爱华网对大多数管理者而言，谁都知道团队对企业目标完成的重要性，谁都知道拥有一支能征善战，有文有武方的优秀队伍实在令人羡慕。不过，德鲁克说过，管理在行不在知。知道不等于做到，带队伍的大道理挂在嘴上，有可能实际拥有的只是一群乌合之众。优秀的队伍不是每个做管理的都能拥有的，也不是每个管理者都能带得出队伍的。
带队伍多年，也耳闻目睹些带队伍的极端案例类型，试举两例：（1）人全不行型：好好的队伍到自己手里就带散了，没有过程，自然也就没有结果，一句“人不行”，于是队员被换的像走马灯，侥幸没没干掉的惊恐之余变成了老油条，“连他（她）也这样了”，最终还是没有逃脱被干掉的命运。于是叹曰：人心散了，队伍不好带。极端的结果就是带队伍多年，除了自己没有队伍，还落得一个拆队专家的大名，一说到和这样的人合作，更多的人头疼，更甚者闻风丧胆，甚者说出这不是“逼我辞职吗”的话，这样的团队既可怜有可悲。（2）隐蔽内耗型。放任下属之间斗，等打到自己这里来时，也就实现了制衡管理，在“只可意会不可言传”中掌握主动，在内耗中实现了稳固的控制。等所谓的骨干人员嚣张至极，令其他各方震怒时，也就是舍卒保车的时候，层层洗牌，多米诺骨牌效应就出现了：各领风骚一两年，两三年后，都变成了落花流水。这样的团队最终就是大团队里站小队，不是东风压倒西风，就是西风压倒东风，好使的脑子用错了地方，结论最终一定也是人不行。但比第一种更具隐蔽性，容易在团队问题诊断中被假象所迷惑，不过其杀伤力更长远。
其实，人不行，说队员不行，我们只是在员工身上投射了我们自己的思想而已。说好听点，说明作为一个管理者带队伍能力的提升空间，说不好听点，就是作为管理者，根本就缺乏带队伍的能力。不是着力提升自己管理能力，也就只好把问题推到员工身上，我们经常说失败者找理由，并没有说只在嘴上。很多人是用表面积极的行动找着失败的理由，只是更具欺骗性罢了。既想获得管理者表面之利，又不想战胜内心恐惧，真正提升自己的管理职业价值，使得最终职业价值和职业获利之间的良心正向互动变成背道而驰的事情。
柳传志说，搭班子，定战略和带队伍，其实任何一个管理层面都需要带队伍，侧重点不同罢了。有时候管理者不经意的一句话，可能成就一个队员，也可能伤害一个队员，哪就看自己的职业心胸和个人偏好，应该按哪个标准做事。这些年自己带队伍，有过比别人更初级的起步，也有过更严重的失误，甚至错误，自己亲手创建带出的队伍也交给过别人带，自己也带过别人带过的队伍，看过别人带别的队伍，看过多个层面带队伍,始终记着自己也是队员之中，经常想着自己从工作第一天，当小兵的时候，别人带队伍，自己的感受和其他队员的真实感受，得失间始终记得，带队伍不是满足自己私欲的工具，更多的是职业责任，更重要的是带出来的队伍要体现企业核心文化，完成属于团队的职业使命。
我带队伍不挑人，不管什么样的队伍，尤其是别人头疼不已，或者认为不可救药的，或者是问题多多的，在我手里，不超过3个月就会发生积极的变化，18个月过好，就能PK任何一支所谓不错的团队。带出过这样的队伍，也是带队伍的一种自信。其实根本上讲，就是相信别人，相信每一个人都有能力做好，我唯一做的就是调动挖掘大家的愿力，引导大家渴望实现自我发现，自我挖掘的乐趣，目标认同，共享价值观，不断发现每一个人的优势，然后帮助他复制到新的工作领域，解决问题，我总能把队员个性化的优点和他要解决的个性化问题联系起来，通过他们的自我认同，激发了更高的潜力发挥，解决了问题，还提升了自信，慢慢就掌握了自我挖掘的效率工具，好团队是自动自发的，绝不是捏合的结果。
有人说我带队伍有一套，很有能力，其实每个人都可以带出优秀的团队，只要你认为员工可塑，你不是高高在上，你愿意帮助下属成功，他们才会帮助你成功。相信员工的能力，挖掘他们的愿力，带队伍就不是一件难事，不是难事，但要持续的付出，你为每个团员的职业发挥做多少，团队就能回报你多少。我带队伍不挑人，是因为自己相信自己投入在团队成员每个人身上的职业努力，一定会带来团队业绩，而且是优秀的。
带队伍挑人，只能说自己还没有更深的功力，带队伍不挑人，就是管理者不拒绝自我挑战中提升自己。
我带队伍不挑人，不管别人看到看不到，也不管因此自己是否获益，享受其中的职业乐趣和职业价值。
