爱华网现代管理学之父彼得·德鲁克说过：这个世界从来不缺乏美丽，只缺乏发现美丽的眼睛。从管理的角度说，我们不能受现有管理思维的限制，也许有许多“管理中的美丽”等待我们去发现。
1制度管人让我收获了“第一桶金”
1999年我走上了学校管理岗位。和新上任的许多校长一样，我当时并没有管理经验，只是仿效以前校长的做法在学校里忙忙碌碌。如果说有什么办学思路，现在回想起来有两点是比较明确的：一是认为学校必须有序，要规范。学生要有学生的规范，教师要有教师的规范。二是认识到校长要帮助教师提高水平，要提高教学水平，也要提高教科研的水平。
至于在校园物质建设方面，我没有像其他校长那样花大量精力，我觉得这是政府的事，校长不应该把主要精力放在校舍建设上，不应该拘泥于对“财、物”的管理，而要把精力集中在对“人”的管理上。
抱着这样的管理思路，我竭尽全力，做得非常认真。首先是制定制度，然后按制度执行。那时学校还远没达到现在的民主程度，校长对学校规章制度的制定具有非常大的权力，学校制度的出台只需在行政会上讨论通过就行。
那时，我相信“人管人累死人，制度管人管好人”，全面践行“制度管人”的理念：发现有的教师备课不认真，就在制度上增加对备课的考核分；学校教科研成果不多，就加重了对论文的考核；对学生管理强调“静”字，只要有学生在教学区大声喊叫，就扣班级的分数……我在这所学校当了四年校长后，学校的规章制度已经由原来的几页纸变成薄薄的一本了。
“制度管人”的理念让我收获了管理的“第一桶金”。因为有制度这根管理的“大棒”，学校规范建设取得实效。没有教师迟到早退，没有教师敢坐着讲课，也没有人中途离岗……学生在教学区相对较安静，“跑、跳、叫”现象暂时得到遏止。
教师教育教学成绩也取得较大的进步，学校获得了好几个省级荣誉。2001年全国基础教育工作会议召开，要在全国选择素质教育开展得较好的100所学校进行宣传，我们学校榜上有名。
2制度管理并没有像预想中那样，促进学校的持续发展
随着管理的深入，我开始感受到制度管理的“痛”，管理过程也变得战战兢兢。
第一，严格的制度管理给教师带来了无尽的压力。制度越多，教师要遵循的规范就越多，自由空间受限制；执行越严，教师被扣分的机会越大，等到期末考核分出来时，很多教师都只能站在低分位置上，个体的尊严受损。面对一个处处受“监控”的环境，教师的教学热情在减退，厌倦情绪在增加。
第二，干群关系紧张。每项内容的检查任务都分派给各个行政人员，我自己也经常巡视检查。有时，我还亲自站在校门口检查教师到校时间，即便是相差几分钟也毫不留情地扣分；有时到教师办公室走走，发现有老师不在，就要调查是否中途离岗……行政与教师的关系就像“猫鼠关系”，那些经常被扣分的教师对行政人员甚至从反感发展到憎恨。原来没当校长前与教师之间的那种纯朴关系消失殆尽，教师和我有了隔阂，我自己也感觉似乎走到了教师的对立面。
第三，制度管理并没有促进学校的持续发展。在严格的制度管理下，教师都以制度为“目标”，越来越中规中矩。没有人违反制度，但也没有人超越制度，教育的创新氛围出不来。我的管理似乎走到了山穷水尽的地步，产生不了新动力，也没有了新思路。
我努力地寻找突破口。一个偶然的机会，领导让我到教科室管理全市教科研工作，打开我眼界的机会来了。
从小学跑到中学，从城镇学校看到农村学校，在观察他人的学校管理时，我不停地思考：教育工作与其他工作的区别在哪里？我心中理想的学校到底是什么样的？站在教师的角度想，管理应该是怎样的？校长的角色究竟是什么？如果再让我去当校长，我该怎么管理？
机会总是给有准备的人的。在我思考了一年后，领导让我到一所新办学校——晨曦小学就任校长。在这所学校里，我用全新的理念颠覆原有的管理方式，实现着自己的管理梦想。
3找到影响教师内心的东西，管理就是另外的样子
回想整个制度管理实践，我反思：为什么要有那么多制度？这些制度是为谁定的？回到原点思考，我才发现，大多数制度的制定都是为了避免很少有机会出现的问题；大多数制度都是为那么几位不太遵守纪律的教师而定的，为了几位教师我们付出了大量的管理成本，合理吗？有必要吗？
自己从教几十年，并没有让别人管过，也不需要别人管。再看看周围所有的好教师不都是这样吗？那些优秀教师，即使没有领导，他们的工作也相当出色，即便换个单位，他们也同样优秀。是什么在起作用？显然不是管理，而是他们内心具有的某些东西。如果我们能找到这个要素，找到影响教师内心的东西，那么管理就是另外的样子。那时的管理不再是“别人管我”，而是“自我管理”，是自己管理自己。
规范人们行为的内心因素是什么？在原来的制度管理中，我们利用人心中的“恐惧心理”，用教师对被扣分的“恐惧心理”来实施管理。教师又为什么那么在乎“扣分”呢？这不就是“面子”问题吗？教师是个最讲面子、也最需要面子的职业，如果我们能帮教师“管”好面子，那么也就可以管好教师的行为。在我的思维中跳出了“名誉”这个词。
喜欢拥有良好的名誉，是人人都有的心理。
莎士比亚曾说：不管饕餮的时间怎样吞噬着一切，我们要在这一息尚存的时候，努力博取我们的声名，使时间的镰刀不能伤害我们；我们的生命可以终了，我们的名誉却要永垂千古。可见在莎士比亚的内心中，名誉是自己行为必须遵循的原则，是自己精神世界的守护神。
美国教育家杜威说：人类本质里深远的驱动力是希望具有重要性，渴望被人肯定。“希望具有重要性，渴望被人肯定”不也是名誉心理吗？如果我们在管理中高举“名誉”大旗，会不会唤醒教师为了维护名誉而进行自我管理、自我上进的欲望呢？
“名誉管理”的想法就像一缕曙光，照亮了我的管理天空，引领我进入管理的新空间。
变“建章立制”为“淡化制度”。我与行政队伍一道制定了《学校质量运行手册》（以下简称《手册》），明确规定：《手册》只具有指导意义，是对学校教师教育教学行为的建议，而不是强制要求，教师可以按《手册》中的建议来行事，也可以不按《手册》自行选择更佳的操作方式和行为方式。比如《手册》中有“班级管理一日常规”，教师可以参照执行，也可以另设“一日常规”。学校没有了硬性的规章制度，也就无法再用制度来框定教师的行为，从而让教师教育教学行为的自由度变得更大。
变“监督、检查”为“计划、帮助”。没有制度就用不着检查，行政人员检查、监督的职能自动取消，改为“计划、帮助”，即提早制订好各项计划，提早公布要求，好让教师准备；如果有困难，则要及时给予帮助。行政与教师之间不再是管理者与被管理者的关系，是不同岗位间的相互合作关系。像原来的备课检查就改为备课指导，教务处会同教研组把原来放在检查上的精力都集中到如何帮助教师备好课上。德育处也不再对照要求对学生日常行为规范进行检查，日常行为规范管理是各班自己的事，德育处要做的是协助班主任管好班级。
变“违规扣分”为“友好提醒”。在原来的制度管理中，我们一旦发现教师违规就扣分，严格的扣分体现了管理者的执行力，也从另一个角度说明了制度的公正性。但在我们采用“名誉管理”后，为了维护教师名誉，取消了一切影响教师名誉的操作措施，教师的行为交由教师自我管理。在实施过程中，如果有人违规了怎么办呢？我们另外设立了操作方法——提醒。“友好提醒”比传统中的批评还要有效，教师会在管理者友好的提醒中掌握好分寸。
变“教师考核”为“绩效计算”。学校对教师无制度约束，全程无检查，也就没有检查记录，也不需要凭检查记录来考核教师。学校考核小组也不需要了，教师的绩效中属于“态度”的部分交由教师自己负责，学校对教师的主观考核部分全部取消。教师所获得的成绩全是客观成绩，比如教科研成绩、辅导学生成绩、学科教学成绩等。期末30%的绩效工资按照计算出的客观成绩分配，公平公正。
建章立制、检查监督、违规扣分、期末考核是制度管理中必不可少的抓手，这也是制度管理的精髓。有制度、有落实、有考核形成了教师管理的整个系统，由此来保证学校工作的良好运行。但现在，我们把“名誉”当作管理要素，完全推翻了原来制度管理的那套做法，重新设立了新的管理策略，我把这一策略称之为“理而不管”。管理层放弃了大量“管”的职能，专心做好“理”的工作：“理”的重点在于使教师知道为什么做、如何做、做得怎么样，从而让教师的工作条理更清晰，效率更高。
