爱华网论领导者的授权艺术
戴立然
人类社会已进入瞬息万变、竞争激烈的信息时代。领导者面对复杂多变的社会现实，仅凭旧有的经验，用传统的手段、方法、方式去处理当今事务，即使有三头六臂也难以独揽一切，更难以成就大业。能否把自己手中的权利科学、合理、艺术地分配下去，是区别现代领导和传统领导的重要标志，也是一门现代领导艺术。
一、授权艺术的定义和意义
授权艺术是指上级领导艺术地给予下属一定的权利和责任，使其在一定的监督之下，在一定的范围内自主地处理相应的问题。授权是领导者的“分身术”，是用权的艺术，对调动下属的积极性，培养锻炼下属更好地完成群体目标，有很大的作用。领导层级愈高，自由的幅度就愈宽广，酌情处理问题的余地就愈大，可以采取的授权范围也愈宽广，就更要讲究授权的艺术。那么，授权艺术具有哪些意义呢？笔者认为，可以归纳为三点：
（一）艺术地授权是正确履行各项领导职能，实际应用和体现现代领导原理的需求。领导工作所涉及的内容和范围很广，诸如制定战略、编制规划、组建机构、管理人才、思想教育、完成目标等等。从一定意义上说，领导者不能正确、艺术地授权，就不能开展好这些工作。
（二）艺术地授权是决定事业成败，使领导工作适应现代化建设的需要。实践证明，正确艺术地授权，能引导各项工作的顺利开展,并不断取得新的成绩，使整个事业得到蓬勃发展；而错误地授权,则会导致重大的挫折或失误，甚至整个事业的衰败。所以，领导能否正确艺术地授权，是事关全局的重大问题，是决定整个事业成败的决定性因素。因此，我们必须摒弃“事必躬亲”的陈旧观念，改掉“一竿子插到底”的传统习惯，实行科学的分层目标领导。
(三）艺术地授权是发展领导权力的需要。领导者的权力，一般可以分为法定权力和延伸权力两个方面。前者是后者的基础，后者是前者的延伸，也就是在法定权力的基础上，上级领导或组织又授予的那一部分权力。授权艺术不仅可以利用下级的能力和精力发展和延伸下级原有的权力，而且可以更充分地使用法定权利，更有利于培养和提高下级领导者的领导水平。否则，不仅束缚了自己的有效权力，而且也影响了下级领导才能的充分发挥，甚至埋没了下级领导人才。我们在衡量一个现代领导者的水平时，不是看他的工作有多么繁重和辛苦，也不是看他管辖了多少事和人，主要是看他的决策水平和艺术授权能力，以及因此所取得的业绩和效能。
二、科学授权的艺术技巧
授权既要讲科学又要讲艺术，授权的艺术技巧，是授权艺术的核心和关键，在这方面应着重把握以下八点：
（一）合理授权。合理授权是指领导者通过合理的程序，为实现合理的目的在合理的范围内，适当给予下属一定的权利和责任。这种授权只能是“一定的”而不是“全部的”，是授权，不是“交权”。古今中外，关于授权的论述很多。一种占主导思想的观点认为，给大臣授权要适当，倘若授权过重，就难免要发生问题。管仲在《七法》中指出：“重在下,则令不行”。这里所说的“重”是指下级的权力过大，超越了合理范围，国家的政策法令就不能顺利贯彻执行。韩非的《孤愤》篇也曾指出：“万乘之患,大臣太重；千乘之患，左右太信。”是说无论大国小国，祸患在于君主过分宠信左右臣子，让他们拥权过重。从历史经验看，那种不合理的“无限授权”，的确会造成许多恶果。如，在我国明朝，魏忠贤之所以敢于遍设特务组织锦衣卫，肆无忌惮地杀戮重臣名将,使恐怖笼罩全国，就是因为皇帝给了他不合理的权力。每当魏忠贤向他奏事时，这个昏君总是说：“你看着办吧，怎么办都行!”以上所引论述及事实，虽然是封建社会的现象，但由于领导者授权不合理引起不良后果，却是在任何社会任何时代都会发生的。因此，领导者授权，切忌撒手放任，让大权旁落,也不可授权过小，万事包办，要掌握好尺度，否则就会出现难以收拾的不利局面。
(二）量力授权。量力授权，是指领导者授权不能超出其权力范围，不属于自己权力范围内的事，不能授权。量力授权应视自己权力范围和被领导者的承受能力而决定，不可超越权力范围或不顾对方的能力。否则,势必会出现两种结果：一是所授权力无效,被授予人无法行使；二是在组织系统内形成混乱，发生争权夺利。另外，授权者授出重大权力时，除非十分必要，一般不要越级授权，不要把中间层次主管者的职权剥夺，置中间层次主管者于被动。越级授权不仅会造成责任关系混乱，也会造成隶属关系的混乱和多头领导，给事业带来损害。这样的实例也是随处可见的。如，有些领导往往爱越过几级直接向具体的工作人员交办一些事情，这样做不仅影响了领导者的形象，也容易造成上下级之间的矛盾，影响了工作和事业。
(三）视能授权。授权就是派人去办一定的事。视能授权，就是看被授权的人是否有这方面的专长,是否有处理该事的能力，就是从实际情况和需要出发,认真选择能力适合的下级,把权力授予真正胜任的人。具体地说，要把握两点：
1.授权要讲究适度，防止两种倾向。一是授权过度、超负荷，使被授权者承担不了职权和责任；另一种是授权不足，不是充分授权。这两种倾向都不利于被授权者能力的发挥。
2.授权要因人而宜,用其所长。人的能力不同，爱好也不同。“干一行爱一行”，是被动的“爱”；“爱一行干一行”，是发自内心的爱。这种爱，可以最大限度地调动和发挥人的潜能。因此,领导者在授权时,也应考虑到被授权方是否有办该事的兴趣和爱好。如果被授权者所做的是其有兴趣和乐意完成的工作，就可以取得事半功倍的效果。
(四）秉公授权。秉公授权，是指授权的目的、途径、程序、范围等必须合理、公正，授权必须是根据事业或工作的需要以及条件秉公进行的，要防止把权力授予心术不正的人,利用授权去干不正当的勾当。
没有做到秉公授权,一般有两种原因：一是授权者品德问题，如,任人为亲，权钱交易，以权谋私等;二是认知能力较差，不能合理授权。不能秉公授权带来的危害很大,实例也很多。如，在我们的工作和生活中，常常会看到或听到一些人管某某科长甚至是某某领导的司机叫“某某二局长”、“某某二书记”等等，这不能不说是某些领导在用人、授权和领导作风上的一种失败。
(五）带责授权。带责授权，就是在授权的同时明确被授权者的责任，将权力与责任一并赋予对方。美国管理学家孔茨指出：“不规定严格的职责就授予职权，是管理失当的一个明显原因。”授权者明确地将职权与责任同时授予被授权者，不仅可以促使对方完成工作任务，而且可以堵塞推卸责任的漏洞，使被授权者不能争功推过，惟有忠于职守，努力工作，发挥自己的主动性和创造性，才能获得授权者的信任和器重。带责授权,应向被授权者交待清楚权限范围，因为权限范围实际上也代表了责任范围。只有做到权限清楚，才能保证责任明确。向两个或两个以上对象授权，必须注意使后果责任落在一个人的身上，让其中领受最高权力的那个人承担最后责任。
(六）留责授权。留责授权，是指授权不是卸责，授权以后基本职责还在领导者肩上。出了问题，领导者应勇于承担责任，这样下属就会乐意接受授权，接受授权以后干工作也会放心大胆。留责授权，可以有效地避免在授权时的轻率,敦促领导在严肃认真的基础上授权下属，并对下属的工作认真监督。作为一个称职的领导者,必须要处理好“带责授权”与“留责授权”的关系，明确自己的角色、任务和责任，掌握“量”和“度”，既不能“万事包揽”，无原则地“推功揽过”，更不可推卸责任，无限授权。
(七）可控授权。可控授权,是指授权以后，对被授权者必须有一套切实有效的监督、检查、考核办法，以便进行全过程的有效控制，尤其在授权之初,不可过于自由放任，一旦发现授权者不能胜任，或有偏离目标等不正常迹象，必须及时补救或纠正，切不可掉以轻心，以免造成更大损失。具体地说，可控授权主要表现在以下两个方面：
1.可控授权的关键在于监督。监督的目的是保证组织系统的运行始终朝着既定目标前进。权力授出之后，授权者的具体事务减少了，但指导、检查和督促的职能却相对增加了。授权者要密切关注被授权者的工作情况，能及时发现和察觉他们工作中的问题，被授权者有责任和义务向授权者汇报工作情况,不能把授权者必要的指导、检查和督促视为干预。
2.可控授权还表现在授权者可以随时收回权力。覆水难收的授权是一种失控的授权,不是正确的授权。授权者一旦发现被授权者的活动已经背离组织目标，不宜继续行使所授予的权力，就有必要收回权力。随着工作目标和任务的实现，或者是环境条件的变化,授权者及时收回某些多余的权力或不再适用的权力，这也是可控授权的特征之一。
(八)信任宽容。授权者必须信任被授权者，这是坚持正确授权的一个极其重要的原则。那种“放碗不放筷”式的非充分授权，那种授权之后又随便干涉的授权,都是不信任的表现。要贯彻信任的原则，领导者就要有勇气和决心摒弃包办主义和事务主义的不良作风。贯彻信任原则，就要敢于放手让下属干。目标与方针一旦确定下来，关于完成任务的方法，就应该放手让下属去决定。贯彻信任原则，就要有气魄，做到职权之内的事让下属说了算。出任香港光大实业公司董事长的王光英,很会用人，他通过授权让一批年轻的“项目经理”放开手脚干。一次，中国远洋公司为加收一笔3万美元的运费打电话，找到北京光大公司一个“项目经理”，这位年轻人当即拍板同意。远洋公司的人大吃一惊，一再问是不是要请示一下你们总经理,得到的回答是：“我的职权范围内的生意，我说了算！”如果说信任是坚持正确授权的一个极其重要的原则，那么不怕被授权者失败，则是真正授权的前提。日本神户大学教授占部都美在《领导者成功的要决》中响亮提出：“真正的授权是以管理者宽容部下的失败作为前提。”害怕失败而不敢充分授权的领导者,缺乏对下属潜能的了解。要做到正确估计人的潜能决非易事。领导者通常患的毛病是，只愿意向那些在自己看来是有本事的人授权，结果可能由于领导者估计错误，恰恰没有用上有本事的人，从而招来失败。害怕失败而不大胆授权的领导还有另一种表现,就是本应一次授予的权力，却分几次零零碎碎地交给人家,使被授权者不能充分运用权力，办事不能奏效，结果要想成功也很难。所以，无论从哪方面考虑问题，失败的可能性是存在的。要想看准授权对象，减少授权的失败，唯一的途径就是领导者宽容，具有允许人家失败的勇气和度量，一次就让人家得到充分的权力。领导者要敢于向被授权者说：“别怕什么失败，充分行使你的职权吧！全部责任由我来负！”
三、科学授权的形式艺术
领导活动既有科学性，又有艺术性。科学靠证明，艺术靠形式，领导艺术都是通过领导者的活动形象显示出实际作用的。授权是一种最常见的领导活动，它的方式、方法和原则一样具有科学性和艺术性。授权艺术的方式，既领导者艺术地授权所采取的形式主要有四种：
（一）在一般授权时的艺术。一般授权，是指领导者对下属的工作，仅作一般的重点交代，无特定指派。这是一种运用较多的授权方式。一般授权又含两种授权方式：一是柔性授权。领导者对下属不做具体的工作指派，仅指示一个大纲和轮廓，被授权者可因时、因地制宜处理事务。二是模糊授权。领导者一般只说明工作的范围和事项，提示所要达到的目标，被授权者有很大的自由去选择完成任务的具体途径。在一般授权时，要掌握的艺术是授权者在授权时既要把握总体，又要把握要点；既要给被授权者留下施展才能的空间和余地，又要有所遵循，最大限度地发挥被授权者的创造能力和潜能。
（二）在特定授权时的艺术。是指领导者对某一特定的被授权者，授予十分明确的工作、职务、责任和权利。特定授权又称为刚性授权，下属必须严格遵守，不得失责。在特定授权时，要掌握的授权艺术是，授权者要充分了解被授权者的能力、秉性、爱好、特点，授之以能够胜任的任务，并在授权时把要授予的权利，要实现的目标，要完成的任务交待清楚，令其完成，不留余地。
（三）在书面授权时的艺术。在书面授权时，上级领导者要科学、准确、艺术地颁布正式文件或文字指令，对下属工作的职责范围、目标任务、组织情况、职级等级规范、分层负责的方法、处理规程等,均做出具体明确规定。其文字的表达必须合法、准确，具有较强的规范性和可操作性。
(四）在口头授权时的艺术。领导者对下属的工作很多时候所做的是口头交代，或者会议上的工作分配。在口头授权时更应讲究艺术，因为被授权者要在极短的时间内全面领会和理解领导者的指令和工作意图，并且要创造性地完成工作。这就更要求授权者在口头授权时，要讲究授权语言艺术，做到思路清晰、中心突出、语言准确、概括力强，使被授权者能够及时、准确地掌握和领会。但要注意，这种口头授权的方式对于责任重大的事项不宜使用。
总之，授权是领导者的“分身术”，授权艺术的灵活、有效运用是领导者成功和取胜的重要法宝。每一个领导者都应在具体实中不断探索、总结，并将授权理论与领导实践活动有机地结合起来,融会贯通。
(原载《大庆社会科学》2001年第01期)
