爱华网中国大陆有三类富翁：第一类是个体户；第二类，技术拥有而从后创业者；第三类富翁，凭借权力瓜分柯断利益，迅速累积财富，财富规模之大更胜前两者。这些，有的是官员。他们称前两种富翁是「凡夫俗子」。自比为「半人半神」，所谓「神」指的是有很大能量，赚钱不花力气且数量庞大。他们拥有权力。一九九三年后，第三类富翁藉介入国营企业股份化等改革，在「股票热」、「房地产热」中，以世界罕见的速度累积更巨大的财富，进入私人口袋。
这是后来成为禁书，但被翻译成英文、日文的《中国的陷阱》所述。作者何清涟深刻揭露中国第三类富翁的面貌。
因为新光三越少东吴昕达被扣押六天事件，一夕间，震惊台湾的北京商人——北京华联集团董事长吉小安，曾经是官员、中南海的保镳。
一时间，他可以动员公安人员，上飞机把合资伙伴「揪」下来。
一夕间，他可以让自己的司机，变成人民币一亿元资本额公司的负责人。
十年间，他从一介官员，变成今天的中国零售五强，坐拥营收新台币九百亿元的零售王国，拥有两家上市公司。
凶猛如狼的吉小安
吉小安是谁？一头蒙古草原之狼？还是曾经被喻为儒商的杰出企业家？
摊开吉小安的资历，一九九七年是他最关键的一年，在这一年之前的吉小安资历全是谜，就连第一桶金也不知从何而来，但这一年之后，也就是吉小安四十岁，他从官员变商人，开始他的传奇。
一切，只在十年间。传奇之一，他从官员化身成为零售集团董事长，并且手握两家上市公司；传奇之二是将一个低阶的超市，不断提升、壮大。如今，他在中国大陆拥有七十家以上的分店，还从超市发展到大卖场、购物中心、百货公司。北京新光天地一役，更让他拥有一个占地超过三万坪，两岸最大的精品百货公司。
谜样的发迹：从过军、当过保镳 再从公务员一跃成为商人
先从四十岁之前的吉小安谈起。他出生于一九五七年，今年五十岁，是大陆俗称的老三届世代，意思是求学的阶段，遇上了文化大革命，书都没得读，求学只好中断。这时期，吉小安还曾插队落户。等到文革结束，已经十九岁。所以，他自己学历所述的硕士，究竟是哪里一所学校？哪里一系所？并无所据。
早年的吉小安像一个谜。他从军，也当过中南海保镳，可以带着手枪与冲锋枪出入中南海，被称为身怀绝技的御前带刀侍卫。因为这层关系，吉小安的人脉拓展到中南海的高官。这样的背景，就不难理解到他在「新光政变」采取的手段。
从北京华联商厦股份有限公司与北京华联综超股份有限公司，这两家公司的股权来看，可以证明吉小安有军方背景，例如华联商厦前董事长徐勇，曾在陆军番号三九四三五一部队当兵，董事范文明是海军出身，他们巧妙的淡化了军方身分，化为华联集团的经营阶层，掩饰北京华联的军方色彩。
他确切的权力渊源，外人很难溯及，但吉小安却得到一个平常人不可能有的机会，进入中国国务院发展研究中心，担任副研究员。这不是一个普通工作，这个机构因为中国大陆改革开放，而在一九八一年成立，负责研究中国改革开发的经济发展方向，相当于台湾的经建会，其发展研究中心主任层级比司长还要高，就连副主任也是当过部长的官员才来接任。譬如，该单位名誉主任马洪，就曾经提拔过前国务院总理朱熔基。
这研究机构，参与国家经济发展的总体计画。参与者，因此拥有信息的先知权。
那个年代，中国大陆针对国有的供销体制改革，将类似于台湾军公教福利社或农会粮食配销站，逐步民营化。这是经济改革的一段历史，这让吉小安有了发展自己事业的机会。
第一步，他成立海南民族实业（二○○二年改名为北京华联集团投资控股），来控制国有的华联商厦，成为最大股东，反而让官方代表中商集团变第二大股东。这是一段诡谲的过程，透过权力转换的运作，一个空手者变成一家国营企业的实质负责人。
简单的说，吉小安是用海南民族实业的民股代表身分，让自己摇身一变成为民间企业家。
第二步，他又藉著切割、上市等方式，把北京华联集团私有化。换言之，层层的转投资之下，北京华联集团大部分的钱虽都是官方出的，但由于不断的稀释主导权，反而被持股较少的吉小安所掌握。这样的方式跟力霸创办人王又曾，透过转投资纸上子、孙公司，再回头控力霸与嘉食化模式非常类似。
三大争议：大玩股权遊戏 疑似用假交易美化财务帐面
在十三亿人口中，吉小安能崛起，有大时代背景与能耐，充满神秘、传奇、争议。
其中，二○○一年十一月，北京的新华社曾经列举两大争议：
数年前，吉小安把北京华联商厦部分业务分割出去，成立华联综超，让这家公司在上海A股上市。这是他的第一家亲自挂名董事长的上市公司，但是分割与上市过程，疑云重重。
新华社在新华网发文质疑，北京华联集团用募集资金方式来上市增资，使子公司控股权转移，大玩股权结构的遊戏。
经此分割后，华联综超董事会变成是由吉小安独大局面。一个没出大钱的人，竟然可以完全掌握这家上市公司。
不只如此，新华社同时质疑，北京华联的财务数字灌水。新华社拿北京的老商业股进行比较，「王府井该年中期的净利较上年度同期减少二七％，西单商场衰退一八％，唯独北京华联成长三九％。同为北京的商业股，如果北京华联在百货和超市的主营业务收入外没有其它收入来源的话，净利怎会有如此大的增幅？或者说财务资料存在水分（灌水）？」第三大争议是，二○○三年，吉小安的司机吴官平一夜之间成为亿万富翁。他被挂名在一家名为洋浦天马公司担任负责人，注册资本额人民币一亿元、员工十三人。成立五天后，花了人民币四千七百五十万元，买下广州华联七一．四％的股权。
洋浦天马用高价收购广州华联的股权，让这笔交易产生的利润达人民币一千六百万元，足足是广州华联前一年度净利的一倍，北京华联集团不仅摆脱广州华联亏损阴影，该年度亏损也缩小到人民币二千三百万元。
原本以为这是一个天衣无缝的计画，二○○三年八月二十六日，中国大陆百度网刊登河北康泰投资公司的研究报告，揭发吴官平原来是吉小安的司机，怀疑这一次的股权买卖，其实是左手换右手，用股权的假交易，来掩饰美化财务帐面。
深谙计谋布阵：称霸中国零售业 展开国际化，大举进行挖角
吉小安能够在十年之内，让国营企业变成自己私人公司，还不断壮大，他有计谋也充满野心，就像一匹在蒙古草原的狼，懂得侦察敌人、慢慢布阵、不随便出手采取伏击，最后用奇袭的高超战术击溃敌人，这就是吉小安，狼一般的性格，中国零售业的蒙古草原狼。
「此时，十几条蹲坐在雪地上的大狼呼地一下全部站起来，长尾统统平翘，像一把把即将出鞘的军刀，一副弓在弦上、居高临下，准备扑杀的架式。」这是《狼图腾》一书中对于蒙古草原狼一幕描述。
二○○二年，是吉小安布局国际化的一年。他来到台湾，并开始挖角百货业的零售人才到华联。二○○五年，吉小安与当时担任新光三越百货总经理吴昕达，有了第一次接触。
温雅如驹的吴昕达当时三十七岁、充满干劲的吴昕达，才刚接掌新光三越兵符不到一年，是台湾三大连锁百货系统里最年轻的总经理，他对领导新光三越走向世界的志气，全写在脸上。
吴昕达得意领著吉小安参观他一笔、一线、一石、一梁建构的新光三越，当吉小安来到新光三越台南西门店时，他心动的对吴昕达说，就用台南西门店做蓝本，到北京来盖个更大的精品百货公司吧！双方很快在二○○六年正式签约成立华联新光公司。当时，吉小安还赞美吴昕达是「最优秀的合作伙伴！」
名门血统：留美双硕士光环 学成后顺利接掌家族事业
今年三十九岁的吴昕达，和吉小安一样，一九九七年进入人生转折点。吉小安在这年从商，而吴昕达则是进入新光三越，担任父亲（新光三越董事长吴东兴）的特别助理。尔后，在父亲刻意给机会栽培下，七年内在台湾盖了七个百货卖场，新光三越在台北信义计画区四家店的建筑设计和空间规画，全出自他的手笔。
身为新光集团第三代的他，在受教育过程中，长达十四年在美国，这是典型的台湾第二、三代企业家养成过程。他有系出名门的血统，如一匹名驹。他在国中时期就被父母送出国念书，并取得建筑与企管双硕士，这十四年，从青少年性格养成和价值观建立阶段，都在美国。毕业后，吴昕达曾经和意大利建筑师一起工作，规画设计医疗院所的建筑。他有世界级的眼界，但是，所谓的眼界就是美国的世界观。
这与蒙古草原狼吉小安，成长于文化大革命的斗争，经历「三反五反」运动、人民公社年代，迥然不同。
顶著名门学历，吴昕达回到家族经营的百货事业后，即在安排好的康庄大道上，奋力竞争奔驰，一如被特别培育做赛马、有「马中贵族」美称的英国纯血马（Thoroughbred，亦称Purebred），当枪声响起，用七十至八十公里超高速竞赛，总是比对手更容易先驰得点。吴昕达的第一张成绩单，是台北信义计画区第一个据点A8馆。这个馆在二○○一年纳莉台风来时，差点也遭淹水厄运，最后是一楼前庭比一般楼面高出十公分的设计，使A8馆免除水患之灾。新光三越贩促部协理洪炳栋回忆，一度建筑工人只砌到八公分，认为够高、又可以省点泥料，但吴昕达很坚持，认为一分都不可少，「发生问题了，才知道多十公分的坚持，是那么重要。」
一帆风顺：三年前接任总经理 以美式作风治军，凡事要求细节
一九九八年，早吴昕达三年进入新光三越的弟弟吴昕阳，接下台中店开店任务。二○○○年开幕后，台中店花不到两年时间，业绩就突破百亿元，成了新光三越唯一破百亿的金鸡母大店，这是弟弟吴昕阳所立下的战功。
弟弟有战功，为证明自己在建筑以外实力，吴昕达在二○○三年主导与法国法雅客（FNAC）合作案，新光三越只以新台币三亿元，入主拿下法雅客台湾分公司主导权。鲜少与媒体接触的吴昕达，罕见的笑开怀亲自主持记者会，法雅客成为吴昕达跨足经营层面重要代表作。
当初和法雅客签约，厚达六百多页的英文法律文件，因为台湾律师鲜少这种国际化经验，全是吴昕达一字一句核对、和律师讨论过后，才拍板定案的。而法雅客推出全新会员卡时，有关优惠和会员权益的条文，就经他亲自主导，前后来来回回一共改了二十多次才定案。透过法雅客，吴昕达证明：他可以跨上世界的舞台！
吴昕达具有典型建筑师性格，对数字很敏感，并且常以逻辑和分析，来解决问题。公司要开会，他总会准备一大叠的投影片外加厚厚一本讲义资料。他不只精于建筑线条与尺寸数字，连各分店的营业数字，都记得比店长还清楚，只要碰到他巡视店面，就必须专心应对，否则肯定被考倒。他对事物有近乎完美的坚持与要求，他也用这种态度「治军」。在二○○四年接任成为新光三越总经理后，举凡有大型活动举行时，他会要员工用计算机软件，钜细靡遗画出现场走位图，制作以每五秒钟为单位的「活动分镜表」来掌握活动中所有细节。
对于北京新光天地，吴昕达认为要做出超越台湾现有百货公司，打造媲美世界一流都市如伦敦哈洛德（Harrods）、法国拉法叶（GaleriesLafayette）级的百货公司，因此所有标准门槛，都比台湾要求更严格。
台湾干部每天都被操到深夜两、三点才下班，隔天八点半就要上工。而事繁如牛毛的吴昕达，甚至连一份DM都要亲自校稿，线不能画歪、图不能放差，直到满意才能出刊，「我们是在建立一个历史地标！」吴昕达这么传递他的信念。
吴昕达所受的美式教育，以及与国际接轨的训练，在欧美及台湾等正规市场打仗，看不出不足之处；但一到了大陆市场，有如驯育赛马被放置在没有白线、不守规则的大沼泽竞技时，生存能力，面临极大考验！
重摔一跤：太直率、缺人脉 不懂大陆市场规则，登陆受挫
在大陆，他那严格又直率、对事不对人的单纯个性，却因为没有建立人脉、不了解大陆规矩，甚至不小心挡人财路，得罪别人。八月十六日在北京召开的华联新光公司董事会，双方曾对部分工程款问题有歧见与争执，中方高度怀疑，台籍干部收受回扣。吴昕达却认为公事在会议上可以解决，一点也没有危机防备意识。他也没料到，这会让他被留置大陆六天回不了台湾。
吴昕达九月一日历险归来，前去接机的新光三越老臣透露，吴昕达从北京回来当天，人明显憔悴消瘦许多，以往谈起北京新光天地就会灿烂发亮的眼神，也黯淡下来。
吴昕达虽然在名校受过正统的MBA教育，在学院中被训练如何当一位杰出的执行长。但是，进入沼泽区，这套是不管用。丛林沼泽，有不同的生态，产生富翁的逻辑全然不同。
事实上，吴昕达和多数台湾企业家第二代或第三代一样，都是这样被培育养成的：他们通常比一般人多一本美国护照，国小或国中时期就被送往国外念书，以培养国际视野和英文能力，并取得欧美名校的学位。回国后，二、三十岁就担任家族企业的董事长、总经理特助，准备接班。新光集团、中信集团等第三代，成长模式都一样。
基本上，他们的养成过程，就像养兰花一样。照顾他们的温室，温度和湿度都被控制得很好，连「困境」都是刻意创造出来的。
现在常驻上海的旺旺控股集团董事长蔡衍明，对于下一代的教育，有非常另类的见解：「学历无用论」。蔡衍明年轻时在街头成长，因此，两个儿子高中毕业就不再升学，即跟在老爸身边，直接在大陆市场历练。去年八月，他接受本刊专访时曾有这样的对话：
让孩子一生下来就含金汤匙适合吗？「所以啊，我给他缺陷，高中毕业后，书就不让他们读了。你每一样都有，不就太过优越感了？」只有国中毕业的蔡衍明用人不讲求学历，「念书能学几分？」这位富家子弟，从小的知识竟来自逃课看电影、街头，草莽性格的他当了董事长，但是嘴里总不时蹦出三字经，他的体悟是：「在街头一年，比读书读三年看得还多！」
他是一只没读过书的「街头斗犬」，懂得街头生存学，如今在中国大陆创造出世界最大的米果版图。他是台湾商人在中国大陆的奇葩。他的成功，这是MBA没教的一门课。
在大中国，蒙古草原狼当然懂得这门课，因为，这是他的地盘。沼泽与丛林，有其生态秩序，险恶之处，也总有绝大机会。这是外来者，总看不懂之处。
欧美名驹，虽然血统高贵，系出名门，但是进入沼泽区，就陷入进退维谷的泥淖。中国市场学，该修的学分，还很多。
