浙江苏泊尔股份有限公司 浙江苏泊尔炊具售后

参选企业简介

浙江苏泊尔股份有限公司既是中国最大、全球第三的炊具研发制造商，也是国内小家电行业前三甲的研发制造商。

苏泊尔创立于1994年，总部设在中国杭州，目前在中国及海外拥有5大生产基地，11,000多名员工，旗下生产的炊具及小家电产品销往全球近百个国家，每年销往国内和海外的产品数量多达5,000万台。

“演绎生活智慧”，苏泊尔已经成为追求品质生活的消费者推崇和信赖的品牌，苏泊尔人追求卓越的努力也得到了行业与社会的一致认可：2002年苏泊尔获得“中国驰名商标”称号，2004年被中国轻工总会誉为“中国压力锅第一品牌”，2005年入选“中国最具生命力百强企业”，2006年获得中国商务部颁发的“中国最具竞争力企业”称号，2007年荣膺“全国消费者最喜爱的企业品牌”，2008年入选“中国500最具价格品牌榜单”。

苏泊尔用十多年时间在厨房领域深耕细作，成功将品牌触角延伸至厨房生活的方方面面。产品线从压力锅单品起不断扩充，逐渐覆盖炊具、小家电、厨房大家电三大领域800多个品类，炊具产品线涵盖压力锅、炒锅、煎锅、炖锅、汤锅、奶锅、蒸锅、水壶、刀具等；小家电产品线包括电饭煲、电压力锅、电磁炉、榨汁机、电火锅、电水壶、电炖锅、豆浆机等；厨房大家电产品包括油烟机、燃气灶和消毒柜等。主力产品压力锅、炒锅、不锈钢锅连续多年国内市场占有率稳居第一；电饭煲、电压力锅、电磁炉市场占有率也跃居行业第二的领先地位。

在2007年度，苏泊尔完成29.39亿的营业总收入，利润总额达到2.44亿，而到了2011年度，仅仅过了四年时间，苏泊尔完成71.25亿营业总收入，利润总额达到6.21亿，分别比2007年度同比增长242%和255%。如果从税前营业总收入来算，2007年为34亿，而2011年则为83亿。2012年苏泊尔正往百亿大关努力。

苏泊尔股份有限公司作为一家民营上市企业，为了发展壮大，曾经并购过一家外企和三家国企，在2007年又正式与拥有150多年历史、全球最大的炊具和小家电生产商之一的法国SEB集团合作，目前法资占71%的股权。四年过去了，苏泊尔的品牌还在，苏泊尔的原有团队还在，苏泊尔的原有文化还在，苏泊尔的管理体系还在，更为欣喜的是：苏泊尔独有的战略规划体系还在而且更规范，苏泊尔的研发能力不但没丢而且更强，苏泊尔的工业体系效率更高。融合的四年里，并没有带来母子公司的同业竞争，苏泊尔也没被掏空，或沦为制造车间；反而更具独立性，与母公司优势互补，互利双赢。在这融合的四年中，增长超200%的业绩足以证明双方融合的成功。

您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题 / 您的企业为什么要采取相关的管理行动？

2006年8月14日，浙江苏泊尔股份有限公司与法国SEB集团签署“战略合作框架协议”，法国SEB集团将最终持有苏泊尔61%的股份，成为实际控股股东,苏泊尔也由此成为首家外资控股的A股上市公司。2006年，外资并购中资，中资并购外资的案例很多。苏泊尔这样一家拥有著名品牌的民营企业被外资并购，而且苏泊尔之前一直保持复合增长率超30%的发展速度，消息一出，自然引起轩然大波。本次并购受到多家同行业企业的联合抵制，成为被列入反垄断审查听证程序的首宗案例。

并购正式在2007年获得商务部和证监会分别批准，SEB集团正式进入苏泊尔，是在2008年。四年前，外界关注的是行业的垄断、民族品牌的丧失，而苏泊尔内部更关注企业未来的发展和自身的发展，以及如何双赢。

美国并购专家约瑟夫·克拉林格的研究表明：只有约35%的兼并和收购能达到预定目标，其中人力资源因素是企业并购能否成功的关键因素之一。

并购中也有个“七七定律”，指70％的并购没有实现期望的商业价值，其中70％的并购的失败，要归因于文化整合的失败，文化差异越大，失败的可能性越大。可见人力资源和文化的融合是影响合作成功的两个最主要因素。

作为苏泊尔人力资源部门，这两个关键因素所涉及的相关问题和关注重点如下：

1、合作后，苏泊尔人力资源如何从战略层面出发参与战略制定，并将东西方价值观、企业文化有效地融合贯穿于战略制定及执行中？（要点：苏泊尔自身企业文化的坚持；价值观、文化融合模式的选择；企业文化价值观的冲突，员工对部分新文化进入的适应；人力资源如何引导推进企业文化融合。）

2、苏泊尔人力资源如何以战略为引导，探索组织结构完善，人力资源管理体系变革，从而加强战略协同，持续推进战略执行？（要点：合作后组织架构的动荡；员工未来职业发展的期望；人力资源系统规划、制度和流程梳理。）

3、苏泊尔人力资源为实现变革的管理落地，更要关注员工内心深处的哪些需要？（要点：组织氛围和士气；关键核心人才保留和吸引。）

4、苏泊尔人力资源如何层层推进，加强沟通协调，推动企业在变革合作后的持续发展？（要点：完善的沟通机制；有效的沟通平台。）

您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。

在苏泊尔，取代并购和整合这两个词的是合作和融合。而苏泊尔人力资源工作的重点是沟通和协调。苏泊尔人力资源确定的融合工作主要分为三部分：

一、以文化和价值观融合为支点，承担文化的引导者的角色。

二、以不断优化人力资源管理制度、流程为提升，承担管理推动者的角色。

三、以16个具体的融合项目之一（人力资源项目）为落脚点，承担项目的支持者角色。

苏泊尔人力资源开展有序的融合行动和计划具体见下图：

阶段一 文化和价值观融合方面的行动

一、中国古话讲：凡事预则立不预则废，成功的计划是保证顺利融合的前提。所以一开始，双方就建立了“融合管理委员会”，由法方执行管理委员会全体成员、法方派驻苏泊尔的总裁和工业负责人、苏泊尔董事长、副总裁和苏泊尔人力资源总监等组成。委员会具体规划融合的各方面工作，制订详细的融合计划，定义融合过程的不同阶段，解决每个阶段可能出现的问题，建立相应的风险预防与纠正机制。委员会每月一次固定会议，形成纪要，加强沟通。

融合委员会下属的融合办公室每月向融合委员会汇报融合的进度和困难，便于及时理清现状，推进融合。

二、同时，创办了以《融》命名的中英文版电子杂志，向全体员工发布融合的最新消息。

三、内部宣贯融合思想。不仅如此，在苏泊尔人力资源策划下，在整个股份公司内部开展了一系列具体的活动。

1）由SEB集团董事会主席、苏泊尔董事长、苏泊尔总裁、人力资源总监董战略轮流到各责任中心与管理团队座谈，介绍SEB及宣贯SEB合作的管理承诺；承诺尊重苏泊尔的企业文化，价值观和做事方法；承诺充分尊重和授权管理团队，继续履行当前战略，保留了苏泊尔原有的管理架构和团队，对各事业部、责任中心充分授权，稳定中高层管理团队；承诺保留优秀员工，关注员工培训培养。并提高苏泊尔全体员工薪酬福利待遇；承诺提供炊具、小家电行业的先进技术，并持续改进工业体系。

2）各人力资源部门进行SEB简介的学习，了解SEB企业的发展史、并购的初衷，持续的对各部门进行宣讲。

3）SEB只派遣少数人如总裁、工业负责人，但让更多的人员到苏泊尔体会交流；苏泊尔也派遣管理团队、产品经理、技术骨干到法国学习交流，增加互动和沟通。

四、《基本法》第二版的推出。

苏泊尔人力资源团队在每个层级都会充分参与融合过程中的沟通与协调。而在2009年，为解决文化冲突，加强苏泊尔文化的独立性，也为了更好与法资SEB文化与价值观的融合，苏泊尔人力资源团队在对苏泊尔人价值观和苏泊尔发展历程中企业管理理念、思想、方法和经验进行了有效的积累和总结，结合SEB的企业文化和价值观，通过比较和分析找出了两者之间相同的发展历程和共同点，制定了苏泊尔《基本法》第二版。

早在2005年，就有一本24页的小册子《苏泊尔基本法》，这是对企业发展历程中管理观念、思想、方法和经验的积累，是苏泊尔整个管理体系的原则和纲领，是公司宏观管理的基本指导原则，是维系企业永续经营、树立百年基业的制度基础，是全体苏泊尔员工的智慧与汗水的凝聚和结晶。在《基本法》中，明确了企业的使命、远景、价值观、战略和行为准则，以引导员工观念，规范公司管理和运营，最终实现企业的可持续发展。

苏泊尔人力资源团队在主动文化融合中，对苏泊尔人价值观和苏泊尔发展历程中企业管理理念、思想、方法和经验进行了有效的积累和总结，通过比较和分析找出了苏泊尔与SEB相同的发展历程和很多共同点，，因此在原有《基本法》第一版的基础上，完善至第二版。

此手册共有十五章八十七条，涵盖了企业使命、愿景与战略、核心价值观、基本经营管理理念、组织管理、人力资源管理、品牌管理、产品创新与产品开发、技术研发、营销管理、质量管理、生产管理、采购管理、成本控制、财务管理和流程管理，每个章节中对核心内容都做了详细明确的阐释，苏泊尔多年来成功的经营管理理念、战略系统、组织流程、人力资源管理、企业文化都“浓缩”于此手册。

在完善第二版的过程总，人力资源部协同所有高管团队、中层干部再次深层次的对基本法进行研究改进，前后四个月的修改，让所有中高层人员和参与者重温了创业的历史和当下合作的必要性，从内心理解公司的重要选择。之后，人力资源部门把《基本法》印成手册，发给所有员工。公司上下掀起了学习《基本法》的热潮，甚至车间员工也由每个班（组）组织学习。

SEB充分信任和尊重苏泊尔的文化与价值观，因为本身双方企业的历史、文化、背景和经营理念都颇为相似；这也正是融合过程中苏泊尔团队之所以能够得到较高尊重和充分授权的原因之一。

这一系列行动稳定了苏泊尔管理团队和苏泊尔的员工，同时也有效地使苏泊尔的管理团队了解SEB：不仅如此，SEB也充分履行当初战略收购中的承诺，授权苏泊尔团队制定中长期战略。再加上两个团队的努力，磨合的结果已经在苏泊尔的业绩中有所体现。每年的9月开始，苏泊尔经营团队会独立制定下一年度的战略规划，而且每一次都能实现上一年度的承诺。这就确定了在苏泊尔，未来很长时间，产能、市场、产品布局等战略的制定，SEB对苏泊尔经营团队都有很大的授权。

这一过程中，苏泊尔人力资源在每个层级都会充分参与公司融合战略步骤，作为一个引导者，确保文化价值观的融合。

阶段二 人力资源管理制度、流程融合的行动

在合作前，苏泊尔本身就有自己一套完整的管理体系，包括基本法、战略管理系统、运营管理系统和管理支持系统：

苏泊尔在2002年导入全面预算管理、2003导入平衡计分卡、2004深交所上市、2005年上SAP系统。尤其在2003年，引入BSC平衡计分卡工具，使企业内部管理提升、流程系统优化，公司找到了企业发展战略设定和衡量的标准。通过平衡计分卡的推进，苏泊尔成为平衡计分卡在中国的战略执行的典范，在2007年获得战略执行明星组织奖。

在四年前，相对苏泊尔其他管理体系而言，人力资源体系相对薄弱。而双方企业正不断融合，很多层面涉及人力资源管理制度、流程和可操作的表单、管理口径和说明。在这一过程中，人力资源必须要做人力资源管理制度，管理流程的融合。

行动一 出台苏泊尔《人力资源制度》

为明确人力资源工作流程化、制度化和透明化，苏泊尔人力资源完善了薪酬福利制度、层级序列职位划分、高层绩效管理制度、中层及以下绩效管理制度、培训管理制度、人事制度、金银牌员工管理制度、海外事业部人力资源管理制度和人力资源年度规划制度等12项管理制度及25项管理标准化表单和相关流程。同时与IBM完成SAPHR项目。

行动二 出台《人力资源问与答》

根据员工普遍关心的热点问题，制定《人力资源问与答》，成为员工快速了解和掌握公司人力资源制度的百宝书，在书中可以找到任何关于苏泊尔人力资源体系的所有问题和解答，方便员工迅速了解与自己相关的人力资源问题，加强与员工的沟通交流。

合作后，双方更强调组织系统的搭建，组织流程的优化，只有制度规范，流程优化，组织架构中管理、监督、汇报的权限明确了，才能保证组织在日常的运行中顺利运转和效率提升，在这个过程中苏泊尔人力资源扮演的是推动者的角色。从构建人力资源体系制度、规范流程与可操作的表单、明确管理口径、确定组织架构，配备相应的人员，到明确各岗位的岗位职责，清晰各岗位之间的分工、权限、上下级汇报关系，最后到定义相关部门与法国SEB如何融合，如何对接，及相应流程。这种简单的对接与沟通使得双方合作非常顺畅。结果是核心管理团队一个都没走，员工离职率在2%以下，员工满意度提升。

阶段三 人力资源项目作为16个融合项目之一的行动

融合委员会在第一、二次开会的时候把未来三年融合的蓝图都描述的很清楚，确定了十六个整合项目，人力资源是其中之一。

在这一过程中，苏泊尔人力资源是作为支持者的角色存在，相应展开了如下管理行动：

一、招聘到位中高层人员

在其他的15个项目融合中，苏泊尔的人力资源通过实际的行动，招聘到位数十个中高层人员，这些人有来自微软、西门子、飞利浦、诺基亚、摩托罗拉和GE等外资企业的，也有来自横店、美的、九阳等民企的，如今这些中高层人员与原有中高层人员互相配合支持，至今尚无一人离职。

二、建立苏泊尔能力素质模型项目

为达成公司愿景，实现公司战略，必然要寻找到符合苏泊尔要求的组织和人才能力要求。

2008年，在推进项目融合的过程中，苏泊尔人力资源与MERCER合作，开发出符合苏泊尔自己特色的能力素质模型。

这个模型的推出，规范了苏泊尔关于人才能力的要求，使得后续的招聘、绩效、培养甚至和薪酬都直接挂钩。

三、推出领导力行为词典

在能力素质模型的基础上，苏泊尔人力资源独立开发推出领导力行为词典，此举使得苏泊尔人才的能力更加规范。

四、创立苏泊尔企业大学

培训往往是加强融合，培养优质人才的最佳方式，在2010年，苏泊尔正式成立苏泊尔大学。

在开课之初，苏泊尔人力资源与IBM合作开发苏泊尔大学学习地图。

通过领导力课程培训、高管分享、教练辅导和名企交流等不同方式，促进苏泊尔中高层管理者领导力的提升，确保其实际能力与其职位所要求的任用能力保持一致，将能力提升培训与培养融入到融合项目中。

苏泊尔企业大学，聚焦中高层人员的文化价值观和领导力的培养，通过人力资源部门组织培训，保障关键核心岗位人员专业知识和专业技能的提升，形成分级分类的良性有序的培养体系。这两年通过与外界交流，苏泊尔大学名声在外，获得2011中国10佳人才发展最佳企业。

当组织成员意愿问题解决后，技能上的提升能确保他们支持融合的信心，苏泊尔大学的成立，分级的领导力培养的开展，专业能力课程的设置，核心能力，新经理，新员工的培养项目，创新项目的展开，后备人才体系的建立，激励了苏泊尔员工拥抱创新、团队学习、善用知识分享、产出各种创新想法，促进组织不断变革适应内部与外在环境的需求。

同时，为加强融合苏泊尔每年还选派优秀的技术、管理、业务和产品人员去法国里昂进行学习。如法国SEB每季度也会召开全球的新入职经理人员的培训，扩展管理思维和管理眼光，加深对SEB的了解，此项培训，苏泊尔也会每年派4～8人参加。如法国总部的人才发展培养项目，苏泊尔每年也会派2～4人参加。如法国总部的高端培训项目，与IMD的合作项目，至今已有6人参加。

另外，为加强语言交流，在苏泊尔工业体系工作的法国人，每周学习中文。而苏泊尔中高层管理人员，自发自觉的学习英语，通过GlobalEnglish在线学习，和平英语封闭式教学、外籍教师小班口语授课，午间休息英语角等多种多样的方式来不断提升。

您在实施这个行动案例时，遇到哪些难点? 是如何解决的?

苏泊尔与法国SEB集团的融合中主要有三个难点：

一、苏泊尔如何充分认识和把握SEB的价值观和文化，如何理解和深化苏泊尔自己的文化价值观，并促使员工主动认同，相互融合？

二、组织的重组和变革影响的人员士气如何提升，怎样消除中高层人员和其他员工的不确定感？

三、如何建立一套适合的人力资源管理体系确保战略的执行和公司持续发展？

针对难点一：

商业评论网登载的《沟通：跨国并购文化融合的突破口——对一个案例的剖析》一文中指出：并购融合一般要经历文化的相互碰撞、相互磨合和相互融合的过程，而沟通在企业文化的融合中具有重要作用。良好的融合要建立基于沟通的核心文化建设、建立便于沟通的平台和机制和基于沟通的制度建设。

为充分认识和了解SEB，早在2006年初苏泊尔HR就开始学习和研究SEB的价值观、发展历程及企业文化，频繁派出苏泊尔高管前往法国及SEB全球工厂进行参观学习，从细节深入了解SEB文化及价值取向，收集苏泊尔与SEB价值观及文化中的共同点，并将其融入到《基本法》中，建立苏泊尔的核心价值体系。苏泊尔HR在考虑文化融合中如何说服员工心悦诚服接受上：一方面，通过由上至下的《基本法》学习，把握核心文化学习，提升员工对价值观和核心文化的认知；另一方面，通过先进的技术与管理对管理提升及战略执行的优势给予了积极引导，在制定战略上确定的十六个融合项目主要以SEB核心技术转让、产品创新及品牌战略为主，以先进技术和管理项目融合使法国团队和中国团队一起工作，互相探讨，通过《能力素质模型》的建立以提升苏泊尔团队国际化视野和专业技术为切入点使员工主动学习、接受和融入。

众所周知，文化和价值观的融合，不能采用强加的方式进行，如果这样逆势而行势必会引起管理层和员工的极大反对和抵触，只能依靠不断宣传，沟通、交流、疏导，潜移默化的消除双方的心理鸿沟，从不理解、迷茫，到观念转变，再到欣然接受，最后不断坚持和巩固才算最终的成功，所以说，这一过程中引导显得尤为重要。

针对难点二：

鉴于原有的组织及管理团队已相对完善，苏泊尔的组织变革和重组也没有像很多被并购企业一样大刀阔斧，而是以更好融合和服务SEB为出发点，充分保留苏泊尔原有的组织架构和管理人员。在股份公司新设工业发展部主导工业体系与SEB的对接；新设SEB部，从产品转移、技术引进上与SEB对接；完善战略市场部职能，从营销、市场角度与SEB对接；公司人力资源、财务与SEB对应的业务对接，通过梳理和搭建组织建立相对应的沟通交流平台，确保信息传递的一致性和有效性。苏泊尔在组织变革时充分考虑对战略执行的影响，一方面避免大幅度调整组织影响士气，另一方面按业务成立对接部门，建立便于沟通的平台和机制，确保了沟通的畅通。

针对难点三：

苏泊尔编制了涵盖人事管理的12个制度，25个表单的《人力资源管理制度》。从职位类别口径统一、人员异动、招聘、绩效、薪酬、培训、人力资源规划等方面建立规范的制度、流程、表单。这些制度、流程、表单在制定时充分考虑了与SEB的对接，统一管理口径和制度要求，制定了标准流程。每年9月底起是苏泊尔编制下一年度战略规划的时间，苏泊尔人力资源充分参与战略的制定，完善的人力资源管理体系是对战略执行有效的支撑。《人力资源问与答》是对《人力资源管理制度》的有效解释，使管理者和员工更清晰掌握和了解，提升员工归属感和认同感。

可以看出，苏泊尔HR团队勇于正视问题，也善于运用科学的方法来发现和解决问题。以《基本法》缔造苏泊尔的价值观和核心文化，以建立《能力素质模型》和项目制团队的工作方式促进员工主动认同，以规范健全的人力资源管理体系确保融合战略的持续推进。

《并购过程中的企业文化融合》一文中提到：联合工作推进企业文化融合，在确定了文化融合模式后，下一步的工作就是努力让并购双方的员工能够心悦诚服的接受新的企业文化，以最大程度的减小企业文化冲突，缩短文化融合的时间，其中设立联合团队共同开展工作、建立体现企业文化的规章制度、开展企业文化管理培训和制定稳定人力资源的政策是最为常用的几种手段，而保证沟通渠道的通畅是推进文化融合的指导原则。苏泊尔HR在考虑文化融合中如何说服员工心悦诚服接受上，正如文中提到通过先进的技术与管理对管理提升及战略执行的优势给予了积极引导，在制定战略上确定的十六个融合项目均是以SEB核心技术转让、产品创新及品牌战略为主题的项目，以先进技术和管理项目融合使法国团队和中国团队一起工作，互相探讨，以提升中国团队国际化视野和专业技术为切入点使员工主动学习、接受和融入。

您所实施的行动案例，给您的企业带来的影响。（请用具体数据和事例说明）

您在整个行动过程中的经验和心得，以及对相关管理理念的创新。

4年融合过去了，今天我们回头想，之所以能够融合平稳，而且组织业绩持续高增长，人力资源在其中扮演了重要的角色。许多被并购的企业的人力资源在得知企业被并购后，将主要的工作放在了组织调整，人员调整上，往往对如何去融合双方文化价值观，和了解并购方上投入精力太少，结果导致人心惶惶，失去了企业发展的动力。

如果就经验和心得而言，有如下一些体会：

一、文化先行， 过程谨慎细微

人是一个复杂的思想体，在不同时期，他的诉求点不同。在一个融合的敏感时期，组织的要求是时间短，员工想法呈现多样化诉求，同时也表现在员工对组织认同感下降，这个过程是需要谨慎细微的工作。在这种情况下，人力资源必须作对组织现阶段价值最大的活动，就是企业文化，价值观的建设。而苏泊尔基本法涵盖苏泊尔信念与价值，这是组织成员所共同形塑而成的。我们用书面的语言，清晰地告诉大家：苏泊尔的价值观是什么，我们提倡什么行为表现，我们工作的方方面面如生产，采购、品质，创新，流程等是什么表现的，从而统一大家的认识。

任何企业的发展都有自己的历程和独特的企业文化，但这之间必然会有共同点，尤其是一个发展态势良好的企业与另外一家历史、文化类似的企业合作，苏泊尔人力资源正是通过编制、推行学习《基本法》阐明和统一了与SEB共同的价值取向，同时找出文化的共同点，通过高层领导者不断的讲解、座谈，团结管理团队，使管理团队较快地实现了角色转变但又不丧失原有的归属感。

2009年诺贝尔经济学奖得主OliverWilliamson认为，合资作为一种混合组织，要么转向一方主导，要么滑向全面市场。如果子公司是一个能动的主体，形成了自己的独特的资源和优势，这样子公司不再是一个被动的接收者，而是主动的贡献者。子公司和控股公司的控制与被控制关系呗削弱，双方形成一种相互依赖的关系。

事实上，SEB和苏泊尔更注重共同的价值观和商业基因，取长补短，共同发展，双方以开放的心态和诚意，努力融合，不仅仅是选择本地的合作伙伴、原材料，生产本地化和员工本地化，更重要的是心态本地化和文化本地化。

二、关注人力资源，以联合工作和人员培养为导向有助于促进沟通和工作方式的转变

单纯的培训并不能引导员工转变工作方式和沟通方式，以融合项目联合工作的方式为双方人员搭建了沟通的平台，在实践中给予充分的沟通和交流机会。通过融合项目导入，并结合能力素质模型评估是较好的融合方式。能力素质模型将能力要求划分为领导力、核心能力、专业能力三方面，使不同员工明白差距，找出不足，通过积极参与项目中，转变提升自己，员工能较好的适应和接受转变。

约翰·科特在其成功变革理论中也同样指出，只有不断地确立愿景景，沟通愿才能成为变革的持续动力。

而这一点心理学家墨非也在其研究中所言“信息的沟通有助于态度的改变”。只有企业管理人员不断进行有效的沟通，才能弥补核心员工心理方面的影响，减低核心员工的流失率。

回顾我们融合走过的4年，结果是美好的，过程是曲折的，苏泊尔就是因为不断关注文化价值观和人力资源方面的融合，以理论+结合实际+有效行动作为工作的指引，才有今天的合作成功和持续的发展。在此呈现给大家，希望能对大家工作有帮助。

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