爱华网项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需要的全部工作的各过程。
1.收集需求
为实现项目目标而定义记录干系人的需求过程。
2.定义范围
制定项目和产品详细描述的过程。
3.创建工作分解结构
将项目可交付成果和项目的工作分解为较小的，更容易管理的组成部分的过程。
4.核实范围
正式验收项目已完成的可交付成果的过程。
5.控制范围
监督项目和产品范围状态，管理范围基准变更的过程。
产品范围：某项产品，服务或成果所具有的特性和功能。
项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品，服务或成果而必须完成的工作。
批准的详细项目范围说明书以及相应的工作分解结构，工作分解结构词典，构成项目范围基准。对这个基准范围进行监督，核实和控制。
根据项目管理计划来衡量项目范围是否完成，根据产品需求来衡量产品范围是否完成。项目范围管理需要与其他知识领域中的过程整合，以确保项目工作能实现规定的产品范围。
收集需求：
需求是指发起人，客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要和期望。收集需求旨在定义和管理客户期望。需求是工作分解结构的基础。
需求分为项目需求和产品需求。项目需求包括商业需求，项目管理需求，交付需求等。产品需求则包括技术需求，安全需求，性能需求。
输入：项目章程：可从项目章程了解总体项目需求以及关于项目产品的总体描述，并据此制定详细的产品需求。干系人登记册：干系人登记册可用识别那些能提供详细的项目和产品需求信息的干系人。
工具与技术:
访谈：访谈室一种通过与干系人直接叫他，来获的信息的正式或非正式方式。访谈的典型做法是向被访问者提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答。通过“一对一”的形式进行。
焦点小组会议：焦点小组会议室把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品，服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动讨论。
引导式研讨会：通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，引导式研讨会对产品需求进行集中谈论与定义。研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。能够比单项会议更快地发现和解决问题。
在软件开发行业，就有一种被称为“联合应用开发（JAD）”的引导式研讨会。这种研讨会注意把用户和开发团队集中在一起，来改进软件开发过程。在制造行业，则使用“质量功能展开（QFD）”这种引导研讨会，来帮助确定新产品的关键特征。从收集客户需求开始，然后客观地对这些需求进行分类和排序，并为实现这些需求而设置目标。
群体创新技术：头脑风暴法，名义小组会议：通过投票来排列最有用的创意。德尔菲技术:专家回答问卷，并对每一轮需求收集结果再给出反馈，专家的答复只能交给主持人，以保持匿名状态。概念/思维导图：共性与差异，亲和图：创意分类
群体决策技术：群体决策技术可用来开发产品需求，以及对产品需求进行分类和优先排序。
一致同意，大多数原则，相对多数原则，独裁。
问卷调查：如果受众众多，需要快速完成调查，并想要使用统计分析法，就适宜采用问卷和调查方法。
观察:观察是指直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程。当产品使用者难以或不愿意说明他们的需求时，就特别需要通过观察来了解细节。观察，也称为“工作跟踪”。
原型法：原型法符合渐进明细的理念。
输出：需求文件：需求文件描述各种单一的需求将如何满足于项目相关的业务需求。逐步细化，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准。
需求管理计划：如何规划，跟踪和汇报各种需求活动
配置管理活动，例如，如何产品启动产品，服务或成果的变更，如何分析其影响，如何进行跟踪和汇报，以及谁有权批准变更。
需求排序过程，产品测量指标及使用这些指标的理由；需求跟踪结构，即:哪些需求属性将列入跟踪矩阵，并可在其它哪些项目文件中追踪到这些需求。
需求跟踪矩阵：需求跟踪矩阵式一张连接需求与需求源的表格，以便在整个项目生命周期中队需求进行跟踪，需求跟踪矩阵把每一个与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每一个需求都具有商业价值。需求跟踪矩阵为管理产品范围变更提供了框架。
应在需求跟踪矩阵中记录各项需求的相关属性。
定义范围
输入：项目章程，需求文件，组织过程资产。
工具与技术:专家判断，产品分析：产品分析技术包括产品分解，系统分析，需求分析，系统工程，价值工程和价值分析等。备选方案识别：许多通用管理技术都可用于备选方案识别，如头脑风暴，横向思维和配对比较等。引导式研讨会。
输出：项目范围说明书：项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果的而必须开展的工作。项目范围说明书也表明项目关系人之间就项目范围所达成的共识。它还评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准。项目范围说明书描述要做何不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。
产品范围描述，产品验收标准，项目可交付成果，项目除外责任，项目制约因素：客户或执行组织事先确定预算，强制性日期或强制性进度里程碑，合同条款通常也是制约因素。项目假设条件。
创建工作分解结构：创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标，提交所需可交付成果而实施的工作。工作分解结构组织并定义项目的总范围，代表着现行项目范围说明书所规定的工作。针对要完成的工作包含在工作分解结构底层的组成部分中，这些组成部分被称为“工作包”。
输入：项目范围说明书，需求文件，组织过程资产。
输出：分解：分解就是把项目可交付成果划分为更小的，更便于管理的组成部分，直到工作和可交付成果被定义到工作包的层次。工作包是工作分解结构的底层，是能够可靠地估算和管理工作成本和活动持续时间的位置。
要把整个项目工作分解成工作包，要做一下活动
识别和分析可交付成果及相关工作；
确定工作分解结构的结构与编排方法；
自上而下逐层细化分解；
为工作分解组成部分制定和分配标志编码；
核实工作分解的程度是必要且充分的。
工作分解结构可以采用列表式，组织结构式，鱼骨式或其他方式。通过确定工作分解结构下层的组成部分是完成上层相应可交付成果的必要且充分的工作，来核实分解的正确性。工作分解得越细致，对工作的规划，管理和控制就越有力。但是，过细的分解会造成管理努力的无效耗费，资源使用效率底下以及工作实施效率下降。
要在未来远期才完成的可交付成果或子项目，当前可能无法分解。项目管理团队通常要等到这些可交付成果或子项目的信息足够明确后，才能制定出工作分解结构中的相应细节。这种技术有时称做：“滚动式规划”。工作分解结构原则：100%
输出：工作分解结构：工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解。工作分解结构每向下分解一层，代表着对项目工作更详细的定义。为工作包建立控制账户，并根据“账户编码”分配标志号，是创建工作分解结构的最后步骤。这些标志号位汇总成本，进度与资源信息建立了层级结构。控制账户是一种管理控制点。在该控制点，把范围，成本和进度加以整合，并把他们与挣值相比较，以测量绩效。控制账户设置在工作分解结构中的特定管理节点上。每一个控制账户都可以包括一个或多个工作包，但是每一个工作包只能属于一个控制账户。
工作分解结构词典：工作分解结构词典对工作分解结构组成部分（包括工作包控制账户）进行更详细的描述
账户编码标志号；
工作描述；
负责的组织；
进度里程碑清单；
相关的进度活动；
所需的资源；
成本估算；
质量要求；
验收标准；
技术参考文献；
合同信息；
范围基准：项目范围说明书；工作分解结构；工作分解结构词典
核实范围：核实范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已经圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。范围核实与质量控制的不同之处在于，范围核实主要关注对可交付成果的验收，而质量控制则主要关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求。质量控制通常先于范围核实进行，但二者也可以同时进行。
输入：项目管理计划，需求文件，需求跟踪矩阵，确认的可交付成果
工具与技术：检查：检查是指开展测量，审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合要求及产品验收标准。检查有时被称为审查，产品审查，审计和巡查等。
输出：
验收的可交付成果：符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字标准。变更请求：变更请求应该由实施整体变更控制过程审查处理。项目文件（更新）
控制范围：在变更实际发生时，也要采用范围控制过程来管理这些变更。控制范围过程需要与其他控制过程整合在一起，未得到控制的变更通常被称为范围蔓延。
输入：项目管理计划，工作绩效信息，需求文件，需求跟踪矩阵，组织过程资产
工具与技术：偏差分析：可利用项目绩效测量结果，来评估偏离范围基准的程度。确定偏离范围基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施，是项目范围控制的重要工作。
输出：工作绩效测量结构：工作绩效信息测量结构包含计划与实际技术性能的对比，或其他的范围绩效测量结果。这些信息需要记录下来并传递给相关关系人，组织过程资产，变更请求，项目管理计划（更新），项目文件（更新）
