爱华网像别人一样去感受，要移情，不要控制。
ArtHorn
作者：ArtHorn
你是否曾经骂过一个人是“控制狂”？是否有人这样骂过你？对很多人来说，控制的倾向是时有时无的行为方式。对于有些人而言，这是他们的天性。当然，每个工作场所都有不少这种个性的人。
作为一个控制型的人并非是一件坏事。控制型的人，如果他们了解自己要做的事情，往往都能把工作做好。事实上，控制倾向经常让一个人升迁到权力更大的职位。控制型的人的工作方式总是深思熟虑、坚决果断，为公司创造巨大价值，往往为人们所称赞。
但是控制型的人的行为也有一些负面作用。控制型的人不能有效地掌控局面时，他们将承受巨大的压力。比如，他们认为周围的人可能都是一些无用之徒。或者，任务多得让他们应接不暇，以致他们无法进行有效控制。你只要看看，公司被重组或者换了主人时，控制型的人的样子。他们想要控制却又无能为力，他们突然发现自己处处碰壁。苦闷心烦的控制型的人可能因此倍受打击。结果，冲突或明或暗，或者在他们的心里和脑子里，无可避免地爆发了。
每一个人都在控制的天平上有着某种程度上的控制倾向。要证明这一点，最简单的方法就是心理学家奥恩斯坦（RobertOrnstein）关于“压迫型”和“自由型”思维方式的理论。控制型的人往往都是“压迫型”思维（deliberatethinking）的，而在天平中点的另外一端，更加轻松、坦率的人就是“自由型”思维（liberatethinking）的。
你可以在一个对某件事情有强迫症的人身上看到极端的压迫型思维。比如，一个财务公司的经理有洗手强迫症。除了在自己的家里，他几乎接触到任何东西后，都要去洗手才能接触其他东西。不那么极端的压迫型思维的人，做事时有固定的程序，一定要按自己的方式来做。更接近天平中点，但是仍然有压迫型思维的人，其特点是要把所有的东西都组织得有条不紊。
和这三种压迫型思维的类型相似，自由型思维的人也可以描述成三类：有些人可以被称为“怪客”（不可预测，无法信赖），是最极端的例子；有些人不那么极端，你可以说他们是“很有创意”；有些人更接近中点，他们就是“很有趣”。“怪客”和强迫症的人是完全相反的两个极端。
控制型的人属于压迫型思维的人，当然他们的位置离天平的中点非常远。控制型的人不仅喜欢做事有条理，他们还喜欢按自己的章法做事，喜欢把握一切，喜欢下属顺从听话。
仔细研究控制行为，可以更好地了解它背后的因素。人们控制是希望实现某件事情。他们害怕不进行控制，就无法实现目标。令人困惑的是，不能实现目标会有什么问题？为什么会害怕？
有些人说，不想失去自己拥有的东西。有些人说，不这样做就再也没有人会喜欢他们了。许多人简单地说如果他们得不到想要的东西，就非常痛苦。人们把控制和感觉踏实或者安全联系在一起。对控制型的人来说，得不到想要的东西是件非常难过的事情。在控制行为的背后，隐藏这一个无法释怀的痛苦的感觉以及对再次遭受这种痛苦感觉的恐惧。
许多控制型的人会告诉你，他们要控制的事情本来就必须控制住，才能实现预定的目标。他们会说，他们的控制是实现目标的最快捷有效的方法：“如果你们不服从命令，一切就将完蛋”。但是这样的理由并不能解释他们控制行为背后的动机。要想说明控制行为非常有效，他们必须证明自己解决了某一类型的问题，而不仅仅是一个特殊的案例。
专家们指出，在强权控制背后都有一种疼痛的感觉。对情况不好的恐惧并不会平白无故地产生。每个控制型的人在某个时期，就会感觉受到了威胁，他们对此感到十分恐惧。这种威胁再次出现时，他们也会再次感到恐惧。
这肯定不是损害控制型的人的利益的唯一情形。这种情形会不断地重现。苏珊娜，一个控制型的完美主义者，就是一个很好的例子。她是一家中型家具公司的营销副总裁，她有一个更受人们喜爱的姐姐，大家认为她姐姐更漂亮。苏珊娜讨厌那种不被疼爱的感觉。她通过更加勤奋的工作来赢得人们的尊重和认可。她变成了一个喜欢控制局面的人，总是用自己认为能最大限度地赢得人们认可的方式来做事。控制自己的形象，不仅帮助她缓解了心中的疼痛，而且还帮助她应对那些可能再次刺痛她的内心的局面。
里基是一家电信公司的高级经理。每当事情没有按照他的要求去做时，他就怒气冲冲。这可以追溯到很多年前，他看着他父亲经营小生意时的经验。每当里基表现很好时，他父亲就会对他疼爱有加。这种有条件的疼爱让里基很难过。但是他学会了应对这种状况。当里基控制住所有事情时，他得到人们的尊重。这就是他如何学会得到父亲的夸奖的。他得到的信息是“做一个控制一切的人，不要被别人控制或者成为一个团队的失败的罪人”。他害怕如果自己不控制，就不能得到别人的爱。
请注意，里基和苏珊娜用控制来取得自己想要的东西：里基要通过某种行为方式来让自己感觉有价值，苏珊娜要得到别人的尊重。还有一种迥然不同，但是在控制型的人当中非常普遍的现象：有些人费尽心思地控制并非要得到什么，而是要躲避，或者阻止他们不要的东西。在这种情况下，恐惧仍然是一个重要因素。
以吉姆为例子。他是一个内科医生，他周围的人都认为他是一个非常强势的控制型的人。作为一个内科医生，采取控制风格是很自然的。药品要符合相关的规定，内科医生在社会上受人尊重：这样的环境最适合控制风格了。但是，在吉姆这个例子中，情况有一些不同。吉姆说，他的控制是为了阻止一些事情发生。里基的控制是为了更接近自己的目标，和里基不同，吉姆的控制是为了避开他厌恶的东西。他感觉如果他放弃控制，用他自己的话说，“谁知道会发生什么事情？”
要移情，不要控制
控制型的人往往是工作导向型的人，很少考虑到人情味。因为太专注于工作，他们忽略了人性的需求。对于控制型的人，想在个人生活和工作中变得温情一些，他们必须找到一些方法，在和人们交流的过程中使用“移情（empathy）”。
移情的意思是像别人一样去感受。它和同情不一样，同情是认同别人的感受。富有同情心的人是作为一个局外人，关心受害者，为受害者感到难过。而移情是体会别人的感受。
通过在个人风格里溶入真正的“移情”，你无疑将淡化控制形象。当人们感觉到移情所表达出来的相同感受后，他们感觉自己被信任了—这和被控制时的感觉完全相反。使用移情的困难在于掌握移情的方法。
大多数人生来都有移情的能力。因为移情是物种生存的一个重要功能，是和人的神经系统直接联系起来的。父母亲如果充满了热情，他们就是慈祥的父母。社会规则要求人们在某种程度上拥有共同的感情因素。
吉姆认识到，控制住自己的“控制行为”是多么的重要。他制定了改进步骤，学习“移情”。他试图理解人们是怎么看待他的。他发现他们的评价并非理性的，而是感性的。吉姆为伤害了其他人的感情而感到愧疚，他也开始体会到自己曾经伤害过的人的感受了。
接着，吉姆要学会如何在日常交流中应用移情。他要学会在大多数的谈话中再三地问自己，别人会怎样来看待这个谈话，他要学会如何直接或者间接地应对这些感觉。
吉姆在大多数情况中都能够轻松地用这种方式来交流。他在学习“移情”上深受鼓舞，他不能容忍作为一个医生，在工作的某方面对其他人造成心理伤害。
吉姆承认，他的最大挑战是和自己不喜欢的人说话时为对方考虑。在他看来，有些技师和医生并不值得尊重。用他的话说：“我真的不在乎那些家伙怎么想。难道我要对他们说违心的话吗？还是只管工作上的事情？”他既不想说违心的话，也不想自己在某个方面取得进步了，却在另一个方面丢了分数。他想妥善地处理好这个问题。
于是，他花时间确定自己对那些自己不喜欢的人的真实感情。他通过集中分析他们，发现不管他们的行为是多么的无礼（吉姆就是讨厌他们的这些行为），这些都是来自一系列的无辜的内心伤害。比如，吉姆非常鄙视一个医生，他认为他工作是出于贪欲而不是对医药的热爱。但是，他后来发现那个医生的行为也是来自于一些恐惧的心理。
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过了一段时间，吉姆学会了在交流中真正地从别人的角度考虑问题。他对患者的态度改善了很多，他的同事开始发现他的工作方式也改进了很多。
五步放弃控制
对一个控制型的人来说，了解自己为什么要控制，并不能消除他的根深蒂固的控制习惯。但是，可以制定改进的步骤。当一个控制型的人知道自己为什么那样做时，他就能每天都开始做一些不同的选择。控制型的人必须试着放弃控制，并亲身体验到在那些情况下放弃控制并不代表失败或者会带来伤害。
总结起来，如果你是一个控制型的人，你可以从采纳下面五个步骤中受益：第一步，深入反省。不要用一些零碎的信息来为自己辩解，深入地进行内省，看看自己做了哪些想当然的判断，并承认它们并不合理。情况真的失控了吗？人们真的是无用之徒吗？你能否和员工进行更有效的沟通，以更好地完成任务呢？切记不要把一件具体的事情扩大化处理，坚持就事论事。
第二步，寻求反馈。向被控制的人了解反馈信息，了解你对他们的感情的影响以及他们为此付出的努力。这个反馈意见能让你认识到自己不是生活在真空里。你会发现，控制不仅打击了员工，阻碍了他们创造价值，而且也非常伤害人的感情。
第三步，改变行为。努力改变你的基本行为方式。这通常要求你学会从别人的角度来沟通。一个教练或者导师能够为你提供如何安排工作、鼓舞士气的具体有效的建议，
第四步，把握情感。了解感情在你的控制倾向中的作用。这是关键的一步。这说明为什么你有这种控制倾向。像里基或者苏珊娜那样的人，控制着要得到一些东西（比如爱、关心），一种害怕失去它的心理驱使着他们。像吉姆那样的人，控制着要逃避一些他们害怕的东西（比如疼痛）。你必须承认，这种疼痛或者害怕失去的心理在这些情况中都起了一定的作用，最终你必须说这样的话：“是的，这个害怕的心理在驱使我，我接受它作为我自己的一部分。”
第五步，扩大视野。你要认识到，有控制倾向的人都有一个幻觉，认为控制是非常必要的。当你在控制时，你在采纳一个很狭隘的观点，就是你认为控制是最好的方法。这个观点基本上是错误的。我们要认识到，一个宽广的视野能够带来更有深度和远见的观点。
受所打交道的人和所处环境的影响，我们大多数人在某种程度上都是控制型的人。人们总是在有意无意之中影响着别人。在大多数雇主和员工的关系之中也存在自然而然的控制权争夺。我们之所以要解决控制倾向的问题，最根本的原因是它制造了众多的问题。
原文经许可摘自ArtHorn所著FaceIt:RecognizingandConqueringtheHiddenFeatThatDrivesAllConflictatWork一书，该书由美国管理协会下属的AMACOM公司出版。作者2004年登记版权。。黄德文译。
该书的英文版本可向新加坡的McGraw-HillEducation(Asia)索取
ArtHorn是HORN公司的总裁，该公司是一家国际性的培训、教育和咨询公司，曾与IBM、葛兰素、可口可乐和索尼等著名公司合作。他从事经理人的教育工作已经长达20年。
