爱华网（草案）
（仅供参考）
为适应全国电视事业快速发展的需要，结合我市电视宣传的现状，参照各地推行制播分离的成功经验，2015年长治广播电视台将启动新一轮深化改革，以便更大限度地整合现有资源，挖掘潜力，提高节目质量，进一步调动全员的工作热情，把宣传工作提高到一个新水平。
一，台电视类节目运行现状，
全台实行频道化管理运行办法，设有新闻综合、公共、文化、教育四个频道。在台里的统一安排下，分别承担台里下达的的宣传与创收任务。
在节目的运行上，实行频道、中心，制片人共存，混合管理办法。
在节目的生产上，实行生产权在频道，节目审查、终审、评比，奖罚、电视剧的购买、审查等由相关中心管理。
在设备的使用上，所有编辑、摄录设备由中心统一管理。
在创收上，实行频道负责承揽广告业务，中心负责制作、运行，混合管理。
这种现状在推行频道化管理的初级阶段，是不可逾越的一个环节，其发挥了积极的作用并取得的了一定的成绩。
二、可以借鉴的几模式
经过多年的探索与实践，各地电视台在深化改革上已经取得了一些成功经验。这些经验，结合长治广播电视台电视类节目的实际，可以综合性吸取其精华，借鉴到完善和彻底推行频道化管理中。现列成功范例如下。
1、 委托制作
电视台对电视剧、娱乐、音乐、体育等意识形态属性弱而经营性强的节目（新闻类除外），参与投资、选题而委托制作公司制作，电视台独享版权或与制作公司共同拥有版权。
此种类型，通常是在电视台已有了制作方向，将栏目委托给社会制作机构或独立制片人，并与其达成委托协议。制作公司或独立制片人根据电视台播出的需要，共同进行节目创意，制作出电视节目，在电视台播出。
优势是可以降低电视台运营成本，避免电视台用人过多，规模扩大。
实例：东方电视台委托派格公司制作《东方夜谭》栏目，双方以委托承包的形式达成协议，共同参与节目的策划与创意，由东方电视台提供制作经费，公司根据电视台的播出需要进行电视节目内容的生产，东方电视台拥有栏目的品牌。从而，实现初步的制作与播出分离。
2、合作制作
电视台与社会制作机构（包括独立制片人）共同投资进行栏目的合作经营，电视台与合作方共同进行创意、策化、投资、制作、营销电视节目，并分享电视节目版权。
合作方式有两种：
一种是电视台投入部分节目制作经费，或者提供一定的广告段，由合作方经营，双方对电视节目进行审核，达成一致后在电视台播出。
优势是社会制作公司（独立制片人）在制作过程中风险相对小，有一定的资金支持，不怕资金不足，可以专心地制作节目，比较容易实现节目的创新，提高节目质量。
一种是电视台提供制作经验丰富的专业制作人员、技术、设备，社会制作公司（独立制片人）注入部分或全部资金，或者提供销售渠道，双方共同制作经营节目。常态下先由制作公司（独立制片人）提出创意，制作出样片。电视台参与意见后，如果认可，就介入制作。
优势是制作公司（独立制片人）可以把全部精力放在节目的制作、服务与经营上。同时，有利于合作双方各自发挥自身的长处，更有利于电视台对电视节目制作类型与导向性的把握，节省成本，优化电视资源配置，双方共赢。
实例：北京电视台《每日文化播报》与《环球影视》栏目，由合作方北京欢乐传媒文化公司制作，每年公司向电视台交一定的节目播出费用，广告经营权委托给欢乐传媒公司经营。北京电视台派制片人、主编、节目主持人参与节目的策化、审查与制作，其它节目制作人员全部是公司员工。双方共享北京的播送权，发行权属于欢乐传媒公司。
3、全频道制作与播出分离
这种类型模式是指电视台把一些非新闻性质的专业频道以承包的形式与频道分离，社会电视节目制作公司承包电视台的一个频道后通过吸收社会资金和广告的注入，对整个频道进行改造、整合。从而，实现电视频道专业性化。
在电视台实施制作与播出分离的过渡期，大多实行频道或栏目的承包制。就是电视台通过公开招标，让社会电视节目公司或制片人承包一个频道或栏目，全面负责这个频道或栏目的资金筹措、节目策化、制作、运营。
通常有两种实施方式：
一种是频道或栏目承包。承包者可以是台内职工，也可以是社会电视节目制作公司。通过节目买卖或广告交换的方式与电视台进行成本核算。
一种是由台内人员承包频道或栏目，担任制片人，工作人员由制片人在台内自由组合。节目经费向台内借用，设备使用进行成本核算，通过对节目的评估给予制片人适当的奖励。
实例：银汉文化传媒公司承包了北京电视台生活频道，投资8000多万对频道进行全新改造，以节目内容做为竞争核心，致力于专业化节目制作平台的打造，实现了制播分离后专业化频道运作。
4、节目由社会电视节目制作公司制作，电视台购买
这种运作模式是由社会电视节目制作公司全投资，独立制作节目，拥有节目的制作权与发行权，出售给电视台。电视台通过购买获得播出权。购买的资金可以是现金也可以是广告转换。
优势是电视台有购买的主动权，无前期的人力、物力投入，节省成本，控制着节目的播出权与终审权。
实例：北京光线电视策化研究中心制作的《中国娱乐报道》、《中国音乐风云榜》、《世界娱乐报道》就采用这种运营方式，在运作中，一切以节目内容为中心，由于没有固定的投资方，完全靠节目带动营销，吸引广告，收回投资，获得效益，再加大对节目的投入，实现良性循环。
5、全产业链模式
这种模式从体制上将事业和产业分开，成立产业公司，实行全产业链多元化经营，电视台与社会制作力量形成全方位的合作关系。优势是通过电视节目制作力量的公司化运作，整合内部资源和社会资源，以便实现跨行业、地区、的综合发展。
实例：上海模式：上海文广集团一分为二，成立上海广播电视台和上海东方传媒集团。原有的频道资源和新闻制作部分进入上海广播电视台，保持事业性质不变，负责新闻宣传，电视播出平台的运作。改变过去自制自播模式，面向社会购买电视节目，建立择优播出机制。非电视新闻制作部分划归不海东方传媒有限公司，面向市场，成立众多子公司，打造全产业链的多元化运作与经营。
实例：湖南模式：湖南广电集团在推行制播分离过程中，大胆创新，打破行政区域界线和领域界线，一方面为天娱传媒公司提供娱乐节目的创意与制作人员，打造新的娱乐平台，实现台内制播分离。另一方面，与青海卫视合作，双方共同成立新的公司负责具体运营。同时，还与相关网站合作，联手打造视频广告，电视购物节目，拓展了新的平台。
三、台深化改革的路径
新一个层面的改革，必将要有一个吐故纳新的过程。这个过程总会或多或少地涉及到单位和个人的利益。因此，有必要循序渐进推进。
1、组织相关人员，组成学习取经团队，选择制播分离搞得好的湖南省、福建省地市级电视台进行参观学习，借鉴成功经验。8月10日前后可以成行。（如福建泉州市电视台及其边地市台）
2、、结合本台工作现状和各地电视事业的发展的现状，利用全员大会形式，进行自身深化改革必要性和紧迫性的教育，使大家提高深化改革的认识，积极参与改革，彻底消除人们因改革带来的不满情绪与杂音，以免造成不必要的负面影响。
3、广泛征求全员对进一步改革的意见与建议，全台付主任以上领导要用书面形式写出自己改革的思路，在全员会上进行演讲，广泛听取意见，吸取精华，集思广益。
4、成立全台深化改革领导组，组织三个改革方案策化组，各有一名台领导负责，各自策化出一整套改革方案。
5、在三个策化组方案的基础上，台深化改革领导组制定出全台可行的改革实施方案。10月份公布，11月讨论，12月动员，2015年元月或3月实施。
四、深化改革的目的
通过深层次的改革，进一步激活现有人力、物力、财力资源，调整管理模式，改善运行结构，倡导自主经营，横向合作，强化节目竞争，提高节目质量，扩大收视群体。以节目质量吸引广告，增加效益，实现节目与创收相互作用，良性循环。
五、实施深化改革的思路
从台里现在实行的频道化管理上分析，其并不是真正意义上频道化管理，只是在向频道化管理上迈出了一步。如：节目运行中心负责了各频道的节目编排、上传；（各频道对节目编排运行掉以轻心）。广告运行中心负责了各频道的广告审查、制作、上传、更换；（各频道广告部淡化了创收积极因素）。专家组、评委办负责了各频道的节目初审、终审评比；（各频道总监、副总监、节目部主任对节目的审看职能有所弱化）。电视节目购置、审查中心负责了各频道的电视剧购置、审查；（各频道对全天候电视节目整体安排、监控责任心不强）。制片人栏目根据工作与创收需要在各频道申请时间，播出相应的节目；（各频道对打造特色性频道不能完全掌控）。再如，各频道出于完成创收任务的需要，什么栏目能创收就上什么栏目，栏目多而不精，忽视了栏目的收视率各特色化频道的打造，致使有的栏目出现了质量不高，谁出钱就以谁为宣传中心现象。
鉴于这种运行现状，已与快速发展的电视事业不相适应，因此，有必要参照各地电视台制播分离的成功经验与作法，结全本台的实际，进行深层次的改革。
总的改革思路是：在现有的频道化管理基础上，吸取各地成功经验与作法，彻底推行与完善频道化管理，台里统一监管，下放管理权限，由频道自主经营栏目、运行、创收，并根据情况在频道内逐步实行电视节目的制播分离。
六、深化改革的几点建议
1、结合事业单位人事制度的改革，频道推行全员聘任，自由组合，竞争上岗。
2、频道推行能上能下机制，现付主任、主任、总监、副总监归挡，享受相关待遇，一律重新在全员大会上公开竞争，择优录用，签定聘用合同。
3、台内要运用一定的资金对频道改革后推出的新栏目进行扶持，突出重点，不搞均衡奖励。
4、频道员工现工资归挡不动，利用对栏目的大幅奖励、绩效工资进行调控、激励，体现多劳多得。
5、在台里统一协调下，对各频道现有栏目进行评估，在频道建议的基础上，大幅削减联办合办、创收性栏目。对不可少的必办栏目，由频道进行管理。
6、对频道新推栏目，要注重栏目定位，以少求精，要重频道特色与可视性，尤其是对有特色、有收视率的栏目，台内要组织专门小组，对其的发展方向进行策化指导，使其尽快成熟。
7、台内对各频道创收任务重新核定，下调指标，频道超额完成台内下达的任务指标部分归频道使用，并提高创收信息费两至三个点。
8、重新架设节目评估机构，由五名以内的精通业务人员组成，专门负责对各频道节目的评估。或将有副高以上职称的专业人员纳入人才挡，随机临时抽取，不搞固定，以求评比客观公正。
9、购置索福瑞设备对栏目的收视率进行量化考核，结合台内节目评估机构的评比结果，对连续五个月位于未尾的栏目，实行淘汰制。被淘汰的栏目组工作人员，待岗期间，只有档案工资，并须重新对栏目进行策化定位、制作，待台内审定通过后重新播出。
10、在台里的统一监管下，频道对频道的整体包装，广告运营，节目运行、编排，电视剧购置、审查，栏目购置、审查，有自主决定权。
11、在频道内部对部分栏目尝试实行制播分离，栏目推行承包制，人员台内自由组合，多少不限。经费向台里借用，使用设备进行成本核算，所生产的节目审核合格后，台里给予一定的奖励。台内与频道、频道与栏目之间也可试行广告时段置换冲抵借用经费的办法。
12、对频道的个别栏目尝试社会公开招标，动员社会力量参与电视节目运营（如壶关大峡谷水上冲关、阳光大酒店水上冲关、体育中心水上冲关等类型大型娱乐活动）。对此类栏目，也可由台内派出编导、主持人、技术人员与社会力量合作，实现双方共赢，利益均沾。
13、台内成立专门监管部门，代表台里对各频道的节目生产、管理，广告、收支情况进行监管。
14、台内对各频道下发的必要经费一次性支付安排，或者只下发数量，由下发频道的广告创收任务置换。
15、对临时工台内不再承担使用经费，由频道、栏目自行处理。
16、根据各频道的特色，所创办栏目可以有一挡大型娱乐性栏目、儿童类栏目、农村类栏目内容，可以分别让不同的频道负责。
17、大型娱乐性栏目，也可以由台内同时成立两个相同的栏目组共同承担，对每一期不同内容的栏目，谁的策化方案完善、有社会与经济效益，就让谁负责实施，并付给其一定的费用，以便引入竞争机制。
18、对各频道影响力较大的栏目，台内可以安排在各个频道定期进行串播，以达到扩大宣传效果，不浪费资源目的。
19、《长治新闻》栏目暂不进行大的改革，待各频道栏目初频道改革完成后再实施。
