜绝投机心理，不能急功近利，不能认为当前可以低价收购，进盲目海外扩张。

当然海外并购一定是为了企业增值，而不是民族主义，英雄主义，如果海外并购不能达到经营协同效应、财务协同效应以及和自身发展战略相吻合，那么海外并购没有任何意义。同时海外并购最重要的在于整合，如果并购企业后，不能实现很好的财务、人力、管理、战略、文化等的整合，那么并购最终是失败的，好比，联想收购IBM个人PC业务，收购联想遭遇尴尬情形，收购后海外销量比收购前海外销量还要少，海外并购只是“走出去”的第一步，并购后如何让成功运作才是国内企业面临的重大的问题。

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