爱华网
绩效管理究竟是“圣杯”还是“鸡肋”？业界迄今有两种截然不同的看法。然而，绩效管理以其不可替代的工具意义在我们身边总是挥之不去，与其将绩效管理奉之为圭臬抑或视之为洪水猛兽，不如因势利导，突破“绩效主义”的围城，建立完善的绩效管理系统而非单纯地以结果为导向，在绩效考核的论功行赏中保持清醒的头脑，避免产生误导。
绩效管理起源于二十世纪70年代，以其完善的体系、严谨的流程和持续改进的良性循环在管理学界获得了广泛的认可，被管理学家们誉为“管理者的圣杯”。然而经过多年的企业实践，绩效管理却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这副灵丹妙药，而城内的企业却对药效渐失信心，逐渐对绩效管理有了质疑声。
何为绩效管理
北美绩效管理专家罗伯特？巴克沃在他的经典著作《绩效管理——如何考评员工的表现》里对绩效管理做了经典的定义：绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他/她的主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对如下问题有明确的要求和规定：一是期望员工完成的实质性的工作职责；二是员工的工作对公司实现目标的影响；三是以明确的条款说明‘工作完成的好’是什么意思；四是员工和主管之间应如何努力维持、完善和提高员工的绩效；五是工作绩效如何衡量；六是指明影响绩效的障碍并排除之。由此可见，绩效管理工作是由主管和员工一起完成的，并且最好以共同合作的方式来完成，因为它对员工、管理者和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具。最重要的是绩效管理意味着经理同员工之间持续的双向沟通，它是两个人共同学习和提高的过程。
因此，根据对绩效管理的一般定义，绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？而绩效管理的目的也不仅仅是给予报酬，不仅仅是提倡“你努力干我就给你加工资”，而是实现三个层面的提升和发展：追求员工绩效的提升，实现员工的成长和发展，最终实现组织的发展。
何为绩效主义
实践中，很多企业只发挥了绩效管理的工具性作用，建构各种硬标准，却忽视了通过“管理”理顺绩效背后和之外的问题，导致管理僵硬化、冰冷化，劳动者主观能动性降低甚至丧失，有利于完成指标的就做，甚至不择手段地做，跟考核无关的就不做，由此产生了有绩效无管理的“绩效主义”。索尼的绩效之痛和万科多次遭遇质量问题，在某种程度上就是绩效主义种下的恶果。绩效主义主要有如下弊端：
忽略能够提高组织核心竞争力的长期价值
在知识经济时代，组织运营能力的提高不单单依赖于运营流程的一致性和标准性，还依赖于自身的核心竞争力。顾客对产品的需求日益多样化使得产品的更新换代加速，信息通讯技术的发展使得国际化竞争加剧，此外，由于经营流程的灵活性对雇员适应非固定程序的能力有着更高的要求，因此知识型员工大量涌入，这些变化都加剧了组织管理的难度。但是绩效主义更关注便于量化衡量的财务指标，而忽略了一些能够提高核心竞争力的长期价值。组织的内外环境日新月异，对组织绩效的要求也逐渐提高，而现在的员工越来越希望能够获得自身绩效的反馈、得到组织的肯定。虽然绩效可以借助平衡计分卡取得战略、运营与学习成长指标上的平衡，但由于考核周期的局限性，被考核主体难以考虑组织长期价值，尤其当这些绩效目标和绩效指标与各个主体当期利益挂钩时更是如此。由此导致的短期价值取向会严重影响组织的可持续发展。
忽略难以衡量的具体内容的价值
目前很多企业的绩效考核指标都以易于衡量的定量指标为主，对于产品质量、客户满意度、企业品牌与信誉、员工满意度与组织氛围、整个公司的运营管理水平、研发技术水平、领导力水平、企业文化等这些更富有潜在价值的软性内容则缺乏考核。但正是这些不易衡量的指标对公司的生存和发展具有极其重要的价值。在高速发展的时代，创新是组织实现可持续发展的灵魂，真正有价值的创新，是对公司长期发展具有深远影响的创新。但绩效主义使大家的时间和精力都聚焦于绩效目标与指标，创新尤其是突破性创新很容易被忽略。绩效主义仅关注那些容易衡量的内容，而忽略了对某些可以创造价值的软性因素进行关注，虽然短期内可以美化公司的财务指标，但是却会导致组织丧失长期的竞争优势。
形成绩效泡沫
在绩效主义的指挥下，表面上看起来企业销售生产空前繁荣、员工行为规范有序、公司业绩不断增长、甚至出现短期盈利，但这些都是泡沫——在数字繁荣、员工努力和业绩增长的前提下，企业的可持续发展能力却下降了，有的甚至出现了严重的危机。一方面，由于员工绩效考核的结果与其工作目标密切相关，员工更倾向于提出容易实现的目标，其结果是人人都达到了良好的业绩指标，但挑战精神消失了；另一方面，为了使业绩考核优秀，员工更倾向于做那些立即能产生结果的行为，即追求个人的眼前利益，从而形成绩效泡沫，阻碍企业的长期可持续发展。
团队精神和组织公民行为遭到破坏
市场经济时代，每个市场主体都关注自身的指标以及与其相关的金钱利益。绩效考核制度是组织的一种语言，它在向其组织成员传达信息，比如：组织鼓励什么样的行为？组织对员工什么样的表现满意？组织更重视努力的过程还是只在乎结果？只关注个人短期绩效结果的考核当然会使组织中的个体之间形成相互竞争的关系，每个个体都希望自己的指标考核结果最好，都希望自己获得的报酬更多，都在关注自己的任务，其他人的目标、指标、事务于己无关。员工对他人的不信任、对公司的不信任也由此产生。本位主义、狭隘主义、短视主义不断涌现，团队精神荡然无存，组织公民行为降低，取得代之的是短期结果导向下的明争暗斗。
绩效主义企图把人的能力完全量化，以此做出客观而公正的评价，但在这个过程中却导致员工丧失了激情、团队精神和创新精神。理想的企业应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的人员最大限度地发挥技能。建立这样的理想企业，就必须转换管理观念，向全面、均衡的管理模式转向，在理念和实践上防止继续片面和偏激，从多方面入手突破绩效主义的围墙。
建立绩效导向的文化
绩效导向文化的缺失是导致绩效管理体系失败的根本原因。促使员工创造性工作的原动力是有效的激励机制，激励的前提则是有效的绩效管理。如果我们不能通过绩效管理体系向员工传达企业在倡导什么、反对什么、奖励什么、惩罚什么，以及企业的战略重点和发展方向，那么再完善的考核体系也会落入空谈，无法成为调整员工行为的有效管理手段。
绩效文化是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等进行有效地整合与评价、通过考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。绩效文化可以向企业所有员工传达一种正确的绩效理念与绩效价值观，营造优良的绩效管理氛围，实现对“人的绩效”和“人的价值”的正确评估与确认，同时对行为方向给予正确的引导，实现组织与个人的共同提升。
要想避免绩效管理被“主义”现象的发生，企业在打造高绩效管理体系的时候，不单要注重绩效管理体系的搭建，更要注重绩效文化的塑造，要把绩效管理的注意力从具体的评估方法转移到文化层面上来。通过广泛宣传绩效管理的意义、作用和方法，使管理者与员工明白，绩效管理不是一份考卷，而是一种管理理念、思想与哲学，它所包含的各种评估方法和配套的措施是很好的管理工具，能帮助我们提高工作绩效和管理能力，最终受益的是企业和员工。企业应加强对绩效文化的培训与宣传，从而形成一个管理者与员工学绩效、懂绩效，自觉使用绩效管理工具，企业上下积极倡导绩效文化的氛围。
实施战略性绩效管理
传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来的发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。随着信息时代的到来，企业价值基础来源由有形资源向无形资源改变，来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，而这一切都决定于员工的素质水平，员工素质是企业战略能否实现的决定性因素之一，这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。
企业管理当局应明确绩效考核不单单是为激励提供依据，考核和激励只是两种手段，考核关键是要找出行为存在的问题，激励是要调动员工行为的积极性，它们最终是为了确保企业整体战略目标的实现。绩效管理应该成为企业战略的传递系统，通过科学、合理的绩效考评，把企业战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，并不断提高员工素质，使员工行为有助于企业目标的实现。为确保战略实施的结果与企业整体战略目标相符，就应对整个战略实施过程进行适时考核，以及时发现纠正各部门及员工行为的偏差，从而促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，最终实现企业战略目标。
建立完善的绩效管理系统
一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。Levinson（1976）曾指出，“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处。单纯的绩效评价的缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟，这会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火”。实践证明，提高绩效的有效途径是建立闭环的绩效管理系统。
绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题作出了明确的要求和规定。闭环的绩效管理系统应该包括制定绩效计划、动态、持续的绩效沟通、绩效考核与反馈和绩效诊断与辅导四个环节。制定绩效计划是整个绩效管理体系中最重要的环节；动态、持续的绩效沟通是绩效管理体系的灵魂。
建立高绩效导向的人力资源管理系统
绩效考核作为人力资源管理的核心，其建立的有效性决定了人力资源管理的有效性，因此绩效考核已成为企业重视和应用的重要手段。要想避免绩效主义，就需要改变以绩效考核为核心的传统模式，建立以高绩效为导向的人力资源管理系统，将绩效考核结果作为人力资源管理的重要手段加以合理运用，提高员工的工作热情，增强组织的凝聚力和市场竞争力。建立高绩效导向的人力资源管理系统应该使绩效考核结果与人力资源管理中的其他环节相匹配，如将绩效考核作为人员招聘、调配和晋升、培训、薪酬分配、员工职业生涯发展设计的依据。
制定基于心理契约的绩效管理策略
心理契约是由组织塑造的个体信念，是有关组织与个体之间的一个互惠交换协议的条款及条件。人们根据自己的心智模式和以往经历设定工作中的事件，比如承诺、期望及贡献报酬等。如果心理契约被违背，就会产生消极后果。员工心理契约的内涵与意义在于员工心理状态与其相应行为之间的决定关系，而员工行为质量直接决定其工作绩效。同时，员工能否忠诚地为实现组织长远目标而努力，以及他们能否在工作中得到所期望的满足，在很大程度上取决于组织对员工的绩效管理方式。因此，心理契约与绩效管理之间是一种既相生相伴又互相促进的共生关系。有效的绩效管理应该是从员工的心理需求出发，与员工经常进行交流，分析员工工作的原因与动力以及对工作的期望，将员工的工作与组织的战略目标联系在一起，最终提高整个企业的工作效率，实现组织目标。企业如何建立基于心理契约的绩效管理策略？
首先，应该增强工作本身的激励性。企业有必要为员工提供有挑战性的岗位，并且能充分展现员工的能力。一方面，企业可采用工作丰富化的原理，使工作更具有挑战性，并提供适当的反馈，在工作中充分赋予员工自主权，充分发挥工作本身的激励作用。另一方面，企业可以设计有效的激励机制，在企业内部制定一系列适合发挥员工积极性与创造性的管理制度，满足员工潜在的心理需要，从而激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自承诺，真正实现企业和员工的和谐一致。
其次，应该将沟通贯穿于绩效管理的全过程。由于心理契约具有内隐性，员工和企业易对心理契约的内容在认识和理解上产生较大偏差，严重时会导致心理契约的破裂。因此，需要管理者在绩效管理的过程中与员工经常进行开诚布公的交流，了解员工的心理期望。心理契约本身的主观性和动态性，使员工和企业对心理契约所包含的各自承诺也在不断发生变化，这也需要企业及时承担起与员工沟通的责任，了解员工的心理需求动向，做出积极有效的应对措施，从而加强员工心理契约管理，促进企业的和谐稳定发展。
