爱华网对大型超市转变肉品经营管理模式的思考
近几年食品安全的形势十分严峻,导致肉品品牌与非品牌之间的价格形成了高低二重天,而且继续呈扩大趋势,超市由于缺少对产品源头质量控制的话语权,导致自主品牌建设举步维艰而失去盈利良机,其实,超市对质量源头控制的距离近在咫尺,只要实施采购方式前移和相应的配套,就能改变现状,对经济效益的获得必将产生事半功倍的效果。
一改变原有供应商模式,采取向牧场采购方式,加强自主品牌建设
食品安全己经成为全民关注的焦点和趋势,成为肉品品牌建设的决定因素,而超市不改变原有的采购方式,好像避免了食品安全的风险,产业链延伸的麻烦,却失去了自主品牌建设的基石,失去了品牌附加值的收益,，这是目前超市行业的通病,不解决这个问题,真正意义上的自主品牌建设就难以达到预期目标。
改变原有供应商模式,采取向牧场采购生猪方式,同时对牧场的食品安全实行契约式管理和控制,有效提高对肉品内在质量的话语权,才能适应自品牌建设的内在要求,目前在超市行业内还尚无先例,其实它是自主品牌建设的根本保障,只有加强自主品牌建设,才能有名符其实的自主品牌,才能增强肉品经营的盈利能力。
改变原有供应商模式,参与食品安全的源头质量管理和控制,不仅体现对社会责任的担当,更是体现企业对经营产品的质量担当,它是机遇也是挑战,机遇在于自主品牌建设及其高附加值的收益,挑战在于改变所引起的组织架构,人员配置,管理机制的策划和适应。只有抓住机遇,接受挑战,才能在行业竞争中脱颖而出。
目前肉品批发流通主要有以下持点:
1肉品按批发通路分类有二种,一是供应商与超市采取网上报价竞价的直供方式;二是通过肉类批发市场,客户主体是农贸市场的肉品经营户。
2肉品按品质分类可分为品牌类和普通类二种,品牌类产品只采取厂商挂钩的直供方式,普通类也有供应商以量贩的方式向超市提供;批发市场只经销普通类产品。
3按生猪收购形式分类有二种,一是生猪经纪人收购后经代宰直接批发;二是生猪由屠宰加工厂或企业收购屠宰后统一经营,包括向超市提供普通类产品。
形成这种特点主要有以下原因:
1普通类产品,当批发市场每公斤18元时,进超市的结算价在每公斤20元左右,差价每公斤为2元时,对于供应商来说,当内脏及其它副产品收入冲抵后处于薄利状态。
2品牌类产品,按批发市场普通产品的价格,同供超市的品牌类产品相比,每公斤差价在9元左右,品牌类产品同批发市场的价格没有可比性。
3供应商拥有品牌及对品牌产品的定价权,超市需要品牌,只能由品牌供应商提供,,即便经销也不一定能打破这种局面。
普通类和品牌类产品差别分析:
普通类产品:以食品安全为前提,不设置政府规定以外的其它条件。
品牌类产品:一是确立品牌内涵,二是规范生产源头,三是组织营销策划。
普通类和品牌类产品生猪价格相比,差价每公斤在1~1.6元.。
普通类和品牌类产品零售价格相比,差价每公斤在10~16元之间。
从以上情况分折,可以得出以下结论:
1超市具有品牌市场的特征。
2超市为供应商的品牌提供了市场平台。
3超市缺少肉品质量源头控制话语权,自主品牌建设力度不到位。
4超市商业平台的肉品盈利能力没有得到发挥。
5超市转变肉品经营管理模式,才能改变现状。
如果改变供应商模式,采取向牧场采购生猪的方式,肉品经营结果分析:
1产品附加值显著提高
普通类产品:批发处于薄利状态,但由于市场平台原因,供应商的大副产品销售只能按市场价的60%出售,如果改变方式,对于超市来说,就能直接进入零售市场提高附加值。
每头大副产品120元*60%=72元;每头可增加收入120-72=48元;如果每天销售按300头计算,年可增加收益:300*48*365=525.6万元。
2 产品成本显著下降
品牌类产品:普通类生猪和品牌类生猪差价相比,按上限每公斤高1.6元计算,折合白条肉每公斤高2.3元;实际供应差价9元-2.3元-(其它成本)2元=4.7元;如果品牌类产品按销售量的35%计算,年可降低产品成本:300头/天*35%*65公斤/头*4.7元/公斤*365天=1170.08万元。
3品牌内涵显著增强
由于实施对产品源头的质量管理和控制 ,有效提升品牌质量内涵,为品牌建设的宣传策划提供有力保障,.使品牌建设的营销策划和组织实施更实在更有效,它将对自主品牌建设具有里程碑式的意义。
4经济效益显著提高
品牌具有无形资产的功能,根据目前品牌生猪价格每公斤14元计算,白条肉成本每公斤在18元左右,而品牌产品的零售价格指数每公斤约在32元左右,把品牌做好效益更为可观。
5 行业竞争力显著提升
充分发挥产品成本优势,确立大众化产品经营目标,努力做大规模,提高市扬占有率。充分发挥产品质量优势,确立品牌战略目标,大力打造自主品牌,全面增强行业竟争力。充分发挥规模和品牌的双重作用,打造行业内的管理优势,品牌优势和规模优势。
二 实行专业管理模式,采取委托加工办法,强化运行管理体系
实行专业管理模式,采取委托加工办法,是超市转变经营管理模式的重点和难点。到目前为止委托加工在超市行业还尚无先例,根据目前国家关于生猪屠宰的有关规定,委托加工不需要麻烦复杂的程序,是一种比较实用可行的办法。
操作内容及方法:
(1) 生猪来源:采取定点生产方式,可以分为品牌类和普通类二种,根椐市场需要确定相应的规模配套,并适当留有余地,确保价格的竞争性。
(2) 食品安全:严格按照国家规定的生猪质量控制点和企业打造品牌策划的控制点,签订规范养殖过程的约定和食品安全相关的质量保证协议书。
(3) 控制模式:按照国家相关规定和自主品牌建设的要求,对养殖场实行契约式管理办法,根据约定对养殖场的养殖过程进行检查和评审。
(4) 采购定价:按照市场法则,规定相应采购程序,采取网上报价竞价方式,按质量和价格的相互比较,采取择优的方法确定,保证生猪采购和定价机制适应市场运行法则。
(5) 屠宰加工:寻找合适的合作伙伴,签订委托加工协议,根据国家有关规定和企业实际,明确相应的权利和义务。
(6) 冷链配送:冷链配送是一个重要环节,一般采取自行配送的方法为宜,市内一辆车可配送30~40家门店。
(7) 产品贮存:加工厂需要有产品冷链设施设备。
(8) 产品分割:分割设施设备和人员配置,可根据销售实际逐步形成和发展,特别是要适应团购业务的发展。
成本和可行性分析,.
(1)管理采购:养殖场管理和采购成本4~6元/头。
(2) 加工贮存:加工贮存分割60元/头。
(3)配送运输:50元/头。注:1~3规模状态有相应影响
(4) 包装材料:10元/头。
(5)流动资金:原采取先供货后按帐期结算的办法,改变后就要向养殖场及时付款,对流动资金产生一定影响。注:上述成本实际上只是成本的转移,而根本在于管理水平
(6)委托加工:改变供应商模式,采取委托加工办法,涉及业务和管理的延伸,局部管理机制和职能的转变,有效配置和对接是重点。根据公司总体实施战略执行
(7) 风险分析:
(1)利益格局的变化,必然引起各方关注并形成的巨大压力,可能成为可行性的最大障碍。
(2)对超市来说虽涉及部分行业延伸,既无相应团队又无管理经验,但相信超市的控风险能力。
(3)食品安全通过契约式管理,只会提高风险的控制力。
只有做强自己,才能化解压力,才能实现自身发展的价值。
三实行项目管理模式,采取专业化考核办法,提高门店运行质量
目前超市肉品经营的管理模式,具体营销一般是以门店管理为主,由于门店管理水平参差不齐,造成总体管理水平不高的现象,对运行过程实行专业化的管理考核,在提高门店运行质量,提高经济效益方面,必将产生重大突破。
1 管理考核的基本原则
(1) 贯彻公司总体发展战略和经营目标的原则
(2) 贯彻与时俱进和操作性可行性相结合的原则
(3) 贯彻同经营绩效直接挂钩的原则
(4) 贯彻激励和制约相结合的原则
(5) 贯彻根据绩效公司直接考核原则
2 管理考核基数确定的依据
(1) 公司下达的总体经营目标和任务
(2) 原经营业绩状况
(3) 增长率目标 销售收入 毛利率 销售规模
3考核内容及预期目标
(1)销售收入:根据公司发展战略的目标和任务确定,但可比原计划提高10%。
(2)销售毛利率:由公司决定各类产品销售价格,确定价格指数作为考核标准,而非通常成本价的方式,合理设定最高毛利率,防止影响销量及规模的发展,但可比原基础提高毛利3%。
(3)销量:根据销量目标,合理设定在考核分配中的占比,有效实现销量.规模和毛利之间的平衡,但销量规模可比原计划提高15%。
(4)库存控制:根据肉品经菅特点,合理设定库存标准,控制损耗和考核中的漏洞,确保考核的正确性。
4 考核主体
(1) 肉品销售营业员
(2)项目相关人员的确定及考核 根据公司总体规划执行
5 考核思路
(1) 坚持按劳分配原则,贯彻二个办法:
一是按照劳动数量和质量进行分配的办法,数量以销售收入和销量为载体,质量以毛利率为载体。
二是实行上不封顶下有保底的办法,在正常经营条件下,上不封顶体现按劳分配的彻底性,下有保底则体现对劳动者的权益保护。
(2)坚持公正,公平,公开原则,贯彻二个兼顾:
一是兼顾各类门店所属区域和规模的不同对分配产生的影响,通过兼顾,有效实现各种不同区域和规模的经济分配的平衡点。
二是兼顾各种经营方式或其它模式对经济分配产生的影响,通过兼顾,有效实现各种经营方式与经济分配相适应的考核办法。
(3)坚持竞争激励原则,贯彻二个竞争力:
一是内部竞争力,通过考核体系的有效激励,用事实证明做好做差不一样,使营业员队伍始终保持积极向上,充满活力和竞争力。
二是外部竟争力,通过考核体系的有效激励,通过提高门店的运行质量实现双赢,,增强企业实力和行业竞争力,由内而外始终保持对营业员队伍的吸引力和嶷聚力。
(4)坚持分配导向原则,贯彻二个重点:
一是发挥绩效管理在平衡销量和毛利率之间的调节作用,正确处理做强和做大的关系,合理确定销量.销售收入和毛利率在考核分配中的相应占比。
二是发挥绩效管理在平衡各类产品之间的调节作用,理性解决经营过程中的难点和重点,考核分配向难点和重点倾斜,争取产品价值的最大化。
通过坚持四个原则和相应配套措施的实施,一定能有效调动全员生产积极性,对于提高门店的运行质量产生重大影响,一支潜能得到充分发挥的员工队伍所形成的力量,它将产生不可估量的动力,推进整体经营业绩的提高。
以上思考:
是以肉品经营专业化管理为载体:一是通过加强对产品源头的质量控制,提高对产品质量的话语权,为打造自主品牌创造条件;二是通过努力降低产品成本,有效提高经济效益和竞争力；三是通过加强管理,充分调动员工积极性,努力减少产品损耗和提高产品毛利率,有效促进单店销售收入提升和规模的扩大。
通过三项措施的实施及其相互作用,全面提高行业竞争力。
6 以一年时间为期限,预期效果。
(1)达到行业内肉品营销管理的领先水平。
(2),盈利能力在原有基础上,按销售收入计算(不含成本下降及其它差额)提高3%。
(3)销售收入在原有基础上提高10%。
(4)销量在原有规模上提高15%。
(5) 品牌及行业影响力初步形成。
根据循序渐进原理,在原基础上,三年经营盈利增长预期:
第一年按60%计算:大副产品525.6万元+成本差价1170万元+年销售收入(20000万元*3%)*60%=1377.36万元。
第二年按80%计算:大副产品604.44万元+成本差价1287万元+年销售收入(22000万元*3%)*80%=2041.15万元。
第三年按100%计算:大副产品695.1万元+成本差价1415.7万元+年销售收入(24200万元*3%)*100%=2836.8万元。
(假设条件:日销生猪300头,年销售收入20000万元)。
综上所述:是多年来对肉品营销流通的现状分析和经验总结,同时站在超市的角度进行了对策思考,在当今商业用房.用工成本越来越高,网络购物对实体商业冲击越来越大的条件下,寻找市场突破口,打造自身优势和品牌尤为重要,,优势和品牌的形成,必将对企业的发展产生重大的影响。
