爱华网深度阅读 来源：《新财富》 2013-08-28 阅读：1741 评论：0
伴随六成最有钱的民营企业家年过六旬，中国家族企业集中进入了接班季。接班绝非一蹴而就，这是一项旷日持久的系统工程，即使设计精密仍可能难免出轨，其中涉及无数细节安排。
比如，富一代如何从小栽培子女，使得江山代有人才出?有多名子嗣时，企业股权要不要平分，管理权传长还是传贤，如何选择更匹配公司运营的“贤者”，并把握传递权杖的最佳时机?女婿和儿媳能否跻身传承行列?如何完善家族治理体系，避免家族与企业内派系林立、内斗消耗?家有子嗣却不愿继承家业时，如何界定职业经理人与家族成员的职责?当富一代不止一段婚姻时，如何在包括前后任配偶及其子女的复杂大家族中恰当分配权力?无论上阵亲兄弟，还是打虎朋友兵，那些共同创业、股权相当的富一代，能否把无间的合作、信任传递到下一代?通过股权激励致富的打工皇帝，要不要另起炉灶打造传承平台?巴菲特与比尔·盖茨大比例捐赠回馈社会的示范下，富人们要不要在慈善和传承之间寻找平衡?代际差异之下，接班的富二代如何与父辈磨合，并赢得企业内强势的叔伯老臣支持?他们应当牺牲个人情感，达成商业家族的强强联合，还满足自我追星欲望，抑或给草根精英逆袭的机遇?
无论对于富一代还是富二代，传承都意味着耐心与智慧的考验。接班已经成为中国企业家族最大的政治，并日益受到重视。在中国，30后、40后富人在创业时可能未必考虑交班事宜，但50、60后富人往往在继承人进入教育期之时，就把培养他们接班纳入了计划。
企业交接班，殊非易事，更非小事。对成熟市场的研究显示，交班往往会拉低企业经营指标和在资本市场的估值。尤其是在这经济转型、增长停滞的特殊时期，接班成败不仅关系企业家族兴衰，一众民企的集中交班，更可能影响中国经济的整体走势。引导民企顺利完成代际交接，意义重大。
尽管每个家族都有特殊性，交班并不拘泥于固定的模式，但诸多海外老钱家族传承的案例显示，其中亦非无学问可循。《新财富》本期联手国际知名学者，对中国富二代接班问题进行了迄今最为全面和扎实的研究，希望在基本面与方法论上为国内企业家族提供指引，助力他们再创新财富。
富二代接班指南
六成中国富豪已过知天命之年，两万亿民间财富将会易主迎新。传承大考在即，中国的富人和他们的子女，准备好了吗?要想让财富顺利传承至下一代，创一代将面临搞定前妻、搞定合伙人、搞定继承人选的层层挑战，末了，或许还需面对搞定自己这一关。而身为高富帅或者白富美，富二代肩膀上承载着商战打拼与舆论关注的双重重压，更需在自我价值与家族利益间获取心灵平衡。“子承父业”理所当然的逻辑背后，有着多少路障潜伏在前方?家族企业该如何一一化解，以避开“一着不慎，满盘皆输”的惨痛局面?
《新财富》总结了当前中国富二代接班的基本情况及遭遇的典型问题进行研究，并邀请哈佛商学院家族企业课程主任约翰·戴维斯教授、剑桥家族企业学院首席运营官蔡青蓉女士、清华大学五道口金融学院家族企业课程主任高皓博士等权威，结合海外家族传承案例作出了专业评析，以资处于传承大考中的中国富人家族借鉴。
中国家族企业交接班大考来矣!万向集团的鲁冠球与继承人鲁伟鼎、方太厨具的茅理翔与儿子茅忠群已成功跨过这道门槛;最近，刘永好之女刘畅接任新希望董事长、宗庆后之女宗馥莉当选2013年“浙江省杰出青年”，也引起坊间无数关注;朱孟依之女、24岁的朱桔榕2013年7月被任命为合生创展董事局副主席后引发公司高层震荡，更成网络热议焦点。
传承，不仅关系民企控制人家族能否基业长青，其对民企经营的影响亦会传递到地方经济与就业职位上，从而具有社会效应。立足于“新财富500富人榜”所进行的研究表明，中国富人传承的形势比想象中更紧迫，未来10-20年，如若传承不力，今日雄踞富人榜之上的众多家族将以大概率事件被甩出榜单之外，中国民营经济亦可能经历低谷。
六成顶级富人面临传承大考
在2013年“新财富500富人榜”上，50岁以上富豪占比为60.6%(附表)，这意味着，6成以上的中国富人须直面接班人问题，两万亿民间财富掌控者未来10-20年将会易主，中国民营企业正式迎来交接高峰。
面临传承的富人中，财富越多、企业越大者所受关注度越高。为此，我们统计了2010-2013年“新财富500富人榜”前100名上榜者的情况。在中国最有钱的这155位(删除重复项后)富人中，更有63%的企业家已经过了50岁的坎儿。其中27位富人年过花甲，对于他们而言，尽管激情支撑着他们奋斗在一线，但接班人问题已是迫在眉睫。
《新财富》对这155位富人的家族和企业进行了研究，并根据公司公告、媒体报道等公开资料，筛选出有比较详细传承资料的51位富人和与其对应的91位富二代，尽可能全面地核实了后者的教育背景、工作经历，以及到目前为止的管理权及股权传承情况，制作了《中国顶级富二代接班进度表》，以深入研究中国富二代接班情况(见后)。
从30后到60后，富人传承均在进行中
在我们筛选出的51位富豪中，出生于上世纪30年代的有两位—梁庆德和尹明善，巧合的是，二人的管理权、控股权传承均仍未完成。
76岁的梁庆德目前仍担任格兰仕集团的董事长，即使其子梁昭贤早已成为格兰仕集团的小梁总。同样奋斗在一线的还有75岁的尹明善，他48岁方始创业，54岁创立力帆。相对跑车，其子尹喜地对家族企业的兴趣似乎并没有那么浓厚，但也在力帆集团中担任数个子公司的董事长。尹明善和现任妻子陈巧凤所生的女儿尹索微今年26岁，比尹喜地小了16岁。从英国拿到管理学本科学位的她，近两年开始现身于力帆集团公开活动中，要怎么交班，尹明善似乎还没有拿出完全确定的方案。
生于上世纪40年代的从商者组建了中国民营企业家的豪华团队，且从首富宗庆后、东方希望集团的刘永行、万向鲁冠球、富华国际陈丽华、美的集团何享健，到新的医药首富叶澄海、沙钢掌舵人沈文荣、中信泰富荣智健等，身家均过百亿。其中，有15位富豪的子女无一例外地现身家族企业的股东或高管名单。
这个年龄层的富豪在传承上也有一定的优势—由于尚未受到计划生育的国策影响，他们通常拥有较多的子女来继承家业，如叶澄海之子叶宇翔、女叶宇筠均已出任信立泰高管等。由于父辈年龄已在60岁之上，这些富二代大多已经升至管理层的核心位置。
在其传承中，长子占据了优势地位。如红豆集团周耀庭的长子周海江在2004年就已接任红豆集团总裁，曹德旺长子曹晖也在2006年就担任福耀玻璃总经理、董事，沈文荣长子沈彬已身兼多职，在沙钢集团层面任常务执行董事、第一副总裁、总会计师，党委书记，还在数个集团下属子公司担任重要职务。
50年代的企业家则是当仁不让的中坚力量。在《新财富》所统计的155位中国最富有的人中，有一半处于这一年代。这一年龄层的企业家有个明显的特点，即子女数量显著减少。他们的孩子多半落入80后区间，已受到计划生育政策的影响。另外，在可统计继承人选的51位富豪中，有28位处于这一年代，他们的人均子女数量为1.57个。
由于独生子女政策限制，女儿新势力的崛起成为50后企业家传承的一大特点。在40后富人中，仅有宗庆后一人选定女儿宗馥莉为继承人，而50后企业家显然逐渐抛弃了“非子不传”的传统观念，他们的视野相对开阔。将家业完全交给女儿的不在少数，刘永好之女刘畅、杨国强之女杨惠妍之外，圣农发展傅光明的女儿傅芬芬也已就任控股股东圣农实业的董事长。同时，即使是儿女双全者，多半也会给予女儿相应的发展空间，如许荣茂的女儿许薇薇负责北京子公司，儿子许世坛则负责上海子公司;生了一对龙凤胎的邱光和做到了真正意义上的儿女平等，儿子邱坚强和女婿周平凡职位相当，儿子、儿媳的持股权也与女儿、女婿的股权相等。
一个令人费解的现象是，尽管50后企业家年龄已达60岁左右，但仍有数十人的儿女尚未浮出水面，在集团官网或是上市公司的高管股东名单中均未露面，同样无法通过公开媒体找寻到详细情况，其中不乏本人相对高调者如恒大地产许家印、东方集团张宏伟、长锋房地产童锦泉等人，以及奇正藏药雷菊芳之子。这给其已迫在眉睫的传承大考抹上了一层神秘色彩。
同样的情况也发生在60后企业家身上。一方面，他们本身还年富力强，因而从整体来看，披露的儿女传承信息并不完整。丁磊、马化腾、马云等互联网大佬还对儿女们进行了严格的隐私保护。因此，60后富人中，仅史玉柱、李书福、周成建等人的子女持股情况有据可查。其中，史玉柱与前妻董春兰之女史静，因持有12.21%股权出现在巨人网络2012年度财报中，仅次于持有54.82%股权的史玉柱，2013年6月，又因她作为单一股东的VogelHoldingGroup连续增持民生银行而闻名。李书福之子李星星则因2012年洪桥集团(08137.HK)借壳上市浮出水面，他如今直接持有浙江吉利控股集团10%股权、洪桥集团22.33%股权。
大半富二代已获家族企业管理权
从51位富人的传承看，相比引入职业经理人，选择子女接班者依然占据了绝大多数比例。这于情于理都再正常不过。一方面，在“家文化”源远流长的中国，创始人辛苦一辈子打下的江山，不仅是一笔巨大的物质财富，更包含着企业家文化与内在的成就感，儿女更容易理解并珍惜企业存续对于家族的意义。在股权结构上，中国众多民企都是创业家族一股独大，董事会成员也多为创业期元老，因此，创始人扶持自己子女上位难度并不大。
另一方面，在法律制度、诚信文化尚缺失的中国，职业经理人的代理机制还缺乏成熟的土壤，国美黄光裕身陷囹圄之后，发生的经理人与家族间的控制权之争即是其中典型事件，这多少动摇了民营企业家对经理人忠诚度的信任，也刺激他们更加笃信“外人不如骨肉亲”。这也促使传承对象早早进入公司董事会或是管理层，全面熟悉企业情况。而在欧美，许多家族企业会要求儿女先在外锻炼三年五载，以使他们在较公平的环境中得到磨练和进步，如果成绩斐然才有资格进入企业。
法国的爱马仕家族对继承人的培养甚至从其孩提时代开始，中国富人对下一代的精心栽培同样起步很早。海外留学，回到家族企业，在基层岗位上锻炼，再酌机提升，且升迁速度相当快，这是多数富二代前半段的人生轨迹。刘畅是其中的典型，2013年，刘永好将新希望董事长传给刘畅。此前，刘畅18岁那年就担任新希望集团董事，24岁起担任四川南方希望的董事、副总经理。
有不少企业家喜欢从企业内单拿一块资产出来让子女们试手。成者，既可锻炼子女能力，又有利于树立其信心与权威;败者，也不影响主营业务及整体资产。成功过关者在30岁左右一般已经出任集团副总裁，或者是重要分公司的总经理。80后挑起大梁的也不乏其人，如1981年的张康黎，是苏宁环球集团张桂平之子、苏宁电器张近东之侄，目前，他已担任苏宁环球集团的总经理。
对51位富人家族传承的统计显示，这些家族的91名第二代中，有多达62人已获得家族企业高管职务，而有49人进入集团董事会。未担任行政职务却成为公司董事的有两类，一种如在外创业者，如何享健之子何剑锋、王健林之子王思聪分别担任美的集团、万达集团董事;另一种如登海种业创业大股东李登海于2013年辞去董事长之职时，由另一创业元老毛丽华接任，李登海之子—其时在登海种业内仅为中级农艺师的李旭华首次进入董事会。
谨慎的股权传承
相比管理权的放手锻炼，富人们在股权传承上相对谨慎很多。只有极少数(不到5%)完成了股权的全部传承，如碧桂园地产杨国强早在2007年，就将股权全部交给其二女儿杨惠妍，后者当年即冲入富人榜，并蝉联两年首富之位。不过，杨国强同时强调，杨惠妍是代理家族持股。在碧桂园的财报中，我们也可以看到，同为执行董事的三女儿杨子莹，目前名下还没有股份，但这并不意味着未来她无任何股权收益。
股权完全未进行传承的不少，如张茵之子刘晋嵩、梁稳根之子梁在中、朱孟依之女朱桔榕、叶澄海之子叶宇翔等均已在集团或上市公司中担任重要职务，但名下并无直接持股。创始人在股权传承上的谨慎性更可见于另一个例子美锦能源集团。其创始人姚巨货的长孙姚锦城、次孙姚锦龙轮流担任了上市公司总经理一职，但其股权转移还未完成，姚巨货给了长子姚俊良25%股权，让其成为大股东，自己保留了12.5%股权，同时也给了另5个儿女各12.5%的股权，走上公司舞台的姚家第三代则未持股。这种股权组合使得美锦能源的控制人之位并不牢固。
相当比例的家族企业选择循序渐进，部分股权得以转移，如刘永行之子刘相宇获得东方希望集团39%股权。而当父子共同持股一家公司时，90%:10%成为流行的股权组合。如苏宁环球的2012年报披露，张桂平直接持有苏宁环球19.73%股权，其子张康黎直接持有17.06%股权。而在第三大股东苏宁环球集团中，张桂平、张康黎各自持有90%、10%股权。无独有偶，在万向系三大平台中，鲁冠球与鲁伟鼎分别持有万向三农90%、10%股权。此外，鲁冠球通过万向经理人激励委员会持有万向集团80%股权，鲁伟鼎未持股;而在万向控股中，鲁冠球未持有股权，应是由鲁伟鼎单独操作。
未任职高管却提前获得股权传承的第二代，多与富一代婚姻状态的改变相关。如周成建之女胡佳佳目前尚未担任美邦服饰高管，却持有11.37%股权。而在恒逸石化的年报中，邱建林和自己的儿子邱奕博竟然成为了行动不一致的行为人，原来在2011年12月，邱前妻朱丹凤将持有的26.19%浙江恒逸集团股权转移给儿子，令其与同样持有26.19%恒逸集团股权的邱建林成了并列大股东。
能明确将管理权和股权的继承路径隔离开的富豪，在互联网行业中较普遍。日前宣布退休的史玉柱很早就表示不会安排直系亲属进入公司，也不会考虑空降高管，机会将留给公司内部培养的年轻人。当然，这并不妨碍其女史静持有巨人网络、民生银行的股权。
控制权是企业的核心所在，父辈的谨慎或许不无道理。在一项基于近20年来香港、台湾、新加坡200宗家族企业传承案例的研究中，香港中文大学教授范博宏指出，家族企业在继承过程中面临巨大的财富损失，在继承年度(新旧董事长交接完成的一年，通常此交接伴随控制股权交接)及此前5年、此后3年的累计股票超额收益率平均高达-60%，即股东于企业传承前5年每份价值100元的股权，在传承完成时只剩下40元。在资本市场先行一步的香港，这几年传承不力的家族企业不胜枚举。《新财富》2012年针对中小板及创业板传承情况的研究也显示：已进行控股权和管理权(董事长)交接的企业，近两年的净利润增长率和2010年的权益净利率都低于尚未完成传承的企业，资本市场给予的估值也明显低于仍由创始者把控的企业(详见本刊2012年5月号《富二代接班：3万亿财富如何传递》)。
传承是个风险活儿
古今中外之经验教训无不表明，传承是个风险活儿。中国素有“富不过三代”之魔咒，而著名咨询机构麦肯锡的研究报告显示，全球家族企业的平均寿命只有24年，其中只有约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。
当创一代不可避免地老去，价值百亿的家产企业如何传递至下一代的手中?他们有没有合适的传承对象?他们的儿女愿否膝下承欢接手家业?他们是否为儿女规划好了传承路径，以使其得到足够的能力、阅历和驾驭一个企业所必需的权威?
对于财富的新主人，当一份厚实的家业伴随着沉甸甸的责任呼啸而至，他们准备好了吗?是躺在财富上睡大觉，爱咋咋的，我就是个富二代;还是以模糊的面目隐身于父母成功的荫庇之下;亦或努力寻找存在感，利用已有资源，刻画属于自己的财富坐标?
面对诸多追问和疑虑，每个民营家族企业迟早都会亮出自己的答卷。传承不是简简单单的放权赠股，而是需要全盘规划，统筹考虑，不仅创一代与富二代之间领导理念需要磨合，行事风格需要沟通，还涉及家庭、企业甚至社会关系的方方面面—与配偶间的和睦与否，婚姻次数、子女多寡，以至企业中的控制权结构、高层人事安排、伯舅姑甥姨侄等旁系亲属的职权，与外部供应商、经销商以及政府关系的运作模式，都关系着企业交接班的顺畅与否。
无论百亿商贾巨族，还是小富即安之家，家族的世代延续和繁衍都是共同诉求。中国在告别了长达数十年的“均贫生活”之后，进入30年的财富增长期，社会的财富分化在最近10年更进入高峰：10年前荣智健以85.2亿元登顶2004年新财富500富人榜，10年后的首富宗庆后身家已高达700亿元。当GDP成为社会关键词，当富人家族批量制造，当众多民企面临交接班，当市场空白越来越少而竞争越来越激烈，传承人的挑选和培养不仅决定单个家族企业的命运，更影响中国未来20年民营经济的健康和活跃程度。
财富传承之方，古已有之，晋商、徽商中不乏成功绵延百年的大家望族，然而在中国经历了社会文化断层、经济生态变迁之后，他们的经验已无法直接取道。今天的富二代秉承的也不再是传统的“孝悌礼义”的古训。他们留过洋，见过世面，懂得享受，更身处一个信息触手可及、价值观却支离破碎的新时代。想要成功接班家族企业，他们所面临的挑战，还将很多。这也就不难理解，为什么创一代在给予儿女相当程度的管理权之时，还牢牢掌控着企业的所有权。对于创始人而言，选定适当的接班人，制定精细周详的传承计划，合理安排家族内部的股权继承结构，重要性更为凸显。中国的家族企业，多少能安然跨过传承之槛?
富二代式生存
炫富，骄纵，能代表富二代群体的主流吗?这一群体若都是声色犬马之徒，何以许多人能混到海外名校的文凭?他们可能有自己的喜乐兴趣，但最终或只能归顺宿命，接管家业。各种社交圈、联合会，是他们增厚资本的名利场，还是抱团做事的大平台?
第二代起步要拼爹，第一代传承则要拼孩子。对于富人，并非有了孩子就可继承大统，只有一个孩子担心不成器，子女多了担心争权夺利，那么，富二代有没有这么让长辈们不省心?从超跑俱乐部到海天盛筵事件，富二代经常被贴上的“炫富”、“骄纵”标签，能代表这一群体的主流吗?
由于父辈在商业上的巨大成功，中国顶级富二代已日益走向聚光灯下。他们大多注定要掌握家族企业，并由此影响成千上万的员工就业和地方经济的增长。从《新财富》的传承榜单看，这种沉甸甸的责任，往往使得他们中的大多数未敢放纵，成为纨绔子弟。名校留学，加入家族企业锻炼，出席各种社会活动积累资历，是他们成长的标准路径。
精英教育VS实战思维
司各特的小说《富家子弟》曾这么形容他们：“这些富裕得非同一般的人，和你我不一样。他们从小就拥有或享受，这在某种程度上塑造了他们的性格：在我们坚韧的地方他们软弱，在我们深信不疑的地方他们玩世不恭，以一种不是生来就富有的人难以理解的方式。”
公平客观地讲，富二代一词不应当被附加贬义色彩。从《新财富》的统计看，中国顶级富二代的教育背景堪称光芒耀眼，其整体受教育水平远非一般群体可及。英美两国的牛校几乎没有富二代们进不去的，以这些学校申请难度、繁重课业、毕业高要求的特点来看，声色犬马之徒是断难混到文凭的。比如，叶澄海儿子叶宇翔在耶鲁大学拿下工商管理硕士，并获得美国国籍。吉利汽车李书福的公子李星星毕业于牛津大学。女富豪张茵的大儿子刘晋嵩是哥伦比亚大学的工业工程硕士，小儿子则成功申请到哈佛大学。荣智健最为喜爱的女儿荣明方，1995年就从哈佛大学拿到了经济学学位。
中国的创一代多出身草莽，获益于处处充满市场空白的历史契机，以几个拳头产品或是“一招鲜吃遍天”的模式，赤手空拳打下了江山，他们的经验、阅历和领导力更多拜商场实战所赐，这与其子辈起步于高学历的精英教育模式形成了极大反差。而对于富人们而言，成功绝不仅是企业红火财富登顶，更要家族兴旺后继有人。恒安集团CEO许连捷最得意的不是企业经营得好，而是自己教育有方，子女们个个成材：大儿子许清水、二儿子许清流都毕业于英国帝国理工学院，小儿子许清池毕业于伦敦大学法学院。
不少富二代小小年纪就被家人送出国门，如黄怒波的儿子黄斯沉、潘石屹与前妻所生的大公子潘瑞，都是在13岁就被送到了英国念寄宿学校，潘瑞后来考上华威大学工程商业系，黄斯沉则拿到了商业和会计两个学位，目前已回到父亲身边担任总裁助理。
毕业于国内名校的富二代也不在少数，富华国际集团陈丽华的大儿子赵勇1983年从北京大学经济地理学专业毕业，按此推论，他是在竞争异常激烈的1979年考上北大。黄如论的长子黄涛毕业于厦门大学。
当然，富二代中也有学业不济者，而随着家族企业的壮大，他们多半会回炉深造镀金。此时，国内排名靠前的MBA、EMBA成为他们的优先选择。如森马服饰邱光和的儿子邱坚强、女婿周平凡均是大专毕业，后进入中欧国际工商学院分别进修EMBA、CEO课程。新希望刘永行之女刘畅，1994年赴美国西雅图读书，后中途回国，最后就读了北京大学国际MBA班。如今在商界长袖善舞的鲁伟鼎，据称高中未毕业就被其父鲁冠球送往新加坡学习半年，后来又在清华大学进修过。根据报道，在合生创展中地位显著上升的朱桔榕，2007年以港澳生的身份考入中国人民大学金融学专业，但因未修够学分，没有正常毕业。朱桔榕解释称，原因是受在公司工作影响。
存在感VS责任感
钱、智识的乐趣，富二代们都不缺，即使在最残酷的就业季，也不用担心毕业后即失业，更可依据一个现成的高平台施展拳脚。他们缺什么?自我的存在感!在获选2013浙江省10佳杰出青年后，首富宗庆后的女儿宗馥莉如此道来：“我拥有较高的事业起点与平台。但在这个高起点上，如果没有新的建树，就没有自己存在的价值。”这或许代表了这个群体的共同心声。
个人利益服从家族利益，是他们人生的第一个不自由。仅从富二代的学历就可以看出，80%以上所学专业为商业、经济、会计、管理、金融、法律。这种选择固然是为继承家业做出的合理安排，但难道都出于他们内心的兴趣爱好，或者只是身处此位基于责任做出的选择?
对于女儿，富人们相对宽容，孙广信就说过：“做企业太辛苦，我若真爱我的女儿，不会让她接班。”他的女儿后来学医。吴亚军同样表示：“女儿不是我生命的延续，由她自己选择，我不要她多牛，但至少不是那种浪费粮食的虫蠹。”她的女儿选择去美国念生物科技，尝试探索生命体之间的宏观联系。现在乖乖出席新希望董事会会议的刘畅，一度在成都春熙路上开了间饰品店，她的父亲刘永好没有阻拦，而是慷慨资助了150万元的启动资金。不过，也有不少创始人将在外部发展良好的女儿召回企业接班。2001年春节，在无锡市妇幼保健医院任肿瘤科主任的郁霞秋，在父亲郁全和的要求下回到长江润发，担任副董事长、副总裁。2007年10月，郁全和将上市公司董事长一职交到女儿手上。
儿子没有那么幸运，他们肩上的压力更大，但是即使叛逆，也要玩得有声有色才行。富人们就算不能强按儿子低头，但底线要求还是有的—“至少别丢脸”。尹明善的儿子尹喜地酷爱玩车，曾斥资3000万购得布加迪威龙，抵得上他经营的力帆俱乐部一年的开支，著名ID“精彩哥”正是他。王健林的独子王思聪则痴迷于网游，人生一大爱好就是打DOTA，他收购了IG电子竞技俱乐部，成了平易近人的“王校长”，在网络上他也不改率直本性，曾经和俏江南少东家汪小菲在微博上互掐，近期更是直发微博“《小时代》爱好者请主动取消关注”，丝毫没有顾忌父亲执掌的万达影院是中国规模最大的院线之一。
如王思聪那般将自我喜恶置于家族企业利益之上的富二代并不多，更多的富人子女选择归顺宿命，自觉担当起责任来。借力于家族企业平台，努力做出可以比肩长辈的成就，或是能创造出另一个天地，是他们确认自我价值的方式。陈丽华的儿子赵勇，从北大毕业后分到了深圳市委组织部，仕途看好，却最终选择了回家族企业效力。建设长安俱乐部时，赵勇就曾通宵盯在工地现场，在装修完毕却被管理方建议拆掉重来时，他甚至急到落泪，但那最终的荣耀毕竟属于母亲。如今，打造得富丽堂皇、汇聚顶级豪车名表的金宝街整体项目，终于更多地与赵勇本人挂起钩来。
而对于想要追求自我价值的宗馥莉，宗庆后让其负责娃哈哈两大战略多元战略与国际战略中的后一块，作为娃哈哈集团进出口有限公司现任总经理，宗馥莉的梦想是让产品国际化，此前她管理的宏胜饮料集团捐赠7000万元成立浙江大学馥莉食品研究院，其目的也是推动行业专业研究标准，捐赠宗旨是“不为企业，只为行业”。
社交圈VS名利场
富二代也有自己的社交圈，尤其是独生子女的富二代们，既没有兄弟姐妹，与同龄的普通人之间也较难达成融入感—普通的丝们天天谈论房子和车子，他们的兴趣点则可能是下一波投资重心该放在金融还是新能源上，圈子更是他们进行自我培养、提高社交情商的主要方式。
在中国，各种以年轻富二代为主体的圈子日益兴盛，在圈子内他们可以找到共同的话题、寻找彼此合作的可能性、致力于公益慈善事业、或者只是谈谈传承这件事儿。较为出名的如成立于2008年的接力中国，其口号只有四个字：志同道合。他们只以内部人邀请的方式来吸引新会员，入会时则需要回答诸如“你怎么看待周边的环境和社会”这样的问题，三一集团的梁在中和汤臣集团的汤一嘉等均是其中的活跃会员。
而在经济发达、民营企业兴旺的地区，地方性的接班人联盟也正在崛起，在百万潮商聚集的深圳，已经在深圳潮汕商会下成立了青年工作委员会，他们以上世纪70、80年代的潮商接班人为主要成员，大中华国际黄世再的儿子黄大卫就是其中典型代表。在潮青会平台之内，提供了从国际咨询、人脉资源拓展、投融资合作等多种形式的服务。在2013年1月浙江省也成立了新生代企业家联谊会，以非公有制企业第二代接班人为主要对象，宗馥莉担任了联谊会会长，在196名会员中，代际传承者173人，自主创业者23人。今年7月联谊会已展开实质行动，同浙江省文化厅签订了一项总金额达360万元的保护非遗的框架协议，首批100万元将资助睦剧、宁海平调、兰溪滩簧、浦江乱弹等10个濒危剧种。
接班人培养：6-30岁如何安排?
专家意见&海外案例1
爱马仕家族对继承人的培养始于其孩提时代。继承人培养和权力传递作为一个系统工程，从继承人6岁时就应开始。首先，要培育他们的延迟满足感和强烈的工作责任感。10-14岁左右则可以开始评估他们的个性和对赚钱的兴趣，让其了解到现实的责任。
21-30岁时应当给予他们探索世界的空间，由第一代对其发展目标进行指引，共同制定一个双方满意的计划，继承人无论倾向独立创业还是在家族企业实习都应受到鼓励。此时，家长与继承人建立起“成人-成人”的关系很重要。继承人也要开始学习各种商业技能，这时的小失败好过拥有更多责任时的失败，这一过程中，非家族专家教练的实时帮助颇为重要。30岁以上的继承人职业方向、兴趣、优缺点都更加清晰，是时候明确他在企业中的角色与传承的时间表了。
多数中国家族企业的第一代创业者或在退休前就选好了下一任领导人，或由于独生子女政策，只能选择培养唯一的孩子成为接班人。无论哪种情况，第一代做到以下几点很重要：认知继承者的性格与能力，为他创建一条合适的成长道路;同时为继承者腾出犯错的空间，让他能够在公司里烙上自己的印记。家族应该围绕继承人培养以及权力传递，进行详细周全的规划及准备。
第二代一般在经济与社会条件优越的环境下长大，由此带来的核心问题是，上一代应如何激发下一代追求卓越的野心及对胜利的渴望?下一代可以轻松容易地享受生活，没有任何忧虑，他们为何要承担起运营及发展一家大型企业的压力和负担?如果还有其他的家族成员也是股东，第二代企业领导人经常会成为嫉妒的目标，为何一位继承人要接受这份卖力不讨好的工作?企业情况乐观时，其他的家族股东可能不会骚扰他，让他辛苦地为家族其余成员创造财富;情况严峻时，批评与抱怨则会全部指向这位继承人。
要在这些压力和约束下有效地培养被选中的继承人，应当着重培育他们达成目标的自我动力以及面对逆境时的自信。这个培养过程大约可分为四个阶段，每个阶段都有不同的目标。
前青少年阶段(6-12岁)
在继承人将要成长为青少年时，鼓励两种基本品行对他们建立未来的成功基础至关重要。
第一种是“延迟满足”，亦即培养孩子对即时报酬(通常更小)的抵抗能力，以等待长远的报酬(通常更多并且更持久)。延迟满足能够预防冲动性行为，鼓励孩子设立计划目标，并获得完成挑战后的自信。斯坦福大学心理学教授沃尔特·米歇尔(WalterMischel)的研究表明，延迟满足与其他积极的特征正相关，比如更为优异的学习成绩、更佳的心理与生理健康以及拥有更多社交能力。同时，延迟满足通过对耐心、自控力和意志力的练习，帮助孩子对身体、精神以及行动进行自我调控。物质丰富的家族要训练独生子女的延迟满足会比较困难，因为家族中的多位长辈可能对独生子女放纵与溺爱。因此，对此行为的培养需要下工夫，为每位家族成员制定明确的礼物、零花钱等指引。
第二种要着力培养的重要品行是强烈的工作责任感。这并不意味着简单地给孩子施加压力要好好学习—这是被动的，而是帮助孩子发展源于内心的工作动力与兴趣，使他们从工作中获得满足感。
帮助孩子发展工作责任感可以细化为三部分。首先，在孩子强烈希望提高自身能力的事物上，帮助他们找出其兴趣点。其次，给予他们发展此项兴趣的机会，并为他们有激情的事物设定较高的成就期望。孩子需要明白，为了实现目标，他需要花相当的努力来掌握相应技能。第三是赞扬他们的成功，如果失败则鼓励他们再接再厉。
在此阶段，家长可以将孩子带到企业，非正式地将业务展现给他们，不要为完成某些特定的任务而施加压力，反要培养他们对业务的兴趣并且鼓励他们感知这种生活方式。许多家族新一代领导人的成功经验告诉我们，他们能够继承企业是因为一直伴随企业共同成长。企业很早就展现在他们面前，他们看到父母为了发展企业而勤奋工作，作为家族成员他们也想做出自己的贡献，而且他们不知道除此之外还有其他的生活方式。重要的是，家长需要以积极的方式来讨论企业，在年轻的继承人面前最少地显露出企业的内部冲突。冲突可能会在年轻继承人的脑海中留下对企业的负面印象，并希望敬而远之。
作为世界顶级品牌，创办于1837年的爱马仕(Hermes)至今已经成功传承了176年。传承三代以后的家族面临的挑战之一就是，如何能够将家族创始人最初的激情代代相传。清华大学五道口金融学院曾经带领中国家族企业领袖在巴黎拜访过爱马仕家族，一位家族第六代继承人这样分享了他自己成长的经历：孩提时代，父母就带他参观爱马仕手工作坊及工厂，亲身接触把玩不同的产品;寒暑假时还带他出国旅行，造访爱马仕在全球的旗舰店。一方面，分布于世界各地的爱马仕员工能够由此更多地感受到来自控制人家族的关心和承诺;另一方面，年轻一代也能切身感受到员工对自己家族的尊重，顾客对产品的喜爱，以及产品从原料到成品直至销售的过程，从而培养出对企业最初的兴趣。他从小就形成了这样的理念：“爱马仕成功的秘密在于将每份工作都做好，每位家族成员都全力以赴。我长大后也要用心耕耘，让父母感到骄傲。”
青少年阶段(12-20岁)
这是评估年轻继承人个性与兴趣的重要早期阶段。笔者之一的哈佛商学院家族企业课程主任约翰·戴维斯(JohnDavis)教授，曾对参加哈佛商学院高管培训课程的学生做过多次非正式调研—这些学生都是企业家或家族企业领导人。他问学生们，从几岁开始发现自己对赚钱的机会感兴趣，多数人都说在10-14岁左右。
这时也比较适合讨论家族企业以及继承人对家族成员、员工、顾客和社会的责任，让继承人明白，要为了所有人的利益而在未来的某个时刻接手并经营好企业。这样能帮助继承人明白附着在他身上的期望。他会了解到现实的责任，同时又拥有对自己命运的支配权。
在此阶段，支持继承人努力赚钱的想法和做法很重要，尽管通常与家族企业无关。有人可能对自由、独立地创造感兴趣而选择自己创业，还有人可能更喜欢在家族企业里实习。继承人的这两种发展轨道都应该受到家族的鼓励。
我们可以先举一条偏向创业轨道的例子。1972年，一位拉丁美洲的企业家开创了一家时尚女鞋公司。他的长子与企业一同长大，充满兴趣与热情地学了时尚与制造两方面的知识。在他将近成年时，父亲聘请了一位商学院教授来为他评估最为适合的商业环境。经过两个月的了解后，教授不建议儿子在父亲的企业工作。长子拥有很强烈的控制欲，喜欢以自己的方式完成工作，并且相信自己对时尚趋势的直觉。教授认为父亲与儿子之间会有太多冲突，对双方都不好，同时也很难培养儿子成为企业领导人。他建议，如果儿子感兴趣的话，可以由创建自己的企业作为开始。儿子在18岁的时候创建了自己的公司，并将其打造为知名奢侈品牌，在纽约的萨克斯第五大道精品百货店(SaksFifthAvenue)、BergdorfGoodman以及巴尼斯纽约精品店(BarneysNewYork)等高端百货商店销售。
长子获得商业成功后，父亲向他提议将两家企业合并。经过谨慎的合并规划后，两家企业完成合并，通过外部私募股权基金融资上市，并由长子担任CEO管控合并后的企业。这是一次根据继承人的性格以及下一代的需要而量身定制的成功培养计划。如果儿子在父亲企业中发展，其结果也许没这么成功。
另外那条轨道偏向在家族企业中工作。我们以美国一家领先的工业企业—南方电缆(SouthwireCompany)为例，创始人罗伊·理查兹(RoyRichards)的长子小罗伊·理查兹(RoyRichards,Jr)十几岁时就开始在企业中工作。公司的业务并不光鲜亮丽。小罗伊与父亲共同经历了日复一日的辛勤工作，一砖一瓦地创建企业。父亲是他的榜样，也是他唯一认知的生活方式。但是愿意接受这种生活状态不一定能够让他成为出色的继承人。他同时也有成为企业领导人的欲望和动力。因此，在小罗伊22岁时，一家子公司陷入财务困境，公司总裁突然离职，他自愿要求成为代理CEO，扭转经营。这对于22岁的年轻人来讲挑战很大：参与到失败的企业中，需要赢得老资格经理和员工的信任与支持，才有可能支持自己，开发出可行的战略。但是小罗伊有足够的信心来领导企业，并且有足够的自信来承担失败的风险。结果企业成功扭亏为盈，这变成了极其重要的一次锻炼，因为在小罗伊24岁时，父亲骤然去世。小罗伊继任了CEO并且成功地在其后的25年中，将企业的年销售额从3亿美元增长到50亿美元。
年轻成人阶段(21-30岁)
年轻成人的阶段则是继承人探索其个人兴趣与爱好的时候，了解自己的长处、短处和自己渴望的生活方式。这会进一步加强继承人接管企业的内部动力，以自己的方式继承企业。
这阶段的年轻继承人渴望自我独立，探索世界。约翰·戴维斯教授在哈佛高管培训中开设了为期一周的家族企业课程，讲授传承规划以及其他成功家族企业的治理结构。他每年都会询问年轻家族成员，他们的父母对于下一代的成长能做些什么。大多数人的回答都是感激上一代给予他们在教育、家族企业里实习以及其他机会，但能让他们独立选择教育地点、学习专业、工作地点以及工作内容也很重要。这并不意味着他们对上一代的建议和劝告不领情，只是说明他们想感觉到自己拥有做出最终决定的能力。
给予年轻人探索世界的空间不意味着上一代在培养继承人的过程中消极被动，也不意味着继承人能够拥有完全恣意的权力。年轻人喜欢并会听从劝告和引导，他们只是需要感觉到自己能够做出决定。
理想的方法是第一代对于发展目标给予定义指引和期望，并聆听继承者的志向，共同决定一个双方都满意的计划。某些“家长-继承人”也许喜欢让继承人大学毕业后直接在家族企业工作，其他人也许更喜欢继承人在正式进入家族企业前先在外部获得工作经验。无论是哪种轨道选择，职业规划、商业技能培养以及反馈/评价流程均极为重要。
在此阶段，家长与继承人之间建立起“成人-成人”的关系很重要，这是双方日后成为成功商业伙伴的基石。其核心元素包括三个方面。
1.培养出家长与继承者间的有效工作关系，让双方感受尊重、激励以及敞开心扉倾听彼此的反馈。这种工作关系不一定意味着继承人需要在企业工作，而是双方建立起共同目标，并且朝着这个目标前进。
2.让继承人建立起健康的自主性，允许继承人对于家族企业发表建设性意见。
3.建立安全、开放的沟通环境，避免出现失望的焦虑或者不够格的感受。这将允许家长与继承人坦率地讨论敏感话题，诸如职业生涯、居住地点和婚嫁对象等对家族企业有着重大影响的问题。这种坦率沟通能够使得家长对继承人更有影响力。
这个阶段也是应该获得重要商业能力的时候，是测试这些能力并从失败中学习的时机。对继承人来讲，20岁时的小失败好过30岁拥有更多责任时的失败。那时的相关利益可能太高，从而会导致继承人害怕承担大胆但谨慎的风险来发展核心企业。继承人应该趁年轻练习失败、反省并修复。
需要学习的重要商业技能包括：
●企业组织管理与团队激励
●企业融资以及现金管理
●识别市场需求，以及如何将其变成商业机会
●发展有效的企业战略，尤其是协同产品研发、生产制造与市场营销
●培养出色的谈判、合作以及关系管理能力
●评估关键风险以及隐性成本，以便做出更佳决策
这些商业能力对下一代领导人的成功至关重要。掌握这些能力需要多年的教育、实践、试验、辅导以及对失败的反省。麦尔坎·葛拉威尔(MalcolmGladwell)在其阐述成功的著作《异类：成功的故事》(Outliers：TheStoryofSuccess)中，根据瑞典心理学家安德斯·爱立信(AndersEricsson)一项“如何成为精通某一领域的世界级专家”的研究，提出了“1万小时规则”。他研究成功人士是如何获得超人成就的，结论是除去天赋以外，更佳的表现需要长期的、有计划的实践及远离舒适的高度专注。通常，一个人需要1万个小时以上的练习才能精通某一领域。这种为了精通一门领域而无情练习的动机，需要一股真正的激情和内部驱动力。当继承人对某一领域产生兴趣时，可以鼓励而不是强迫他来发展这些商业技能，这样可以让他早日开始实践。
成熟成人阶段(30岁以上)
在成熟成人阶段，继承人的职业方向、兴趣、优缺点等都会变得更加清晰，是时候明确定义他在企业中的理想角色与完成计划的时间表了。家长与继承人需要在如何达成理想角色上取得共识。这包括识别继承人的过渡角色，清晰地表达继承人需要达到的成就或者需要展示的能力，与主要利益相关者建立信任，以及在企业总体情况尚佳的时候选择适宜时机让渡领导权。
有时，继承人在学习企业知识时，非家族的专家教练在实时帮助是很重要的。家长亦可担任教练的角色，但难题是会增加摩擦的机会，导致家长与继承人间建立起负面关系。因此，家族企业通常让一位经验丰富的非家族成员担任教练。为了让辅导更有效，教练常常需要预测学生会犯的“错误”，例如，在训练商业谈判技能时，让其提前模拟进入谈判状况下的各种可能的情境;或者当学生没做出最佳决策时，马上用和善的态度指出，这种方式可以保护继承人的自信。有时继承人并不理解为何自己的举动会导致意料之外的结果，教练将提供反馈并帮助继承人分析可以达到预期目标的其他选择。
例如，剑桥家族咨询公司(CambridgeAdvisors)曾经辅导了一位将要培养成首席执行官(CEO)的首席运营官(COO)。当时的CEO是叔叔，而COO是侄子。COO想让CEO考虑一个关于全公司员工激励机制的计划。COO只在午餐时与CEO进行了非正式地讨论，而不是拿出一份详细、清晰、审慎的分析，因为COO只是把CEO当成叔叔的角色，并认为随意谈话的方式就已经足够了。CEO并没有认真接受COO提出的建议，因为作为CEO，他期望着下属提出一份正式的、深思熟虑的建议书。教练指出了问题的所在，并使得COO的下次提议有效地获得了CEO的注意力。
继承的问题通常在于两代人交接权力的时机上。当继承人准备好并在等待时，如果让他接管控制权的时间拖延太久，可能会让他的势头减弱并对企业失去兴趣(详见后文)。家长可能永远都不会认为继承人准备好了，因为一位称职的第二代继承人很可能拥有与第一代企业家截然不同的做事方法。尽管如此，需要记住的是，当继承人准备好承担领导职务时(不完美、但基本已经熟练)，而不是当家长准备好放手时，就应该将所有权(股权)以及管理权(控制权)转交给继承人。在家长仍旧有精力给予指引时将控制权交给继承人，才能够保证世代传承的成功。继承人能够成长为企业领袖，同时还能获得家长的建议与支持。
独生子女接班进程更快
当创一代夫妻只有一个孩子，这个孩子几乎无疑能得到全部的财富，以及压力。对于传承，这种唯一性在增强彼此信任的同时也蕴含着高风险。从刘畅、宗馥莉、李星星等富二代上位之路可以看出，独生子女家庭中，企业的控制权和家族财富传承通常都会提前进行，以尽早确立二代的权威。
中国从1975年开始实行计划生育，80年代正式推行独生子女政策。专家预测，中国保守估计也有超过1亿户独生子女家庭。今天广受关注的富二代中，不少都是独生子女，如梁稳根的独子梁在中、刘永好的独女刘畅等。这对企业传承带来了双重影响，一方面简化了父母的传承选择—唯一的，也是所有的，但全部家产寄望于一人身上，其中的高风险不言自明。如何培养独苗苗，成为不少富人家庭的头号难题。
A面：唯一带来的确定性
纵观中国几千年皇权的传递就能看出，当利益的诱惑足够大，亲情终会被拖下水。康熙帝英明一生，却未能在生前妥善处置身后事，导致“九子夺嫡”的宫廷争斗，成为后世电视剧编剧热衷再创作的素材。只有一个孩子的富人，就无需担心这种骨肉相残的局面，传承目标唯一，少了在不同儿女间举棋不定或利益分配的难题，也能避免二代之间“兄弟阋墙”的争斗。这种确定感会交互加深父母与孩子之间的信任感，并降低两者于传承过程中的感情摩擦系数。
而孩子本身，也会在“未来必须接班”的确定性规划中，从心理、行动、思想上更早做好接班准备，在情感上对家族企业更加依赖和投入。刘永好的独生女儿刘畅，在面对外界质疑声时，就如此回应：“我不认为我是唯一能够担起这个大任的人，但我绝对是最由衷想把这个事业做大做好的人。”
当传承遭遇独生子女，对于社会的积极意义则在于彻底消除了男女不平等的现象。宗庆后的女儿宗馥莉、刘永好的女儿刘畅均以“公主”身份等候在成为产业帝国“新君”的道路上。
B面：唯一带来的高风险
家业托付给唯一的孩子，其中的高风险也不言自明。独子家庭至少面临两重风险：一，唯一的孩子不成器，败家乃至“坑爹”;二，失独的风险。尽管我们在此次富二代调查中没有观察到后一类悲剧，但2012年7月，福建达利集团许世辉之子许亮亮因车祸身亡，无疑打乱了其传承安排。所幸，许世辉还有一女许阳阳任集团副总裁。
由此不难理解，那些60年代、70年代生的企业家在条件允许下，不少都愿意通过缴纳社会抚养费，多生几个。典型如1967年的郭广昌，2000年他再婚迎娶了毕业于复旦大学的小师妹王津元，并于次年生下了第一个女儿。此后，他又分别于2008、2010年再生一子一女。此外，杜双华、周成建、刘益谦、潘石屹等富人都有三个或更多的孩子。
管理权、股权传承时间提前
在交接班过程中，常常会出现的情况是，第二代认为自己已经足够成熟，而创一代却仍然认为孩子处于自己的保护之中，尚缺乏接班的能力，同时因对一手创立的企业感情太深、内心的控制欲也使得创一代难以彻底放手。这往往导致交接班的迟滞，并可能影响到下一代的兴趣和热情。因此，相对管理权的放手锻炼，富人在股权传承上要谨慎得多。
相比之下，独生子女家庭则往往倾向于在管理权、股权转让上提前布局，以尽早确立继承者在企业内的权威。他们在孩子或许并没有准备好的时候就已着手扶植上位，从舆论环境、股权结构、企业控制权等多方面强化“你就是接班人”这个概念。正因如此，人们所熟知的独生子女富二代如宗馥莉、刘畅、梁在中等，在年纪轻轻时，作为企业接班人的形象已经深入人心。
刘畅的接班之路就比一般富二代要快速许多。根据她的履历记录，17岁时她就开始担任新希望集团董事，24岁时已经担任四川南方希望的董事、副总经理。30岁全面负责新希望六和的新加坡全资子公司，2013年，刘永好正式卸任新希望董事长一职，由刘畅接任。与此同时，刘畅还持有新希望集团36.35%股权，刘永好和夫人李巍持有剩下的63.65%股权。
刘永好的别具一格之处在于，在自己尚有精力处理企业事务时，就甘心让女儿接班，赋予其更多的权责;其次，他又委任了企业管理专家陈春花担任联席董事长，这样女儿既有试错的空间，又有外人的专业建议保驾护航。这种“给你权力、给你自由、也给你专业导师”大概是一个父亲能够给予女儿最信任、也最具激励性质的成长氛围。
在独生子女家庭，所有权的转让也更为慷慨。如刘永好已将超过三成财富转至刘畅名下，令其坐拥60亿身家。而李书福的独子、1985年出生的李星星，从牛津大学毕业后回国即担任了吉利摩托的董事长，并在吉利汽车中担任监事。在他18岁那年，李书福就陆续从其二哥李胥兵手中回购吉利控股的股权，并逐步将部分股权转移到李星星名下。
富二代在接掌家族企业的同时，也会不断在各种社会活动中频繁曝光。毕竟需要交接的不仅仅是企业的管理经验，各类社会关系、人脉资源这种隐形资产的传承难度更高。宗馥莉就积极参与社会事务，如2007年出资1000万元成立“馥莉慈善基金”，投资7000万元与浙江大学联合设立“馥莉食品研究院”，2013年宗馥莉当选为十一届浙江省政协常委。对于传承者而言，此举不仅可以谋求正面的社会影响力，也可以继承家族的关系网，从而为自己在企业内的地位加分。毕竟，各种公众认受度最终会反馈到企业内部。
传子VS传女传长VS传贤：多子女接班的智慧
生男生女都一样?传承之时，儿子还是占据了有利地位。长子更是继位的不二人选。不过在中国，传承人选的多样性已经显现——女儿也可接班，贤者也可逆袭。而培养儿女作为整体协作接班，同时从区域或是资产上进行分割，是多子女家庭在实践中形成的智慧。
不单是中国人，从阿拉伯人到印度人，多子多福是亚洲人共有的传统观念。中国字里，有儿有女，凑成一个“好”字，也是大多数人的通俗理解。尽管受到计划生育政策的影响，但不少富人家庭依然通过各种方式拥有了不止一名子女。拥有多子女的富人家族面临数个传承对象，他们该如何为家族企业挑选一位得力的继承人?产业帝国“公主”频现，女儿真的如同儿子一样收获对等的权力吗?到底是遵循长子继位的传统重要，还是替家业选出一位称职的能者重要?内地的顶级富人家族，又该如何避免在东亚多子女企业家族中已频频发生的争产风波?
儿子仍是传承主力
从《新财富》梳理的情况来看，中国内地顶级富人家族的传承中，儿子仍是继位的主力，尤其是长子，似乎是一种理所应当的“立储”选择。“生男生女都一样”的标语几乎刷爆了整个中国农村的土砖墙，也并没有成功根除“传儿不传女”的封建思维。值得欣喜的是，在今天状况得到了某些改良：女儿在财产上通常都能分到一份。此外，若女儿对家族企业有兴趣，不会如旧时被拒之门外。
女儿尽管有份得到财产，但儿子的传承地位明显胜出。如成为民企常青藤标志的万向集团，鲁冠球对儿子和女儿的态度截然不同，一个是“磨砺”以传承，一个则是“富养”以宠爱。据报道，鲁伟鼎中学酷爱飙车，是个激情又叛逆的摩托小子，鲁冠球将其送到新加坡学习企业管理，半年后鲁伟鼎回国，鲁冠球就每天把他带在身边一起上下班，手把手教他如何处理企业的各种事务。1992年底鲁冠球把儿子推上了集团副总裁的位置，1994年让其出任集团总裁，时年鲁伟鼎还只有23岁。鲁冠球曾这么提及培养心得：“我就一直鼓励他，靠自己的能力，没什么不可能的。”如今鲁伟鼎已独自操刀万向控股，负责金融投资板块，其商业才能也逐渐得到认可，是国内公认已成功接班的富二代。与此同时，鲁冠球将小女儿夫妇送到美国定居。
鲁冠球的传承思路在中国具有很强的代表性。尽管儿子少年时未展露出对企业经营的兴趣，但鲁冠球在意识到这点后及时进行了干涉，利用“海外教育+尽早接触企业业务”的方式成功扭转了儿子的兴趣点，再以关键管理位置锻炼儿子的责任心和决断力，逐渐培养其成为百亿家产的接班人。对于女儿，鲁冠球似乎并没有如此大费周章，去培养她的事业心，而是给予其优渥的生活条件，顺便为家族第三代创造环境，开阔视野。
即使儿女同时在家族企业中历练，儿子仍具有更高的概率成为董事长或总裁，女儿则多数会分管人力、采购、财务等重要部门，成为辅助性力量。通常儿子的持股权还会远高于女儿。这样的例子在榜单中不胜枚举，在医药制造行业中尤为明显。
以信立泰为例，叶澄海的女儿叶宇筠为老大，2000年加入信立泰，一直担任财务负责人。其弟弟叶宇翔2004年方加入信立泰，2007年就已升任总经理、董事。
在以岭药业中，2013年4月，原总经理李双舟辞职，创始人吴以岭的儿子吴相君顺利由常务副总经理职位晋升为总经理，吴相君的妹妹吴瑞则继续担任副总经理、董事会秘书。同时，吴相君持有22.38%以岭药业股权，吴瑞仅持有2.51%股份。
赵步长带领着儿女们一起创建的步长集团，从“10个人”的小企业起步，如今已成为下辖10个事业部、两家医药研究院、十家药厂、一所大学、两家医院，销售网络交叉覆盖全国1.5万个医院和13万零售药店的大型医药集团。家人共同的辛勤付出得到丰厚回报，其中儿子明显分到了更大块的蛋糕：长子赵涛任步长制药董事长，次子赵超任总裁。两个女儿则分别担任了供给总监、医院管理中心总监。其中，在拟上市资产、估值约120亿元的步长制药中，赵涛更已获传6成以上股份。
当然，也不乏在传承一事上对待儿女完全对等的企业家。森马服饰的邱光和，幸运育有一对龙凤胎，这对长相相似的儿女在邱光和心中的分量也是相同的：儿子邱坚强任森马副董事长，女儿邱艳芳的丈夫周平凡则出任总裁、董事。不仅给予的权力较为均衡，在股权传承上也不偏不倚，儿子儿媳的股权和女儿女婿得到的股权完全相同。
最近在媒体上颇受关注的朱桔榕，为朱孟依的小女儿，但她却意外被选作合生创展(00754.HK)接班人，短短3年时间从总裁助理升任为常务副总裁、董事会副主席，两位哥哥势头反不及她。
传长PK传贤
传长还是传贤，一直是如何敲定传承人选上针锋相对的观点，有些创始人想把家业交给他认为最合适的人选，但长子继承制有着根深蒂固的群众基础。这种传统可以上溯至西周时期，与当时确定的宗法制密切相关。在周代的等级制度下，名位和财产由嫡长子继承。嫡长子繁衍的家族称为大宗，其他儿子繁衍的家族称为小宗，“祖宗”、“传宗接代”这些词正衍生于此。而长幼有序的伦理观点以财产及权力的传承机制予以巩固下来，并影响至今。
今天，长子继位在榜单上仍有着充分体现。红豆集团周耀庭生有三个儿子，尽管他们均得以在上市公司红豆股份担任董事长，轮番展示自己的能力，但长子周海江无论从资产类别、股权传承还是历练来看，都得到了优先培养。1993年周耀庭将红豆集团进行资产划分时，就为日后传承给长子打下了基础，当时分给周海江进行运营的“赤兔马公司”是集团内资产质量最好的部分，几年下来，周海江领导的子公司也发展得最好。2001年红豆股份上市时，周海江出任了董事长一职。2004年，周耀庭刚过60，即将红豆集团总裁之位传与周海江，此后周海江又接任了红豆集团党委书记一职，并于2008年辞去上市公司内职务，这也被外界视作其全面接管集团事务。
相比之下，其另外两子仅仅是在子公司中得到了实权锻炼：二儿子周鸣江于2008-2012年间任红豆股份董事长，三儿子周宏江则在2012年拿过接力棒，出任这一职务。而从股权结构来看，长子周海江在集团中的持股权也明显高于两个弟弟。资料表明，截至2013年3月，周耀庭在红豆集团中持股35.27%，周海江持股19.53%，周鸣江持股9.33%(附表)。
长子既有天时、人和的优势，他们若能在岗位上做出成绩来，后面的弟弟妹妹们机会就相对变少。如曹德旺长子曹晖2006年起已担任福耀玻璃总经理、董事。自他出任以来，福耀玻璃的营业收入从2006年的39亿元增长至2012年的102亿元，利润则从6.6亿元增至15亿元，年均增长近15%。次子曹代腾出道时间较晚，目前担任福建耀华工业村开发有限公司总经理，由于缺乏公开数据，也就无法比较出他的运营能力。但能够肯定的是，如果福耀玻璃依然维持良好增长态势，创始人及外部股东均没有动力置换曹晖之位。
在红豆集团的例子中，长子周海江执掌红豆股份期间，其营业收入从1999年的2.91亿元增长到2008年的11.2亿元，利润则从0.42亿元增长至0.44亿元，而次子周鸣江执掌的2008-2012年间，利润甚至出现了负增长，从0.44亿元下滑至0.28亿元。当然，这与红豆集团依赖集团消费的模式后续增长乏力不无关系(详见本期“公司治理”专栏文章)。在华人首富李嘉诚给定的传承计划中，尽管次子李泽楷更为高调而独立，通过连串大收购屡屡想证明自己的实力，但李嘉诚只会分给他财产，而将全部实业通通传给了一直服务于家族企业、低调务实的长子李泽钜。
传与长子是既定传统，但对于珍惜事业的创业人而言，传承是合乎老祖宗的规矩重要，还是有能力者居之重要?这并不容易回答。清朝康熙帝就因太子胤不成器而伤透了脑筋，处事果断的他在这件事上显现出罕见的犹豫—太子曾被两废两立。最终他在恼怒和失望中，放弃遵循“嫡长子继位”的传统，任由阿哥们自行PK，决出胜者。从历史剧中我们也能感受到这种选择上的压力—无论哪个朝代废立太子之时，都会冒出一大批忠心耿耿的老臣们以死相谏。企业传承人的挑选虽然没有大到关系整个天下的利益，却关乎企业存亡与家族兴衰。事实上，富人家族在不同儿女间轮番挑选继承人的情况也时有发生。
如美锦能源集团创始人姚巨货长孙姚锦城曾于2008-2011年间任美锦能源的总经理，而弟弟姚锦龙先后攻读了金融学硕士及南开大学EMBA，2008年他的职位已略胜一筹，担任美锦能源的董事长，2011年之后他更接过了哥哥的职务，兼任董事长及总经理。而自此以后，哥哥姚锦城在集团内的职务已无据可查。
协作接班的实践智慧
当不止一个儿女有兴趣接班时，创始人也可能放弃一个孩子全权接班的规划，不再囿于“儿女有别”的传统看法，也无需在“传贤或是传长”间纠结不安，而是安排儿女们作为一个整体进行接班。进入“新财富500富人榜”的家族企业通常规模已非常庞大，单枪匹马的继承人纵有三头六臂，也难以面面兼顾。培养儿女分工协作的能力，既是基于现实的安排，保持家族第二代对企业的控制力，也能为日后的继承厘定格局，对子女们各有交代，有效减少纷争。协作接班的实践路径大略可分为两种：区域分割;术业有专攻。
区域分割，类似于古代的诸侯制度，是指安排子女在不同区域进行主控，以此来区隔彼此势力范围。西洋集团周福仁的接班规划，就是这种形式。西洋集团大本营在辽宁息烽，2000年他将27岁的大儿子周伟派往此前尚未涉足的贵州省，成功兼并了当地濒临倒闭的核工业部276厂，在此基础上组建了贵州西洋肥业有限公司。周伟在当地的发展顺风顺水，目前贵州西洋肥业已成为全国最大的复合肥生产基地之一，而周伟因为对贵州的投资、就业等方面的贡献，当选为贵阳市政协委员、贵州省第十届人大代表。
值得一提的是，当初进军贵州时，周福仁遭到了不少创业元老的反对，他力排众议坚持开拓，并启用初出茅庐的大儿子当先锋。这招棋走的虽然险却达到了一石三鸟的效果：大儿子独当一面的经历既成功锻炼了自身的管理能力，也足以凭业绩说话，明显提升在集团的地位，为日后接位打下基础。对于企业而言，则成功开拓了一块新市场。此后，周福仁如法炮制，将小儿子周超派往锦州，年幼的小女儿也在他的传承规划之内：“长大后要好好学外语，因为家里就缺一个这方面的。”
同样采取这种区域分割的还有世茂集团，许荣茂之子许世坛任上海世贸建设有限公司董事长兼总裁、长女许薇薇则任北京世贸房地产开发有限公司董事长。二人也分别执掌上市公司世茂房地产和世茂股份。
对于多元化的家族企业，让儿女们根据自己的特长或爱好管理不同类别的资产，形成“术业有专攻”的协作接班局面，也是一种较为理想的模式。山东首富张士平家族，即采用了这种模式。魏桥集团由纺织服装发家，后因运营独立电厂，踏足铝电行业。在2012年因“电价比国家电网便宜1/3”的新闻爆红。魏桥集团旗下资产已近千亿，张士平长子张波负责铝电业务，担任上市公司中国宏桥(01378.HK)执行董事、行政总裁;次女张红霞1988年就进入魏桥纺织(02698.HK)，重心也未曾偏离过，她自2006年起一直担任魏桥纺织董事长兼总经理;小女儿张艳红则协助姐姐管理纺织类资产，并主管威海分园。这种资产格局已经划分得非常清楚，张波在2006年辞去魏桥纺织的一切职务，而张红霞与张艳红也留守在纺织老本行之内，并未在中国宏桥内担任任何高管职务。
综合来看，手心手背都是肉，做爹娘的怎会有意厚此薄彼，不疼爱自己的孩子?对于多子女的富人家族，如何挑选一个合格的继承人，又同时维系骨肉亲情、保障继任者之兄弟姐妹的利益，是个现实的难题。“传儿不传女”的传统思维还在，而传长与传贤的两派理论，也始终存在各自的践行者。所幸的是，中国的富人家族，也已在现实与亲情的抉择中，逐渐摸索到了协作接班的途径，他们将不同市场或是不同资产分给不同的儿女，培养他们作为整体接班家族庞大的产业。这样的做法当然能取得“现世安稳”的效果，但创始人百年之后，争权夺利的一幕会否上演呢?
联姻豪门=财事兼收?
在草根阶层看来，步入豪门或许意味着锦衣玉食，登上更高的发展平台。中国富二代青睐怎样的配偶，进入豪门是否就可以如愿进入家族企业，获得事业腾飞的机会，并掌握相应的股权?
如今，不仅为富人搭鹊桥的选秀游戏层出不穷，为富二代服务的婚姻猎头也不无活跃。豪门婚姻，可能是两人相知相恋，也可能是家族合纵连横。步入其中，需要满足怎样的要求，性格、外貌还是背景、门第更重要?对于草根阶层，结亲豪门是否意味着情感、财富、事业多丰收?
富二代的婚姻选择
在港台乃至日韩、泰国等东亚地区的富人圈子里，许多商业家族的婚姻往往不乏利益色彩，政商联姻、商商结亲的案例屡见不鲜。澳门赌王何鸿家族即是如此：其子、新濠国际主席兼行政总裁何猷龙，娶的是香港维他奶集团创办人罗桂祥的孙女罗秀茵;担任美高梅中国主席和信德集团(00242.HK)董事总经理、被认为是赌王接班人的女儿何超琼，曾与香港名家中建集团主席许世勋之子许晋亨有过一段婚姻;另一女儿何超英也在长辈的安排下嫁给香港殡仪业大亨萧明之子萧百成。日本首相安倍晋三家族则多政商联姻，其妻安倍昭惠是日本最大糖果和巧克力制造商森永集团总裁松崎昭雄的长女。
但中国富二代中类似的典型案例还不多见。在《新财富》研究的富二代中，比较普遍的现象仍是选择同学、乡党等有共同背景的人作为婚姻对象。尤其是留学的富二代，更容易与有同样经历的人产生情感共鸣。曹德旺幼子曹代腾迎娶的郑鑫源就是福州人，据称其家境殷实，曾在加拿大滑铁卢大学留学。还有一些留学的富二代干脆娶了洋妞，有报道称，刘永行独子、毕业于美国南加州大学的刘相宇，娶了一个来自美国德克萨斯州的姑娘为妻。刘相宇如今已出任东方希望集团董事。
俗话说“一个女婿半个儿”，挑选一个各方面能力都优秀的女婿，可以分担部分家族企业的责任，因此，许多豪门女婿不仅有留学经历，还手握名校学位。碧桂园“皇太女”、毕业于美国俄亥俄州立大学的杨惠妍所嫁的哈尔滨小伙陈，曾先后就读于清华大学和英国曼彻斯特大学。据报道，陈曾在碧桂园任职，后出任佛山顺德区创源投资有限公司总经理，并极力促使杨国强进军能源业务。杨惠妍的妹妹杨子莹同样有留学经历，她的丈夫周鸿儒是哈佛海归，曾先后在纽约、香港、北京等地从事投资。
在儿媳的选择上，学历的重要性就有所递减，不少富二代会选择娱乐明星、体育明星、主持人等公众人物作为配偶。海鑫钢铁集团董事长李兆会就于2010年迎娶了女星车晓。不过二人2012年3月离婚，婚姻仅仅维持了1年零3个月。俏江南执行董事汪小菲与大S的婚姻，不仅吸足了眼球，也为当时准备开拓台湾市场的俏江南节省了一大笔广告费。
不过，门当户对的婚姻并不一定是获得幸福的保障，何超琼、何超英同以离婚告终。因此，不少富二代跳出门第之分，选择普通人为伴侣。尹明善之子尹喜地的妻子就出身平常家庭，二人相识源于都喜欢玩网络游戏。曹德旺的女儿曹艳萍则嫁给了一个帅气的厦门大学毕业生。曹德旺在接受采访时自称，最初担心小伙因为他这个有钱的父亲而娶女儿，为了证明自己，小两口在澳大利亚边打工边开店，自食其力。
当然，一些富二代由于自身条件好，找到符合自己和家族期许的结婚对象也不是易事。荣智健长子、现为中信泰富执行董事的荣明杰出生于1969年，但一直未婚。香港恒基兆业李兆基长子李家杰由于未找到心仪对象，2010年，47岁的他通过代孕一举获得三胞胎男婴，这三子也成为千亿资产的第三代大热接班人。
女婿、儿媳势力崛起
通过婚姻进入豪门只是第一步，逆袭丝上位后的故事同样引人关注。整体来看，尽管不少创始人首选培养儿子或女儿接管企业，但女婿往往也受到重视，在家族企业里承担更多责任。
在日本，如果儿子不愿意或者无力接管企业，创始人通常会在公司物色一个能力最强的年轻人，把女儿嫁给他，婚满一年后再让其改姓成为“养子”，松下电器、铃木、三得利等公司都是以这种方式进行传承。在中国，当创始人没有儿子、只有女儿时，女婿进入管理层的机会也更大。万润科技董事长李志江和妻子罗小艳只有一个独生女儿李驰，女儿没有在公司担任任何职务，女婿胡亮则进入了公司，目前担任副总裁和万润节能总经理。出生于1981年的胡亮理学硕士毕业，曾在华为工作。不过，胡亮虽然担任了高管职务，但却未掌有公司股权，公司实际控制人还是李志江夫妇和李驰，三人合计直接持有公司40.71%的股权。
也有膝下无子的创始人将股权提前转让给女儿和女婿。哈尔斯董事长吕强和妻子金美儿就将部分股权转让给长女吕丽珍及女婿吕振福、次女吕丽妃及女婿欧阳波，目前两个女婿分别持有哈尔斯3.38%股份，欧阳波还担任公司总经理兼董事。
不过，中国的富人们虽然乐意提拔女婿进入管理层，但是对于家族财产象征的股权传承，仍旧十分吝惜，尤其当创始人有子有女之时，他们更愿意将股权留给自己的儿子。2011年4月，兴民钢圈前董事长王嘉民因病去世后，其女婿高赫男就接任了公司董事长一职。出生于1981年的高赫男从2007年就进入兴民钢圈担任总经理助理，受到岳父的亲手栽培，2011年3月起担任副董事长，岳父去世后则担任了董事长一职。不过，高赫男虽然接管了企业管理权，却未有继承到公司的股权。王嘉民去世之后，其子王志成继承了父亲持有的8692万股股份，持股比例达33.74%，成为公司控股股东和实际控制人，而高赫男仅持有公司124.24万股股份，成为小舅子的“高级打工者”。
就算没有儿子，创始人对于女婿“既掌权又持股”仍然有些忌惮。2008年12月，华星化工董事长庆祖森辞职，同样由其女婿谢平接任董事长兼总裁。2010年，庆祖森将其持有的2020.77万股公司股份转让给了女儿庆光梅。转让完成后，谢平和庆光梅分别持有公司股份8.63%和6.88%，合并持有公司15.51%的股份，为实际控制人。
女婿进入公司管理层既有身份的助力，也依赖于个人的能力。目前，现身家族企业管理层的女婿越来越多，一些女婿通过个人努力也获得了股票期权激励。世茂股份董事长许荣茂的女婿李俊杰，毕业于加拿大温尼伯大学，现任公司副总裁和上海世茂商业投资管理有限公司总裁。目前公司股权仍旧掌握在许荣茂手中，不过作为高管，李俊杰也获得了股票期权激励。
相比女婿在家族企业的风生水起，儿媳这一族群在公司比较默默无名，尤其是很少有儿媳在公司担任高管职务。万昌科技是一个例外，这家公司上市仅3天，董事长高庆昌就坠楼身亡，其女高宝凤的丈夫王明贤暂代董事长一个月后，其子高宝林之妻于秀媛就出任了董事长。不过，于秀媛并未直接持有公司股份，公司实际控制人仍是高宝林。
相对于女婿的“管权不管财”，参与家族企业的儿媳更显现出了“管财不管权”的特点，她们虽然不参与企业管理，但一部分人却会作为股东获得部分股权传承。美的集团创始人何享健虽然将管理权让渡给职业经理人方洪波，但对于公司股权仍然紧紧把握。他通过美的控股掌握美的集团59.83%的股权，而美的控股则由何享健和儿媳、何剑锋之妻卢德燕共同持有，其中卢德燕持股5.45%。南山集团也是一个公公与儿媳共同持股的状况，其创始人宋作文持有56%的南山建设股权和21.24%的南山铝业股权，长媳隋永清持有南山建设18.67%的股权，与小叔子宋建民持股比例等同。
总体来看，相比海外华人，内地富人对姻亲对象的宽容度似乎更高，当然，要娶回富人的掌上明珠，还是需要运气与实力兼具，女婿们的实力也将成为其未来在家族企业中立足的资本。相比之下，豪门选媳则无一定之规，富二代的情感取向似乎更占上风。
接班人如何跨越代沟?
富二代与父辈之间的摩擦首先是不愿接班，即使接班，很多人在企业发展思路上也与长辈有所分歧。如何弥合代际差异，是一大难题。为给交班作铺垫，创始人常选择一部分子女有兴趣的业务作为“试验田”，鼓励他们尝试，同时积攒业绩人望，赢得老臣支持。
在改革开放大潮中打拼出来的富一代，通常有着过人的胆识和谋略，他们善于挖掘商机，凭借才智、经验以及对市场的深刻了解开疆拓土，成功创富。富二代则与父辈生活在完全不同的时代里，尤其是70后、80后，很多都是少年离家留学海外，比父辈拥有更高学历，多年的海外生活也让其浸染了西方思维和处事方式，具有国际视野。代际差异往往会带来观念的碰撞，由此会为富二代接班带来哪些影响?
接班：Tobeornottobe?
两代人的冲突，首先可能就是接不接班。据报道，刘永好之女刘畅就曾陷入矛盾：她对艺术、时尚颇有兴趣，而父亲的事业却是“养猪”，她这一生最重要的是接手父亲创办的企业，还是做一些自己更感兴趣的事情?
其实，很多富二代都在自己的兴趣、价值观和家族的需要之间面临选择。上海交通大学安泰管理学院调查显示，中国九成民营企业家希望子女继承企业，而82%的“接班人”却不愿意或者非主动接班。
美的集团创始人何享健就曾一直为“传位”问题伤脑筋，他的两个女儿何倩嫦和何倩兴、独子何剑锋都另立门户。1994年，何剑锋留洋归来，在顺德创办现代实业公司，生产小家电，2002年他将其重组为盈峰集团。不过，何太子最有兴趣的仍是投资领域。在将盈峰集团旗下东泽电器卖给上海永乐后，他又从美的等手中收购上风高科控制权、易方达基金25%股权。2008年，盈峰集团更名为广东盈峰投资控股集团有限公司，正式从实业转向了投资。由于子女缺席公司传承，2012年8月，何享健宣布退休并将经营管理大权交给职业经理人方洪波。
接班后的父子碰撞
引入职业经理人，将股权和管理权分开可以解决后代不愿接班的问题，不过很多情形之下，富二代们还是主动或被动地接过了家族企业的大旗。而当他们与父辈在发展方向和经营理念上出现差异之时，企业也面临着向左走还是向右走的难题。
方太厨电是父子碰撞中的幸运儿。上世纪90年代初，方太的前身飞翔点火枪公司面临了竞争加剧和价格战的难题，1995年，飞翔创始人茅理翔将在上海交通大学电子电力专业读硕士的儿子茅忠群唤回，让其作为设计新产品的主力军。茅忠群回归后，首先向父亲提出了三个不容反对的条件：一是公司从宁波的乡下迁到现在的杭州湾新区，二是改做新的上档次的产品，三是原飞翔公司的人除非他看中，否则一个不要。茅理翔麾下1000来号人都是共处多年的乡里乡亲，裙带关系剪不断理还乱，而茅忠群接受的则是现代管理理念，除了父母作为董事长和监事会主席、他个人担任总经理以外，他要求“管理层不能有亲戚”，试图将企业“去家族化”。
对于这三项条件，热切盼子回归的茅理翔都答应了下来，这次碰撞由儿子获胜告终。确定生产抽油烟机以后，父子两人又在确定企业名称之时起了争执。茅忠群坚决不肯用父亲的品牌“飞翔”，他觉得这个品牌辨识度不高，与厨房的关联度也不强。他想到的品牌是“方太”，取自香港烹饪节目主持人方任利莎。而茅理翔则对“飞翔”的名字有多年感情，而且“飞翔”已经全类注册，各种产品都可以生产，另外注册一个商标，至少也要拖延半年。不过最后，茅忠群联合了母亲张招娣以两票对一票的优势说服了父亲。
方太厨电成立后，邀请方任利莎为其形象代言人，以一句“炒菜有方太，除油烟更要有方太”的经典广告变得家喻户晓。在“少帅”茅忠群的带领下，公司保持着每年20%-30%的业绩增长，在高端市场的占有率达到了30%。
赢得老臣支持同样关键
富二代进入企业，不仅面临与父辈的磨合，也要摆平那些在企业草创期就追随家族的功臣骨干。案例显示，在“太子太女”们尚未获得足够威望时，老一辈通常会继续坐镇企业，威服老臣，并给二代们提供独立的历练平台，让其积攒政绩和声望。
娃哈哈集团就将企业分成了营销“一部”和“二部”，新开设的工厂都被编入了营销“二部”，归宗馥莉管理，而生产原有产品的老厂归属“一部”，由宗庆后自己管理。“一部”的人都是娃哈哈的创业元老，“二部”则承担了娃哈哈所有新品的生产任务。由于宗馥莉未必可以得到元老们的完全支持，让其管理“二部”，可以积攒业绩，获得新员工和新骨干的支持，也可以造成介入管理的既成事实，为交班做铺垫。
相比宗馥莉接管江山的笃定，华为创始人任正非的子女上位则困难重重。媒体报道指，任正非曾提名儿子任平进入最高管理层EMT，相继遭到费敏、孙亚芳等高层反对，至今，任平还是在华为旗下的服务公司慧通工作，为华为提供酒店、机票和会展等服务支持。不过任正非之女孟晚舟已进入新一届EMT，并出任华为CFO。
与宗庆后在公司绝对控股不同，任正非虽然是华为的创始人和精神领袖，其持股比例只有1.4%。而在华为国际化的过程中，一帮老臣发挥了汗马功劳，任正非也没有足够的权威安排子女接班。从子女角度来看，任平并不参与华为主营业务，孟晚舟也是通过财务行政这些后台支持部门进入管理层，论业绩能力均难以令骨干信服。2013年5月，任正非首次公开回应了华为的接班人标准，并表示“这些能力我的家人都不具备，因此，他们永远不会进入接班人序列”。目前，华为采取的是轮值CEO制度，决策由小团队集体做出，既可避免个人决策失误带来的损失，也可以磨练高管，选拔合适的继位人。
不过，就算是顺利上位的富二代，要想完全得到老臣们的支持，不止要靠父辈“扶上马，送一程”，也需要凭实力拿出业绩。2003年，海鑫集团李海仓遇刺后，22岁的李兆会被家族推到了掌管企业的风口浪尖，开始时，他外出访问都得由五叔六叔陪同。后来，李兆会通过投资民生银行、购买华冠科技股权等一系列资本操作获得了丰厚的收益，才坐实掌门人位置。
富二代兴趣点：资本运作与国际化
富一代们通常在制造行业白手起家，富二代们却往往在海外学习金融、商科，并见证了第三产业的蒸蒸日上，因此，服务、TMT、新能源等高附加值产业以及资本运作、国际化更受他们青睐。新一代的加盟，可能让家族企业融入更浓厚的多元色彩。
1994年，23岁的鲁伟鼎从父亲鲁冠球手中接任万向集团总裁后，万向开始通过并购整合海外资源，先是以低价收购了舍勒，又入主了美国UAI公司，打开了制动器进入美国市场的通道，还通过收购美国轴承企业GBC获得了完整的美国市场渠道。2005年，万向收购PS公司六成股权，获得了向美国三大汽车企业供货的资格。
同时，万向还大举进军金融业。作为万向财务总裁的鲁伟鼎，不仅成为民生人寿保险(放心保)的创立人之一出任副董事长，2009年，原民生人寿总裁段景泉辞职以后，鲁伟鼎接任总裁。一年后，由于原大股东退出，万向集团以近36%的持股比例坐稳大股东位置，鲁伟鼎也顺理成章担任了民生人寿董事长，成为其实际掌舵人。
通过万向财务和通联资本两大平台，鲁氏家族已经悄然将除券商外几乎全部的金融牌照收归囊中。在万向控股的金融业版图中，目前已包括民生人寿、浙商银行、通联支付、万向租赁、通联期货、工商信托、浙商基金及万向香港等多个子公司。子公司万向美国还出资参股了美国最大的非上市保险公司霍顿保险集团。此外，鲁伟鼎还将触角伸向了文化产业，华谊兄弟上市之时，鲁伟鼎持有其3.51%股权。万向帝国如今已经从一个单纯的汽车零部件生产商，发展为金融与跨国经营并举的“万向系”。
其实，很多“太子”都热衷于资本游戏，但不是所有人都拥有鲁伟鼎这样的才干。梁稳根独子梁在中通过三一系嫡出的上海三一投资管理有限公司进行投资热身，担任该公司法人代表。三一投资参与了金马股份2007年定向增发，并出手嘉宝集团，其分别在两家公司2013年一季报、2012年半年报中从十大股东行列消失，回报难言乐观。
何时是转交领导权的最佳时机?
专家意见&海外案例2
领导权的传承不应在当前领导人准备好离开时进行，而应在继任者准备好领导时进行。因为决定一次成功传承的关键，在于保持企业的积极势头，而领导力通常是企业势头的核心。现任领导不要等到企业势头降速或自己去世那天才传承领导权。继承人则要事先做出管理企业的规划，并对成功继承心怀感激，不让当前领导人有被威胁或者赶走的感觉，重要的变革在你上任两三年后才能执行。
关于领导权的继承，有一点我会反复强调：领导权的传承不应该在当前领导人准备好离开时进行，而应该在继任者准备好领导时进行。
这条建议并不意味着对上一代家族领导人不敬，或者暗示年轻一代的继承人在没有做好谨慎准备前接管领导权。准备好领导不仅仅是愿意领导，而且需要继承人拥有一系列的能力、价值观及经验来表明他符合企业未来的需求。
这条建议也不意味着上一代领导人比下一代接班人逊色。其实，在许多成功的传承过程中，上一代领导人仍然可以出色地引领企业和家族，并且在很多方面比接班人出色。我曾经帮助多家企业成功实现传承，不少第一代领导人在80多岁的时候仍然做出惊人的贡献。
但是上一代领导人的能力并没有继承人的准备程度重要，因为真正决定一次成功传承的关键，在于保持企业的积极势头。
保持势头抑或错过时机
在我看来，所有组织都需要注意的是发展势头。任何群体或企业的势头都较容易观察，你能轻易体会到其中那种前冲、拖滞或后退的感觉。
群体中积极的正面势头会给予人方向、能量和自信—领导群体所需的自信和领导彼此所需的自信。积极势头可以创造出多种有益行为，这类企业尽管会做出错误决定(谁能无过?)，也仍然能从错误中反思并在下次做得更好。相比之下，静止的势头比较难感知到，就如处于暴风眼中一般。在静止的系统里，人们观望、焦虑并常常瘫痪，等待着事态的进一步发展。
当处于激烈竞争格局中的企业开始衰落时，它们就开始处于危险境地。业务衰退及组织上的负面势头会影响人们的信心、乐观与热情。这将在他们的工作意愿、互信程度以及对风险的承担能力中体现出来。停滞或处境艰难的企业通常更慢做出决策，它们会对投资持犹豫态度，对外部环境的关注不够，因为它们更加关注内部问题，甚至可能停止创新。一个群体越拖延，人员就越向内看。关于内部事务的争吵切断了与外部环境的联系。当一家企业分心、减速及开始下跌时，它将成为竞争对手的猎物。对手会挖走其客户和优质员工，并趁机取胜。企业发展势头的减速可能造成难以逃脱的恶性循环，开始下滑的企业通常会下跌得越来越快，撞地前受到毁灭性打击。
这就是发生在世界知名皮鞋品牌其乐(Clarks)身上的故事。这家企业以生产儿童皮鞋及Wallabee莫卡辛鞋闻名，并于上世纪70年代主导美国的休闲皮鞋市场。1993年，经过十多年的停滞势头和一年的公众争斗，这家家族企业到了即将崩溃的边缘。他们在过去的167年里曾是英国最佳雇主。在危机时刻，竞争对手Berisford公司提议用合理的价格购买企业，给了克拉克家族一个选择，但很明显对手只想拆解企业。经过家族成员戏剧性的投票斗争后，250位家族股东在最后一刻以微弱优势决定保留并且重组企业。
拯救Clarks的是59岁的家族女婿罗杰·毕打(RogerPedder)，当时他担任企业的独立董事，在企业外开创了自己的事业。他是一位拥有国际零售经验的成功创业家，但从来没有领导过大型企业。当他被任命董事长时，利用企业所剩不多的那点正面势头将Clarks从皮鞋生产公司变革为知名品牌零售商。
首先，他聘请了精力充沛的蒂姆·帕克(TimParker)领导全球范围内的变革。帕克组建了一个有能力的团队，包括英国最大百货公司哈罗德(Harrods)的上任领导人彼特·博利格尔(PeterBolliger)，开始重组企业。重组意味着对企业高管及员工行为惯例的痛苦改变。1996-2002年，帕克与其团队将所有制造工厂转移到国外，关闭了英国和美国的工厂来保持其国际竞争力，将节省下来的钱支撑企业的外包能力及其零售网络的扩张。他们削减了1.4万个在英国和美国的工作机会，但保留了总部2000多名员工。企业利润开始反弹，并逐渐高升。帕克离开企业后，博利格尔接替他继续工作。罗杰·毕打在4年后退休，企业仍旧保持着持续上升的势头。家族企业2011年的利润再创新高。在这种情况下，每位领导人都专注于建立正面势头上。
如果读者想了解关于克拉克家族的更多信息，可以在哈佛商学院多媒体案例库中找到。这对于理解为何势头是企业健康的终极测量标准非常有帮助。
对于企业家而言，关键在于：观察并且监测你自己企业的势头。你可以用几种方法加以测量：对变革的意愿，对外部的专注，对持续改善、风险及创新的兴趣。
你也可以从财务指标中测量企业的势头，例如收入或资产增长率。但相对以上方法而言，这些指标存在滞后。在繁荣时期，企业业绩不错因为所有人都在增长，但也可能比竞争对手落后。这种情况克拉克家族在上世纪70-80年代曾经发生过—他们的增长貌似有着不错的势头，但那只是因为他们过度关注内部。现实表示，经过调查后，罗杰发现“我们只是在说着高产率的废话”，并被竞争者超越。
同样，企业也可以在财务指标上下跌，但是仍然充满动力。我通常在经济衰退时观察到这种情况。健康的企业可以承受一段时间的低需求、低价格与其他压力，因为尽管经济状况不好，它们仍然感觉自己在革新、适应和增强。
企业势头与领导权交接
领导者通常对企业的业绩表现拥有决定性的影响力。领导人创建成功企业的承诺、动机以及能力可以创造或打断势头。其他因素也会影响到企业势头，但领导力通常是其中的核心。这也解释了为什么领导人的选择与培养是如此重要，以及为什么选择领导权传承的时机是那么重要。
没有企业能够承担长期阻止职业经理人发展机会的代价。如果不能及时获得机会，他们就会投奔竞争对手。当然，家族成员通常不会这么做，他们更倾向于“疏离职位”，给上一代家族成员传达这样的信息：“这是你的公司，我不会挤破头进来改变它或者领导它。”
我见过丧失动力的继承候选人，他们是出色的管理者，并拥有杰出的领导力，但在职业生涯中毫无进展。当上一代领导人最终做好退休准备时，下一代继承人已经不再拥有热情、动力以及能力了。他们丧失了信心，从而使能力退步。如果交棒的过程太长，就有可能错过最佳时机：那时企业势头强劲，继承人准备完毕，愿意并仍然斗志昂扬。
我们来看看鲁伯特·默多克(RupertMurdoch)，80岁仍然精力充沛、致力事业的领导人，仍旧控制并领导着新闻集团(NewsCorporation)。他避免将权力交给继承人，并保持着对家族帝国的控制。这样的领导人应该主动选择离职还是由于死亡被动离职?在这种情况下，继任领导人必然没有现任领导人自信。现任领导人在这个职位上已经做得太久了。他们可能忘记的是，自己也并不是一直都这么出色，而几乎所有人都会在当上领导者后变得更好。
对于他们而言，应当将发现并培养企业中的人才当作每天的日常工作。鼓励并挑战未来的领导人，将他们带到高水平的业绩上，并带领他们走在势头的最前面。不要等到势头开始降速。
拜托，不要等到去世的那天。
给继任领导人的建议
冉冉上升的领导人通常性格急躁。我希望继承人对领导者的位置有欲求，并热切希望担任领导;但我也同时教导他们不要高估自己，并且对传承时机有现实的估计。的确，8年的等待时间确实很长，但是继承人在承担更重要的职位前确实需要进行周全的准备。
我对继承候选人的建议是：“如果从现在开始担当大任，做出你管理企业的规划。”你需要拥有已经准备好的计划。领导权传承的经典错误是，当前的领导人将新人提拔上去后问：“现在，你的计划是什么?”同样的，你不能等到坐上CEO的位置后才问：“我现在想干什么?”你必须已经成竹在胸。
从小处说，担任更重责任的同时，你可以慢慢地执行这些计划。你需要与当前领导人及其战略一致。当你们的计划互相吻合时，你就在成功的路上了。保持一致才能追求完美传承。重要的变革在你上任两三年后才能执行。
继任领导人也需对成功继承心怀感激。如果当前的领导人有被威胁或者赶走的感觉，将会引起一场严重的争吵。仔细想想，问题应该不是：“为什么当前领导人会感受到继任领导人的威胁?”历史告诉我们，更应该是：“为什么他感觉不到威胁?”
弗洛伊德认为，儿子生下来是为了打败父亲而获得母亲的注意力。希腊神话中有这样一个古老故事：宙斯推翻了自己父亲克洛诺斯，克洛诺斯则推翻了他的父亲乌拉诺斯。在罗曼诺夫王朝，彼得大帝诛杀了试图推翻其政权的儿子亚历克西斯。
当领导人认为自己的领导战略不被年轻一代尊重时就会引起冲突(特别是你，候选继承人)。如果你不能精妙地处理好这些问题，就等着被上一代领导人阻挠吧。通常阻挠后你会反击。一旦开始，就足以演变为一场长期争斗。你需要尝试着避免这种冲突，这样你可以从现任领导人的建议与支持中获益。2012年4月1日，比尔·马里奥特(BillMarriott)将CEO职位交给继任者阿恩·索伦森(ArneSorenson)时，仍然保留万豪酒店集团(MarriottInternational)董事长。处理好这些微妙关系，将为自己与企业创造出天衣无缝的传承过程。
我们再以华盛顿邮报(WashingtonPost)传奇报人凯瑟琳·格雷厄姆的儿子唐·格雷厄姆(DonGraham)为例。唐在1992年继任公司董事长及CEO，其后10年内，凯瑟琳仍旧留在董事会，担任执行委员会主席直至2001年去世。我开发哈佛案例采访母子时发现，他们之间的亲密关系着实感人，他们工作上的关系也同样出色。这一切都建立在1979年凯瑟琳将唐提名为出版人后的几十年间，他们之间的互相尊重与每日沟通上。所有人都明白，唐在上世纪90年代早期就做好接管领导权的准备了。这是我见到过的最完美的一次传承。
与此同时，纽约时报(NewYorkTimes)领导人庞奇·苏兹伯格(PunchSulzberger)与其儿子亚瑟·苏兹伯格(ArthurSulzberger)之间坎坷的继承正在进行中。他们关于报纸与企业有着不同的愿景、不同的政策、不同的梦想。在研究苏兹伯格家族案例时我了解到，他们也对彼此有着充分的尊敬。当旁观者认为亚瑟没做好领导的准备时，他们都错了。庞奇完全信任亚瑟的能力。传承风波是因为双方对亚瑟想做的变革无法达成共识，而亚瑟却认为这是在变幻莫测的传媒行业里需要完成的。
如果你的计划与现任领导人的不尽相同，你就需要更努力地说服领导人，让他相信你要做的变革是必要的，并且与企业核心价值观一致，就像唐·格雷厄姆与凯瑟琳·格雷厄姆一样。然后你要得到领导人对你本人和你所持计划的支持。
当传承的道路坎坷不平时，以下是我的建议。记住在任何企业的传承中，永远会有你想要持续下去的东西，永远会有你想要或者需要做出改变的东西。首先要讨论的是连续性。大声地对第一代说出这些话会有帮助：“我们会继续坚持企业文化的核心价值观。我们可以改变一些东西，但整体来讲企业文化会继续下去，我们对利益相关者的忠诚会继续下去，我们对高质量的追求会继续下去。”
首先向上一代现任领导人保证会持续下去的事情，之后你才有可能讨论需要做出的改变。“我们需要撤换一些人员。我们正在开拓新的业务。我们需要一些新的管理方式。我们将更注重成本预算。我们的战略会随着时间改变，所以我们需要对此保持开敞的态度。”
这段对话可能还不能完全让上一代领导人放心。他们需要知道自己将会受到尊敬，享有良好的待遇，因为开创了丰功伟绩而受到感激。通常提供给他们的角色是不够的。最好让他们确切地知道家族成员们需要并尊重他们未来的贡献。当继任领导人以这些方式表现出足够的尊敬，多数的传承都会比较成功。
说了以上这些，领导权的变更仍然是重要的一步。而传承最好是由现任领导人带领，引导继承人踏入这个领域。第一代需要设定好时机，不是根据自己什么时候准备好离开，而是根据继承人何时准备好担当领导而定。
婚变之后哪一支子女接班?
身家百亿的富人，面对婚变总不会太愉快。人们往往将焦点落在巨额财产分割上，殊不知，对于离婚的女人而言，为自己的孩子争取在企业中的地位，比拿到现金补偿更重要。默多克第二任妻子安娜输了感情，却赢得了未来。杜双华的原配宋雅红能效法成功吗?富人婚姻状态的改变，不仅扭曲了原配子女的家庭状态，也有可能扩充传承对象的可选集。如同力帆的尹明善与人人乐的何金明，拥有多段婚姻的富人，在传承一事上需要更为高超的平衡之道。清晰的资产隔离或可有效地解决这一困局。
结婚时，如灵魂在拍手作歌。
离婚时，却只见冰冷的利益谈判。
“触动利益比触及灵魂往往更难”，对于富人而言，此言尤甚。邓文迪与默多克的离婚案一出，网络舆论重心不再是铺天盖地的“感觉不会再爱了”的忧伤，而是忙着替邓姑娘计算出她可能因此而得到10亿美元赡养费，以及她的两个女儿在价值百亿美元的家族信托中的收益份额。
婚姻的本旨设计很少是基于精确的利益计量。但在法律保护下，结婚不仅是情感上的承诺，更缔结了一份无言的财产契约。对于共同创业的夫妻，这种“你的也是我的，夫妻共同所有”的亲密关系一旦破裂，较之普通商业伙伴关系的断裂，有更强的反作用力。
土豆网CEO王微的遭遇已成离婚案中的反面教材。2010年，土豆网冲击纳斯达克前夜，因为王微与前妻杨蕾的离婚案中涉及财产分割，法院应杨蕾之诉冻结了王微名下的土豆网股权，从而直接影响了土豆的上市进程，上市过程一波三折的土豆最终被优酷网(YOKU.NYSE)所吞并。这件事极大触动了投资者和企业家的神经，语出现任暴雨娱乐董事长兼CEO朱威廉的“土豆条款”因此应景而生：“听说最近不少PE试图在SA(股东协议)中增加条款，要求他们所投公司的CEO结婚或者离婚必须经过董事会，尤其是优先股股东的同意后方可进行。”
家族企业股东的婚姻看来并不那么自由，婚变不仅可能影响企业在关键时点的发展，更因家庭结构的改变给企业传承增添变数。
60后企业家离婚率达三成
企业家群体由于事业成功后选择更多、事务繁忙牺牲家庭生活等原因，往往离婚率较高。其中，生于上世纪60年代的群体更引人注目。他们在成家立业之时碰上改革开放，思潮解放对他们的个人形象和原生家庭都产生了影响。他们较之前辈们更加注重形象，风度翩翩者多集中在这个年代，而建立自我、追求自由的另一个后果是离婚率相当高，《新财富》此次统计的51名富人中，23人为60后，其中有7人可以确定离过婚，比例超三成。而且离婚次数最多的，离婚代价最大的，离婚事件最沸沸扬扬的，都在这个年龄层。巨人网络(GA.NYSE)的史玉柱、复星集团的郭广昌等人都有离婚经历，美邦服饰的周成建则曾自曝结过三次婚，有两子一女。目前可以查证的是，他的女儿胡佳佳持有美邦股权，但日后周成建本人的股权将如何再分配不得而知。
离婚的富人通常会面临财产分割的危机，在多半离婚案中，前妻分走了价值不菲的股票或拿到巨额现金补偿，如三一集团四大创始人之一的袁金华在和妻子王海燕离婚后，获得市值24亿元三一重工股份的王海燕一举冲进2012年“新财富500富人榜”，而袁金华则名次下滑。
如果富人再婚生子，那传承局面将会进一步复杂化。不仅企业当下的控制权面临分拆，与前后任配偶所生子女在家族企业版图中的利益分配更是一大难题，“兄弟阋墙”的可能性高于原生家庭，从而破坏家族企业的统一性。
争产：一切为了孩子
搞定有孩子的前妻不是件容易的事情。通常而言，出色的企业家不一定是个出色的父亲。但一个普通的母亲，却很有可能是个伟大的母亲。不少富人夫妻的争产大戏，尽管妻子的资产来之不易，却又都潇洒地赠与了孩子。相比富人整体在股权传承上的谨慎，从母亲那里获得财产对于富二代来说更容易。而一些有远见的母亲甚至会为了孩子在企业中的地位放弃自己的巨额补偿。
杜双华是资产额达500亿元的日照钢铁王国的掌舵人，但他却未能平息一场举国皆知的离婚戏码。2010年，杜的前妻宋雅红向北京市海淀法院起诉离婚，遭驳回。她自称，直到那时她才惊悉，原来自己十年前已经“被离婚”：在河北衡水法院2001年的判决中，两个儿子被判给了杜双华，宋雅红仅仅获得了北京的一套住房及一辆桑塔纳轿车。愤怒不已却又心有不甘的宋雅红遂提起上诉，要求重新分割财产。杜双华的百亿身家让这件“被离婚案”迅速卷入舆论漩涡，被冠以“当代陈世美”帽子的他后为此专门写了洋洋洒洒的万言书辩解。
在一年后的离婚案再审时，宋雅红表示，争产并不是为了自己，自己也无意让日照钢铁陷入资产分割的困境中。“真要分他一半财产，给了也接不住。钱在他那儿能生钱，给我肯定不如他干得好。其实我要让孩子把事业传承下去，你一个人有本事，子孙后代都是败家子不行。”
宋雅红的态度有所转变，与杜双华打出“传承牌”的迂回公关不无关联。此前，公务繁忙的杜双华并没有尽到做父亲的责任，而在离婚案发后，杜双华对与宋雅红的两个儿子开始用心培养，不仅安排部下经理出外谈业务、看项目时带上大儿子，杜双华本人也会亲自带着孩子们出差，教他们如何做生意。作为两人共同的纽带，如果杜双华将来钦定宋雅红的儿子为日照钢铁的继承人，宋雅红在分割财产一事上将不会存在本质分歧。
默多克的第二任妻子安娜则通过协议将这一点落到实处。默多克与安娜的婚姻持续了31年之久，作为新闻集团(NWSA.NSDQ)帝国的王者，默多克的精明自不必说，安娜也不相上下，她为了保护自己孩子的利益，为后来者邓文迪设置了重重障碍。在他们的离婚协议中，安娜附加了一项苛刻条款：默多克死后，邓文迪无权继承任何遗产，除非女方婚后生育子女。而那年默多克已68岁，且患有前列腺癌，无正常生育能力。不过邓文迪也非等闲之辈，她借助试管婴儿和冷冻精子的技术为默多克生了两个女儿，绕开了这一障碍。
如今，曾经的胜利者邓文迪也与默多克走到了缘分尽头，在感情的比拼上，邓文迪和安娜都一样没能赢过时间。但从传承的角度看，安娜的孩子无疑占尽了上风。据澳大利亚《商业周刊》报道，安娜离婚时索取的赡养费只有1亿美元，而不是外界所猜测的17亿美元，接受如此低价赡养费的补偿则是，议定只有默多克的四个成年子女享有在新闻集团中的投票权和管理权。安娜的孩子极有可能成为庞大产业帝国的继承者。安娜的长子詹姆斯·默多克，曾出任新闻集团副首席运营官，次子拉克伦·默多克为新闻集团董事，并担任集团高管。在新闻集团即将一拆为二的两家公司中，詹姆斯和拉克伦也将同时担任两家公司的董事。
反观邓文迪，她自己既未持有新闻集团股权，也没有进入新闻集团高管层，10亿美元赡养费只是人们的揣测，最终定论还要在法院判决之后才能揭晓。已经成功离过两次婚的默多克，在和邓文迪结婚之前曾签订婚前协议，此后又于2002、2004年补签了婚后协议。默多克的主要财产是通过家族信托基金控制新闻集团38.4%的有投票权股份，而尽管邓文迪为两个女儿克洛伊和格蕾丝争取到了家族基金的份额，但她们俩在这一信托基金中所拥有的份额并没有投票权。
力帆与人人乐的苦恼
力帆集团的接班人问题也一直为人所瞩目。作为尹明善唯一的儿子，前妻所生、今年已42岁的尹喜地对家族企业的兴趣似乎一直淡淡然，相反对豪车却情有独钟。尹明善的现任妻子陈巧凤则是位事业女强人，她长期担任力帆集团的财务总监，一度还是力帆集团的法人代表和董事长。她的女儿尹索微也已长大成人，在英国读完了管理本科后归国，并且已在力帆的公开活动中亮相。尹明善本人曾表示，家人是优先的传承人选，“当然我要精心培养我的家族(成员)，因为他们是我生命的延续。可怜天下父母心，谁不爱自己的子女呢?我经常教他们，你够条件就当董事长，不够条件就当大股东，该分多少钱分多少钱”。但是在这两派传承势力中，创始人尹明善无疑需要高超的平衡之术。
目前，在力帆股份中，尹明善任董事长，陈巧凤、尹喜地、尹索微均担任董事。此外，尹喜地还担任了力帆资产、力帆乘用车、力帆摩托车产销、力帆科技动力等7家公司的董事长，这些公司大多与摩托车主业相关，涉及具体经营业务。陈巧凤同时担任了力帆控股、力帆奥体物业管理、汇洋控股及力帆足球俱乐部的董事长。这其中，力帆控股为力帆股份的母公司，而汇洋控股又为力帆控股的母公司。奥体物业管理、力帆足球俱乐部则为非主营业务。年纪尚轻的尹索微则同时担任数家公司的董事。从尹明善的安排可以看到，长子尹喜地负责核心业务运营，而给予陈巧凤控股集团最高权力，以形成监督与制衡;女儿尹索微也得到相应空间，开始涉足家族企业。
在股权传承上，尹明善、尹喜地、陈巧凤、尹索微四人通过直接或间接持有力帆控股全部股权，从而间接控制了上市公司力帆股份65.02%股权(图1)。在力帆控股的母公司汇洋控股股权安排中，尹喜地、陈巧凤、尹索微三者获得的股权相同，均为24.5%，而尹明善为26.5%。此外，四人分别直接持有力帆控股6.125%、6.125%、6.125%、6.625%股权。在这样的股权安排下，他们获得的力帆控股的股权分布与汇洋控股结构完全一致。目前，尹明善对于家族企业的股权传承还没有最后落地：如果尹明善将自己持有的股权均分给三人，那么陈巧凤母女无疑将获得力帆集团的绝对控股权;如果尹明善将股权全部留给尹喜地，尹喜地将以51%股权成为大股东。
人人乐(002336)的何金明处境类似。61岁的何金明担任董事长，儿子何浩系前妻所生，从加拿大布鲁克大学工商管理系毕业归来，目前在公司中担任首席运营官、副总裁兼董事，而何金明的现任妻子宋琦是人人乐的创业元老，现任副总裁、副董事长。宋琦今年47岁，与何金明的子女情况并未披露。不过根据公开报道显示，宋琦的弟弟宋涛负责人人乐的采购。在经营上人人乐采取了家族齐上阵的方式，股权传承却还未进行。在人人乐的大股东浩明投资管理有限公司中，何金明、宋琦的股份分别为98%、2%，第二大股东众乐通实业中，两人的股权分别为99%、1%(图2)。未来，人人乐的控制权将落入谁人之手，而将来的家族股东与家族管理层成员之间，是否会出现派系之争，尚难料定。
其实，并不广为人知的是，玖龙纸业的张茵同样有两段婚姻。她与前夫育有一子刘晋嵩，1992年与巴西籍中国台湾人刘名中生下次子。2009年，刘晋嵩已出任玖龙纸业执行董事，其次子尚在哈佛大学就读。目前，玖龙纸业的股权传承仍未展开，但值得关注。
未来不定式：股权再聚合
当离婚的夫妻将企业控股权一分为二时，他们共同的孩子在将来或有机会重新聚合这两份股权，令企业控制权重归一体。
企业的股东家族通常都被视为一致行动人，但有一对亲父子，却在公告中特意指出，两人并非一致行动人。这是为什么?
2010年3月，恒逸集团原大股东邱建林与妻子朱丹凤离婚，两人平分家产，各持有26.19%股权。2011年底，恒逸石化再发公告，“其股东朱丹凤将所持恒逸集团26.1888%的股权全部赠与给了儿子邱奕博”，尽管邱奕博也为邱建林的儿子，但是“朱丹凤与邱建林曾为夫妻关系，双方已于2010年3月离婚。因此在本次股权赠与前，朱丹凤与邱建林不构成一致行动关系，而本次股权赠与后，邱奕博将其就赠与股权的表决权委托朱丹凤行使，因此邱奕博就赠与股权与邱建林也不构成一致行动关系”。在恒逸集团的融资券募集说明书中，甚至单列了这一股权变更带来的控制权风险。因邱建林持股份额由从前的52.38%一分为二之后，其姐姐邱祥娟控股的杭州万永事业投资有限公司以持有的27%股份成为恒逸集团大股东，而邱建林与邱奕博则以26.19%股权并列第二大股东。
目前邱奕博尚未在恒逸集团中担任高管职务。邱建林本人出生于1963年，今年50岁，尚有充足精力处理公司事务。将来他若也将股权传承于儿子，邱奕博或将重归大股东地位。
同样，尽管龙湖地产的吴亚军与前夫蔡奎和平分手，但得益于之前所订立的君子协定和信托机制，这一中国最昂贵的离婚案却未对龙湖地产运营的稳定性构成威胁，公司股价在消息传出后也没有异常波动。在2013年的“新财富500富人榜”上，吴亚军以284.7亿元名列11位，而蔡奎则以189.7亿元名列21。他们共同的女儿蔡婷婷，如果将来能够同时继承到来自母亲及父亲的股权，实现股权的重新整合，不仅会成为龙湖地产大股东，更可望成为下一位女首富。长远看，这或是大概率事件。
资产隔离，清除纠葛?
陈丽华与唐僧扮演者迟重瑞的婚姻一直为人所瞩目，她的三个孩子赵勇、赵莉和赵敏均为与前夫所生。在她庞大的商业帝国中，原有业务都归属于这几个孩子。儿子赵勇身为富华国际集团的总裁，已基本接过母亲权杖，同时担任富华置地董事长，长安俱乐部、丽苑公寓、富华金宝中心等公司总裁。而陈丽华目前已淡出地产业务，与迟重瑞的重心则完全沉浸在紫檀博物馆上，紫檀收藏与制作不仅是他们的人生乐趣，更是一笔价值不菲的财产。这样泾渭分明的资产隔离，有效阻止了可能的纷争。陈丽华的女儿赵莉就在这上面吃过亏，她和前夫罗飞宇结婚之时曾签订婚前协议，但两人离婚之时，却因香港三处楼产归属大动干戈，最终兴讼法庭之上。
地产大佬潘石屹同样有过不止一段婚姻，他的长子潘瑞系前妻所生，与现任妻子张欣又生了两子潘让、潘少。从SOHO中国的股权架构中能看到，夫妻两人共同持有的股权，其实早就转至张欣名下的信托Capevale(Cayman)。潘石屹主动放弃持股，任由张欣全权决断的背后，省却了自己在两种亲情间处置不定的烦恼。
伉俪情深的如今，躲不过去的是前妻的存在。如何将财富在不同婚姻所带来的孩子中合理分配，无疑是富人传承路上的首重路障。无论出于补偿心理，将控制权集中传给前妻子女，还是偏重现任所出，都可能带来家族矛盾;而兼顾各支系的均衡传承，或是令他们分挑不同的业务平台，则会导致企业股权分散，实力削减。两难情形下，如果子女中缺乏真正能挑起企业发展重任的贤者，则可以考虑分离所有权与经营权，引入职业经理人管理企业，家族则通过信托、基金等方式控制股权，从而脱离家族成员运作企业的标准轨道。
与此同时，港澳台地区一些多妻富豪家族的分产方式亦值得借鉴。无论霍英东规定各房子女往不同方向发展，何鸿家族安排四房打理不同的家族生意，还是王永庆家族借长庚纪念医院控制旗下“台塑四宝”(详见本刊2010年5月号文章《企业永续经营，如何设计股权》)，各有对策。不过，即使上一代有了精心的规划和周密的安排，家族内讧仍然难免，这些家族都上演过争产大戏。家族和睦，永续经营，何其难也。
中国式继承：子女如何分家
40后、50后富人往往拥有多名子女，如何传承是个难题。有富人将股权集中传予一个后代，更多人则选择传统模式，由子女平分股权。由此带来的问题是股权分散，可能导致未来的控制权争夺战。富人分家，究竟怎么分?是让第二代分家单干，还是试行家族信托?
由于中国实行独生子女政策，生于上世纪60年代之后的企业家在传承中一般不需要面对选择题，但对于年龄更大的富人，如何向多个子女分配家产，是一个不容回避的问题。
山西首富的传承隐患
在2013“新财富500富人榜”中以82亿元家产排名第111位的山西首富姚巨货家族，第三代已经上位。
在姚巨货长子姚俊良的带领下，其家族企业美锦能源集团已成中国最大的商品焦炭生产企业，并于2004年收购天宇电气，2007年完成借壳上市。姚俊良之子、1974年出生的姚锦龙，本科毕业于美国纽约州立大学布法罗分校，之后在任斯里尔理工大学获得金融学硕士，回国后进入家族企业锻炼，目前已担任美锦能源董事长、总经理，成为家族第三代掌门人。此前，其兄长姚锦城也曾担任过美锦能源总经理一职。
不过，姚锦龙虽获得上市公司管理权，但仍未持有上市公司或者控股集团任何股份，只是每年从公司获得90万元的报酬。美锦能源集团由姚巨货及其6名子女姚俊良、姚俊杰、姚俊花、姚三俊、姚四俊、姚俊卿控股。姚俊良为集团董事长，占股比例最大，但也仅持有美锦能源集团25%的股份，另外6人各自握有集团12.5%的股份(附图)。虽然姚氏家族的传承正朝着理想的方向发展，但家族成员所持股权平均且分散仍为一大隐患。
中国式继承：子女平分股权
其实，姚氏家族提供了中国式家族企业股权传承的一个典型模式，即家族成员平均分享公司股权，某一位贡献较大者或许持股比例更高，但总体特征是“平均”和“分散”。这与中国历代传承中嫡长子继承世袭爵位、宗室身份，而财产则由诸子均分，乃至私生子也能分得半份财产的传统一脉相承，因此成为诸多富人的选择(附表)。森马集团的邱光和，由于育有一对双胞胎子女邱坚强和邱艳芳，便是如此。欧洲惯行的长子继承制，则与此迥然不同。
当然，富人中也有例外，有人选择传长、传贤，而非均分家业。碧桂园的杨国强因长女患病，暂时将家族股权集中于二女杨惠妍一身，除此之外，大中华地产控股的主要持股人既非其创始人黄世再，也非其子黄大卫，而是其女黄文稀，她的持股比例超过40%。
平均分配家产带来的问题就是家族企业股权分散，由此会为家族企业的后续治理留下历史问题。在家长权威犹存、家族成员利益一致感情好的时候，这种分散的股权结构不会显示出弊端，一旦家族成员经营理念发生分歧，或是感情失和，就很可能出现兄弟姐妹争夺控制权的情况，严重者甚至会阻滞公司发展。发生在香港新鸿基地产郭炳湘兄弟、韩国三星集团李健熙兄弟之间的争产案，都是随时间而发酵的产物。
那么，富人分家，怎么分?
分家单干：一山不容数虎的解决方案
要摆平传承中家族成员各有其志乃至争产内斗的问题，彻底分家是一种惯用的解决方式。在德国，阿迪达斯(Adidas)、彪马(Puma)以及泳装品牌阿瑞娜(Arena)即由达斯勒家族在第二代因冲突分家后衍生(详见本刊2011年2月号文章《筹谋家族治理，避免同室操戈》)。在印度，信实工业集团的第二代穆克什·安巴尼、安尼尔·安巴尼兄弟，同样在分家后各自拓展了自己的商业王国(详见本刊2013年2月号文章《印度的洛克菲勒：安巴尼家族》)。
在中国，由于传承刚刚开始，我们还难以在家族企业第二代中观察到这样的故事，不过，许多联手创业的第一代兄弟富人为我们提供了类似的案例：黄俊钦、黄光裕兄弟分别发展新恒基集团、国美电器;张桂平、张近东兄弟各自组建苏宁环球、苏宁云商;黄世再、黄茂如兄弟分头执掌大中华国际、茂业百货等，都是在挖掘第一桶金后就分了家。
刘永言、刘永行、陈育新(刘永美)和刘永好四兄弟创建的新希望集团，从单一的饲料产业逐步向上下游延伸，并横跨重化工、地产和金融等行业，也与兄弟间的两次分家密不可分。
新希望发展之初，秉持共同管理的原则，老大刘永言任董事局主席，老二刘永行担任董事长，老三陈育新任总经理，老四刘永好任总裁，大家都是一把手。1992年，由于在发展方向上谁也说服不了谁，刘家四兄弟决定以行业为界限分开发展：作为“电子迷”的刘永言向高科技领域进军;认为应该稳固现有饲料业务的陈育新则管理现有资产;持有同样理念，均认为应该去各地发展分公司的刘永好和刘永行则到各地建饲料厂。希望集团的冠名权和商标作为无形资产，仍为大家共有。创业时期的老家底新津饲料厂和科研所则由陈育新掌管，四兄弟产权均分，各占25%股份。
1995年，在全国市场打拼的刘永行认为，自己与四弟刘永好重复操作的工作很多，发展思路也不尽相同，与其浪费头脑，不如各人一块地，分头布点，抢夺发展机会。于是，二人又以地域为维度进行了第二次分家。根据“资产基本平分”的原则，二人将各地的26家分公司以长江为界限一分为二，刘永行得到了东北区域，刘永好则将西南区域收入囊中。
通过两次分家，刘氏兄弟解决了家族企业内部权责不清晰的问题，不仅让各自的才干和创造力、积极性得以解放，带领企业进入了快车道，在分家中也实现了“好聚好散”，没有影响兄弟感情。
家族信托：绑定利益，但内斗难免
众多案例显示，当一山不容二虎乃至数虎时，让他们各自另立山头是最好的办法。不过，分家单干适用于业务多元化的家族企业，尤其子女都是比较能干的“虎子”时，这种方式可以让他们划分势力范围各自打拼。而当家族产业比较单一时，分家势必导致企业实力下滑，很多创始人也不愿意看到自己一力打下的江山因被拆分而削弱。此时，为避免单纯股权分割可能导致的控制权争夺，保证家族成员利益均衡，且家族长久持有企业控制权，家族信托被看作一种可行的方式。一方面它可以保障后代的生活，另一方面可以有效集中股权，将家族利益统一起来，避免继承人因财产分割问题引起纷争，并维护家族企业的政商关系等特殊资产。
不过，家族信托及类似方式在传承中并非万全之策。香港的新鸿基地产创始人郭得胜生前就选择了这种方式。他成立了一只信托基金，持有家族拥有的股份，且规定股份不能拆散分家，各家族成员只能作为信托的受益人。他希望通过这种方式绑定三子利益，确保上市公司的控制权。不过，这未能阻止兄弟争端。媒体报道指出，由于任公司主席兼行政总裁的郭炳湘扶持红颜知己唐锦馨扩张势力，甚至排斥元老，遭到两个弟弟郭炳联、郭炳江的诟病，也逐渐失去其母邝肖卿的支持;同时，郭炳湘提出加强在内地的投资，未能得到兄弟支持。由于信托条款限制，三兄弟难以通过股权转让、分家解决纷争，最终为了争夺控制权而闹上法庭，新鸿基股价也大幅下挫，最后郭母出面制止争端，暂停了郭炳湘在公司的职务，事件才暂告停歇。
无独有偶，另一香江巨富霍英东家族也出现了相似的情形。
在内地，也有不少富豪选择以家族信托来锁定家族成员的股权收益。通过家族信托来控股主要集团的有中国动向陈义红、金鹰商贸王恒、正通汽车(01728.HK)王木清、波司登高德康、雅居乐地产陈卓林兄弟等。
雅居乐集团原本由陈氏兄弟分别持股，老三陈卓林和老五陈卓贤为集团主席及副主席;老大陈卓雄、老二陈卓喜和老四陈卓南三人为执行董事和高级副总裁;陈卓林夫人陆倩芳为联席总裁。为完成2005年12月赴香港上市的目标，陈氏家族将集团业务进行了重组，并将分散的家族股权集中后注入TopCoastInvestmentLimited，以其作为陈氏家族信托的受托人，陈氏兄弟及陆倩芳为其受益人。根据雅居乐地产2012年年报，TopCoast作为其控股股东，仍拥有63.21%的股权，能直接参与股东大会和董事会的决策。
2012年，陈卓林因非礼年轻女秘书一案被起诉，虽然其2013年3月被控方撤销非礼控罪，改为签保2000元、守行为一年，但雅居乐地产品牌已受影响。未来，在向第二代的传承中，维系陈氏家族利益的家族信托机制会否如新鸿基地产一样失灵?
受到传统文化影响的中国富人都希望自己的子女们可以同心协力，共同将家族企业发扬光大，可是，结局往往事与愿违。众多事实证明，兄弟齐心并不是保证家族事业长青的万灵丹，当子女个个是虎子凤雏时，分家是更好的解决方式，可以为他们各圈一地，放虎归山。但当家族产业单一时，分家可能削弱实力，此时，可以引入家族信托，将子女共同列为受益人，分享各自的利益，又维持家族控制权，但必须界定清晰的权责范围，以减少纠纷，让兄弟感情和公司利益得以维护。不过，世界上不存在完美的股权传承模式，一时的安排并不能确保后世永无内斗。
大家族如何确立第二代领导模式
第一代向第二代的交接中，家族企业的治理体系往往需要从集权模式转为分权模式。传承规划的核心就是明确企业的整体目标和领导权模式，通过透明流程选拔合适的领导人，并设计合乎这一目标的股权和治理结构。相较第一代的创业能力，第二代更需要运用管理能力来经营企业，运用政治能力来管理日益庞大的家族和股东。
当家族里有多位潜在继承人时，就要考虑适合企业未来的下一代领导模式。核心企业、家族股东和整个家族需要多少位领导人?每一位领导人的角色、责任及决策权是什么?需要具备哪些条件才能胜任这些职位?应该如何选择领导人?
家族企业的繁荣兴旺，不只意味着要选择下一位继承人，而是认同决策制定系统需要改变的事实，即从第一代创始人包揽企业、股东和家族绝大部分决定的中央集权控制系统，到形成一个家族成员参与并对决策产生影响的合作决策系统。这对维持家族团结很重要。
此外，由于家族成员的增加，需要不止一位领导人来维持企业、股东和家族间紧密和谐的关系，也需要保持这三个主体的自主权力。对于成立一个团结有效的决策群体来说，定义企业继承人与家族下一代其余成员的关系非常重要。
为了理解家族企业中复杂的关系和利益，家族企业研究领域的学者经常引用约翰·戴维斯(JohnDavis)与罗恩·泰谷里(RonTaiguri)教授于1982年发表的三环模型(图1)。三环模型清晰定义出家族企业的三个关键部分：企业、股东和家族。第一代时，三环往往完全重叠、互相覆盖。因为创业者通常是企业的控股股东、CEO或高管，同时也是家族的领导人。
当家族企业传承到第二代或以后，通常会有多位兄弟姐妹(或堂/表亲，如果开始是两兄弟共同创业的话)。各位家族成员的角色都不相同，有些在企业中工作，有些则不在。三环开始互相分离，但其互相覆盖的区域与图1相似。
三环模型是一个有力的工具，能够帮助我们深刻理解家族企业动力和冲突的来源。家族企业中任何一位成员都能在三环模型的七个区域中找到自己的位置。中国有句俗话叫“屁股决定脑袋”，身处同一区域中的成员往往拥有相同的利益诉求，但位于不同区域成员的利益诉求是有差别的，有时甚至互相冲突。比如，不在企业中工作的家族股东往往喜欢更高的分红，以提高他们的生活水准，或者支持特定的慈善事业，抑或在核心企业外进行多元化投资;而在企业中工作的家族股东则倾向于减少分红比例，将利润用于再投资，保证企业有足够的资本实现增长。对于在家族企业中扮演着不同角色的成员来说，这些不同的利益诉求通常是矛盾和纠纷的来源。
三环模型中的任何一个区域都有其独特的利益诉求，我们很容易借此来理解身处不同区域的成员之间冲突的来源。理解家族企业的动力学很重要，这将帮助我们预测不同成员的决策模式及行为模式，解决矛盾和纠纷，带领家族走向共同目标。
家族企业的代际传承是一个系统工程，在拥有多位下一代候选人的家族中选择合适的继承人只是传承规划中的一部分。对于正从第一代交接到第二代的家族企业来说，传承规划非常重要，因为企业治理体系需要从集权模式转为分权模式。第一代通常由一位明确的领导人(家族企业创始人)来做出所有的决策，第二代以后通常会有多位认为自己有权力参与决策的家族股东及家族经理。传承规划的核心就是明确每人承担的角色，谁有权做出决策，以及不再由一个人独揽大权时企业如何做出决策。这其中包括四大关键点。
共商家族愿景与使命
家族成员一起制定共同愿景与使命，是传承规划的开始。这是关键的第一步，以确保下一代的家族股东协同彼此的目标。在此阶段中，需要每位家族成员与其他人分享自己关于企业、关于增长家族整体财富、关于职业生涯和生活方式，以及家族如何团结一致的意愿。基于彼此观点的一致性和差异性，家族成员能够学习如何沟通并且达成共识，形成让所有成员都愿意参与其中的家族愿景与使命。
在企业层面，家族成员可以讨论发展战略是扩大本业，还是转向他业。在个人层面，家族成员可以讨论自己期望在企业中承担什么职责，可能有人希望参与企业的经营管理，有人希望担任董事，还有人只想成为股东。在股权层面，家族股东可以提出希望得到的分红，以进行个人的财务规划。所有这些都互相联系，需要彼此协调，比如，支持企业特定的发展战略需要更多的资金投入，这意味着家族股东获得的分红将减少。
宣誓共享愿景的过程，会使得家族了解每人的希望与梦想，找出能使家族前进与团结的共同梦想。这个流程同时也会增加家族集体的自我认同，创造出家族成员的自豪感，鼓舞他们实现使命。如果达成这一目标，这将是非常理想的第一步。
企业、股权及家族三环的领导权规划
作为传承整体规划的一部分，在定义未来的业务目标前，家族首先需要清晰表达关于家族企业的整体目标。家族的表述将涉及某些利益冲突，例如分红vs再投资，再如明确企业下一代领导是否一定由家族成员担任等重要问题，与此同时可以设定业务目标的参数。
在三环模型中的企业环，传承规划通常从考虑下一代的企业领导权模式开始。关键问题包括考虑究竟是零位、一位还是多位家族成员担任企业的最高领导者，以及如何分配他们彼此之间的角色。如果领导权模式是由一名家族成员担任CEO，并且对企业做出所有关键管理决策，企业治理结构需明确地表达出候选人的客观资格、家族CEO的选拔过程、业绩的衡量标准、如何进行评估，以及如何罢免家族CEO。建立这些能让家族股东接受的治理结构很重要—对家族CEO的不满可以直接指出，而不用通过暗箱操作的权力斗争来实现，以导致家族股东分裂。如果没有明确的方法来罢免家族CEO，极其不满的家族股东可能会要求分割家族资产来获取控制的权力。
我们以芝加哥豪门普利兹克家族为例。家族第三代继承人杰伊·普利兹克(JayPritzker)打造了亿万家产，他1999年去世时，普利兹克家族的资产大约为150亿美元，包括著名的凯悦酒店集团(HyattHotels)。作为核心决策人以及财富创造人，杰伊采用中央集权控制模式来管理企业。同样对企业经营感兴趣的两兄弟罗伯特(Robert)与唐纳德(Donald)成为他的左右手。
杰伊指定他的儿子汤姆·普利兹克(TomPritzker)来领导家族企业帝国，并继续使用使他成功的中央集权控制模式。然而，第四代的家族股东更多(相对第三代的三兄弟而言，第四代有12个堂/表亲)。这些堂/表亲的兴趣广泛到从好莱坞到佛教，而不是对关联大部分家族财富的酒店管理企业感兴趣，而且家族资产更加庞大了，中央集权控制模式并不被第四代的堂/表亲接受，他们要求更多的透明度和话语权。但不幸的是，家族企业的领导模式并未准备好这样的改变。堂/表亲间众多的纠纷与冲突使得第四代家族成员还没有来得及创建新的合作治理系统，个别人已经决定分割属于他们自己的家族资产。结果，杰伊去世两年后，第四代家族成员就于2001年开始了十年的家族企业结构重组之路，分家并出售资产。他们的主要产业MarmonGroup出售给了沃伦·巴菲特的伯克希尔哈撒韦(BerkshireHathaway)，凯悦酒店则走向了上市的道路(详见本刊2011年8月号《普利兹克家族:家族信托之殇》)。
另一方面，如果领导权模式是由多位家族成员共同分享权力的话，在企业顶端设定资深的集体管理委员会很重要，这样可以避免家族领导人创造“孤岛”(Silos)—即每一位家族领导人在企业里控制的独立王国。孤岛效应的最大弊病就是资本错配。问题尤其严重的还会导致传承的家族企业仍然具备良好的现金流，但已属于夕阳产业。家族企业或许会投资于成长期的行业，但是如果家族在夕阳产业投资过度，而在朝阳行业的投资不足，从长期来看会摧毁家族整体财富。
总的来说，设计符合下一代家族股东雄心、兴趣以及关系的企业领导权模式对于家族企业的跨代生存很重要。当领导权模式确定之后，下一步就应该开始规划理想企业领导人的轮廓与资质。此后，应该举行透明的领导人选拔流程。流程中应包括为每位候选人做出深思熟虑的职业规划，以使无论谁当选，其余人都会拥有一条成功的事业道路。个人越成功，就越有控制自身命运的感觉，就会越少地制造麻烦。
在选择领导权模式后，家族应在某些领域进行拓展，包括：
1.公司战略方向，需要包含两代人及非家族高管的意见;
2.资深管理团队的角色及责任;
3.决策制定流程与权力;
4.更改组织结构图的需要，以符合新的领导权模式。
自第二代开始，家族企业领导人的特性与第一代有所不同。第一代的领导人通常是渴望中央集权控制的创业者，承担较高风险，专注于发展企业来创造财富，而不太对家族进行管理。第二代以后，家族在累积巨额财富后通常会把鸡蛋从一个篮子中分散到多个篮子中，以便在失利时仍然能保持一部分财产。另外，部分家族股东可能希望在企业里寻找更好的机会或更大的影响力，例如在家族企业里任职。因此从第二代开始，管理家族变得更为重要。
取代第一代开疆拓土者较为纯粹的创业能力，第二代更需要运用管理能力来经营大型企业，运用政治能力来管理规模日渐庞大的家族和股东。把所有这些专长聚集在同一位领导人身上可能有些不切实际。让一位领导人管理越来越复杂并且多元化的家族企业可能负担过重。有些家族选择多位家族领导人分工合作，共同管理企业、股东和家族。长期来讲，这也许是一种更加稳固的领导模式，因为压力与冲突不完全集中在某一位家族企业领导人身上。
股权设计
在家族企业中，我们发现，为下一代设计的股权结构往往优先考虑保持企业的控制权及税务筹划。虽然这对股权设计很重要，但仍然存在其他重要因素影响到企业与财富的代际传承与发展。
首先，是家族股东间合作关系的性质与规则。比如，不同的家族成员在多大程度上需要服从集体共同进退，在多大程度上能够拥有独立自主的权力?退出股权的条款和估值应该如何确定?其次是对股东责任的期望值，包括在经营困难时期的低分红政策，或者由于再投资等而造成个人的牺牲，再或禁止个人投资于损害家族企业或家族名誉的外部企业等利益冲突规则。最后是明确股东、董事会与管理层各自拥有的决策权，从而让企业控制结构变得更清晰。
股权设计与家族利益的协同可以消解多位家族成员争夺接班人宝座的压力。有时，下一代成员成为接班人的动机并不是出于对家族企业或商业能力的热情，而是想直接通过管理来控制企业，以保护自己所在家族分支的利益。如果能够清晰地定义决策权，距离企业较远的家族股东会更加放心，因为他们知道自己拥有足够的权力。
最近几年，港澳台等地区的华人家族在传承过程中暴露出了诸多问题：红顶商人霍英东家族对簿公堂、澳门赌王何鸿家人兵戎相见、台湾原首富王永庆家族争产风波????由于没有清晰的股权设计及权力分配制度，多个房室、多位子女都希望通过介入企业的经营来获取更大的话语权及经济利益，从而保护自己所在房室的利益。
大部分股权问题都可以通过股东协议或者股权治理结构(例如家族股东委员会等)得以解决。当然，在某些情况下，分资产(分家)可以看做股权设计的一种替代方案，如果不同家族分支的矛盾无法调和，强行捆绑还不如彻底分割。但是，家族应当明白，分割家族财富并不是增长财富的理想方式。由于规模经济，更大规模的资产往往意味着更好的投资机会、更低的风险以及更快的财富增长速度。
今天，很多中国第一代企业家同样拥有显性或隐性的复杂家族结构，股权设计的重要性就尤为凸显。因为股权是家族企业永恒的问题，是企业最根本的责任、权力、利益的分配结构。这个问题如果不解决好，遗留给后人，结果可能会无法控制，最终会导致家族分裂、企业分解。
完善企业、股权及家族三环的治理
治理是传承规划中需要完善进行的重要部分。治理涉及到两个核心点：第一，为了对企业、股东与家族三环进行有效监督，应当设计什么样的治理结构;第二，这些治理结构应该如何协同工作，以协调家族与企业的整体目标，同时仍能保持界限，各自独立运作。图2是每一环中可行的治理结构举例。
治理定义了决策制定的规则及流程，决定了不同治理结构组成人员的任职资格、治理机构的权力分配，及其在家族企业中发挥的职能，这也是对治理机构的权力及其在家族企业中担任角色的定义。明确的治理结构会让在一众候选人中选定的继承人得到家族的支持，并维持团结而有效的集体决策制度。
治理与管理是两个层面的问题：管理的目标是实现企业运营效率的最大化，解决的是效率问题，侧重于战略、投资、研发、营销等经营手法的应用;而治理的目标则是均衡各利益相关者、监督检视、指引战略方向，其解决的不只是效率问题。治理决定由谁来进行决策以及责任如何分配，而管理则是制定和执行这些决策的过程。
在过去30多年的高速发展中，中国民企更多地关注管理问题，扩大规模、提高利润;而在相关利益群体越来越复杂、面临二代传承问题考验的今天，应当采用家族、股权、企业三环治理的方式来思考第二代的领导模式—欧美家族和海外华人家族多个案例昭示：治理要么不出问题，要出问题就是大问题。
对于人数众多的大家族而言，传承规划并不仅是选择一位继承人那么简单。家族需要认识到，在领导权由第一代传递到第二代的过程中，三环治理体系可能会从集权转为分权，从而导致家族和企业的治理模式发生显著变化。系统的传承规划需要在考虑管理因素之外，上升到治理层面，在家族、股权及企业等三个维度上构建新的责任、权力和利益分配体系。
双核领导企业:下一代能否和平共处?
恒安国际的施文博、许连捷，富力地产的李思廉、张力，他们分别作为共同创业的大股东，股权相当，分工明确，成就了中国商界不可多见的双核领导模式。但上一辈的亲密合作能否顺利传承至下一代?如若不慎，企业控制权、人事权将面临震荡。或为避免未来企业价值在双方争拗中毁损，一些富人已开始另起炉灶，建设家族独立控制的资产平台。
草根富人创业时，通常都不是一个人在战斗，或者是家族齐上阵，或者就是志同道合的朋友共同出资、简单分工后，扯起了创业大旗。在企业此后的发展壮大中，经过退出、转让等，控股权逐渐会集中到一个人手中。三一集团、复星集团等莫不如此，二者最终分别由梁稳根、郭广昌作为大股东话事。但还有一种情形是如恒安国际(01044.HK)、富力地产(02777.HK)者，二位股东共同创业且持股数量相当，当这些企业家面临交接班时，其传承之路显然与一股独大者有了不同的考量。
恒安国际：施家、许家后人再共事
恒安国际是个典型的例子。其现任董事长施文博和总经理许连捷并无亲属关系，只是同为做生意的老乡，二人瞄准当时由国营企业垄断的妇女用品市场后联手创业。1998年恒安国际在香港以10倍市盈率上市，2012财年恒安国际销售额达185亿港元，利润达35亿港元。
公司一路发展至今，施文博和许连捷作为创建股东，一直保持着默契的合作关系，目前二者持股比例仍不相上下，施文博持有恒安国际18.62%股权，许连捷持有18.29%股权(图1)。
在接班这件事上，从未接受记者采访的施文博保持了一贯的低调，公开信息中无法捕捉他的真实内心想法。许连捷则表示，接班人将是堂弟许水深。许水深今年44岁，他17岁就在刚成立的恒安集团工作，现任恒安国际董事、首席营运官及商贸发展部总监，2013年3月被委任为执行总裁。他的两个哥哥许大座和许连批也同属非股东的创业元老，目前在恒安中分别担任董事及高管，但许水深本人持股量仅0.02%，许大座也不过1.62%。
与此同时，值得注意的是，两大股东施文博和许连捷的儿子均进入了董事会，他们虽年轻，却有着学历和股权上的优势。施文博的儿子施煌剑本科毕业于澳大利亚悉尼科技大学，主修会计，后又在新南威尔斯大学拿到金融硕士，曾任职于两家澳大利亚会计师事务所，现任恒安国际执行董事，并负责集团整体业务发展策略，和其父亲施文博的职责如出一辙。许连捷的小儿子许清池2008年2月加入恒安集团，同样任恒安国际执行董事，并在集团中负责收购合并项目。他此前的教育和工作经历也与施煌剑类似，毕业于伦敦大学法学院，并在英国巴克莱银行工作一年半时间。
许连捷曾提过希望儿子接班，但他们兴趣不大。许连捷的另两个儿子，曾经短暂地在恒安集团实习，如今并没有成为恒安高管或董事，而是效力于许连捷创建于1999年的家族企业—连捷国际投资有限公司。
作为许氏资产的独立运营平台，这个家族企业相对恒安国际低调许多，但其触角已延伸至多个领域，下设连捷资本、连捷地产与连捷商贸三个集团。连捷资本曾与摩根士丹利联手投资过蒙牛等，并通过直接或间接控股和参股各类金融机构，已形成从商业银行-合作银行-小额贷款公司-典当行的全面金融产业链条。连捷地产不仅是福建省内颇有名气的地产开发商，还辐射至河南、湖南等地，公司目前已竣工和在建项目300多万平方米，在全国拥有800多万平方米的土地资源储备。连捷商贸从事大宗食品进出口业务，并参与妇婴用品营销。
今年，施文博已经64岁了，而许连捷也到了他曾经说过“60岁肯定退休”的年纪。目前，两位创业元老的股权都还未进行传承，施煌剑和许清池分别持有恒安国际0.01%股权。未来，两位公子能否如上一辈精诚合作，保持恒安的控制权稳定，将是个考验。而恒安国际的管理权转移，是现任经理人许水深胜出，还是两个大股东的儿子也有机会，尚存变数。
富力地产：张力为子另立门户
同样的迷局亦存在于富力地产。它由李思廉和张力于1994年共同创立，目前李思廉持股33.36%，略高于张力的32.02%(图2)。富力的一个鲜明特色是联营董事长机制，2012财报中披露，李思廉任董事长，负责销售及财务管理;张力任联席董事长兼行政总裁，负责购地、工程开发、成本控制及公司运作管理等。此外，他们的薪酬是一模一样的334.2万港元。这种权力上的均衡甚至体现在，李思廉的姐姐李海伦、张力的姐姐张琳同时就任非执行董事。
张力今年已经60岁了，李思廉也已56岁，但不知是二人达成默契，还是有别的原因，他们的子女均未进入富力地产，二者于富力中的股权也尚未进行传承。这家百亿市值的企业将走上怎样的传承之路，人们并不清楚，但可以看到的事实是，张力为自己的儿子张量打造了另一个平台力量能源，并在其上市之时，将控股权完全转移给了儿子。
对于驱动企业的两大核心，另起炉灶，建设家族独立控制的资产运营平台，固然合乎分散投资之道，从而在未来两大股东后人因争拗而导致创始企业价值毁损时，可望保全部分家族财富，但是，创始企业往往是两大股东的立业之本，双方仍有必要在其中建立完善的公司治理结构，避免两败俱伤。
揭秘打工皇帝们的传承之憾
“打工皇帝”的商业技能难以继承之下，他们的选择是否只剩传递股权，让下一代成为财务投资人?曾问鼎“新财富500富人榜”首富之位的荣智健给出了另一个答案。因为缺乏中信泰富的绝对控股权，在澳元门事件后失去了传承平台，年已古稀的他再次创业，以求打造一个真正属于自己的家族企业。
在海外市场，历经数代传承之后，许多创业家族后代已纷纷转型食利阶层，通过基金或信托控制家族企业，职业经理人的角色则日益吃重，其年薪更水涨船高，苹果公司CEO蒂姆·库克(TimCook)2012年的总薪酬即高达3.78亿美元。在中国，通过高薪与股权激励获得巨额财富并跻身“新财富500富人榜”的“打工皇帝”也为数日多，荣智健、盛百椒即是如此。但是，职业经理人往往凭借商业技能创富，即使获得公司股权，最多也是个二股东，他们的传承如何进行?
荣智健：传承生变，古稀创业
以CEO身份致富者，不少。但是，能以CEO而非大股东身份冲进“新财富500富人榜”的，就很稀奇了。荣智健是这个稀有群体中的典型代表。
借助中信泰富这个平台，荣智健曾成功问鼎富人榜首富之位，但中信泰富的大股东，从来都不是荣智健，而是国资背景的中信集团。荣智健自1986年起担任中信香港董事总经理，在国有资本支持和荣本人的商业智慧推动下，进行了一连串著名收购。在做大中信泰富的过程中，国有资产实现增值，而身为中信泰富CEO、董事长的荣智健本人通过MBO配股，成为第二大股东。
荣智健的子女也相继进入中信泰富任职。他的长子荣明杰1993年加入中信泰富，2000年起担任公司董事，并担任地产部总经理、发展部总经理等职，他的女儿荣明方1995年从哈佛毕业后也直接进入公司，在地产部、科技发展部等担任总经理职务，后担任财务主管。
但澳元门事件发生后，事情开始改变。2008年10月，中信泰富因投资外汇衍生品失败而爆出147亿港元亏损。消息爆出后，母公司中信集团出手拯救，一是接收了中信泰富手中约57亿澳元期权合约，二是注入15亿美元备用信贷。拯救对价则是中信集团的持股比例从29.4%扩大到57.6%，中信集团重新成为中信泰富绝对控股股东，而荣氏家族对中信泰富的控制权则被稀释。
中信泰富的管理权也出现变化。在2009年3月举行的业绩发布会上，荣智健表示，“是否继续担任董事长或者是否辞职，还是由董事局来决定吧”。而在4月香港警务处介入调查这一事件后，荣智健本人随之辞去中信泰富董事会主席一职，由中信集团副董事长兼总经理常振明接任。荣明方随后也辞去公司职务，中信泰富2012年财报显示，仅有荣明杰留任董事。
2010年，荣智健又创立了家族投资公司—隆源企业控股有限公司，计划进军矿产、能源、地产以及非银行贷款等业务。荣本人已多次减持中信股权为家族企业充血，年近古稀再重新来过，其意图或是要为儿女们打造一个新的平台。目前他的女儿荣明方及小儿子荣明棣均加入隆源，香港红筹教父梁伯韬也应邀入盟，出任公司副主席兼董事总经理。
盛百椒：只传后人百丽股权?
当着二股东的CEO，如果想把事业而不仅仅是钱传给孩子，迟早会面对平台之缺的困境。旗下拥有百丽、他她、天美意等品牌的百丽国际，是国内最大的女鞋零售商，近年来发展迅猛。其CEO盛百椒以持有的7.78%股权，身家已近百亿。不过百丽国际的实际控制人是年已78岁的邓耀，他持有百丽国际31.15%股权。
在公司的董事会架构中，邓耀任主席兼非执行董事，三位执行董事则为盛百椒、盛百椒的侄子盛放，以及邓耀的儿子邓敬来，没有其他外人。这一架构隐隐暗含了将来的传承人选。邓耀的身体状况并不好，2011年就曾因中风入院，彼时是由盛百椒任百丽代理主席。不过，盛百椒自己今年也已60岁，而邓敬来和盛放都已40多岁，且均在百丽中有超过10年的工作经验。
盛百椒自己的子女并未出现在百丽国际的架构中，也不为人所知，在百丽国际之外，也无从查证盛百椒有无自己的家族企业。他会简单地将这百亿价值的股权直接传给后人吗?
从操作上看，职业经理人自然可以利用深植企业的便利，把后代子侄引入商界，并将种种商战心法和关系网口手相授，实现高级职位的世袭。香港打工皇帝霍建宁长女霍尚欣、次女霍尚怡即曾任职高盛，霍尚欣还曾参与和黄分拆和电国际的交易，如今在伦敦经营Hua画廊。但商业技能难以继承之下，他们的选择或只剩传递股权，让下一代成为企业的财务投资人。真正有实力者，则可参照荣智健另立门户，但这已超越经理人传承的范畴。
家族财富世代增长的奥秘
专家意见&海外案例4
1982-1989年《福布斯》富豪榜上的320个家族，只有30%留在2011年的榜单上，他们大部分实现了超过6%的长期年均增长率。企业家族要成功保持财富的世代高增长，就应适时将目标从初始企业的发展转向家族财富增长的整体战略，并在每一代中培育财富创造人、家族领导人及对家族有责任感的开明股东，规划并履行这一战略，实现财富再生。
每位第一代创业者承担的巨大风险与对商业机会的追求导致了他的成功。不同的成功企业家有一个共同点，那就是激情—对企业的不竭激情与对自己直觉的坚持，即使身边有很多质疑的声音。正是由于这种激情，创业者通常对他们用最初财富创建的企业有着非常深厚的感情。这些赖以起家的初始企业就像是创业者的另一个孩子，这种情感因素导致他们有时很难作出客观判断。
一开始，初始企业的成功与失败决定了企业家族的财富。当企业成长时，创业者会将其有限的资本全部投入企业，希望企业被目标客户广泛接受，实现规模经济进而产生利润。如果能够成功达到这一阶段，企业就会开始产生超出现有运营规模所需要的额外现金流。
到了这个阶段，家族财富的积累便不一定要绑定在创始的企业上。企业家族此时将面临三种选择：
1.将产生的额外资金继续投资在初始企业中，继续扩张;
2.将部分资金投入其他有发展潜力，同时家族擅长的实业企业中;
3.建立多元化的金融投资组合来保有财富。
这里，家族心智状态的改变将非常重要，家族应将焦点从被认为代表家族成功的企业，转移到专注于家族整体资产投资组合的增长与风险上。考虑如何增长家族整体财富，以满足家族世代间的需求;而非如何实现初始企业的增长。这意味着，家族需要站在比初始企业更高的层面上，将发展初始企业看作家族整体战略的一部分而非全部。
这种转变最主要的原因是，当家族实现某种程度的财富积累后，初始企业不确定能否继续成为家族财富累积的主要动力。因为这由许多因素决定，比如行业的生命周期、企业在行业中的竞争地位，以及下一代成员是否有兴趣及能力继续经营等。
然而，为了完成心智状态的转变，创建者需要拉开自己与企业的距离，少些情感寄托，多些客观立场。
家族财富世代增长与衰退的驱动力
每个国家都有一句形容“富不过三代”的谚语。为何家族在世代传承的过程中，会有这种财富毁灭的自然趋势呢?我们发现有以下几个原因。
1.对于家族总体财富的增长，没有最优的资金分配战略(这包括基于行业生命周期与竞争背景而对核心企业拟定客观的发展计划)。
2.创始人之后的各代家族成员丧失了明智决策以开发新财富来源的能力。股东距离财富管理越来越远，可能是其中的部分原因。
3.家族成员对生活方式的期望越来越高，这将导致消费的增加，从而减少可以用作投资获利的资本。
4.家族成员的成倍增长快过每代人之间的财富增长，因此，人均财富呈现下降的趋势(这对于中国家族企业来讲可能问题不大，因为独生子女政策限制了家族人数的增长速度)。
因此，为了保持企业家族的财富，每代人都需要懂得谨慎地承担某些风险以创造财富。图1展示了家族财富世代传承的三种轨迹：最为理想的轨迹是每代人都能实现财富的再生，创造出新的财富增长来源;其次就是“富不过三代”，家族成员不再利用资本冒风险，但没有新来源的财富由于消费及家族人数的增加随着时间的推移而流失;最后一种是快速下滑的轨迹，家族的风险投机失败，失去所有财富。
对家族企业来说，走上财富再生的道路并不简单。为了实现这一目标，家族每一代人至少需要有一名财富创造人。另外，每一代人都需要作出艰难的决定，包括家族成员如何共事、如何管理家族财富、统一管理和单独管理的数量、家族成员为了再次创造财富能够在生活方式上作出哪些牺牲。我们在担任大型国际家族企业顾问的20多年间观察到，家族的成功需要同时关注以下三方面的问题：(1)发展可靠稳固的资产增长战略;(2)保持家族成员的团结;(3)聚焦下一代的成长。
对于成功企业家族资产增长战略的观察
在剑桥家族企业学院，我们花了一年半时间仔细研究了家族财富世代增长与衰退的规律。其中一部分研究，我们使用1982-2011年间登上《福布斯》排行榜的400家最富有的美国企业家族作为样本，追踪一直保留在富豪榜上的家族。这些家族成功地实现了世代财富的高增长率，我们分析了他们的共同特点。
在1982-1989年间，《福布斯》富豪榜上包含320个家族，其中30%的家族仍然保留在2011年的榜单上(图2)。大部分持续上榜的家族实现了超出美国大型上市公司每年6%的长期平均增长率。如果家族通过金融资产进行多元化组合投资，长期的年均增长率将等于6%。为了超越6%这个长期增长率，企业家族则需要找到更诱人但风险更高的投资机会。
在深入研究后，我们发现，从上世纪80年代至今均在榜上的103个企业家族大多数并没有进行被动的金融投资(图3)，他们仍然投身于实业企业中。值得注意的是，投身于实业企业，不一定意味着他们留在起初发家并传承下来的初始企业中，也不意味着家族成员一定要直接参与企业的管理。家族可以使用其他治理方式对于企业运营保持足够的影响力，不论是作为企业的董事会成员，还是作为拥有话语权的股东。
这带来了更多的问题：企业家族如何考量对整体家族财富的管理?关于核心产业的决策又该如何与大环境适应?企业家族的初始财富通常来自于成功的实业企业，当初始企业战胜了增长的挑战，达到可观的利润盈余与持续的现金流后，家族可将其焦点从初始实业企业的增长，转到以家族整体财富增长为目标的规划中来。
这里，家族面临一个主要问题：他们关于企业的选择是什么?应该如何作出决策?以此出发，家族不应该将初始企业作为其唯一财富来源而为企业的存活奋斗，他们要向后退一步，客观地观察企业的前景。此时，透过行业的生命周期进行观察会很有帮助(图4)。
一位成功的创业者通常会找到一个新兴行业或者细分市场，并在市场的爆发增长中乘风破浪，击败众多对手进而主导市场。这解释了为何在行业生命周期中的创建阶段，行业里往往有着数量众多的参与者;而进入到发展阶段后，行业慢慢地整合为少数几位参与者，他们成功地让大众接受了自己的产品，拥有相当的扩大投资及承担亏损的财务能力。此时，赢家变得规模更大、利润更多。当行业达到成熟阶段时，企业继续盈利并且可能获得更多利润，但收入的增长速度开始变慢甚至下降。发展阶段的末期是企业家族建立财富基础并开始考虑其他选择的时候。
图4总结了行业生命周期中每阶段所需的关键才能，创业家通常拥有创建阶段或发展阶段所必需的才能。一旦企业到达发展阶段的末期，则将需要投资家的才能及观点。基于我们与第一代创业家的合作经验，他们是有创意及执行力的人，不具备投资家的心智模式，而这正是使他们纠结的地方。
假设创业家有足够的远见能够理解心态与能力转变的需求，企业家族仍然拥有许多选择。而很多企业家族正是进行了不同的选择进而获得了成功。成功的关键在于，在企业决策中考虑如下三个因素：
1.了解行业及竞争环境的现实，开发出可行的选择;
2.识别并有效地利用企业的核心竞争力及人才;
3.考虑到家族成员的欲求。
企业家族在发展阶段末期可能作出的选项包括：
1.在同行业或相关行业进行地域扩张;
2.在同一地域进行行业多元化。
巴西大型钢铁公司盖尔道(Gerdau)就是保持同行业国际化扩张的成功案例。盖尔道公司如今被巴西约翰彼得(Johannpeter)家族的第四代控制。乔治(Jorge)、费雷德里克(Frederico)、热尔马诺(Germano)和克劳斯(Claus)四兄弟在过去35年间掌管着企业，在此期间，兄弟们决定在巴西以外进行扩张及多元化。
直到上世纪90年代中期，巴西经济还相对封闭，高通胀、低增长，因此，约翰彼得兄弟们对外扩张的部分原因是为了减少国内投资的风险。他们决定将其核心的钢铁业务国际化，因为他们相信自家企业已经拥有在复杂环境中管理钢铁业务的强大能力。
尽管如此，为了实现战略成功，兄弟们知道需要在决策上达成共识，确保每位家族成员都会支持每次的多元化收购。这种方法非常奏效。到2002年，盖尔道就发展成为美国最大的长轧钢生产商，盖尔道65%的业务均在巴西以外。盖尔道如今排名于世界钢铁企业的前12-13名，在美洲与欧洲举足轻重。
菲律宾阿雅拉集团(AyalaCorporation)则是在同一地区产业多元化的成功案例。19世纪以来，拥有西班牙及德国血统的阿雅拉家族拥有并运营着这家企业。他们在菲律宾根深蒂固，对这个国家了如指掌，并拥有极高的家族声誉。他们利用了这些核心优势在菲律宾实现行业多元化。如今，这一家族的业务横跨不动产、金融、通讯及基础设施等行业。
卓越的创业家和投资家主导的直接投资通常会带来更高的回报。但通常这些投资的流动性较差、风险更高，家族成员需要深入理解自己的行为，以及了解如何配合其需求来作出正确的决定。这意味着家族每一代人中必须拥有至少一位财富创造人。这位财富创造人的主要作用是担当家族财富的管理人。财富创造人并不一定要参与到企业的日常业务中，但他必须要规划并履行家族资产的增长战略。
比如，拥有菲亚特汽车公司(FiatMotorCompany)的意大利著名工业家族—阿涅利家族，如今由37岁的年轻家族成员领导人约翰·埃尔坎带领着。约翰·埃尔坎在阿涅利家族财富的最大来源—菲亚特公司担任董事长，他同时也是EXOR集团(阿涅利家族用来控制菲亚特、房地产公司Cushman&Wakefield、金融机构以及意大利足球俱乐部尤文图斯的投资公司)的董事长兼CEO。埃尔坎并不参与阿涅利家族控股企业的日常运营。尽管如此，他监督着家族财富的整体战略，并站在家族控股公司的层面上，规划旗下实业企业的未来发展方向(详见本刊2012年4月号文章《阿涅利家族：百年传承历险记》)。
基于我们的研究，有效的财富创造人可能有着不同的性格与工作经验，但他们之间有一个共同点，他们都是推动变革的旗手。每代人都面对着不同的经济或商业挑战，以及利益各异的家族成员，因此，每一代的与时俱进对家族世代生存和复兴是很重要的。
除此以外，家族成员之间的团结以及对财富创造人的支持也相当重要。能够实现家族团结的家族领导人，需要良好的外交及政治能力。财富创造人可能并不具备达成这些任务的条件。因此，家族通常需要培养出三个关键群体来维持家业长青(图5)。
这些角色包括：
每一代人中能够规划并履行财富再生战略的少数“财富创造人”;
辅助“财富创造人”并同时保持家族团结的几位“家族领导人”;
能够理解“家族领导人”试图实现的目标，愿意认同其理念和方法，并在需要时做出牺牲的“有能力的股东”。
拥有一批有能力并接受过良好教育的股东极其重要。这将成为家族企业稳定的基石，保持家族资产的聚集及有效增长。阿涅利家族的案例中，约翰·埃尔坎在其叔公翁贝托·阿涅利去世后，年仅28岁时即担当重任，成为家族企业的领导人。家族的旗舰企业菲亚特当时陷入困境。翁贝托在去世时是菲亚特的董事长。菲亚特的非家族成员CEO马基奥(Marchio)利用阿涅利家族与企业的双重危机时刻，向家族施压，意图成为菲亚特的CEO兼董事长。此前，菲亚特公司的领导权一直都是由家族成员承担。马基奥试图迫使家族改变传统。他威胁道，如果家族不给予他CEO兼董事长的位子，他将立即辞职。如果家族同意，那么结果将是家族对菲亚特的影响力日渐下降。
约翰·埃尔坎，这位未经过考验的年轻家族领导人决定，以莫尔基奥纳(Marchionne)—菲亚特帝国的另一元老取代马基奥。但为了不让这次大胆的行动伤及家族和气，他召集了一次家族会议，集合100多名家族股东征询意见。开明的家族承认，尽管埃尔坎的年纪尚轻、缺乏领导家族企业的经验，但他充满自信，并相信需要一名家族成员来维护家族企业的利益。拥有了整个家族的支持，埃尔坎让马基奥离职，任命莫尔基奥纳为菲亚特CEO。结果这是一个非常成功的转折。莫尔基奥纳帮助菲亚特实现重组，并通过收购克莱斯勒(Chrysler)将企业帝国扩张至美国。
菲亚特案例证明了，家族确实需要卓越的财富创造人，但同等重要的是，企业也需要秉承家族价值观的开明股东，在需要作出风险决策的关键时刻全力支持财富创造人。
家族企业要代代相传，必须整体规划家族财富战略与经营，也需要培育财富创造人、家族领导人以及对家族有责任感的有能力股东。这样，家族才能够有胆量投资在风险可控的商业项目，在遇到重大挑战的时候家族股东能够团结一心渡过难关。
中国顶级富二代接班进度表
价值中国推荐 2013-08-30 15:32:12 《新财富》 解读此文 收藏此文
民营企业家 子女 主要企业 500富人榜财富（亿元） 出生 年份 姓名 关系/
姓名/ 出生年份 教育背景 工作经历 管理权传承 股权传承
娃哈哈 集团 700 1945 宗庆后 女/ 宗馥莉/
1982 洛杉矶佩珀代因大学国际商务专业 2005年3月至今任杭州娃哈哈萧山二号基地管委会副主任，兼任娃哈哈童装有限公司、卡娜倩有限公司总经理 娃哈哈宏胜饮料集团有限公司总裁、娃哈哈进出口公司总经理 与其母通过Junjie Investment持有娃哈哈长荣30%股份
大连万达
集团 540 1954 王健林 子/
王思聪/
1988 伦敦大学 2009年12月成立北京普思投资，注册资本2000万元，任董事长；2011年成立iG电子竞技俱乐部 万达集团董事 据恒力地产公告，万达商业地产由大连万达拥有约52.97%，王健林拥有约8.58%，多名第三方股东拥有约38.45%。大连万达由大连合兴拥有98%，王健林拥有2%。大连合兴则由王健林拥有98%，另一第三方股东拥有2%，显示股权未传承
东方希望
集团 420 1948 刘永行 子/
刘相宇/
1975 加州大学米歇尔商学院 曾任上海纬度商贸有限公司总经理、东方希望包头生物工程有限公司负责人 东方希望集团董事 持有东方希望集团39%股权、东方希望企业管理有限公司80%股权
三一集团 380 1956 梁稳根 子/
梁在中/
1984 英国华威大学计算机管理专业 历任三一集团制造车间调度员、资金结算中心副主任、副总经理兼财务总部第一副总监 现任三一集团副总裁、
财务总部总监
碧桂园 329.8 1955 杨国强
（长女患病未能工作） 二女/
杨惠妍/
1981 美国俄亥俄州立大学市场与物流管理专业 2005年，加入碧桂园集团担任采购部经理；2006年12月，获委任为碧桂园执行董事，并兼任集团若干成员公司的董事 2012年任碧桂园副主席 2007年起代理家族持股，2012年底持有碧桂园（02007.HK）57.49%股权
三女/
杨子莹/
1987 俄亥俄州立大学心理学专业 曾供职于知名国际投行，2008年进入碧桂园，任主席助理 2011年5月任碧桂园执行董事，负责财务，包括境内外融资
世茂集团 328 1950 许荣茂 长女/
许薇薇/
1975 澳大利亚悉尼麦格理大学商业会计专业 历任上海世茂建设有限公司董事、福州世茂投资发展有限公司董事长 世茂股份（600823）副董事长、总裁，北京世茂房地产开发有限公司董事长 许荣茂本人持有世茂房地产63.83%股权（许氏家族控制的海外投资集团代行投票权）、世茂股份41.15%股权
次子/
许世坛/
1977 澳大利亚南澳大学工商管理硕士，英国格林尼治大学房地产理学硕士 2000年3月加入世茂集团，一直出任销售总监，2002年7月至2006年6月任世茂国际执行董事 世茂股份董事；2004年11月起任世茂房地产（00813.HK）执行董事、 2008年4月任董事局副主席；上海世茂建设有限公司董事长兼总裁 许世坛持世茂房地产0.06%股权
魏桥创业/
中国宏桥 300 1956 张士平 长子/
张波/
1970 1996年毕业于山东广播电视大学财务会计专业，2005年获武汉大学软件工程专业硕士 1998年任魏桥创业集团副总经理，1999年任魏桥纺织（02698.HK）董事长兼总经理，2006年退出魏桥纺织所有职务，回到集团总部 中国宏桥（01378.HK）执行董事、行政总裁 张士平持魏桥创业33.27%股权、中国宏桥84.96%股权，张波持股魏桥创业7%
次女/
张红霞/
1971 山东干部函授大学财务会计专业，大连理工大学EMBA 1988-1998年任职魏桥纺织，从技术科副科长做到总经理，2003年任魏桥纺织总经理兼执行董事 2006年至今任魏桥纺织董事长兼总经理，兼任魏桥创业集团非执行董事 持股魏桥创业7%，其夫杨从森持股2.73%
三女/
张艳红/
1976 山东大学计算机应用专业 2001年至今任威海魏桥科技工业园有限公司总经理 持魏桥创业5.63%股权
万向集团 235 1945 鲁冠球（小女定居美国） 长子/
鲁伟鼎/
1971 曾在新加坡、美国进修 1992-1994年任万向集团总经理助理、副总经理，万向进出口公司总经理；2002-2010年任万向财务董事长，2009年任民生人寿总裁，2002年至今任浙商银行监事长，2010年至今任民生人寿董事长 1994-2009年任万向集团总裁；1994年至今任集团党委副书记、执行董事；2001年至今任万向控股董事长 鲁冠球主要财产为持股万向集团（80%）及万向三农（90%），鲁伟鼎则持有万向三农剩下10%股权
富力地产/
力量能源 223 1953 张力 子/
张量/
1982 2010年至今任广州恒量机电工程公司总裁；2008年至今任恒量建设集团董事 力量能源（01277.HK）执行董事 持有力量能源62.96%股权，张力持有富力地产（02777.HK）32.02%股权
富华国际
集团 190 1941 陈丽华（三女赵敏未参与家族事业） 长子/
赵勇/
1959 1983年毕业于北京大学经济地理学专业；2008年9月长江商学院EMBA毕业 1983年进入深圳市委组织部，1990年加入家族企业，成为富华集团总经理 富华国际集团总裁；
长安俱乐部总裁
二女/
赵莉 富华国际集团董事，长安俱乐部董事，负责丽苑公寓项目
新希望集团 182.4 1951 刘永好 女/
刘畅/
1980 1994年赴美国西雅图读书，后回北京读大学，曾就读北京大学国际MBA班 2001年任职于北京金锣广告公司，2002加入四川新希望农业股份有限公司任办公室主任，1997年至今任新希望集团董事，2004年至今任四川南方希望董事、副总经理 2013年，刘永好卸任新希望（000876）董事长，刘畅接任 刘畅持新希望集团36.35%股份，刘永好持62.34%股份，刘永好之妻李巍持1.31%股份
玖龙纸业 174.5 1957 张茵（次子1992年生，就读哈佛大学） 长子/
刘晋嵩/
1981 加州大学戴维斯分校经济学学士，哥伦比亚大学工业工程硕士 2006年任玖龙纸业（02689.HK）
非执行董事 2009年任玖龙纸业执行董事 张茵及丈夫刘名中共同持有玖龙纸业66%股权，刘晋嵩目前未持股
合生创展/
珠江投资 170 1959 朱孟依 长子/
朱一航 曾间接全资控股远富投资有限公司 珠江商贸集团董事长 2010年合生创展公告称，将以换股加现金方式出资68.75亿元收购远富，若交易完成后，远富将持合生创展18.49%股份，为其第二大股东。当年12月，合生创展公告，将交易总价下调至66.05亿元，交易完成后远富将持合生创展17.37%股份。但2012年10月，合生创展再公告，与远富订立第二份补充协议，由于远富尚未取得相关项目批文，将最后交易限期延至2013年11月
女/
朱桔榕/
1987 2007年考入中国人民大学金融学专业 2007、2008年于合生创展（00754）实习，2009-2011年任总裁助理，2011年11月任执行董事，2012年3月任常务副总裁 2013年7月任合生创展董事局副主席 未持股，
朱孟依持有合生创展63.42%股权
次子/
朱伟航 2012年任珠江投资集团
华北珠江公司副董事长
宏达集团 160 1955 刘沧龙 子/
刘军/
1982 西南财经大学工商管理系 2004-2009年任宏达集团贸易事业部副总经理，后任总裁助理、副总裁，宏信证券董事 2010年任宏达股份（600331）董事，宏达集团董事、副总裁
世纪金源集团 150 1951 黄如论 长子/
黄涛/
1976 厦门大学 22岁进入公司，从施工、装修、销售等基层环节做起 世纪金源集团总裁、执行董事
恒安集团 140 1950 施文博 子/
施煌剑/
1975 澳大利亚悉尼科技大学会计专业本科，新南威尔斯大学金融硕士 曾任职于两家澳大利亚会计师事务所，2005年起在香港及海外开展电子零件和电脑配件的批发分销业务 恒安国际（01044.HK）执行董事 施文博目前持有恒安国际18.62%股权，施煌剑持有0.01%股权
西洋集团 138 1957 周福仁
（小女生于1990年） 长子/
周伟/
1973 辽宁大学 1995-1997任西洋集团总经理助理兼监察部部长，1997年起任辽宁西洋特肥股份有限公司董事长，2000年任贵州西洋肥业有限公司总经理、董事长 2011年6月任西洋集团总经理
次子/
周超/
1975 历任海城市西洋进出口有限公司董事长、辽宁西洋特肥股份有限公司董事兼总经理、海城市西洋钢铁有限公司董事兼总经理、沈阳西洋钢铁有限公司董事兼总经理，2012年任锦州肥料厂总经理
恒安集团 137 1953 许连捷 长子/
许清水 英国帝国理工学院 曾在恒安集团实习，后加入家族企业连捷国际投资有限公司
次子/
许清流 英国帝国理工学院 曾在恒安集团实习，后加入连捷国际投资有限公司
三子/
许清池 伦敦大学法律学 曾在英国巴克莱银行工作一年半，2008年2月加入恒安集团 现任恒安国际执行董事，
负责收购合并项目 许连捷持恒安国际18.29%股权，
许清池持0.01%股权
美的集团 135 1942 何享健 子/
何剑锋/
1967 本科 1994年自主创业，后创办盈峰集团。2007年盈峰受让美的集团等所持上风高科（000967）股权，现持上风高科40.21%股权，何剑锋任上风高科董事长；2007年9月盈峰又从美的电器（000527）手中收购易方达基金公司25%股权 2012年任美的集团董事 持有盈峰控股91%股权，其妻卢德燕持美的控股5.45%股权，其父何享健持有剩余股权，由此控制美的集团59.83%股权
女/
何倩嫦 曾任美的董事，现任由美的模具厂发展并独立的合肥会通材料集团董事长 2007年曾因卖出美的电器16万股、
套现680多万元受关注
女/
何倩兴 与丈夫张建和创办广东新的科技集团，2005年8月，张建和持股90%、何倩兴持10%的新的集团收购旭光股份（600353），成第一大股东 新的持旭光股份27.91%股权
（2012年报）
巨人投资 132.4 1962 史玉柱 女/
史静 持有巨人网络（GA.NYSE）12.21%股权，史静为单一股东的Vogel Holding Group 2013年6月连续增持民生银行H股（01988.HK）至48168万股
吉利集团 128.2 1963 李书福 子/
李星星/
1985 牛津大学贝利奥学院经济系 吉利集团浙江摩托车有限公司董事长 李书福持有浙江吉利控股集团90%股权，李星星持其10%股权，并持洪桥集团（08137.HK）22.33%股权
森马集团 123.1 1951 邱光和 子/
邱坚强/
1974 大专，中欧国际工商学院EMBA在读 2007-2009年任森马集团副总裁；2009-2012年任森马服饰（002563）董事、总裁；2010年至今任森马集团董事 森马服饰副董事长 本人直接持有4.78%森马服饰股份，其妻戴智约直接持有0.6%股权，二人持有森马集团30%股权
女/
邱艳芳/
1974
婿/
周平凡/
1968 周平凡大专毕业，中欧国际工商学院全球CEO课程 周平凡2006-2009年任森马集团总经理，2009-2012年任森马服饰副董事长，浙江意森服饰有限公司总经理，2010年至今任森马集团董事，森马服饰总裁 周平凡2012年6月至今任森马服饰总裁、董事 二人分别直接持有森马服饰2.69%股权，合共持有森马集团30%股权
苏宁环球
集团 121 1951 张桂平 子/
张康黎/
1981 加拿大多伦多大学经济学和人力资源管理双学士 2008年起任苏宁环球（000718）董事 苏宁环球集团总经理 张桂平直接持有苏宁环球19.73%股权（2012年报），张康黎直接持有苏宁环球17.06%股权；张桂平、张康黎还各持90%、10%苏宁环球集团股权
信立泰 120 1943 叶澄海 子/
叶宇翔/
（美国籍）1974 美国耶鲁大学工商管理硕士 1996-2002年在美国
American Management System、
惠普电脑任职；2004年7月加入信立泰 2007年至今任信立泰（002294）总经理、董事
女/
叶宇筠/
1969 大专 曾在香港美洲（国际）集团、香港ROGERK.C.LEE&CO.会计师事务所就职；1995-1999年在香港致伸实业有限公司任会计部主任；2000年加入信立泰 2007年至今任信立泰财务负责人
格兰仕集团 120 1937 梁庆德 子/
梁昭贤/
1965 1987年毕业于华南理工学院 1987-1990年在香港创立展邦企业有限公司，从事国际贸易；1991年加入格兰仕集团，任常务副总经理，负责销售 1992年任格兰仕集团副董事长，2000年起任执行总裁
美邦服饰 114.3 1965 周成建
（另有两子） 女/
胡佳佳/
1986 持有美邦服饰（002269）8.96%股权，周成建持有78.18%股权
沙钢集团 110 1946 沈文荣
（次子沈谦就读南京工业大学工业工程系） 长子/
沈彬 中国地质大学财会专业，后留学英国学经济 在某国有外贸企业、某港资企业工作四年，2007年初加入沙钢集团，2009年任财务总监 现任沙钢集团董事局常务执行董事、第一副总裁兼总会计师，沙钢集团有限公司党委书记、总会计师
恒逸集团 110 1963 邱建林 子/邱奕博 未任职高管 2011年12月，邱前妻朱丹凤将所持26.19%浙江恒逸集团股权转移给儿子，邱建林也持有26.19%恒逸集团股权
科伦药业 107 1951 刘革新 子/
刘思川/
1984 2007年起任董事长助理；2009年起任科伦药业（002422）董事 现任副总经理、董事 刘革新持有25.81%公司股权，而刘思川未持有股权
银亿集团 105 1965 熊续强 子/
熊基凯 澳大利亚留学 曾任银亿上海公司副总经理，2009年任公司研展部副总经理
三安集团 103 1955 林秀成
（次子林志东在美深造） 长子/
林志强 大专 1996年加入三安集团，历任福建三安钢铁有限公司副董事长，三安集团董事、副总经理等职 现任三安集团董事，三安光电（600703）总经理、副董事长 林秀成、林志强各自持有三安光电34.93%、7.11%股权
女婿/
林科闯/
1979 MBA 2008-2011年在三安光电任董事、总经理 林科闯持有三安光电0.05%股权
中信泰富 100 1942 荣智健 长子/
荣明杰/
1969 1992年毕业于美国纽约岛霍夫斯特拉大学政治系 1993年进入中信泰富（00267.HK），历任中国部助理经理、副总经理、总经理，地产部总经理、发展部总经理等职 2000年起任中信泰富董事 2012年末持有中信泰富0.02%股权，荣智健持中信泰富4.98%股权
次子/
荣明棣/
1983 美国大学毕业 曾供职于摩根士丹利 现任家族企业隆源控股董事、总经理
女/
荣明方/
1972 1995年获哈佛大学经济学学士 毕业后即加入中信泰富，历任总经理助理、地产部经理、科技发展部总经理、财务主管 2009年6月加入隆源控股，
任执行董事
南山集团 100 1947 宋作文 长子/
宋建波/
1970 2001年起任南山铝业（600219）董事长，南山集团副董事长 宋作文持21.24%南山铝业股权、56%南山建设股权，宋建波之妻隋永清持有南山建设18.67%股权
次子/
宋建民/
1973 负责房地产、教育和旅游业务 持有南山建设18.67%股权
大中华国际 100 1951 黄世再 长子/
黄大卫 先后留学瑞士、意大利、法国、美国 回国后进入家族企业，并创业开设王子运动会所、王子客栈、王子KTV等 大中华国际集团副主席、执行副总裁
女/
黄文稀/
1984 美国威斯康辛艾迪逊大学工商管理学士，纽约大学环球金融硕士 2005-2008年任深圳福田喜来登酒店副总经理，2009-2012年任汇通天下集团（大中华地产控股前身）行政总裁、汇通天下基金有限公司董事 大中华国际集团董事、副总裁，大中华地产控股（00021.HK）执行董事、行政总裁 持有大中华地产控股40.68%股权，黄世再持有20%股权
百丽国际 99.9 1952 盛百椒 侄子/
盛放/
1971 同济大学电气工程专业 现任百丽国际（01880.HK）执行董事 盛百椒目前持有百丽国际7.78%股权
滨江集团 91.8 1962 戚金兴 子/
戚加奇/
1988 浙江财经学院 尚未担任高管 戚金兴持有滨江集团（002244）46.85%股权，戚加奇持有1.15%股权，2011年因减持3.7%股权浮出水面
波司登 89 1952 高德康
（女儿已婚） 长子/
高晓东 美国世纪大学工商管理硕士 2004年加入波司登，主管男装业务 高德康与其妻梅冬共同持有波司登（03998.HK）65.09%股权，高晓东或为家族信托受益人
章源钨业 86.6 1955 黄泽兰 子/
黄世春/
1981 暨南大学法学学士，英国伦敦大学国王学院社会科学硕士 2009年加入章源钨业（002378），2011年任副总经理 2012年4月接任总经理，兼董事 未传承，黄泽兰间接持有章源钨业76.6%股权，其妻赖香英间接持有4.89%股权
中坤集团 85 1956 黄怒波 子/
黄斯沉/
1986 13岁赴英国念书，获商学和会计两个学位 中坤集团董事长助理
美锦能源 82 1953 姚俊良 长子/
姚锦城/
1972 美国伦斯勒理工学院MBA 历任美锦能源集团副总裁、山西美锦煤炭气化股份有限公司总经理，2008-2011年任美锦能源（000723）总经理 姚俊良持有美锦能源集团25%股权，其5位弟弟妹妹及其父亲姚巨货各持12.5%股权，两个儿子目前无股权
次子/
姚锦龙/
1974 美国纽约州立大学布法罗分校本科，任斯里尔理工大学金融学硕士，南开大学EMBA 曾任山西美锦煤炭气化股份有限公司运销公司经理、美锦能源集团副总裁等职 2008年5月至今任美锦能源董事长，2011年兼任总经理、美锦能源集团监事
以岭医药 80 1949 吴以岭 长子/
吴相君/
1975 中医硕士，英国格林威治大学工商管理硕士 曾任公司董事、常务副总经理 2013年4月，以岭药业（002603）原总经理、董事李双叶辞职，吴相君接任为总经理 吴以岭持有33.88%以岭药业股权，吴相君持有22.38%股权
次女/
吴瑞/
1980 博士 曾任以岭医药集团证券与
投资事务部副经理 现任以岭药业副总经理、董事会秘书 持有以岭药业2.51%股权
步长集团 71 1942 赵步长 长子/
赵涛
（妻赵晓红） 西安医科大学本科，北京大学国际EMBA 历任山东步长集团董事长、步长集团总裁，兼新加坡ZBT.SINO中风复原有限责任公司董事长及北京步长创业投资公司董事长 步长制药董事长 赵涛控制山东制药约63.43%股权，山东制药拟定于2013年上市，2009年估值约120亿元
次子/
赵超
（妻张玉洁） 陕西科技大学食品酿造专业，北大光华管理学院MBA，西安交大经济学博士 曾任黄河啤酒厂生产科长，1993年加入咸阳步长制药 步长制药总裁
长女/
赵骅
（夫陈桂平） 本科 1993年加入刚成立的家族企业咸阳步长制药，2004年任集团生产供给部总监，陈桂平任供给部主管 步长集团供给总监 通过拉萨广发持有山东制药一定股权
次女/
赵菁
（夫许阳） 本科 1993年加入咸阳步长制药，2004年任步长制药研究院院长
（许阳任第四事业部总经理） 步长（香港）控股有限公司总裁，医院管理中心总监 通过西藏德豪、西藏博兴、西藏华联等持股山东制药
福耀集团 68.7 1945 曹德旺 长子/
曹晖/
1970 2001-2009年任美国绿榕玻璃工业有限公司、福耀北美玻璃工业有限公司总经理 2006年9月起任福耀玻璃（600660）总经理、董事 曹德旺持有福耀玻璃19.5%股权，股权未传承（2012年报），家族捐赠福耀玻璃14.48%股权予河仁慈善基金会
次女/
曹艳萍/
1975 1999-2005年任福耀玻璃董事
三子/
曹代腾/
1978 美国南卡罗来纳大学会计学专业/加拿大滑铁卢大学 福建耀华工业村开发有限公司总经理，万盛浮法公司董事长
圣农实业 65.7 1953 傅光明 女/
傅芬芬/
1980 本科 2008年至今任圣农假日酒店经理、光泽县兴瑞液化气执行董事等职，2012年至今任圣农食品董事长、福建美辰投资执行董事与总经理、圣农生物质发电董事长 2008年至今任圣农实业董事长兼总经理、圣农发展（002299）董事 傅光明及其妻傅长玉共同持有圣农发展55.92%股权，傅芬芬持有1.19%股权
红豆集团 44 1943 周耀庭 长子/
周海江/
1966 深圳大学经济管理系，中欧工商管理学院CEO总裁班 1992-1999年任红豆集团江苏赤兔马有限公司总经理，1996-2008年任红豆股份（600400）董事长 2004年至今任红豆集团总裁，2007年至今任红豆集团党委书记 周耀庭、周海江分别持红豆集团35.27%、19.23%股权，周海江还直接持股红豆股份1.05%
次子/
周鸣江/
1967 曾任红豆集团无锡市太湖制衣厂车间主任、红豆集团无锡南国企业有限公司总经理，2008-2012年任红豆股份董事长 1995年起任红豆集团常务董事、董事局副主席；2012年至今任红豆股份董事 周鸣江持股红豆集团9.33%，另直接持股红豆股份0.17%
三子/
周宏江/
1971 大专 曾任红豆集团无锡南国企业有限公司南京、北京分公司经理，江苏红豆实业股份有限公司衬衫厂副厂长，江苏红豆实业股份有限公司西服一厂厂长，红豆集团无锡太湖实业有限公司总经理 2011年起任红豆股份总经理，2012年至今任红豆股份董事长兼总经理
登海种业 42.7 1949 李登海 子/
李旭华/
1976 高中 高中毕业后进入登海种业，
目前任中级农艺师 2013年5月李登海卸任董事长，创业元老毛丽华接班，李旭华首次成为登海种业（002041）董事 李登海持有登海种业51.35%股权
鲁花集团 40 1950 孙孟全 子/
孙东伟/
1972 任山东鲁花集团副董事长、党委书记
力帆集团 39.8 1938 尹明善 长子/
尹喜地/
1971 大学肄业 大学未毕业即加入力帆，先后任力帆足球俱乐部董事长等 现任力帆股份（601777）董事、
力帆控股董事等职 在力帆股份大股东力帆控股中，尹明善持股26.5%、尹喜地持24.5%
次女/
尹索微/
1987 英国管理专业本科 力帆股份、力帆摩托车、力帆科技动力、力帆进出口董事 现任力帆股份董事 与其母陈巧凤均持有力帆控股24.5%
老干妈 32 1947 陶华碧 长子/
李贵山/
1967 大学 转业军人，曾任职于地质队，1990年加入老干妈，2005年由总经理任上离职，职业经理人接手
次子/
李辉 负责生产
人人乐 27 1952 何金明 子/
何浩/
1979 加拿大安大略省布鲁克大学工商管理学 2006年1月任人人乐南油店商品部主管，2010年5月起任华南大区营运管理部执行总经理，2011年8月任公司总裁助理 现任人人乐（002336）董事、副总裁兼首席营运官 何金明与现任妻子宋琦共同持有人人乐75%股权
武汉凡谷 23.1 1952/
1958 王丽丽/
孟庆男 子/
孟凡博/
1982 工商管理硕士 2005 年加入武汉凡谷，先后在研发中心、市场部等部门工作 武汉凡谷（002194）董事、总裁 王丽丽、孟庆南、孟凡博各持股武汉凡谷29.8%、29.8%、8.98%股权
