爱华网成功绩效管理的“1-2-3法则”
绩效管理如何取得成效，是困扰企业家和职业经理人的一大难题，在经过两年多时间对5000余名职业经理人（80%是人力资源干部，20%是其他管理人员）的一次开放式调查结果显示，最困扰他们的管理问题中排在前三位的是：第一、绩效考评；第二、制定激励性薪酬方案；第三、各部门经理不尽职，他们不做绩效管理，也不重视人力资源管理。在另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示，老板最大的困扰，第一是员工缺乏忠诚度；第二是工资奖金怎么发，才能发挥出最大的激励性；第三是如何评价员工的绩效、贡献度。
这两个调查都显示，绩效管理非常之难。凡是做过的人对此都会深有体会，那么，是不是就没有办法将其搞好呢？或者怎样做才能使绩效管理获得成功呢？总结世界著名企业做管理及培训辅导的经验，归纳出了“成功绩效管理的1-2-3法则”，即一个核心、两个前提、三大关键。
一个核心
一个核心就是以绩效考核指标为核心，在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标展开的，所以绩效考核指标是一个核心。在企业中，绩效管理是一项非常基础的工作，目的就是为了促成大家把活干好，或者比原来做得更好。有些公司做了绩效管理方案，方案做得特完美特先进，结果业绩反不如以前。其实，管理本没有什么优劣之分，要评价一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个方案更适合这个企业。
以绩效考核指标为核心，就是要让老总、让各部门经理以及所有员工，都能够将公司的目标切实地贯彻下去，以使工作更有成效，所以，将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。
三级指标体系是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来的，部门的指标是从总经理的指标分解下来的，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，这个任务就是要靠各个部门及全体员工来完成。因此，一定要把老总的任务分到个人，由他们去完成。将老总指标分解下来，从逻辑上看是三级，当然具体操作时可能是三级，也可能是五级。
在这里，总经理的指标是根据企业的战略目标来确定的，老总今年重点干什么，就要看公司的战略是什么。
【案例】
某公司原来是做财务软件的，财务软件已经做得很成功了，在管理软件上他们看到了新的商机，于是公司的战略开始向管理软件发展。确定了战略目标之后，除了原先的工作之外，公司还应该做好管理软件的产品研发。
又如，某公司在北京，决定在济南开设一家分公司，济南公司在刚设立的时候，首先要招团队，搞好团队建设，还要抓品牌，做好渠道建设。
点评：要根据战略来定老总工作的重点和指标。
【案例】
某集团公司有下属20多家分公司，其中广州分公司的老总是公认的销售天才，每年在20多家分公司里总是名列前茅；2001年，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，便把他派了过去。他深感责任重大，决心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支很好的团队。一年下来，他甚至没休息过一天。可是，销售业绩却在公司最低。
面对考核结果，考评面前人人平等，根据企业的制度，这位老总就要被免职。在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职，到第四任(2004年)经理，重庆分公司的业绩才开始好转。
点评：案例中的这位老总到了重庆之后，一马当先，身先士卒，招兵买马，建立了一支很好的团队，但是由于销售没有很好的业绩，于是被免职。后来连续3任的老总都被免了，到了2004年，才慢慢有了起色。问题到底出在哪里？就是由于考评所有分公司老总都是用统一的指标—销售额。
如果用团队建设的指标来衡量这个分公司经理，他的绩效就很好。所以考核时由于所用绩效指标不同，就有不同的结论：用销售业绩来考核他他就很差，用团队建设来考核他他就很好。可见，考核指标的不同将会大大影响考评成绩和结果。
对于案例中的问题，应该根据目标来制定指标。当重庆分公司刚设立时，其阶段性的目标就应是建立分公司最开始的目标，就是建立团队，拓展渠道，塑造品牌，或开拓重要客户。在这个阶段，要根据这个目标来定指标。当然，利润仍然是一个重要指标，在上述案例中，利润指标在现阶段就难以体现公司的战略意图。
其次，总经理应为各级干部亲自制定指标，或者指导下属来定指标，人力资源部和其他部门都不能代劳，因为他们干不了。老总自己定目标的过程，就是理清思路的过程，是集中精力下达任务、沟通绩效的过程，也是修改战略目标的过程，所以，其他人不能代劳。指标问题是一个非常复杂的问题，需要持续改进，要大力气来建设，所以做指标的时候，应根据新情况不断地制定新的指标。
因此，绩效管理中的“一个核心”要区分开指标与目标，对于开创期的企业来说不应该把销售额作为唯一指标；在初期阶段，三级指标体系就是：
◆ 总经理的指标
◆ 部门的指标
◆ 岗位的指标
对于指标要不断进行修改、完善，指标体系的建设很难，需要花大力气建设，不要指望什么窍门，只有不断修改、完善，才能适应新情况。
两个前提
不是任何企业都可以做绩效管理的，当企业准备做绩效管理体系时，首先得清楚自己现在的战略目标清晰不清晰，有没有书面化，有没有被全公司一致认同。要做管理体系，公司首先要明确战略目标，并建立起相应的体系。企业要明确职责，应该把流程建立起来，尤其是主要的、核心的作业流程。
绩效考核就是考核员工有没有按流程做事，就是看员工的职责，例如在上述案例中，如果没有把重庆分公司的目标弄清楚，任何一个业务单元，事业部也罢，分公司也罢，子公司也罢，在目标都没有建立的情况下，就进行考核，又能考核什么？没有前提就去做绩效管理，往往费力不讨好，而且可能和预期的结果相去甚远。
因此，两大前提就是：
◆ 一： 战略目标的建立；
◆ 二： 工作流程的建立。
三大关键(一)
1 第一，领导（董事长/总经理）的直接参与和推动。
老总是直接的参与者，要根据战略目标给下属制定指标，不应是旁观者，不是看着人力资源部门或者其他部门来推动。老总要把目的说清楚：你们做你们的销售，做绩效管理就可以大大促进你们的销售，二者不是矛盾的。各部门的指标由大家一起来制定，老总亲自参与，这是第一大关键。
老总是绩效第一责任人，领导（董事长/总经理）要直接参与和推动，他们不是旁观者，不是看着人力资源部门或者其他部门来推动；而且，不要光看，而是要亲自干；老总作为直接的参与者，他们的责任包括：
◆ 考评总经理；
◆ 懂绩效管理。
老总在绩效管理中，要知道：
◆ 是谁的责任；
◆ 有什么方法；
◆ 用什么工具；
◆ 达到的目的；
◆ 如何来推进；
2 第二，各个部门经理，不能把绩效管理看成是负担，而要把它当成本职工作，是分内的事，而不是分外的事。
【案例】
某家具集团主要做欧美市场，公司的老总很重视人力资源。但是，有几个台湾的部门经理对绩效管理不重视，在海边某处培训的时候，一位台湾的部门经理说：“哎呀！我们培训的地方是个非常好的地方，在教室里能听到涛声，海风吹来，我们终于可以休息了，可以坐到后面睡睡觉。”
在培训的第一天，大家都很积极，只是轮到这位台湾的部门经理发言的时候，他经常说不到点子上，第二天，有一个非常重要的问题，这位经理的发言又没有说到点子上。
点评：作为企业的中高层干部，绩效管理不是老板一个人的事，而应该是每个管理者的职责，绩效管理、目标管理就是分内工作。部门经理参与与否，是一大关键。特别是在企业里面，强势部门不参与，绩效管理就没法做好。
什么是强势部门？比如在营销类公司，销售部门就是强势部门。如果这些部门说“我忙得很，哪有时间承担这个，你们人力资源部没事找事，还搞什么绩效管理？”人力资源部就很难开展工作了。对于强势部门，一定要让他们明白绩效管理的重要性。
相当一些部门觉得绩效考评是人力资源部门的事；认为绩效考评等工作占去了他们的很多时间，产生拒绝心理，使考评难以执行。而且，有些人有了经理的头衔，仍然把自己当成一个超级业务员或高级工程师；导致管理者（Manager）不管理的现象，也是绩效考评失败的原因。因此，各个部门经理作为主体，一定要认识到：
◆ 绩效管理是他们分内的事；
◆ 是他们的义务，他们应该做好。
那么，部门管理者的作用是什么呢？管理者通过权利、知识、能力、品德和情感，去影响下属，引导和带动基层工作人员共同实现管理目标和经营业绩。优秀的管理者，必须具备大量的工作经验和科学的管理技巧，并将这两点有机的结合才能够完成组织交付的各项工作任务。
管理职能可以划分为计划、组织、协调、指挥、监督等五个方面。其中，计划是指研究判断未来的发展趋势，确立企业的目标、行动方案、程序与各种规章制度。组织是指设置机构、确定各职能机构的作用、分工和职责、规定上下级之间的权力和责任等。协调是指将相对分散的行动与努力加以联系并使之相配合，促其趋于一致，结合为一个整体。指挥是指确保员工的活动符合目标要求的各种命令。监督是指将实际情况与目标、计划、标准相比较，并采取相应行动纠正偏差，以求目标的实现。
在实际工作中，建立一套行之有效的管理规章和工作程序是必要的，其标准就是管理依据，任何管理者和员工都必须自觉地执行。能够发现问题和解决问题是一个管理者的能力体现，通过有关途径随时了解下属的动态，知道发生了什么事，并能够帮助、指导员工解决问题，在解决问题时能做到公正、客观、及时、对事不对人。
一个合格的管理者，必须要勇于承担责任，不能推卸责任和指责埋怨，出现问题时应从自身的管理中寻找原因，给予员工一种积极的力量。要讲究管理艺术，提高领导水平是管理工作的核心。单靠规章制度管理是简单的管理，还必须要有科学的管理技术和方法。
实现经营目标是管理工作的最终结果，在管理工作中，面临市场的激烈竞争、资金不足、员工抱怨、部门之间的矛盾、客人的投诉等等，在困难和问题面前是被动等待还是主动想办法解决，这是管理人员工作态度和能力的体现。总之，要实现管理目标必须要全体员工发自内心的与管理者配合，共同努力提高企业效益，这样才能够管理到位，实现上级交付的工作目标。
二、成功绩效管理的“1-2-3法则”（下）
三大关键(二)
3 第三，人力资源部门要专业
人力资源部门如果不专业，绩效管理也没办法做好，因为不专业就没法去说服老总，也没法跟强势部门平衡关系。同时，也设立不了考评体系，比如顾问公司给出一套东西，人力资源部门如果没有鉴别能力，就没法做出来。所以，人力资源部门的干部，关键是要专业，要立足于自己，可以借助，但不能依赖顾问公司。
【案例】
某集团公司的总部在美国，欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司，在东莞有3家工厂，这家企业的绩效管理做得非常不错。他们的诀窍在哪里？其实没有什么诀窍，就是董事长非常重视，对公司战略目标定得非常清晰：为了全球化经济，中国制造而振兴。非常不错，根据这个目标，公司的总经理，要根据这个要求来制定其个人目标。
在绩效管理中人力资源部门的作用是：
◆ 制定政策、方案、制度，提供工具，当好参谋；
◆ 组织好绩效管理培训，提高效果；
◆ 预测可能发生的问题，并提出解决问题的对策；
◆ 推动绩效考核的实施、改进；
◆ 收集、整理、保存评价资料信息；
◆ 研究情况，改进本公司的绩效系统；
◆ 保持绩效系统的实用性和有效性。
在这一方面，存在的误区往往是：
◆ 顾问公司来了，就可以放心不管了；
◆ 为所有的岗位制定考评指标；
◆ 考评各个岗位；
◆ 代替考核作绩效面谈。
【自检】
请从下面的选项中选择最佳答案
1.绩效考核对于员工个人是（ ）对自己工作状况及其成果的评价。
A.上级和同事 B.上级和下级
C.下级和同事 D.上级和平级
2.对企业绩效管理系统的诊断应进行（ ）分析。
A.总体 B.个体
C.考评者 D.组织或系统
3.能力是客观存在的，可以（ ），可以通过一系列手段去把握能力的存在，以及在不同员工之间的差异。
A.评估和考核 B.感受和考察
C.感知和考察 D.感知和察觉
4.（ ）是指工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动。
A.工作项目 B.工作要项
C.工作指标 D.工作效果
5.按照员工的工作成果进行评估，这种方法比较客观，容易为员工接受，能减少（ ）的可能性。
A.产生误会 B.产生偏见
C.产生误解 D.产生意见
6.（ ）是指记录和观察在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中有效或无效的工作行为导致的成功或失败的结果。
A.关键事件法 B.行为观察法
C.行为观察量表法 D.行为定点量表法
7.工作绩效一般是指员工的劳动行为表现及其（ ）
A.工作表现 B.工作成果
C.工作成绩 D.工作效果
8.绩效的优劣要受多种因素的影响，如（ ）是员工的主观性影响因素。
A.激励、环境 B.激励、技能
C.个性、动机 D.技能、环境
9.（ ）是对员工承担岗位工作的成果进行评定和估价。
A.能力考核 B.态度考核
C.业绩考核 D.绩效考核
10.行为主导型的考评内容以考评员工的（ ）为主，效果主导型着眼于干出了什么，重点在于产生和贡献，而不关心行为和过程。
A.工作效果 B.工作态度
C.工作业绩 D.工作行为
见参考答案2-2
企业的绩效考核指标
企业的绩效评价关系到发挥企业员工和经理人的积极性，也直接关系到企业能否留住人才，培植自己的核心竞争力的问题，因而企业绩效评价指标是否恰当的问题，也就关系到企业的生存问题。
如何选定绩效考核指标一向是令人力资源部门比较棘手的问题，对于一些任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目标比较好制定，量化指标也比较有利于考核。但对于与目标结合不太紧的一些部门，如研发部、办公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别对纯研究型部门，考核指标就很难制定了。
绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系要遵循以下原则：
◆ 目标考核为主
企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理，当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人，所以对员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以如果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。
◆ 量化指标为主
目标考核指标分两种，定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，更有说服力。
◆ 全面考核
在考核中不只是要对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。
◆ 开放式标准
指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环境。
一般情况下，企业的考核指标为：
◆ 利润
◆ 利润派生出来的指标
◆ 另外一些重要指标
◆ 影响企业优劣的因素
利润
所有的目标都依赖于公司盈利良好，可持续发展；所以，在正常情况下，利润是企业的经营目标，也是衡量企业优劣的核心；长期来看，企业必须赚钱，只有赚钱才是硬道理，这正是所有正常企业的终极目标，也是衡量企业优劣的标准。
那么，利润包括那些部分呢，在一般的企业中，利润就是：
利润=销售收入－材料成本－制造费用－销售费用－管理费用－财务费用－税金
上式可用下图表示：
图3-1 企业的利润表示
但并不是在所有的情况下，都用利润来衡量企业！
三、企业的考核指标应该是什么（上）
利润派生出来的指标
除了关心利润额度多少，一般还会关心：企业用什么成本获得了这些利润！利润资金流量如何等等，由此，利润派生出来的指标就有：
1）资产、效益状况指标，包括：
◆ 净资产收益率
◆ 总资产收益率
◆ 净利润、净资产、总资产
2）衡量发展能力的指标
3）资产运营状态/效率指标，包括：
◆ 总资产周转率
◆ 流动资产周转率
◆ 销售额度；收款周期；采购周期；生产周期
◆ （原料，产、成品）存货周期
一些重要指标
以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响。因为以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来的发展方向。
当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业的长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现。
由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化，而且，片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善。
如果以财务性数据为主衡量企业管理决策的结果，就会导致产生以下结果：
◆ 急功近利
◆ 有强烈动机操纵报表上的数字
◆ 不愿对长期策略目标进行资本投资
◆ 使原本强劲的财务数字逐渐恶化
而且，会导致下面的短期行为：
◆ 高价格宰客户
◆ 收费欺诈（例如汽车维修时候，为了追求短期利润，把小毛病说成大毛病）
◆ 偷工减料，不惜牺牲质量
◆ 不投入设备维修
◆ 降低服务水准
◆ 减少折旧（财务核算权限）
◆ 削减培训预算
◆ 推迟自动化改造和信息化建设（如果任期内不能见效益的）
四、企业的考核指标应该是什么（下）
四大建设
要平衡好几个主要方面的利益，就需要依靠四大建设，即制度建设、团队建设、文化建设和信息化建设。
① 制度建设
企业是企业家通过建立有效的团队和完善的管理制度来提供产品与服务，并以此提升企业品牌的知名度和美誉度的组织。企业管理制度之于企业如同法律法规之于政府，其重要性不言而喻。
在实际管理工作中，出于对管理制度的不同理解，企业在制度建设中遇到了不同的问题。大企业的制度构架完整，但缺乏实际操作性，某些制度空洞无物；中小企业则是“头疼医头，脚痛医脚”，缺什么补什么，缺乏有效的规划。虽然这些企业的制度建设都是从实际出发，但因缺乏专业知识而使制度的制定和修改显得过于随意、频繁，制度的权威性、有效性不足，难以支持企业在激烈的市场竞争中实现持续发展。
只有从总体上把握企业制度建设，才能深入调查研究，进行制度诊断，根据企业需求制定制度，加大制度执行与推广的力度并及时跟踪反馈，适时调整与修订，建立起有机的制度体系，这样既能够体现集团化统一管理的优势，又能够发挥各子公司的特长，整合集团公司内部的优势资源。企业制度建设的内容应包括：
◆ 销售/技术研发/生产/工程/质检/采购/财务/人力资源等
◆ 报价/市场拓展、宣传/销售/采购/工程/工艺设备改进/财务、会计、税务等各项(制度/流程/标准/规范等等）
此外，企业制度还应有一些必备的附件做补充，如组织结构图（包含管理层次和幅度等）、职务说明书、表格流程图（包含表格的填写、审批、存档单位等）、标准作业书（以事为核心，描述事情如何做）、操作规程（以机器为核心，描述机器如何操作）、部门和员工考核办法或细则等。
② 团队建设
斯蒂芬?罗宾斯认为，团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。也就是说，团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。
近年来，团队这一概念日益受到人们的青睐，依靠团队推进，促进企业各项工作健康而顺利地发展，已经成为现代企业坚定不移的战略选择。经济全球化的压力以及竞争激烈的市场环境，迫使现代企业不断地对低效的经营管理过程进行重组，以加快企业对外部市场环境的反应速度。此时，把拥有专门知识、技能，具有强烈的成功愿望、创新意识和合作精神的员工组成高效团队就成为一种行之有效的方式。
团队建设的内容包括：
◆ 组织结构、人员配置、岗位说明书制作
◆ 招聘优秀员工；培训并提升员工能力
◆ 评价员工的工作表现
◆ 激励团队（薪酬体系和非经济激励）
◆ 淘汰不合格的人员
◆ 建立并改善工作流程等等
③ 文化建设
企业存在，就有文化存在，但“企业的文化”并不代表就是“企业文化”，企业文化是指：所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。如果“企业的文化”不能承担企业战略、经营目标的要求，那就有必要建设强势的、可持续发展的“企业文化”。企业文化是唯一不能够被竞争对手复制的。
要建设企业文化，首先要明确企业靠什么在社会中生存和发展，怎样吸引员工为企业服务，整个企业靠什么形成一个整体并高效地做事情。然后回答几个核心问题：第一，如何看待顾客；第二，如何看待员工；第三，如何思考和定义竞争；第四，如何考虑对社会和环境的责任；第五，如何考虑合作与竞争；第六，如何认识成本和利润等。
【案例】
UT斯达康是一家成立于美国、成长于中国、正在走向世界的国际化高科技通信公司。独特的创业背景，多元的文化交融使UT斯达康形成了自己独特的企业理念：客户成功，我们成功；以人为本，共同成长；东方智慧，西方创新；追求创新，勇争第一；高效运转，注重结果的企业理念。
佳能的企业理念是“共生”，她是指为了共同的利益而工作和生活在一起，消除由于文化、风俗、语言和种族的不同而造成的隔阂，建立一个全人类共享幸福美满生活的社会。佳能把消除不均衡现象作为自己义不容辞的使命，不遗余力地把“共生”理念付诸于实践。作为一个真正的全球公司，不仅需要同客户及其所在的社区建立良好关系，而且要与各国及地区、地球与大自然和平共处，同时承担相应的社会职责。因此，佳能把“促进世界的繁荣和人类的幸福”作为自己的目标，沿着持续增产和进一步实现共生理念的道路大步前进。
许多人都认为企业文化建设是一个很庞大的工程，在实施过程中，感觉无从下手。其实，企业文化的全面建设并不那么困难，企业文化建设主要依靠高层管理者来推动，在企业内部要组建企业文化战略委员会等相关部门，由专人负责（最好是企业最高领导），并组建企业文化执行小组；最重要的是全员参与。
要调查分析企业现状、行业态势、竞争状况、企业最终目标等，得出企业存在的必要性、企业发展要求、员工和管理层的实际需求，企业文化才能够真正被认同被全体执行和传递。要用科学性、艺术性归纳总结企业远景、企业使命、企业精神、企业理念、企业战略、企业口号等；然后依据已提炼出的理念和企业实际需求，设计企业行为规范，包括员工行为规范、服务规范、生产规范、危机处理规范、典礼、仪式等；最后进行企业形象系统规划，一般要请专业设计机构进行。以确保设计符合艺术性、国际化、高识别性、行业要求等。
文化建设的内容就是价值观的建设，价值观就是要建立企业理念、使命、方针等等文化核心；并建立制定、修改制度；让企业的老总、干部、基层员工都为此行动起来。
④ 信息系统建设
信息系统（Information System）是一种对各种输入的数据进行加工、处理，产生针对解决某些方面问题的数据和信息。其主要内容是为产生决策信息而按照一定要求设计的一套有组织的应用程序系统，信息系统是以提供信息服务为主要目的的数据密集型、人机交互的计算机应用系统。它在技术上有4个特点：
◆ 涉及的数据量大。数据一般需存放在辅助存储器中，内存中只暂存当前要处理的一小部分数据；
◆ 绝大部分数据是持久的，即不随程序运行的结束而消失，而需长期保留在计算机系统中；
◆ 这些持久数据为多个应用程序所共享，甚至在一个单位或更大范围内共享；
◆ 除具有数据采集、传输、存储和管理等基本功能外，还可向用户提供信息检索、统计报表、事务处理、规划、设计、指挥、控制、决策、报警、提示、咨询等信息服务。
通过四大建设，平衡好几个方面指标的关系，而从四个大的方面来提炼公司级的指标，这些指标之间也是有关系的，由利润推导出若干指标，这些指标必须要看重，但还要明白是哪些因素促成了这些财务指标的完成，因此，对于这些指标的分析，要区分为两个部分：
◆ 结果指标：
用以说明战略结果，一般用财务数据表示，属于“结果”，它告诉管理人员过去发生了什么，也叫“结果性因素”。
◆ 驱动指标：
它揭示实施管理时，驱动性的因素是什么，它是如何影响组织行为的，也叫“驱动性因素”。
做好对指标的筛选以及权重的调整，筛选的依据是：
◆ 根据公司/各个部门的发展规划（提升质量/占领市场/控制费用/扩大产能/团队建设/完善制度）；
◆ 公司目前最欠缺的/最薄弱的环节；
图3-2 三级绩效管理系统
设定评价标准（尺度）
指标体系确立之后，还需要设定评价标准（尺度）。也就是：
◆ 指标：解决“评价什么”的问题；
◆ 标准：各个指标上，分别应该达到什么样的水平，解决被评价者怎样做，做多少的
问题。
【自检】
单项选择题
1.下面哪一项不是有效的绩效反馈应该具备的基本要求（ ）。
A.针对性 B.有效性 C.道德性 D.及时性
2.为切实保证企业绩效管理制度和管理系统（ ），必须采取抓住两头，吃透中间的策略。
A.有效性 B.可行性 C.永久性 D.有效性和可行性
3.（ ）是绩效考核中比较简单易行的一种综合比较方法。
A.排列法 B.比较法 C.分布法 D.对比法
4.应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的（ ）。
A.始点 B.中点 C.终点 D.总结
5.绩效管理的考评者是组织的（ ）。
A.一般人员 B.全体员工 C.管理人员 D.特定人员
6.在一项对操作工人的考评中，为了了解员工绩效提高的程度，应以（ ）作为信息的主要来源。
A.该员工的同事 B.该员工本人
C.该员工的直接主管 D.该员工的最高主管
7.在绩效管理准备阶段，除了需要明确考评者与被考评者之外，一项重要的任务就是（ ）。
A.培训专职工作人员 B.培训一般考评人员
C.培训中层干部 D.培训考评者与被考评者
8.绩效面谈的质量和效果取决于（ ）。
A.考评者与被考评者事先的准备程度和被考评者的临场状态
B.双方提供的数据资料的详实和准确程度及绩效管理制度的有效程度
C.考评者与被考评者事先的准备程度及双方提供的数字资料的详实准确程度
D.双方提供的数字资料的详实准确程度及被考评者的临场状态
9.（ ）可以避免考评者过分严厉或过分的情况发生，但只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。
A.横向比较法 B.强制分布法
C.排序法 D.成对比较法
10.绩效管理的最终目标是为了（ ）。
A.确定被考评者未来的薪金水平
B.帮助员工找出提高绩效的方法
C.制定有针对性的培训计划和培训实施方案
D.促进企业与员工的共同提高与发展
见参考答案3-1
五、获得各级KPI的方法
企业关键业绩指标KPI（Key Performance Indicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
关键业绩指标体系是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段，也是推动公司价值创造的驱动因素，其功能主要表现在以下几个方面：
◆ 随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；
◆ 能有效反映关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取必要的措施；
◆ 区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；
◆ 对关键、重点经营行为的反映，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；
◆ 由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。
企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其他方面影响。现在很多企业都已逐步认识到KPI体系的优点，开始意识到好的KPI是绩效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理的依据。
方法之一：PBC
PBC是英文Personnel Business Commitment的缩写，指个人业务承诺计划，方法是让每名员工年初制定本人全年业务计划，向公司立下“军令状”。由其直接主管负责考察业绩完成情况、执行力度及团队精神，并予以必要的指导、协助和鼓励。使用个人业务承诺计划，不能给员工制定太多的目标，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。
在一般情况下，PBC的内容包括：
◆ 十到二十个项目
◆ 这些项目从客观上都是可以达成共识的
◆ 承诺的任务量与岗位、薪酬基数相关
◆ 互动的过程
◆ 员工和直属经理共同商讨，多次修改
◆ 一年期的军令状
员工的个人业务承诺计划建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上，也即PBC从以下三个方面来考察员工工作的情况：
第一是Win，即必胜，这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。市场占有率是最要紧的绩效评等考量。胜利是第一位的，首先必需完成在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。
第二是Executive，即执行，这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。PBC不光是决定工资，还影响到晋升，当然同时也影响了收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。
第三是Team，即团队，各不同单位间不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑，同时也强调了团队精神，团队意识就是要在工作中随时准备与人合作。在团队埋头做事不行，必须合作，团队应是成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助。
PBC的WET，概括而言，就是必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。
◆ WIN——达到目标（前提）
◆ EXECUTIVE——执行能力
◆ TEAM——团队精神
图4-1 PBC的WET
【案例】
1996年初IBM推出个人业绩评估计划（PBC）。IBM每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一纸一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点，员工自己自然也要努力执行计划。到了年终，直属经理会在员工立下的军令状上打分。当然，直属经理也有自己的个人业务承诺计划，上一级的经理会给他打分，层层“承包”，谁也不能搞特殊。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，可以分配他所领导团体的工资增长额度，有权力决定将额度如何分给手下的员工。
IBM的个人业务承诺，除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为“360度反馈”，表现评等为第3等时，代表本人未完成业务承诺（PBC），必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的评等3，可能被处以6个月的留公司查看的处分。评等2代表完成目标，得到1的人称为“水上飞”（Water Walkers），代表高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
点评：IBM的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现和相对贡献、所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。
方法之二：鱼骨图（Fish-bone）分析法
鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生发展出来的，故又名石川图，鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，因此也称之为“因果图”或“特性要因图”。鱼骨图用于质量管理，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，也就是以图表的方式来表达结果与原因的关系，其图形像鱼骨，因此称为“鱼骨图”。鱼骨图分为三类：整理问题型鱼骨图，其各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系；原因型鱼骨图，其鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来描述；对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高、改善……”来描述。）
鱼骨图分析法可以使用5M分析进行，5M就是Man、Machine、Method、Materials、Mother nature（environment），也就是包括“人、机、法、料、环”5个方面，“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些；“机”通俗一点就像战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响；“料”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；“法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；“环”指的是内外部环境因素的影响。
5个方面就像鱼的“主刺”一样，每个主刺上还有很多的小刺，这些小刺就是与主刺相关的问题，构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让人痛苦不堪。
图4-2 5M鱼骨图
构造鱼骨图的方法分两个步骤：分析问题原因、结构，绘制鱼骨图。
1 分析问题原因、结构
分析问题原因、结构，其步骤为：
A、针对问题点，选择层别方法（如人、机、料、法、环等）。
B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。
C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。
D、分析选取重要因素。
E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。
分析要点应包括：
◆ 确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定；
◆ 大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不良）；
◆ 使用头脑风暴时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；
◆ 中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因—问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；
◆ 如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。）
F、选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因。
2 鱼骨图绘图过程
鱼骨图绘图过程为：
A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨
B、画出大骨，填写大要因
C、画出中骨、小骨，填写中小要因
D、用特殊符号标识重要因素
在绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行，然后查找要解决的问题，把问题写在鱼骨的头上，召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题，把相同的问题分组，在鱼骨上标出，根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因，拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题，针对问题的答案再问为什么，这样至少深入5个层次（连续问5个问题）；当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。
【案例】
某炼油厂在进行绩效指标分析时，采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析，具体如图所示：
图中的“鱼头”表示需要解决的问题，即该炼油厂产品在市场中所占份额少。根据现场调查，可以把产生该炼油厂市场营销问题的原因，概括为5类。即人员、渠道、广告、竞争和其他。在每一类中包括若干造成这些原因的可能因素，如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传策略、进口油广告攻势等。将5类原因及其相关因素分别以鱼骨分布态势展开，形成鱼骨分析图。
鱼骨图分析要确定个人、部门业务重点，确定哪些因素与公司业务相互影响；同时要确定业务标准。定义成功的关键要素是满足业务重点所需的策略手段。最后要确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。依据公司级的KPI逐步分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门、公司贡献的大小。下图为某企业战略目标分解鱼骨图示例：
图4-3 战略目标分解鱼骨图方式示例
方法之三：头脑风暴（Brain-Storming）法
头脑风暴法（Brain-Storming）又叫集思广益法、智力激励法、BS法，是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。
头脑风暴法通过创造一个无批评的自由的会议环境，使与会者畅所欲言、充分交流、互相启迪，产生大量创造性的意见，其目的是利用组合脑力刺激创造性，想出更多更好的主意。每一个参加会议的人都可以大声地说出自己的新观点和想法，也可以在他人提出的观点之上建立新的观点，所有的观点都不进行批评地记录下来。只有在头脑风暴会议结束的时候，才对这些观点和想法进行讨论、评估和筛选。头脑风暴法对于认识现状、整理问题、讨论问题过程中挖掘参与人员的意见非常有效。
头脑风暴遵循如下规则：
◆ 没有对观点的批评
◆ 追求观点的数量
◆ 在彼此的观点之上建立新观点
◆ 鼓励狂热的和夸张的观点
头脑风暴的步骤如下：
◆ 将头脑风暴的中心议题写在白板、胶片或挂图上，确保每个人都充分理解中心议题的含义
◆ 项目组成员轮流发言，任何意见都会得到肯定。轮流的过程鼓励大家参与，但任何人如果没想好则发言可以随时跳过
◆ 将每一条意见用大号字写在胶片或挂图上。用原话记录每条意见，不作任何解释
◆ 继续轮流发言，直到每个人都没有意见为止
◆ 复查意见记录，去除完全重复的条目。小心识别并保留在用词上有极细微差别的意见
在运用头脑风暴法时，应有一个主持人兼记录，而所有的参与者应清楚了解主题。风暴的过程应该注意：
◆ 一个特定问题，不能跑题
◆ 不忽视任何微弱的声音
◆ 不评价/批评任何建议
◆ 限定时间，及时终止讨论
方法之四：绩效指标分解矩阵
绩效指标分解矩阵使用矩阵分解法，矩阵分解（Decomposition Factorization），顾名思义，就是将矩阵进行适当的分解，使得进一步的处理更加便利。矩阵分解多数情况下是将一个矩阵分解成数个三角阵（Triangular Matrix）。依使用目的的不同，一般有三种矩阵分解方法：
◆ 三角分解法（Triangular decomposition）
三角分解法是将方阵（Square Matrix）分解成一个上三角矩阵［或是排列（Permuted）的上三角矩阵］和一个下三角矩阵，该方法又被称为LU分解法。
该分解方法的用途主要在简化大矩阵的行列式值，这种分解方法所得到的上下三角形矩阵不是唯一的，还可找到若干对不同的上下三角矩阵对。
◆ QR 分解法（QR decomposition）
QR分解法是将矩阵分解成一个单位正交矩阵（自身与其转置乘积为单位阵I）和一个上三角矩阵。
◆ 奇异值分解法（Singular Value Decompostion）。
奇异值分解SVD（Sigular Value Decomposition）是另一种正交矩阵分解法；SVD是最可靠的分解法，但是它比QR分解法要花上近十倍的计算时间。使用SVD分解法的用途是求解最小平方误差和数据压缩。
例如在分解指标时，公司首先通过各种各样的方法，把公司的各项指标确定下来，比如销售收入、销售量、应收账款、生产成本、品牌、顾客满意度等等，把这些指标列在第一列，然后把生产部、销售部、研发部、工程部、采购部、市场部等部门统统列出来，以销售收入为例，销售收入与哪些部门有关系，贯穿到什么程度，权重占多大，对此分别进行讨论，就可实现指标的分解矩阵，这是一个非量化的简单工具。
以上列举的几种方法也可以综合运用以确定三级指标体系。
建立各级KPI指标
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
【自检】
请按照头脑风暴的步骤，进行一次头脑风暴的训练。
步骤一：将头脑风暴的中心议题写在白板、胶片或挂图上，确保每个人都充分理解中心议题的含义。
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步骤二： 项目组成员轮流发言，任何意见都会得到肯定。轮流的过程鼓励大家参与，但任何人如果没想好则发言可以随时跳过。
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步骤三：将每一条意见用大号字写在胶片或挂图上。用原话记录每条意见，不作任何解释。
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步骤四：继续轮流发言，直到每个人都没有意见为止。
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步骤五：复查意见记录，去除完全重复的条目。小心识别并保留在用词上有极细微差别的意见。
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六、设计适合自己的绩效指标、考评表
设计适合自己的绩效指标、考评表
1.通用电器的“活力曲线”
通用电器公司的绩效评价方法称之为“活力曲线”，它对企业内部的绩效考核很有借鉴性。通用电器公司当时的首席执行官杰克?韦尔奇将员工分为三类：20％是Ａ类员工，70％是Ｂ类员工，10％是Ｃ类员工。
Ａ类是激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的一批员工，他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。是否拥有这种激情，是Ａ类员工与Ｂ类员工的最大区别，通用电器公司投入大量精力提高Ｂ类员工的水平，提出部门经理的主要工作之一就是帮助Ｂ类员工成为Ａ类员工，而不仅仅是任劳任怨地实现自己的能量和价值，这就是绩效管理的魅力。Ｃ类员工是不能胜任自己工作的人，他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。作为管理者，不能在Ｃ类员工身上浪费时间。
“活力曲线”需要奖励制度来支持，Ａ类员工可以得到大部分股权和利润，失去Ａ类员工是一种罪过，一定要热爱他们、不要失去他们，每一次失去Ａ类员工都要事后检讨并一定要找出这些损失的管理负责人。
有些人认为将员工从底部的10％清除出去是野蛮的行径，事情并非如此，让一个人待在一个并不能让他成长进步的环境里才是真正的野蛮行径。因为在公司内部淘汰，他还有可能去寻找新的机会，如果放任自流的话，他最终很可能被社会淘汰，这才是最可怕的。
“活力曲线”之所以能有效地发挥作用，是因为在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。绩效管理是一个很好的管理工具，系统整合了其他的管理思想和办法，它在管理上虽然有深刻的内涵，但是易于操作，并可以在此过程中培育美好的企业文化。
2. 4E1P
韦尔奇在打造成功团队的时候，提出4E1P的特质要求，其内容是指：
第一个E（Energy）是积极向上的活力。这是有所作为的精神，渴望行动，喜欢变革。有活力的人通常是外向的、乐观的，善于与人交流、交朋友，他们总是满怀热情地开始一天的工作，同样充满热情地结束一天的辛劳，很少在中途显示出疲惫。他们不抱怨工作的辛苦，热爱工作。他们也热情享受。总之，他们热爱生活。
第二个E（Energize）是指激励别人的能力。这也是一种积极向上的活力，可以使他人加速行动起来。懂得激励别人的人也能鼓舞自己的团队，承担起看似不能完成的任务，并且享受战胜困难的喜悦。
韦尔奇特别强调，激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。实际上，人们会因为有机会与他们共事感到万分荣幸。
第三个E（Edge）是决断力，即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。这个世界充满灰色的气氛，对于同一件事，任何人都有自己不同的看法。一些精明的能够也愿意无休止地从各个角度来分析问题，但是，有决断力的人却知道什么时候该停止评论，即使他并没有得到全部信息，也需要做出坚决的决定。
韦尔奇发现，在任何层次的经理人中间，最糟糕的那种人就是迟疑不决的人，他们总是说：“把事情推迟一个月，我们再好好地、认真地考虑一下”；还有另外一类人，他们明明同意了你的建议，但是等其他人来到他们房间以后，他们的想法又改变了。韦尔奇把这些缺乏主见的人叫做“首鼠两端的老板”。
第四个E（Execute）是执行力，即落实工作任务的能力。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终完成目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。有执行力的人非常明白“赢”才是结果。
如果具备了以上4E后，还需要一点就是1P（Passion），即激情。所谓激情，是对工作有着衷心的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人，发自内心的在乎同事、员工和朋友是否取得了成功。他们热爱学习、追求进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。无论怎样，他们的血管里流着旺盛的生命力。
因此，4E1P就是：
◆ 精力Energy
◆ 激励Energize
◆ 决断力Edge
◆ 实施力Execute
◆ 激情Passion
需要注意的是，4E1P的激情为“活力曲线”中A类20%的人所独有。
3.强制分布法
绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。在排序上，通常存在两种方式，一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。
韦尔奇凭借强制分布法规律，绘制出了著名的“活力曲线”，对A类20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励、奖励、再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。
在实际工作中，强制分布有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。强制分布法的适用范围为：
◆ 绩效考核初步实行时
◆ 各级管理者资历较浅，还无法对下属形成有效把控时
◆ 打分主体分布较散，评价标准难以统一时
强制分布法能够解决上述的绩效管理问题，在实际使用中，需要做到以下的注意事项：
◆ 加强沟通
任何制度的顺利实行都需要沟通。强制分布法运用的目的，决不是非要把员工分为三六九等，而是为了推动绩效管理的进行。应当积极同员工进行沟通和培训，让其明白，绩效的持续改进与提升才应当是关注的重点。
◆ 给予部门经理调整的权限
通常的做法是将强制分布定为ABCDE五级，其中A级为最优，E级为最差。公司只控制AB级，对于C级和DE级的总数和A级的上限，对于员工在AB和DE级中的分布权限交给考核人自己进行平衡。这样如果考核人觉得下属并不需要被提升和辞退时，完全可以将被考核人全部分布在BCD级中。
◆ 同部门业绩挂钩
将员工强制分布的绩效结果同部门整体业绩相挂钩。根据部门整体业绩的表现状况确定一个部门绩效调整系数，员工的考核结果应当是个人考核系数乘以部门调整系数之后的结果。这样，部门整体表现好，员工绩效得分也就相应提高了。
◆ 按人次进行分布，全年累计
对于人数比较少的情况，可以按人次进行，在全年内控制各级别比率即可。
在组织绩效考核培训时，一定要让管理者认识到，绩效考核实际上是一种非常有效的管理工具。如果能够合理运用绩效考核结果，不仅可以客观评价下属的工作业绩，而更为积极的意义是可以通过绩效考核中的沟通来帮助下属认识到其工作的不足之处，并与下属一起分析影响工作绩效的原因，然后采取相应的措施来帮助下属提高工作绩效。
同时，要让管理者认识到，让下属绩效考核结果都非常接近，并以此来显示自己的公平的做法实际上是不公平的，“平均绩效”会成为绩效较好的下属放弃持续努力的直接原因。在准确界定下属的工作绩效的基础上，合理区分绩效较好者和绩效较差者是管理者的重要职责。
很多企业希望最后的考核结果呈现“正态分布”，其实“正态分布”是一种较为理想的数学模型，需要在满足很多理想条件下才能实现，不应该成为所有组织实行强制分布的目标。每个组织都有自己的特点，所以每个组织都可以根据自己的组织特点来设计预期的考核结果分布区间。在实施强制分布法时，不要过于强求分布的精确度。在绩效考核中，实施强制分布法在体现科学性的同时，也不妨保留其艺术性的一面。当组织中所有的管理者都能正视绩效考核，都能客观进行考核时，考核结果自然就合理分布了，也就不需要实施强制分布法了。
强制分布法能确定各个等级的百分比，其优缺点可以总结为：
◆ 缺点：当人数少于等级数时无法处理
◆ 优点：相对绩效来说可以操作
七、考核周期设定、结果运用及角色安排
考评周期怎样最佳
考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，导致考评不公平。
那么，具体来说，操作层的考评周期可以是多长时间？研发人员的考评周期应该是多长时间？销售人员、采购人员和生产人员的考评周期应该是多长时间？中层管理人员和高层管理人员的考评周期又应该是多长时间？
考评周期怎样确定最佳？结论通常为一个月或一个季度，或半年，或一年，到底是多长时间？应该由业务成果的完成周期来决定考评周期。
考评周期的设定需要考虑两个因素：
◆ 成本
◆ 需要
对于需要因素，又要分为高、中、低三个层次进行考量，而且，研发、生产、销售、管理等不同部门的工作性质，也影响了考评周期的设定。
绩效考核结果的运用
在绩效考评出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。这个时候运用的反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率一定会降低；同时，员工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评。由于其他工作已经展开，考评反馈也会占用工作时间，对其他工作难免会带来不良影响。
绩效考核结果的运用，主要有六大方面。
◆ 第一运用是绩效改善；绩效考核的重要目的就是为了改善，在改善的时候必须知道，经验是什么，没完成目标的原因是什么，下一步怎么样才能完成指标，最容易发生的问题是什么。
◆ 第二运用是培训开发；潜能开发和教育培训依据，着重在工作能力和能力适应程度考核上。
◆ 第三运用是晋升调职、降级淘汰、晋升、解雇和调整岗位依据，着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。
◆ 第四运用是讲求分配，供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
◆ 第五运用是试用期的考核；
◆ 第六运用是员工潜能的评价以及职业发展的指导。
绩效考评机构及流程
1 考评机构以及权限说明
考评机构以及权限说明如下表所示：
考评者
被考评者的直接上级管理者，负责对被考评者的工作业绩进行考评评价
被考评者
被考评部门、被考评个人
人力资源部
绩效考评的归口管理部门，负责全公司绩效考评的组织实施，汇总整理绩效考评结果
考评委员会
由公司高层及人力资源部组成，是公司考评工作的最高审核机构
考评民主管理委员会
以公司工会为员工代表，负责考评申诉事件的复核和处理
2 360度考评
360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。作为一种新的业绩改进方法，360度反馈评价得到了广泛的应用。
360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。
360度反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评价者提供5分等级，或者7分等级的量表（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见（称之为开放式问题）。二者也可以综合采用。从问卷的内容来看，可以是与被评价者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者二者的综合。
在进行360度反馈评价时，一般都是由多名评价者匿名进行评价。采用多名评价者，确实扩大了信息搜集的范围，但是并不能保证所获得的信息就是准确的、公正的。同样，虽然匿名评价可能会使评价结果更加真实，但是更真实的评价并不一定就是更有效的。
在360度反馈评价的过程中，受到信息层面、认知层面和情感层面因素的影响，可能会导致所获得的评价结果是不准确的，不公正的。从信息层面来说，评价者对被评价者所承担的职位角色可能并不是非常了解，也有可能不知道应该对被评价者的哪些行为表现进行评价，也有可能没有或者很少有机会观察被评价者的行为表现。由于没有掌握相应的信息，或者了解的信息是不全面的，会使评价结果出现误差。
从认知层面来说，由于对人的评价是一项复杂的活动，需要评价者正确地获取、储存、提取并集成不同时间段与被评价者所担任的职位、工作业绩有关的各项信息，来对被评价者做出评价。而评价者可能会简化这项活动，只是根据他们对被评价者的整体印象，而不是具体的行为表现来对被评价者进行评价。
从情感层面来说，评价者可能会无意识或者有意识地歪曲对被评价者的评价。为了维护自己的自尊，一般的评价者在评价时，会给自己较高的评价，而给其他人以较低的评价。并且在对自己进行评价时，倾向于把成功归因于自己的能力，把失败归因于外部环境的限制；而对他人进行评价时，倾向于把成功归因于外部环境，把失败归因于被评价者。在同一公司工作的员工，既是合作者，又是竞争者，考虑到各种利害关系，评价者有时还会故意歪曲对被评价者的评价。比如，可能会给跟自己关系好的被评价者以较高的评价，给跟自己关系不好的被评价者以较低的评价。
由于以上原因，如果不对评价者进行有效的培训，会导致评价结果产生很多误差。为了提高评价结果的准确性和公正性，在进行360度反馈评价之前，应对评价者进行选择、指导和培训。360度反馈评价一般是让被评价者的上级、同事、下属和客户对被评价者进行评价，但是并不是所有的上级、同事、下属和客户都适合做评价者，一定要选那些与被评价者在工作上接触多、没有偏见的人充当评价者。即使是这样，也不一定要求所有的评价者对被评价者的所有方面进行评价，可以让被评价者确定由谁来对他（她）的哪些方面进行评价。
比如，对于被评价者的客户服务意识，可能由客户来评价更合适；对于被评价者的人际关系，可能由同事来评价更合适。在评价之前，还要对评价者进行指导和培训，让评价者对被评价者的职位角色有所了解，让评价者知道如何来做出正确的评价，让评价者知道在评价的过程中经常会犯哪些错误。在培训的时候，最好能让评价者先进行模拟评价，然后根据评价的结果指出评价者所犯的错误，以提高评价者实际评价时的准确性和公正性。
在评价完成之后，应该及时提供反馈。一般可由被评价者的上级、人力资源工作者或者外部专家，根据评价的结果，面对面地向被评价者提供反馈，帮助被评价者分析在哪些方面做得比较好，哪些方面还有待改进，该如何改进。还可以比较被评价者的自评结果和他评结果，找出评价结果的差异，并帮助被评价者分析其中的原因。如果被评价者对某些评价结果确实存在异议，可以由专家通过个别谈话或者集体座谈的方式向评价者进一步了解相关情况，然后再根据座谈结果向被评价者提供反馈。当然，如果公司有着良好的信息共享机制和氛围，也可以让员工在专家的辅导下，自由地就评价结果进行沟通交流。
实施360度反馈评价，是一项系统工程，需要投入大量的财力和人力，首先必须获得高层管理人员的支持。此外，最好让高层管理人员能公开承诺公司引进360度反馈评价是服务于员工的发展，而不是服务于公司的行政管理需要，以获得员工的信任和配合。
八、绩效反馈与面谈
在绩效反馈中，绩效面谈是十分重要的一个环节，有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。反馈还可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈另一个很重要的作用是可以促使绩效考评者认真对待考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核，否则他就将面临着个人职业生涯中断的风险。
但是，在实际工作中，很多人力资源经理对绩效面谈工作却深感头疼，也没能有效地执行。问其原因，他们都倾诉着苦衷：“棘手的问题太多了，很难知道怎么办才好。”由此，工作常常是“业绩不彰”。很多时候，他们不知道如何将评估结果有效反馈给员工，因为员工在反馈过程中，很容易产生自我防卫的反抗情绪，甚至会与上司争辩，不仅达不到预期目标，反而会影响两者的关系，使绩效评估工作只能发挥“监督业绩达到程度的控制机能”，而不能发挥“培育个人成长和发展的反馈机能”的作用。
绩效考核面谈，其实从“常规工作绩效考核”中就已经开始了，这里所谈的绩效考核面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取、改进提高。
面谈准备
针对每个员工的绩效考评结果，结合员工的特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问，哪些内容需要向员工作特别地澄清说明。只有每项内容都准备充分了，才能更好地驾驭整个面谈的局面，使之朝着积极的方向发展，而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。因此事前要对以下内容进行准备。
资料准备。包括如下几项：一是目标管理卡。目标管理卡也是绩效计划，这是和员工共同的承诺，是你们共识的结果，也是绩效管理整个过程的重要依托，直到绩效反馈，它依然是重要的信息来源。
二是职位说明书。职位说明书是人力资源管理最基础和最重要的文件。员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制定绩效目标时所未能预料的内容，也有可能一些目标因为一些原因没能组织实施。这个时候，职位说明书作为重要补充将发挥重要作用。
三是绩效考评表。绩效考评表是很重要的依据，考评结束就要员工签字认可！四是绩效档案。绩效档案就是平时在管理活动中，跟踪员工绩效目标时候发现和记录的内容，这些东西是做出绩效评价的重要辅助资料。这个工作可能是一些管理者的薄弱环节，平时忙于事务，可能会无暇收集这些资料。如果平时没有收集员工的绩效资料，没有为员工建立绩效档案的话，到时就无法向员工解释考评结论，员工也不会认可你的结论。
拟定计划。面谈方式可以是一对一的，也可以是一对多人的。“一对一”常用于涉及私事或保密情况中，“一对多”常用在有共同话题时。面谈时间最好控制在10～15分钟，若是月度考核，一月一次，则不少于30分钟；年度考核，则应多于1小时。地点应安排在安静且不受干扰的地方。
员工准备。只有主管本人作准备是不够的，因为面谈是主管和员工共同完成的工作，只有双方都作了充分准备，面谈才有可能成功。所以，在面谈计划下发的同时，还要将面谈的重要性告知员工，让员工作好充分准备。员工要主动搜集与绩效有效的资料，要实事求是，有明确的、具体的业绩，以使人口服心服。同时，还要认真填好自我评估表，其内容要客观真实、准确清晰。
因此，绩效考评面谈前的准备工作要求上司要收集资料、进行书面计划并事先通知员工。收集资料的内容包括：
◆ 过去的表现具体例证、相关数据
◆ 让员工明白你是根据什么来评定工作表现的
◆ 影响表现的环境因素
◆ 找出原因，制定解决方案
◆ 未来的工作目标及下属的发展
对于下属而言，也要进行一定的准备，这些工作包括：
◆ 已完成的工作目标及每项目标的成就
◆ 不能完成目标的原因
◆ 未来的工作目标
◆ 对改善工作的建议
◆ 个人需要发展及培训的重点
对于HR部门、上司、秘书等组织者，要求其做好准备，协调面谈双方：
◆ 双方都有空
◆ 不受干扰
◆ 在独立的办公室
◆ 放松的地方
◆ 门要关上
◆ 没有电话、访客的干扰（容易控制气氛）
面谈技巧
面谈具有多种特征，一是具体而非原则性的；二是注重员工的行为表现，而非其人格特质。要看结果，不要批判人格；三是替被评估者考虑与设想；四是强调被评估者可以努力改善的事情；五是尽量寻求共识而非强制性地采取行动；六是分享经验与信息，少指导，少命令；分享成功经验，少指责；七是清晰明确的沟通，话要说到明处，保持及时善意的沟通；八是讨论实际表现出来的行为，不要去臆测或指责被评估者行为背后的动机，如：他迟到了，你就直接指出来，不要质疑他是不是要跳槽。
面谈时，首先，要坦诚相见，把绩效考核得分表拿给部属看，而不是藏起来。其次，给部属解释为何你会这样考核。即使部属觉得你的考核确实有错，你也要乐于核实更改，而且不要怕承认错误。
再次，要摘述要点，对重要的地方要强调。在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。比如：员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出。如：“小王，你某天某日加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，受到了赏识，相比较，后面的话可能更会对小王有激励作用。在指出员工缺点和不足时，要对事不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不足，就做出员工如何不行之类的感性判断。对于对方的错误不过多指责，因为过多指责只能僵化两者之间的关系，对面谈无益。
因此，面谈时的技巧为：
◆ 针对绩效、而非私人问题或性格
◆ 集中未来、而非既往
◆ 优缺点并重
◆ 不要害怕承认错误
◆ 善用部属的自我评估
◆ 掌握时间
◆ 完美的结束
◆ 适时追踪
在面谈时，要注意做到：
◆ 倾听，鼓励下属多说话
◆ 发问：肯定法；否定法；选择法；开放法
◆ 同理心
◆ 双向沟通
◆ 建立并维系彼此的信赖
◆ 问题解决导向
绩效改进辅导
每个员工都有需要改进的地方，但又都有优点。主管首先要挖掘出下属的优点。此外，业绩辅导重在绩效，而非人格，惟有这些品格与绩效有关时才值得一提。因此，考核者在制定员工改进辅导计划时应注意：首先做好一名导师，率先垂范，身体力行，这样才能赢得部属的尊重。其次，要帮助他们制定培训规划，与下属员工一起做好全面的培训规划与设计，并作好培训效果的评估，保证培训达到预期效果。再次，要做好职业辅导，帮助下属员工进行职业生涯规划，把员工自身发展的需求变为不断提高绩效的动力。最后与下属员工一起合力确定选取改进项目和制定改进计划。
在负面反馈及疑难问题处理时，可以采用：
◆ 给部属来个三明治
◆ 真诚赞美
◆ 肯定彼此关系
◆ 既往不咎
◆ 提出合理要求
◆ 表达你对要求的信心
◆ 表达对部属的信心
【自检】
请针对下面的问题，选择符合题意的答案：
1.在下面关于对绩效管理概念的叙述中，正确的是( )。
A.绩效管理的范围覆盖组织中大部分人员
B.绩效管理可以按照公司、部门或小组的目标确定，但不能按照员工的个人目标确定
C.绩效管理是企业生产经营活动正常运行的重要支持系统
D.绩效管理首先要确定员工的行为规则
2.绩效考评的最后落脚点是( )。
A.人员职位的变化
B.薪酬标准的确定
C.员工绩效的改进
D.绩效面谈的进行
3.培训的配套激励制度主要包括( )。
A.岗位任职资格制度
B.业绩考核制度
C.岗位晋升制度
D.收入分配制度
E.培训服务制度
4.绩效管理与绩效考评的概念，既有明显的区别又存在十分密切的联系，正确的表述应当是( )。
A.绩效考评是以绩效管理为基础的人力资源管理的子系统
B.绩效考评是绩效管理的重要支撑点
C.绩效管理为绩效考评的运行与实施提供了依据
D.相比较而言，绩效考评更注重员工绩效与组织绩效的有机结合
5.员工发展规划的合作性原则主要是考虑个人的目标与他人的目标是否具有( )。
A.合作性
B.协调性
C.一致性
D.具体性
E.清晰性
见参考答案5-1
九、成功绩效管理的12大要点
建立符合企业战略目标的绩效指标体系
一个好的绩效目标要满足具体、可衡量、可实现、与工作相关和时间性的要求。为了使绩效目标成为员工本人的努力目标而非企业或主管强加于他的目标，在设定目标的过程中，管理人员和员工应充分沟通，就目标达成共识。
在本土企业中，许多管理人员把目标设定看成是头痛的事情。所以，他们期望咨询公司能提供一种绩效设定的魔幻秘方，不用直接面对员工，省略沟通、讨论（甚至争论或争吵），即可设定科学、客观的绩效目标。
【案例】
某大型国有企业的管理人员在同下属企业的经营者设定绩效目标时深感头痛，该企业的管理人员希望咨询公司帮助他制定能自动设定经营绩效目标的公式，这样，企业管理人员不必每年同下属企业经营者玩“猫捉老鼠”的游戏。
点评：了解企业的外部运行环境和内部运作特点、了解下属的工作、把企业的目标分解成员工的工作目标是管理人员的天职，不可推卸的责任。
企业的战略目标设定必须充分考虑企业的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业的管理实践只能导致水土不服。
一个企业的绩效管理实践可能帮助该企业创造价值，但却不一定能帮助另一个企业创造价值。即使两家企业生产同一产品或提供同一服务、处于同一区域内、员工说同一语言或方言，两家企业肯定会存在差别。
在现实生活中，不少企业实行“拿来主义”，如把别的企业（尤其是绩效优秀的跨国公司）的绩效管理表格和绩效评估打分方法拿来，或稍作修改、或原本照搬，即在本企业推行。加之不少咨询公司推波助澜，使不少急于提高企业绩效而又不知从何入手的管理者们纷纷仿效，其结果往往是南辕北辙，事与愿违。
在管理中没有“最佳的实践”，只有“最契合”的实践。同样，在绩效管理中，只有对企业的发展状况、战略和经营目标、价值观、企业文化等进行充分的诊断，才能对症下药，找到能解决本企业绩效问题的千金妙方。
建立符合企业战略目标的绩效指标体系，清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。而且，清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。
关注绩效管理的全部环节，而不是一部分
绩效管理系统同企业的战略、组织架构、企业文化等息息相关，密不可分。相当多的中国企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理体系本身，忽视甚至割裂绩效管理同企业其他方面的联系，为绩效管理而绩效管理。陷于该陷阱的企业往往一叶障目，不见森林，没有利用绩效管理系统向企业所有员工发出完整的、正确的信息：企业的战略目标是什么？如何实现该战略目标？企业关注、注重的是什么？企业重视并奖励员工的何种行为？如何创造价值？……有效的绩效管理系统必须是最适合企业文化和组织架构、向员工传达企业的价值观、愿景和战略目标，给员工描绘企业大的“图画”，激励全体员工为达成企业愿景和战略目标而努力。
绩效管理是一个完整的系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励和发展等四个阶段。然而，不幸的现实是不少本土企业多关注绩效考核，而忽略绩效管理的其他环节，尤其是绩效反馈。
绩效考核仅是绩效管理流程的一环。仅关注考核而忽略绩效管理的作法如同一学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。绩效管理乃一动态过程，它通过绩效计划而设定绩效目标，并明确完成目标时的激励。通过目标管理界定员工的行为，清楚的目标和透明的激励制度使员工清楚知道付出什么样的努力即会获得何种结果和收获。然而，在执行的过程中目标是否能完成还取决于许多因素。员工自身的努力和投入、员工的知识和能力、工作环境、组织中的障碍、资源的缺乏等都将制约绩效目标的完成。
从企业的角度，应该持续跟踪和关注员工在绩效周期内的绩效，通过反馈、指导、培训、清除组织内影响绩效的障碍、提供支持等各种方式，帮助员工实现既定目标。管理者的角色不是在制定目标时当“甩手掌柜”，袖手旁观，而是要作咨询师、教练、后勤主管。绩效评估和绩效激励（发放奖金）工作完成还不是绩效管理周期的终点。
为了未来绩效的完成和提高，管理者还应该同员工共同制定员工的培训和发展计划，通过个人自主学习、在职指导和培训、岗位调动、参加内外部培训课程等方式，提高员工的知识、技能和胜任能力，以便在新的一个绩效周期中在绩效上“百尺竿头、更进一步”。
建立公开、开放、充分沟通的绩效管理系统
绩效管理系统的指标最好要可量化，避免评估者主观的偏差，因为管理既是科学，又是艺术，一味追求衡量指标量化暴露了中国企业中管理人员因为文化的因素不愿直面员工，尤其是绩差员工，不愿提供负面反馈意见的思想。同时，一味追求所有指标可量化还反映了企业的高级管理人员对中层管理人员执行绩效考核的能力不信任的心态。不少民营企业老总对下属缺乏信心，有的甚至怀疑主管人员的判断能力。所以，他们希望所有衡量指标都能量化，最好通过系统软件即可生成考核结果。
绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。因此，在绩效管理的过程中，充分沟通是更重要的一环。忽略绩效沟通环节，把绩效管理静止化对待的思维和实践对企业不断改进和提高的杀伤力极大。
员工个人绩效好坏决定了企业整体的绩效水平。并非在员工绩效出现问题时才需要绩效反馈。员工有清楚的绩效目标并经常收到反馈才能做得最好。只有持续地提高和改进员工的个人绩效，才能实现企业整体目标的完成。员工在工作过程中是否按照既定的工作目标和标准执行日常工作，有无偏离预订轨道，管理人员有责任在日常的工作流程中对此进行跟踪，发现绩效问题应立即向员工提出，同员工共同商讨解决办法，为改进员工的绩效水平提供精神和物质上的支持。
及时、具体、频繁的反馈能帮助员工保持良好的绩效水准并改进绩效以达到企业的要求。如改善影响员工发挥个人才能的环境、提供培训和辅导、提供工作设备支持等，以协助员工克服绩效障碍、提高工作技能、增强工作信心，从而最终完成或超越既定工作目标。
在不少企业中，有效的绩效反馈不仅被忽视，而且是被有意的忽视或被避开。为了解决这一问题，企业应该一方面建立开放、坦诚、对事不对人的绩效文化，还应该给管理人员提供有关绩效反馈方面的培训，提高他们提供绩效反馈意见的技能，更好地面对绩效有问题的员工。因此，建立公开、开放、充分沟通的绩效管理系统就势在必行。
领导者的承诺、参与和支持
绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的完成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的完成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视对领导者的管理，轻视企业整体绩效的管理。其实，企业整体绩效管理才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理是工具和过程。只有将领导者的承诺、参与和支持引入绩效管理，才能形成有效的管理体制。
如果仅考核员工的个人业绩，没有对领导者的绩效进行考核，结果显而易见：员工绩效好不能带来企业绩效优异。高绩效的企业往往设有绩效管理委员会，由企业高层亲自领导，其成员包括企划、财务、人力资源等部门负责人，他们的任务是确保企业的战略和经营目标能层层分解到员工个人，使员工的个人目标与企业的目标协调一致，不仅管理员工的绩效，而且使团队、部门、企业整体的绩效有机地联系起来，得到很好地管理。
要与激励机制挂钩、强调解决问题
不少企业把绩效考核的目标和用途简单化。对于他们来说，考核就等于打分，就等于发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。把考核结果同薪酬直接联系没有错，而且在中国企业中还应该加强、普及。
绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划；通过绩效考核，不仅通过财务方式进行激励，奖勤罚懒，还要通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。
尽可能少的指标
一些企业管理者希望考核面面俱到，不管细枝末节，凡是员工做的工作，都要考核，否则员工就会偷懒，不愿从事不被考核的工作。实际上，考核指标的选取一定要特别慎重。企业进行绩效考核要着眼于正确的绩效衡量指标。
不少企业管理人员希望对员工的绩效进行详细考核。其实，无论绩效管理抑或绩效考核，管理人员都需投入大量的时间和精力。对于管理人员来说，时间是最宝贵、最稀缺的管理资源。过于繁琐的考核利大于弊：第一，如若严格执行，势必加大管理成本；第二，在管理资源如此稀缺的情况下，过于繁琐的考核必定导致考核流于形式，走过场，其最好的结果是没有带来任何正面的结果，其最坏的结果是使绩效考核和绩效管理变成管理人员不愿从事、员工认为毫无意义的管理官僚主义。
可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。绩效管理的目标是确保员工做正确的事情。过多的考核指标只会分散员工的关注重点，使得员工不得不“眉毛胡子一把抓”。对于企业来说，管理需付出成本。面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。此外，指标要简单易懂，复杂的考核指标只会困惑员工。
强调员工参与
人们以往认为绩效管理仅是人力资源部门的工作。这种观点仅对了三分之一。实际上，员工的绩效关乎整个企业。如此重大的任务不能只交给人力资源部门来承担。绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，尽管每一方担负的职责有所区别。建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部分管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。
在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。精明、职业的经理早已意识到自己部门目标的完成必须依赖全体员工的承诺和投入，所以积极协同人力资源部门管理部门和员工绩效。
员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。在不少企业中，绩效反馈和支持工作以及绩效发展做得还有很大欠缺。在这样的组织环境中，员工要主动要求主管人员给予绩效反馈和绩效支持并同主管分享自己的职业发展目标，要求主管人员和公司给予培训等方面的支持。实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。
绩效目标要持续改进
绩效管理系统不是一成不变的静止、僵化的体系。建立了绩效管理体系不等于管理工作就一劳永逸。除了管理体系，尤其是绩效管理工具自身内在的缺点，外部变化的经济、政治、技术、社会环境对企业的绩效管理不断提出新的要求，也带来新的机遇。
纵观绩效管理理论和实践演化的历史，可以发现，绩效管理的理论不断在创新，绩效管理的实践不断在演化。从泰勒的科学管理理论、霍商试验，一直到管理大师德鲁克提出的目标管理、关键业绩指标和近年来风靡全球的经济增加值和平衡计分卡，西方的管理学者和企业管理的实践家们从来没有停止过对绩效管理的探索和改进。
何况，一种绩效管理实践是否适合一企业，在管理实践中需要针对本企业特殊的文化作出何种修订，如何博采各种绩效管理工具之长为本企业所用，都是企业管理人员，特别是高层管理者们所必须思考并不断解决的问题。
今天的中国企业管理者们已经对“做，还是不做”这一绩效管理中哈姆雷特式经典问题给出了正确的答案，在导入并建立了本企业的绩效管理体系之后，还要不断就其他诸如“改，还是不改”，“弃，还是不弃”等更多哈姆雷特式的绩效管理问题不断思考、探索、尝试。同时，对于绩效目标也要持续改进，才能满足企业发展的需求。
考评结果为正态分布
考评人应对被考评职工的绩效和能力进行总体评价，确定职工绩效考评等级。原则上考评结果应为正态分布，例如在企业中，优秀职工和不称职职工应在整体内平衡，原则上一般优秀职工不超过职工总数的20％，不称职员工不少于3％。如下图所示：
图6-1 正态分布的考评结果
以考评指标和工作表现为依据进行考评，避免个人情感因素的影响
制定绩效考评标准。绩效考评要发挥作用，首先要有合理的绩效标准。这种标准必须得到考核者和被考核者的共同认可，标准的内容必须准确化、具体化、定量化。为此，制定标准时应注意两方面问题：一是要根据企业的职务说明书和工作任务确定考核项目，不能随意制定；二是管理者要与被考核者沟通，以使标准能够被共同认可。
开展绩效考评工作。进行考评时，必须以考评标准和工作表现为依据进行考评，必须全面收集相关事实，根据事实做出判断，不能主观臆断。绩效考核指标可以分为很多类别，比如业绩考核指标和行为考核指标等，考核工作也需从不同方面取得事实材料。
绩效考评要取得好的效果，必须建立系统化、制度化、规范化的管理体系，并在各项考评工作中遵循以下原则。
◆ 全面性与合理性
绩效是由多个因素共同作用形成的，绩效本身也表现为多种形式，如德、能、勤、绩等不同方面，所以考核体系应当充分考虑各方面内容，不可以偏概全。
◆ 统一性与具体性
进行绩效考评必须注意“三公”的要求，即公正、公开、公认。公正是指考评标准对所有员工一视同仁；公开是指考评方式对所有员工透明操作；公认是指考评结果对所有员工有说服力。
◆ 实用性与操作性
绩效管理的办法应当是明确的、便于使用的。考核的项目应当分解为一个个可以具体度量的指标。
◆ 系统性和规范性
进行有效的绩效管理，必须建立相应的考核制度体系。只有建立了合理的、相对稳定的制度，有了操作的依据，才可能使绩效管理持续完整地开展下去，才能为企业上下所认同和执行。
企业建立一个有效的业绩考核体系非常重要，而有效的绩效考核体系应该同时具备敏感性、可靠性、准确性、实用性和可接受性五个特征。
◆ 敏感性
敏感性指的是工作绩效评价系统具有区分工作效率高的员工和工作效率低的员工的能力，否则就既不利于企业进行管理决策，也不利于员工自身的发展，而只能挫伤主管人员和员工的积极性。如果工作评价的目的是升迁推荐等人事管理决策，评价系统就需要收集关于员工之间工作情况差别的信息；如果工作评价的目的是促进员工个人的成长发展，评价系统就需要收集员工在不同的阶段自身工作情况差别的信息。
◆ 可靠性
业绩考核体系的可靠性指的是评价者判定评价的一致性，不同的评价者对同一个员工所做的评价应该基本相同。当然，评价者应该有足够的机会观察工作者的工作情况和工作条件。
◆ 准确性
绩效评价的准确性指的是应该把工作标准和组织目标联系起来，把工作要素和评价内容联系起来，来明确一项工作成败的界线。工作绩效标准是就一项工作的数量和质量要求具体规定员工行为是否可接受的界限。
◆ 可接受性
业绩考核体系只有得到管理人员和员工的支持才能推行。因此，业绩考核体系经常需要员工的参与。业绩评价中技术方法的正确性和员工对评价系统的态度都很重要。
◆ 实用性
业绩考核体系的实用性指的是评价系统的设计、实施和信息利用都需要花费时间、努力和金钱，组织使用业绩考核系统的收益必须要大于其成本。以上是对业绩评价系统的五项基本要求，前三项被称为技术项目，后两项被称为社会项目。一般来说，只要业绩评价系统符合科学和法律的要求，具有准确性、敏感性和可靠性，就可以认为它是有效的。
在员工业绩考核体系的设计和实施过程中，评价者个人的价值观和偏见影响工作评价标准的执行情况，或者主管人员为了保持部门内部的一团和气，结果使得工作出色的员工的成绩在评价中受到压制，而工作平庸的员工却受到偏袒。而且，有些主管人员处于高人一等的评判员的位置上，结果降低了员工对业绩考核系统的接受和认同的程度，也妨碍主管人员与下属的教与学关系的发展。为了克服这类现象造成的不利影响，一个比较好的方法是把帮助员工发展的面谈和关于员工工资及工作安排的面谈分开进行。
不同对象的考评内容和考评方式有所区别
不少企业在引入绩效管理时对于绩效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以为新颖的、被大多数高绩效企业采用的绩效管理和衡量方法一定能够帮助自己的企业提高绩效，完全忽视绩效衡量方法所要求的企业管理信息系统的匹配程度。经济增加值、平衡计分卡等绩效管理工具等不仅需要实施企业的管理和信息系统支持，还需要外部信息必须能够得到。对于不同对象的考评内容，需要有不同的考评方式，如果统统使用千篇一律的考评方式，则结果一定会非常糟糕。
将考评工作纳入日常管理，成为常规性管理工作
重视绩效考评工作，加强绩效考评业务培训，培养过硬的专业队伍，建立绩效考评专家库，实施动态管理，定期更新，尤其要建立专家淘汰机制，加强绩效考评结果的应用，针对考评中所反映出来的管理问题，要进行及时整改。要将绩效考评列入常规性工作，将考评结果与日常管理挂钩，逐步实现绩效预算的目标。通过建立项目预算安排与项目执行效果评价有机联系的绩效评价机制，切实提高绩效考评的有效性。
绩效管理如今已成为一个“显词”，中国本土企业，不论是国有还是民营，其领导人至少在理论上已意识到绩效管理的重要性，通过各种方式在企业中引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理系统，实施绩效管理和衡量，把绩效管理同企业其他管理体系联系起来。部分企业已经收获到绩效管理的果实。
如今世界经济正朝着全球化的方向发展，越来越多的企业认识到通过绩效管理可以提高企业的竞争力和核心能力。而在绩效管理的整个流程中，绩效管理的目的就是实现绩效的持续改进，绩效管理循环的实质就是绩效改进的循环。
套用托尔斯泰的一句名言，“成功（管理绩效）的企业是相似的，不成功的企业各有各的不同”。一个企业能否不断发展，塑造企业核心竞争力，获取持续竞争优势，关键之一是要有一套完善的绩效管理体系，建立高绩效文化，不断改善和提高企业的绩效。从这一点来说，所有成功的企业都是相似的。
但是，即使企业能从认识上重视绩效管理，从管理实践上实施绩效管理，由于本土企业在导入和实施绩效管理中存在的以上一个或几个主要误区以及其他各种各样的小误区，企业对绩效管理的投入没有获得应有的回报，对绩效的期望没有达到，绩效管理的初衷没有更好地完成。不成功（没有达到应有的绩效水平）的企业又都是不同的。因此，中国本土企业的管理者们在绩效管理的路上，不仅要有正确的认识和决心，还要跨过绩效管理中的种种陷阱，实施科学的绩效管理。
【自检】
判断以下说法的正误：
1.企业无需建立适合自己企业的绩效指标考评表，可以采用国际著名企业现成的绩效指标考评表。 （ ）
2.提升绩效管理就必须建立公开、开放、充分沟通的绩效管理系统。 （ ）
3.使用尽可能多的指标就可以进行全方位的绩效考评。 （ ）
4.考评结果为正态分布说明考评是可行的。 （ ）
5.以考评指标和工作表现为依据进行考评，应避免个人情感因素的影响。 （ ）
6.考评工作必须突出日常管理而独立存在。 （ ）
7.绩效管理与激励机制挂钩、强调解决问题才能充分发挥作用。 （ ）
8.不同对象的考评内容和考评方式应有所区别。 （ ）
见参考答案6-1
