爱华网优酷网（youku.com）与2010年12月8日登陆纽交所，当日，优酷收盘报33.44美元，较发行价12.8美元上涨161.25%。至此，优酷成为美国股市5年来上市当天涨幅最高的股票，前一次创下最高涨幅的公司是百度。
优酷网上市以来股价波幅较大（见图1），但截至到2月16日，优酷的市值仍高达35.77亿美元，高于搜狐，创始人古永锵（VictorKoo）身价超过14亿美元，也因此被评选为《综艺》年度人物。（另两人为王中军、黎瑞刚）
2010年是视频网站风光的一年，除优酷外，酷6借壳上市，名不见经传的乐视网在深圳创业板上市。坊间关于视频行业，关于优酷网上市的各种分析、报导连篇累牍，我们不想嚼别人吃剩的饭，也不妄想做一番大而全的梳理，只想就这个事件折射出的传媒行业的变迁做一点探讨，谈谈我们的观察和观点。比如优酷做对了什么？行业在发生什么变化？有什么启示、借鉴的地方。
一、优酷的发展历程
1、2005-2006年草创期
2006年6月21日，优酷公测上线，优酷初期模仿Youtube模式，定位为用户视频分享服务平台，即用户上传视频与他人分享，也可浏览他人的视频内容，在正式推出公测后，优酷凭借对当时社会热点（张钰事件、重庆钉子户等）的追踪，迅速聚集大量人气。
2、2007年发展期
2007年中国视频分享网站数量迅速蹿升，到年底竟达到200家。此时优酷的核心战略是“快者为王”，这段时间主要努力目标为“快”。不惜用数亿资金不居全国网络，其次为提升用户体验，比如不断改善播放画面的流畅度与上传视频的速度。同年提出著名的“三个亿理论（“首先视频是有钱人玩的游戏，融资必须上亿，否则别玩。第二，网站上每天播放视频的次数要上亿，否则只是小打小闹。第三，则是在2009年，优酷的年收入也要上亿。）此外，优酷先后与迅雷、百度、盛大、搜狐等广泛合作，到当年12月21日，优酷日视频播放量（VV，即videoview，视频播放总次数）率先突破1亿。
3、2008年寒冬期
2008金融危机爆发，一路高歌猛进的视频分享网站突然面临投资急剧减少的困境，大量视频网站裁员减支。而优酷在危机前获得了4000万美元的融资，顺利过冬，这笔钱后来主要被用于提升平台技术优势、加大品牌认知和抢占市场份额。优酷当年推出“合计划”，开始四面出击，合纵连横，其中“合计划1.0”让优酷与百家电视台及大型影视音乐公司成为热点联盟伙伴，120多个视频官网落户优酷；“合计划2.0”让优酷以电视剧合作及营销作为主要业务重点，拿到了4万部集电视剧版权。
4、2009年血拼期
收到Hulu成功模式的刺激，中国视频网站在2009年纷纷掉转船头，改走Hulu或者UGC+Hulu模式。（Hulu模式：播放具备授权的正版影视作品，靠广告而不是向用户收费；UGC：UserGeneratedContent，即用户生成内容模式，比如youtube）搜狐高清、百度奇艺在此期间高调推出。2009年9月15日，搜狐联合激动网、优朋普乐及版权方、政府有关部门等启动“中国网络视频反盗版联盟”，扛起“去盗版化”大旗，对土豆、优酷等发起诉讼。到2009年，视频行业格局已定。第一阵营的优酷、土豆堪称双寡头，其后才是第二第三阵营的追赶者酷6、百度奇艺、搜狐高清等。
5、2010年上市期
2010年2月，优酷开始主动反诉搜狐、酷6等网站；3月，用户收视数据产品优酷指数（index.youku.com）正式上线；4月正式推出“优酷出品”战略思路，搭建影视综艺制作发行体系；8月，优酷联手中影打造“十一度青春系列”，其中《老男孩》一片席卷网络，此次尝试也让优酷从过去单纯的播放平台走向制作、发行前端；9月，优酷全站支持ipad,iphone4播放。2010年11月10日，土豆首先向SEC提交上市申请，欲赴纳斯达克上市，11月16日，优酷也提交上市申请，并与12月8日先土豆一步登陆纽交所。
二、优酷作对了什么
*融资中的智慧
优酷在2005至2010年间一共进行了7轮融资，融资总额达1.8亿美元，但管理层仍然是大股东，持股比例达52.37%。古永锵持股40%以上，经过多次融资后，仍牢牢掌握公司话语权。
融资时机的把握也很好，尤其是2008年，在金融危机前获得了4000万美元的融资。
*古永锵熟悉美国市场，善于讲故事
尽管优酷2009年销售额2,250万美元，净亏损2,670万美元，但仍受到市场的追捧，关键在于优酷不断强调中国互联网视频市场巨大的发展潜力；投资人容易理解的商业模式及将自身描述为“中国第一”。
曾有长期投行经历的古永锵非常熟悉美国投资人的逻辑。在优酷上市路演中，古永锵对优酷模式重新表述，称“优酷是一家互联网电视公司，它将Hulu与Netflix两大模式进行结合，并做到了youtube的规模。”（Hulu用不到youtube10%的流量产生了与youtube相当的收入规模；Netflix通过向订阅用户提供正版影视内容收取费用）这样的商业模式描述使海外投资者非常容易理解，进而得到认同。
优酷另外突出的就是自己的市场份额。在投资者看来，一旦取得了老大地位，越过某个临界点，“马太效应”格局必会出现，腾讯、百度、阿里巴巴莫不如此。古永锵给投资人讲的故事中，最大的卖点就是市场份额。优酷的定位就是“中国视频第一网站”，在发展中期通过砸钱提升流量，超过了曾经的老大六间房以及后来的对手土豆网。
*平等和全员持股的文化。
优酷的文化可以用两个例子说明。一是优酷没有任何人有单独的办公室,所有人都坐在大开间里。只是高管（这些人个个身价上亿）的格子稍微大一点,有个转角。即使是CEO古永锵,也坐在大开间里。二是全员持股，从前台到司机，都有期权。
某种意义上来说说，也只有这样的保持创业心态的文化才符合优酷的发展，因为互联网的本质就是平等、分享和开放，不具备这种心态的人很难做好互联网。
*战略清晰，明确
优酷的定位“中国视频第一网站”；业务范畴“和视频有关的我们都做，和视频无关的我们都不做”；资本运作目标“在美国上市”清楚、简单、明确、容易理解。公司上上下下都明确的知道公司要往何处去，在业务发展上也就容易形成合力。
*对传统媒体人才的使用
在优酷发展的早期阶段，团队基本上均出自自互联网背景，因此在营销上延续了互联网公司的套路和方向。但对于视频的广告主来讲，很多对于互联网并不了解，而且在预算分配上，往往是先考虑互动部分的预算，再考虑这部分预算中多少分给优酷。这样下来，只是从一个蛋糕的一小块中，再分得一小块。但从2008年开始优酷招聘了许多精通传统媒体营销的人才，并开始讲传统电视广告主听的懂的故事。比如不再讲CPC而讲CPM；比如讲R&F（Reach& Frequency）等等。很多4A出身的干将纷纷加入优酷，比如优酷现在主管销售的副总裁SimonHuang,具有13年4A的经历，加入优酷前是群邑北京Trading北京副总经理、群邑北京计划长。这些熟谙传统媒体人才，用传统的电视贴片广告模式重新表述优酷的模式，让客户老板听得懂；在调研、策划上提供丰富而有说服力的数据，让客户的执行者可以有数字佐证，方便评估广告效果。优酷正是广泛使用有传统媒体经验的人才，使得其客户开发取得长足进展。从季度营收数据来看，优酷呈现阶梯式增长，从2008年Q3到2010年Q3的季度复合增长率为32.73%，从毛利率和净利率来看，经验状况也在持续改善中。
*合做：一人一口
优酷网的注册公司名称是“合一网络”。“合一”即是“一人一口”，强调合作，合作即体现在内部，也体现在外部。2010年8月，优酷正式开始与未来广告结成战略合作关系，古永锵强调：“很高兴未来广告公司，在经过前期的尝试合作后，及时、敏锐地看到了视频与电视‘相关、互补’的属性，与优酷结成战略合作关系，为广大客户提供‘从电视至网络’的媒介传播策略。”在与合作伙伴的合作与利益分配上，优酷也比较大度，如果发生客户冲突，优酷会鼓励自己的员工与代理公司充分沟通，共同把客户做成，并且两边都算业绩。短期看这样优酷多付出了成本，长期看这样的模式可以稳定客户与渠道，团队内部更加合作，不互相拆台，也能更好的服务客户。作为我们同行的未来，在互联网视频广告营销的探索上已经走在了前面。
三、以优酷为代表的视频网站风生水起对传媒行业发展的影响
*对优质内容的渴求
“内容为王”对于传媒行业来说，恐怕是为数不多的颠扑不破的真理。视频网站的竞争，需要的是优质内容。最快的办法是买独家版权，最能打造核心竞争力的方法是自制。无论那种方式，对优质内容的需求都在增加，都是利好。
以优酷为例，2011年在版权购买上，电视剧方面计划购买150部内地热播剧；TVB全部新剧；80%新台剧； 韩国SBS所有剧；KBS80%新剧；MBC80%新剧。电影方面计划购买国产、港台、美国、欧洲等1800余部电影；国内院线电影几乎悉数购买。综艺节目上，计划购买国内40家主流电视台超过140档热门综艺娱乐节目。
在自制内容上，优酷计划在原创网剧、全新音乐剧、原创栏目、跨界电影等全面出击。去年优酷推出的《老男孩》风靡网络之后，2011年优酷计划在暑期档上映一部仍由筷子兄弟创作的90分钟时长的院线电影。
以此观察，优质内容，无论是电视剧、电影还是综艺，都多了视频网站这样一个落地渠道。
*互联网电视，对传统电视台的一记重拳
目前互联网电视更多的还是家电生产厂商的概念产品，但随着技术以摩尔定律宣示的速度进步，带宽的进一步提高，很有可能未来的中高端电视都是互联网电视。试想一下，如果用户家庭带宽超过10M，视频网站的带宽也进一步加大，那么他们的高清内容完全可以媲美传统电视，这意味着，优酷、土豆在电脑上、Ipad上培养出的受众收视习惯，很有可能被移植到客厅里的大电视上。
如今时代的一大特点就是硬件拉动产业链发展，里程碑式产品创造需求。供给学派经济学虽然上世纪80年代已被抛弃，但“供给可以创造需求”并非全无道理。近的不说，先说远的，SONY推出Walkman之前的市场调查结论是：消费者不需要这样的产品。可结果怎么样呢，Walkman风靡世界。现在的故事更清楚了，Ipod,Iphone,Ipad重新定义了它们所处的产业。技术的进步是全球的，也是外溢的，中国政府的围墙也未必能挡得住。一款里程碑式的产品足以改变传统电视行业，而这种产品，恐怕现在就在某家公司的实验室里正在被测试。易凯资本合伙人王冉认为：“IPTV和数字电视可能很快就要走向穷途末路。封闭的系统永远抗争不过开放的系统（连苹果都在开放），大到一个国家，小到一台机器，这是这个时代的基本规律。”
优酷，土豆这样的公司，势必会想方设法让自己占领每一块用户要面对的屏，而决不会把自己局限于PC。这从Iphone4、Ipad在国内刚推出不久，优酷就全站支持Iphone4、Ipad播出可见一斑（苹果产品不支持大多数视频网站目前的flash格式视频播出）。未来PC、手机、Pad、电视“四屏交互”我认为必然要走到所谓“三网融合”前面。预计2011年优酷年收入将达到6亿人民币左右，已经相当于一个中游省级卫视。而视频网站一旦无缝切入了电视这块屏（这不是广电总局挡的住的，用户在家用电视上网不归您管），其发展空间将迅速上个大台阶。
*传统媒体广告公司与互联网广告公司界限将越来越模糊
曾经传统媒体广告公司（称谓不准确，姑且这么叫）与互联网公司泾渭分明，传统媒体广告公司中，4A虽然很早都有互动部，但往往将其视作与户外部同类的部门，客户预算比例不高，在公司内的受重视程度也不重。本土的传统媒体广告公司更是不懂互动。但近几年情况完全变了，2008年5月，在一次由群邑内部100名中高层经理参加的“佰夫长”会议上，CEO李倩玲用少有的凝重语气告诫大家：“如果群邑还不在数字媒体上有自己的创意，如果还不重视数字业务，那未来只能是死路一条。”本土公司中，昌荣于2005年就开始在互动广告上的探索。2010年更是大张旗鼓的把互动广告与央视广告代理、卫视省级频道代理并列的作为三大核心业务之一，目前已经组建起一支60人左右的团队。前面提到的未来，也积极地开展了与优酷、与巴士在线的合作。
互动业务是广告业在可见的将来最激动人心的方向，这一点已经没人怀疑。无论是4A，还是本土公司，都已开始布局。而这一切，还仅仅是开始，市场格局还并未尘埃落定。
四、启示
对我们来说，在这样的市场环境变迁下，应该如何自处？我认为至少有以下几点启示。
*不能错误的认为互动是在抢自有电视媒体的预算
第一，退一步讲，即使真是抢，与其被别人抢去，不如自己内部抢，肉还是烂在锅里。
第二，目前大部分广告主在电视与互动的投放上认为是互补，交叉提高覆盖的关系，而不是替代的关系。
第三，未来的大趋势肯定是预算从传统媒体向互动媒体的转移，受众的转移引发广告主转移，广告主预算的转移也应该引发我们作为广告代理公司的商业模式的拓展。
*不试图建立、运营互联网公司
互联网公司的基因与传统公司具有本质差别。纵观国内国外，传统媒体自己运营的互联网公司或者收购后派驻管理层的公司无一成功。无论是时代华纳与AOL合并，还是新闻集团收购Myspace,都以惨败收场。国内传统媒体下和体制内的互联网公司更是有一个算一个，都是笑柄。所有传统公司做的网站都成了“旧媒体的垂死挣扎”。（唯一成功的是Hulu，由美国国家广播环球公司（NBCUniversal）和新闻集团（NewsCorp）共同注册，但这两大巨头学乖了，不再具体管理。）重复一遍，互联网的本质是平等、分享和开放，另外也许要再加上一个创业心态，这恰恰是传统公司所不具备的。有资金、有内容、有平台、有耐心、不怕亏钱的传媒大佬尚且如此，何况我们。
*必须开始尝试互动广告代理，从视频广告代理切入
如果互动业务是我们必须要关注、要考虑、要尝试的业务，那么，问题就是，从哪切入？我们认为可以重点考虑从视频网站广告代理切入。原因有四：第一，行业发展空间大，利润高；第二，视频广告与传统电视比较贴近，我们容易理解；第三，我们多少具备客户资源优势，与现有业务协同性强；第四，视频网站竞争格局还远未稳定，可选择合作的网站数量上，合作方式上有缓冲。
*内容上向市场倾斜
前面谈到了，视频网站、互联网电视的发展对优质内容是重大利好。如果各位认同视频网站的蓬勃发展、互联网电视的蓬勃发展是不可逆转的趋势，那么在内容上就要关注、研究、分析互联网收视族群。他们是谁？他们喜欢什么？无论是影视剧还是综艺节目，内容的创意、策划阶段就要充分考虑到在互联网媒体上的播出。短期内，我们在内容领域要充分利用集团的各界资源，包括政府资源。但长期来看，内容的方向一定要向市场、向受众倾斜。
