爱华网【前言】
第一章 未学做事，先学做人
生意场上，个人的性格魅力很重要。
为什么同时有两个经理，别人只愿与其中一个打交道，这是有原因的。
商道上讲信义，做人不要黏糊，要豪爽。即使不豪爽，也要憨厚。
处处耍小聪明，成不了大气候。
□ 利用人生的挫折
□ 经商先做人
□ 你的行动会改变世界
□ 以朴实的本性来生活
□ 勤力与创新是成功的基本素质
□ 天天努力做新人
□ 悄悄地为他人做点好事
□ 试着给人一个惊喜
□ 跨出自己的社交圈
□ 做人要“货真价实”
□ 积累做人做事的“本钱”
□ 做生意无信不立
□ 保持正直的品格
□ 培养一个完美的个性
□ 无所不在的教养
□ 夹着尾巴做商人
第二章 最适合做生意的人
兔子因为没把乌龟当对手所以才会轻敌去睡大觉。
如果把乌龟当做对手，比赛时它就会全力以赴，不是早就刷新纪录了?
届时再来睡大觉也不迟呀。有兔子的能力，如果再加上乌龟的敬业精神，
相信无论做什么生意都可以创新纪录的。
□ 商人成功的三个条件
□ 有耐心和毅力的人
□ 识时务的人
□ 嗅觉敏锐的人
□ 有敬业精神的人
□ 面带喜相的人
□ 能分清轻重缓急的人
□ 能管住自己嘴巴的人
□ 不轻易张扬个性的人
□ 有头脑但不依赖创意的人
□ 机智灵活的人
□ 脸皮厚一点儿的人
□ 生意人应具备的八种性格
□ 十种不受欢迎的老板
第三章 商界新人必备素养
身处瞬息万变的社会中，应该求创新，加强能力，居安思危，
无论你发展得多好，时刻都要做好准备。
□ 管理企业要有领袖素质
□ 善于合作
□ 文化修养高
□ 有不断学习的能力
□ 健全的人格心理
□ 良好的沟通能力
□ 多谋善断
□ 创新精神
□ 审时度势的眼光
□ 敢冒风险
□ 吃透国家政策
□ 政治嗅觉很重要
□ 出色的领导才能
□ 超前的用人观
□ 要善于大胆使用人才
□ 创业家的心理特征
第四章 成功需要自我修炼
自制不仅仅是在物质上克制欲望，对于一个想取得成功的人来说，
精神上的自制力也是重要的。衣食住行毕竟是身外之物，
不少人都能成功地甚至是尽善尽美地克制，
但精神上的、意志力上的自制却非人人都能做到。
□ 做人的宗旨是要刻苦
□ 克制欲望
□ 控制情绪
□ 习惯镇定
□ 不必心烦意乱
□ 驾驭自己的优缺点
□ 要亲身体会挣钱不易
□ 大智若愚，大巧若拙
□ 积累无形资本
□ 在极盛时期洞悉危机所在
□ 处安勿躁
□ 向乐观积极的人学习
□ 训练竞争能力
□ 时常给自己“充电”
□ 知识决定商人的命运
第五章 养成做事的好习惯
今天在竞争激烈的世界中，你付出多一点，便可赢得多一点。
好比在奥运会上参加短途赛，虽然是跑第一的那个赢了，
但比第二、第三的只胜出少许，只要快一点，便是赢。
□ 习惯的巨大作用力
□ 好习惯是生活航道的指示灯
□ 想到就做，不要等到明天
□ 不珍惜时效就不能获得成功
□ 精明地利用时间
□ 时间是最可宝贵的
□ 像钟表一样准时
□ 抗拒消极态度
□ 培养积极思维能力
□ 达到目标的十个步骤
□ 把精力投入到自己的强项上
□ 耐心是致富的法宝
□ 专心做好一件事
□ 敢于正视自己的人性缺陷
□ 事业成果百分之百靠勤劳换来
第六章 不要难为自己
“千万不要吊死在一棵树上”。做一件事可以有无数种方法，
而只有一种才是最佳的，而你想到的可能是最差的。
开动脑筋，试着换种方法，你会感觉豁然开朗。
□ 做人做事别太固执
□ 认准大道朝前走
□ 换条路可能会更好
□ 不要走极端
□ 别总是后悔
□ 量力而行
□ 将计划订得灵活些
□ 不要怕位居第二名
□ 学会释放压力
□ 排遣紧张与压力的方法
□ 无可无不可
□ 有求有不求
□ 人生中要不断学习和总结
第七章 生意场待人之道
人要去求生意就比较难，生意跑来找你，你就容易做。
如何才能让生意来找你？那就要靠朋友。如何结交朋友？
那就要善待他人，充分考虑对方的利益。
□ 与人为善才能财源广进
□ 听得进劝告
□ 爽快的人能赚大钱
□ 注意听别人的名字
□ 当一个好听众
□ 通过老朋友结识新朋友
□ 与大老板交朋友
□ 给人以快乐
□ 做一个喜相的人
□ 积善必有善报
□ 看不顺眼的事不要太多
□ 把光环让给别人
□ 用信任换取信任
□ 道德与诚实是商人的第一美德
第八章 生意场人情关系秘诀
生意人要树立对人际关系长期投资的观念。
有些短期内看似不重要的人和事，长期看就可能很重要。
所以精明的生意人如果能把钱适时地投在人才上面，
投在一些比较有能力的朋友身上，回报必定远远超过投入。
□ 即使竞争也要照顾对方的利益
□ 一笔不可估量的财富
□ 制造人情债
□ 同行不是冤家是朋友
□ 让自己为别人所用
□ 人情投资要从长计议
□ 生意场人情投资三原则
□ 交际高明的秘诀
□ 凡事要试了才知道
□ 朋友的钱财借不得
□ 生意归生意，朋友归朋友
□ 与朋友一起做生意
□ 生意不成仁义在
□ 有钱难买六月雪
□ 对手也可以是朋友
第九章 拥有良好的经商心态
俗话说，“无商不奸”。这句话其实只说对了商人的一个方面。
从许多成功商人的经历来看，过于狡诈、刁钻的人是很难获得成功的。
相反，那些本着吃亏是福的观念去经营的人，往往会成为事业的成功者。
□ 运气不是天上掉下来的
□ 君子爱财，取之有道
□ 要有良好的求利心态
□ 轻视金钱反倒能获得金钱
□ 独立创业前的心理准备
□ 做生意有赔有赚
□ 过度投机要不得
□ 心胸狭隘做不大生意
□ 失败后要有信心
□ 累不累，想想商界老前辈
□ 把生意看做你的情人
□ 求神拜佛不如求自己
□ 保持对生意的兴趣和热情
□ 永远不能自我满足
第十章 做一名合格的生意人
偶然的成功，包含着某种必然的因素，那就是一个生意人本身的素质。
作为一名现代生意人，要想使自己所从事的事业取得新的成功，
就要加强自身的修养，不断掌握新知识，努力使自己成为“全才”。
□ 事业成功的十个秘密
□ 做生意要当机立断
□ 生意成功后也要冷静
□ 掌握新知识
□ 要有失败的心理准备
□ 信守承诺
□ 信誉是不可以以金钱估量的
□ 富贵不忘乡亲
□ 不可专谋一己之私
□ 将自己融入工作中
□ 恰当显示身份
□ 是员工养活了公司
□ 处理工作与休息的秘诀
□ 享受健康的人生
第十一章 练就一双生意眼
在激烈的商场竞争中，要学会避其锋芒。
在羽翼未丰的情况下先不要鸣叫，否则，别的大鸟来“夺食”，
你就可能会被活活饿死。
□ 经商不要忘记三个诀窍
□ 多给些“优惠”
□ 占领市场的制高点
□ 调整方向，填补空白
□ 商标是一笔无形的财产
□ 底牌不要亮得太早
□ 培养“情报”意识
□ 理智对待信誉
□ 合伙生意如何做
□ 敢于承担风险
□ 风险越大越具有吸引力
□ 了解本行业的未来趋势
□ 做IT时代的新资本家
【 IBM怎么做生意】
深圳的华为公司总部近两年来总是不定期地接待一些拜访者。
这些人不是来谈合作或生意的，而是来向华为“取经”的。
他们来自长虹、苏宁、工商银行等国内知名的大企业，
而把他们和华为联系在一起的却是IBM。
阳丹一年前的头衔是长虹的“副总工程师”，现在他的头衔是“项目负责人”。
经常和长虹接触的人会发现，长虹内部人员的称谓发生了变化，
以前的行政称谓都改成了业务称谓，而这样转变的幕后推手是IBM。
在1997年增长撞到“天花板”之后，为了让长虹既有大企业的规模，
又有小企业的灵活，2004年，长虹在当时的新任董事长赵勇的主导下开始了管理变革。
IBM给长虹做了两个咨询项目，一个是财务管理咨询，
今天长虹的财务管理体系就是在IBM的帮助下建立的；
另一个就是尚在进行中的技术创新管理咨询项目，从2006年开始，
长虹引入了IBM的管理咨询项目IPD（集成产品开发）。
“IPD给我们带来的是以业务为导向，而不是以行政为导向，
这和当时长虹‘行政决定一切、行政指导业务’是完全不同的。”
负责长虹IPD项目的阳丹说。尽管长虹导入IPD已三年，
但IBM的“以客户需求为中心进行整个技术决策”的体系带给长虹的影响已经很明显了。
“说实话，当初我们并不知道IBM会做成什么样子。
以前IBM的案例多数是在IT行业，如IBM自己、华为和联想，
而IT和家电还是有行业差异的。”阳丹说。但是长虹还是满怀信心地选择了IBM，
因为考虑到已经有现成的成功案例摆在眼前。
IPD是一套产品开发的模式、理念与方法，最先将IPD付诸实践的是IBM自己。
上个世纪90年代初，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM导入IPD管理文化，
成功地推动了IBM从技术向市场转化的商业路径。
华为导入IBM的IPD项目也始于华为总裁任正非1997年的IBM美国总部之行。
IPD在IBM这个巨人身上的商业实验，让任正非怦然心动，一年后，
任正非用“削足适履”的强硬方式推行IPD。5年之后，IPD的理念融入华为人的血液，
让市场成为华为技术的指针。
事实上，IBM任何一个新理念和服务的提出，都经历了自身的先行实践。
在2002年推出“随需应变（On Dem_and）”战略的前后，IBM对自身业务进行了转型——
从出售硬盘业务、对芯片部门进行精简，到收购普道永华咨询以及多家软件公司，
还包括出售PC业务给了联想，
这一切都是IBM为了实现“随需应变”战略而对自身进行的“应变”转型。
2006年6月，沉默寡言、很少公开讲话的IBM首席执行官彭明盛公开宣称：
忘掉跨国公司，“全球整合”现在是大型企业的出路。
IBM也率先按照这个方向开始整合，以期对资源进行最优配置，
例如把人力资源中心搬到菲律宾，将财务、会计中心设在马来西亚，
采购中心从纽约搬到了深圳。
“IBM谋求整合先进的技术与自己的业务，这不仅是为了降低成本，
更是为了创新和增长。”IBM大中华区CEO钱大群表示。
就在IBM实行GIE（全球整合企业）转型的同时，
IBM也开始把在全球整合型企业中的最佳实践以及在咨询、技术、
执行能力方面的经验进行总结提炼，提出GIE理念，并向其他企业推荐。
对于这个很新的词汇“GIE”，IBM全球业务咨询服务部大中华区总经理黎俊伟表示：
“不要在乎这个名称是不是叫GIE，实际上GIE就意味着一种变革的途径。”
有业内人士分析，IBM“神秘”的地方就在于理念和商业顾问。
但IBM的理念之所以能打动客户，就是因为它全都是来自实践。
“IBM由一家硬件公司转型为服务公司，这个实践的过程中，
它把内部每个管理过程拿出来做服务。”阳丹说。
既“诊断”又“操刀”
“我们不是去派人讲故事，而是去指导客户实践和分享。”
IBM全球业务咨询服务部合伙人、战略与变革中国区负责人徐永华，
不认为IBM在搞概念营销，他更认同IBM是虚实相结合的公司。
徐永华是从原普华永道加入到IBM的，他感觉前后的变化很明显：
以前普华永道时，缺乏足够的业务专家，对实施关注不多，而整合进入IBM后，
定位在帮助企业转型，更在意项目怎么实施、实施能否成功，建立很多实施方面的能力。
“IBM的咨询能力、实施能力和实践能力，都是企业客户看重的。”
长虹技术管理咨询项目负责人阳丹说，这也是长虹在几家咨询公司中选择IBM的原因。
而且，其他咨询公司多是做两到三周的辅导就撤人了，
而IBM的实施和解决方案时间是其他咨询机构的一倍以上。
“重要的不在于抛一个什么样的方案，而是落实下去。
我们不仅需要药方，更需要把病治好。”阳丹说。
长虹在实施IPD项目的过程中，内部经历了很多痛苦，
比如员工以前养成了按行政命令去做事的习惯，
而要由“长官决定一切”变为围绕市场做决策，谈何容易。
“这过程中，有很多波折，一是内部有人不理解，二是理解了却难执行。”
阳丹说。这个过程中，IBM人员每天都会和长虹相关人员在一起开很多会，
有培训、有宣导、有作业，然后IBM咨询人员评价作业的成果，最后把它固定下来。
据阳丹介绍，在推行IPD模式过程中，IBM给长虹做了大量的培训，
一是IPD本身流程方面的培训；二是分享IBM自己的案例和其他客户的案例，
长虹也多次去华为访问交流。
长虹集团常务董事巫英坚认为，咨询要变成成果，需要企业坚持不懈，
而这种坚持不懈离不开咨询人员和企业良好的互动和及时调整。
“在项目刚开始的几个月推行非常困难，IBM咨询师曾经和我们进行了一次长谈，
从当天的下午开始谈到晚上八九点，大家都不吃饭，不上厕所，
最后产生了两个关键的模块，这两个模块对后来的战略和执行两方面起到非常大的作用。”
这件事带给巫英坚最大的感受是，
长虹和IBM合作过程中基于的已经不是商业上的关系而是一种伙伴的关系。
IBM咨询人员更多还是在进行一些教育工作，加入到客户的团队中去，
帮助客户建设起自己的能力。如IBM会安排一些非常资深的咨询师，
让他们到客户的当地机构担当管理角色，帮助客户建立团队。
当地团队建立起来以后，客户再把工作接手过去。
还有的客户要和IBM分享服务运营的经验，IBM就把他请到IBM公司，
让他亲自体验IBM是如何做服务运营的，
同时，IBM公司负责服务运营的主管也会到客户公司去，指导客户如何做服务运营。
IBM在每次给企业谈项目和做业务的时候，不但有IBM咨询人员在场，
还有IBM公司内部来自不同部门的员工在场，比如财务部门、人力部门、
供应链部门有自己转型的经验，可以供客户借鉴和分享。
在苏宁与IBM的合作项目中，从当初的信息化开始到管控和整个财务系统，
都有过一系列转型的艰辛经历。苏宁选择IBM，也是看重IBM各方面的业务经验——
怎样管理一个集团化的公司，怎样管财务、培养领导，这些都可以供苏宁参考。
苏宁总裁孙为民说，苏宁现在和IBM的合作是以管理咨询为核心的全方位合作，
除了流程优化以外，关键是在一些模式上的创新，比如采购、服务、人力资源、
物流、财务等的优化过程，都是基于统一平台上的各个部门、各个系统分别去推进，
“在这过程中，IBM可以结合我们的实际情况来抽调它的顾问队伍。”
“现在很多客户专注核心业务，更倾向于找一家服务商解决所有问题，
而不是卖一个个单一的产品。”而这正是IBM的优势。IBM是提供端到端的服务，
能帮助客户解决可能是管理问题、业务问题、IT问题。
“一些客户希望我们帮他做项目规划，一些客户要把市场导向变成客户导向，
最多的是财务管理......很多项目我们是做完以后再做IT、信息化方面的事。”
IBM的一个相关负责人说。
“套牢”客户
IBM和很多企业的合作都不是“一次性买卖”。
苏宁与IBM的合作，先是2005年的ERP实施项目，
2007年签署的合作则是在管理咨询基础上的全方位合作。
长虹和IBM的合作始于2004年的财务管理咨询，2006年又开始了管理咨询上的合作。
记者了解到，长虹不久将会和IBM建立更全面的合作关系。
据IBM相关人士透露，已经和IBM建立伙伴关系10年之久的华为，
和IBM的合作又向前跨出一大步，IBM在帮助华为建成一家“全球整合企业”——
变成一个真正全球一体的财务管理系统、人事制度，一起重新设计规划流程。
IBM CEO彭明盛今年2月份接受《华尔街日报》记者采访，
在谈到如何在亚洲新兴市场开展业务时说过一段话：“要及早进入市场并建立好关系。
当他们急需寻找合作伙伴时，你应该雪中送炭。因为当情况变得越来越好时，
所有人都会蜂拥而至。”这番话其实很好地解释了IBM能够套牢客户的原因。
在每接触一个项目或进入一个市场的时候，
IBM的做法通常是进行先期培育而不是直接就去“摘果子”，
这也是IBM能从“一次战役”赢得“整场战争”的一个重要因素。
去年9月份，IBM与北京大学人民医院等合作建立了“医疗共同体”的合作项目。
这还是一个探索性的项目，但是IBM大中华区CEO钱大群却亲自主导。
据人民医院cio刘帆介绍，该项目启动前有几家企业谈合作，但IBM更为积极主动，
并做了很多投入，从内部拉来很多资源，其中不少是国外医疗方面的专家，
还有IBM的咨询团队和实施团队，所以双方合作一拍即合。
在目前为止双方基本上是不谈商务的合作关系，但刘帆认为下一步商业上的合作肯定会有的，
“这是持续的合作而不是单笔的生意。这个项目也不仅是IT项目，还有具体实施和咨询。”
如果你听过钱大群对医疗改革和新农村建设的深刻见解，
就知道人民医院的项目决不是盲目的投入，而是基于对政策的研究，
对经济大势的判断。IBM看中这个项目并先期进行投入，
是因为看到政府对“看病难、看病贵”这个民生问题越来越重视，
希望能够搭乘“政策顺风车”，为以后的“滚滚财源”做好铺垫。
被世界银行聘为首席经济学家的林毅夫不久前和钱大群交流时谈到：
“2002年的时候只有11家中国企业进入《财富》的世界500强，
去年有22家进入，可能2030年会有100多家中国企业跻身世界500强。”
中国企业这样的成长势头让钱大群很兴奋：
IBM能否帮助未来的100家“世界500强企业”尽快做大做强，成为他们的合作伙伴？
IBM能否在这未来的100家“世界500强企业”现在还很小的时候，
就帮助它做大做强，使得将来他们成为100强的时候，更愿意和IBM做生意？
做人做事做生意《全集完整版》【一】
