中美大都会人寿失败的教训 中美大都会人寿 待遇

虽然今年是少见的暖冬，大家依然可以享受到和煦的阳光，姑娘们仍旧可以穿上漂亮的秋装，但在中美大都会人寿（以下简称M公司）北分顾问行销的同仁心中，却再次感受到了严冬的酷寒。
M公司北分顾问行销经过前后3000多位外勤业务同仁两年多的辛苦努力，业务状况却降到了历史的冰点：
（1）总共有3000多位代理人入司，而现在全北分管理职和销售职的总人数却只有300人左右，有近3000人阵亡，阵亡率居然超过90%，创造了中国保险业留存率的奇迹；
（2）新增保费收入每月仅200来万，人均不到一万元，业绩水平正在向M公司一贯唾弃的所谓“传统保险公司”积极靠拢；
（3）留存下来的业务同仁的平均收入甚至低于其加入M公司前的水准；
（4）同业对M公司的挖角愈演愈烈，M公司已经变成了名副其实的保险行业的“黄浦军校”。
在刚开始出现挖角苗头时，M公司的高管还极其自信，放出了“模仿是最好的赞美，挖角是最好的夸奖”的豪言壮语，却并不认为代理人流失是公司的管理出现了问题，当然也不会作出实际的改进。
对于今年年初的一次大规模的集中挖角，大量的代理人流失，M公司的高管一怒之下，告到了行业协会，同样认为问题出现在别人的身上。
但最令M公司的高管感到郁闷的是，今年下半年以来，又有越来越多的代理人和资深内勤人员，跳槽去了数家保险公司，甚至包括M公司在中国上海的同门兄弟公司。对于四面楚歌的境遇，M公司的高管这次已经没有脸面再向行业协会乞求帮助了，目前采取的方法只能是“求”，“蒙”，“吓”“拖”四字真经。
第一，所谓“求”，就是对挖角的公司，采用请对方公司高管吃饭，托中间人协调，请求手下留情。对欲跳槽的人员，采用感情战术，总经理亲自放下身段、礼贤下士，请普通的代理人吃饭，利用中国人重人情的优点（某种情况下也是缺点），请求不要跳槽。甚至某些管理人员说出了：“你向我保证，不要和挖角的人通电话、见面，不要了解其他公司”，“快到年底了，你即便跳槽，也恳请你再帮我三个月的忙”，“很快我原来的领导就要来北京开一家新的公司，说不定过了年我们一起跳槽”，“你看，我团队的人力和业绩这么差，你再一跳槽，我也完蛋了，你忍心这么做吗？”等等；
第二，所谓“蒙”，就是一如既往，画饼许愿，告诉欲跳槽的人员，公司很快就要修改组织构架、修改基本法、增加财务补助、给你晋升、加工资，公司很快就要开设多家分公司，需要大量的AM，甚至是RM。所以，只要你不走，你的机会多的是。
这种方法，对于一些不明就里的新人，确实有一些挽留的影响力，但对于已经在M公司工作一年以上，被许了N次愿都没有看见一点实施诚意的人来说，效果如何，只有许愿的人自己最清楚；
第三，所谓“吓”，就是利用没有行业经验的人心里对行规无底，说你如果要离职，我就要查你有没有违规、挖角等行为，把你上行业黑名单。你和公司刚签了一份新的合同，里面有如果离职要你支付赔偿金，外面的公司都是传统公司、奇烂无比等等；
第四，所谓“拖”，就是在“动之以情、晓之以理”，“求”、“蒙”、“吓”的方法均不奏效的情况下，给对方的离职增加难度，磨灭其意志，比如动用各层级的管理人员，一遍又一遍地找欲离职人员谈话、吃饭，强调感情因素。拒绝和拖延在离职申请上签字，居然说不签字你就不能离职。殊不知，在保险行业，任何一家保险公司，对代理人唯一不能控制、其实也是代理人最后的权利就是放弃和离职！在这个问题上，保险公司需要而且只能做的就是给一个真正的理由让代理人不愿离职而已。再比如，动用合规和新契约审计程序拖延时间。扣发代理证等等，这些手段，都严重违反了保险行业协会有关代理人的管理规定，阻碍了代理人为了自身发展的合理流动，只要一投诉，该公司就会受到严厉的批评和制裁。
其实，说到挖角，M公司的所有的高管人员和资深内勤，哪一个不是从其他保险公司挖角来的呢，外勤的代理人队伍，又有哪一位代理人不是从全社会的各个行业挖角来的呢？

研究以上情况的发生发展，对于立志于在保险行业取得长久发展的人、对于整个保险行业，都有其深远的意义。

让我们从事情的开头来看起吧。
2004年初，M公司在北京开业，经过严格的筛选，从近1500位候选人中挑选了30位营业处经理，从近6000位候选人中挑选了460位业务经理，组成了顾问行销的骨干管理层，开创了中国保险业Pro-Agency的先河，从这个意义上来说，对中国保险业的发展做出了极其重要的贡献：

（1）在M公司以前，从没有任何一家保险公司有胆量向全社会定向征募如此要求的精英人才，也从没有任何一家保险公司有能力从全社会招募来如此多的精英人才，这一定程度地改变了保险业在社会心目当中的形象。（同时，也正因为这点，又给保险行业造成了很大的负面影响，容后赘述。）也为整个寿险行业今后吸纳优秀人才增加了信心和经验。
（2）M公司在成立初期，通过严格的甄选、培训和活动量管理，培养出了一批专业化的寿险营销管理人才。让业内人士真切看到，专业化的寿险营销模式确实能提高绩效，同时，也为这些人才以后的跳槽创造了市场需求。
（3）M公司在成立初期，无论是从创业说明会、LPTC、产品的设计，还是销售流程，都重点突出了人寿保险真正的功能和价值，至今留存在寿险行业里的业务同仁，不管是在M公司，还是跳槽到其他寿险公司，大都非常认同寿险行业的真正价值。所以，我们经常说，对于想把人寿保险当作长期事业的人，第一家公司选择的是M公司，在某种意义上来说，真的是一种幸运。
（4）M公司培养了一批具备有极高贵人格特质的外勤管理人才，他们经过两年多超负荷的脑力和体力劳动，积累了一定的寿险营销团队的组建和管理能力，在公司人力和业绩急剧下滑、对未来一片渺茫的状况下，承受了巨大的精神压力，很多人收入还不到原来的一半，甚至后院起火、家庭不宁，仍然简单相信公司对他们的远景规划，全力以赴、积极正面地投入事倍功半的工作。这样特质的人才，将来一定能够成为中国寿险业的脊梁（如果能坚持到将来的话）！

M公司成立初期，凭籍着高素质外勤代理人良好的人脉和个人影响力，很快创造了人均月销售8件多的营销奇迹。公司上下歌舞升平，一派繁荣景象。
公司的30位优秀的AM又同样运用他们良好的人脉和个人影响力招募来了400多位SM。
但就在如日中天的时候，被虚假的繁荣冲昏了理智的高管层开始出现了越来越严重的自我膨胀，对逐渐暴露出的问题丝毫不加理会，对一线将士反馈的信息不闻不问，还严厉打压不同的意见。甚至竟然在一次全公司的代理人大会上郑重宣布：“今后绝不允许向公司联名提意见，否则以聚众闹事论处，予以除名！”。
M公司的危机在浑然不觉中开始一点一点的积累了：
（1）在WSM五个月的市场实作中，虽然初期创造了月人均8件多的销售业绩，但实际这些保单的价值极低。
有很大部分的比例都是为了追求所谓的“3W”和举绩率，自己和家人买的保单。拆单、假单事件层出不穷。同一个客户的终身寿险居然有6份保单。有的客户名下投保多次，就是不见承保，或犹豫期退保。有的干脆就是SM之间相互连环投保。
这些创造神话的保单，第二年的持续率只有50%左右。当这些代理人离职后，孤儿保单居然很久都找不到人愿意提供续期服务，因为很多保单的年缴保费只有两百元左右，季缴件只有几十元，续期佣金还不够往返的交通费。更多的只是自己花几十元钱，随便找个客户保个月缴件充数；
（2）这些白板的外勤人员刚刚步入寿险行业，这么快就领会了上有政策、下有对策的职场政治，心态逐渐发生了变化。特别是当WSM第三期开始进入之后，很多人在LPTC期间就通过师兄师姐的工作状况发现了一些端倪，心态发生了怀疑和动摇。公司第一次出现了大量的人员流失，并在市场实作中把弄虚作假的恶习推向了高潮。
此时，公司如果加以重视，及时地进行整改，有可能重新掌控局势。可惜，这永远只是事后的假设了；
（3）在当初制订WSM的市场实作的考核目标时，由于前期对市场的预测和公司掌控能力的把握过于盲目乐观自信，M公司把5个月的考核目标订为累计FYC25000元。甚至还提出了“神奇6000”的概念——即代理人的月均FYC应该在6000元的水准。
但市场的回馈却令人大跌眼镜。当WSM第一期快结束5个月的市场实作时，虽然“3W”如雨后春笋，但大多数人的累计FYC还不到10000元。
惊慌失措之下，为了避免出现半数以上的精英被考核掉的尴尬局面，M公司不是面对挑战、及时地调动代理人的积极性、寻求提升业绩的良策，而是出人意料地选择了最容易、最“聪明”的方式——把考核标准降到了15000元，整整打了个6折！变成了月均FYC仅3000元，就能顺利地转任为管理职。
这种草率的行为从此奠定了M公司业绩水准的里程碑，给将来公司人均业绩的发展蒙上了一层厚厚的玻璃天花板。
经过如此严格挑选和训练的管理精英尚且如此，以后将要进入公司的LP的业绩水准可想而知了。
至此，M公司高管在开业之前耗费了多年无数的人力和物力所制订的、描绘给股东的、理想的商业计划和赢利模式第一次无情地被打破。
（4）即便如此，WSM在市场实作中的表现实际上也并不能代表将来他所管理的LP的未来水准，具备有不可复制性。
因为，WSM在进入M公司之前，他们就被告知，未来的工作只是管理，不再需要销售了。所以，WSM在5个月的市场实作中的销售行为具有典型的囚徒心态。他们只要动用自己的缘故市场，甚至许多人仅仅给自己和家人投保。只要付出区区的5万元不到的保费（针对件数的指标，办法更多），苦捱过这5个月，就能变为管理职，不管今后如何，至少在未来的半年内没有压力，还能继续拿到财务补助了。
这样的心态和政策，居然还培养出了好几位精算师，他们市场实作期的FYC分别为15008元、15034元，以及15100元等等，计算之精确，政策之活用，连北美精算师都自愧弗如。
试想，这样的市场心态和经验，能带好LP吗？
（5）同样，依据于前期的商业预测，LP的考核指标定为月均FYC2500元，不准连续两个月或累计三个月不过关。
在公司的乐观扩张和WSM的人力考核压力下，大量的LP进入了公司，出现了培训班中人满为患，教室都不够用的喜人景象。
但是，快速的增加人力必然会导致人员素质的下降。所以，很快，就有近半数的LP达到了死亡线。
为了避免出现大量的LP被考核掉的尴尬局面，公司并不出人意料地同样选择了最容易、最“聪明”的方式——忘掉考核标准，让LP写保证书（即所谓的ActionPlan），保证下个月连本带利的补上业绩差额，就可继续拿到3500元每月的财务补助。有的LP居然有7个月没有达到考核，不仅没有被解任，还拿到了10500元的财务补助。更有甚者，当一些AM为了维护自己团队的良好业务氛围，主动要求解任连续多月考核不达标的LP时，领导居然说，公司对总人力有死要求，LP不是你的私有财产，是属于我们M公司的，你有什么权利想解任他？让他再写ActionPlan，下个月再说。
专业化营销的严肃性一再的受到挑战和践踏。
（6）在如此混乱的指导思想下，两年多的时间，有数以千计的人在M公司没有实际的业务贡献而轻松地拿到了财务补助。以至于一些管理职在招募时，告诉候选人：“即便你不想做保险，你只要进入我们M公司，既可以学习到很多保险和营销的知识，又可以白拿几个月的钱，何乐而不为呢？”
M公司在这些人身上花费的财务补助数以千万计，而间接的花费更是数倍于此。白花花的银子就这样人间蒸发了；
（7）作为任何一家寿险公司，不管采取什么样的运营方式，其所支出给代理人的总体费用是基本相同的。用M公司的高管的经典原话来说：“这是商业社会，所有公司的蛋糕都是一样大，无非看怎么分切了”。
那在M公司，既然在前期的分切中一不小心，把一大半蛋糕掉在了泥地中，那就不难理解一个一直以来困惑M公司业务同仁的问题了：“为何我们一直如此的努力工作，收入却每况愈下？”。
同时，也能分析出公司又在画的这块大饼的分量了。其实，不仅这块饼的中间是空的，而且，就象***“无间道”里面的一句话：“出来混，迟早都是要还的。”
M公司既然在前期莫名其妙的多花了这么多冤枉钱，那么，外勤同仁将来在很长的一段时间内，都必须要用自己本所应得的报酬去为少数人的自负和愚蠢去买单。
M公司费尽心机，现在居然还天真的想出了一个“凤还巢”的计划，试想，掉在泥地里的蛋糕，能再拿回来吃吗？
（8）M公司在开业之初，筹备了一个“WPP”（西点计划），旨在希望能够借鉴美国西点军校严格的甄选和训练流程，培养出具备有严格的纪律和执行力的业务团队。
开业之时，母公司国际部总裁也强调，经营公司，最重要的三条原则就是“纪律、纪律、纪律！”。
但直至今日，M公司居然连代理人的差勤管理也没有实际执行！更有甚者，一些管理职竟然对想办理离职的代理人说：“你如果对公司现状不满意，可以不来参加早会，我帮你顶着；或者你办理留职停薪，我们面子上都好看些”。管理层也不得不承认：“执行力不足是我们最大的问题。”
现在，M公司甚少有人能理解为什么取名为“WPP”，只是把它当作是一个上交报名表和组织招募流程的办公室地而已。“西点”——已经变成一个被亵渎的名称。
（9）在公司运营的过程中，对于一连串出现的失误和疏漏，M公司的高管一直在放纵自己的错误，忘了西点军校的经典校训就是：“没有任何借口”。而代之以：“我们是一家新公司，所以当然会有许多的不完善，请大家给我们足够的时间，我们的未来一定会很好。”。稍具管理知识的人都知道，一个合格的职业经理人或管理团队，以多年的行业经验和很高的自身收入，承担着对股东、对员工、直至对社会极大的经济和道德责任，最起码要具备的素质就是预见性和前瞻性。试想，如果你们当初在签定自己昂贵的聘用合同时，是这样告诉你们的股东，你能得到这个来到伟大的中国工作的机会吗？
（10）在公司成立伊始，最让M公司在各种媒体上津津乐道的成功案例，就是招募了30位优秀的AM，此举给M公司赚足了眼球。
一直到今天，在M公司的事业说明会上，这个案例还是用来吸引新人加入的一个重要的筹码。
但实际上，仅仅两年多，这30位AM在为公司培养了400多位业务经理后，已经没有太大的价值，而且似乎挡住了一些急于晋升的SM的上升通道，所以，在公司的各种理由和运作下，这30位AM几乎阵亡殆尽，只有两位还在苦苦的挣扎，平均的月收入不足万元。
这种卸磨杀驴的做法真的应了一首古诗：“飞鸟尽，良弓藏；狡兔死，走狗烹。”
而从原SM新晋升的14位小AM，虽然在老AM的死亡游戏中获得了暂时的利益，但他们无论从团队规模、工作经验、平均年龄、社会阅历，个人魅力，还是综合素质，比那些老AM都略逊一筹。所以，等待他们的死亡游戏只会来得更加快速、更加无情。他们当中的一些人想必已经闻到了死亡的气息。
而且，和老AM相比，一个坏消息就是，M公司可能再也无力承受拥有这么多、而且可能会越来越多的全世界最昂贵的内勤和助理了。
（11）在寿险行业，最困难、也是最有魅力的工作之一就是组建营销团队并获得长久稳定的回报。
对于一个需要长期服务的行业，在除了M公司之外的所有寿险公司，代理人的团队利益和血缘关系是不可动摇、神圣不可侵犯的。
而M公司却因为外勤管理职没有行业经验，不了解血缘关系在自己的寿险生涯中如此的重要，为了公司的短期利益而不惜牺牲代理人的利益，随意地变动血缘关系，动摇寿险团队的根基。
外勤人员的异动如同家常便饭，血缘关系可以随时重新分配。甚或变成了领导拉帮结派的筹码。外勤管理职会被宣布突然死亡，放弃团队，转做特别助理。
很多外勤管理职渐渐地了解到，其实，要想扩大自己的业务团队，最好的方法不是辛苦的育成，只要和领导处好关系，就能在别的外勤管理职阵亡时不劳而获、分得人力。一段时间下来，大家都在互相惦记、互相拆台，就象海里的鲨鱼，只要闻到了血腥味，就会立刻蜂拥而至。还没等那个可怜的人儿离任，就开始和牺牲品的团队成员进行或明或暗的交流或交易。比如：“你如果来我团队，我会给你资源，我会帮你招人，我会给你客户，我会给你孤儿保单，你可以不来参加早会。”等等。而最可怜的就是那个牺牲品，眼睁睁地看着自己的同门师兄弟活活地瓜分蚕食自己的肢体骨肉，却无任何的抗争之力。
这不禁使我们想起了吃猴脑的故事：一群猴子被关在笼子里，当一个客人随意的指定一只猴子时，其他的猴子就会合力把这只猴子推到笼口。动物尚且如此，而况人乎。
（12）有关于“For Lp”的文化。在寿险行业，所有的公司都在弘扬“ForLp”、“For外勤”的文化。
在M公司双轨制的运营模式下，管理职没有销售的机会（很多人实际上也缺乏销售能力），他的收入完全体现在辖属的LP的业绩上，所以必须全力以赴地帮助LP成功，必须象对待自己的亲生孩子一样地对待LP，这其实是一种管理的最高境界，也是人性的最高升华。
但M公司在宣导这样的文化时，却出现了严重的理念缺失，只是训导管理职如何“ForLp”，却从没有宣导在保险行业最重要的感恩的文化，没有教会LP如何尊重和感恩SM的辛苦付出。结果，SM为LP所做的一切都被认为是理所当然。甚至有的LP会说：“SM这么帮我们，是为了逼我们出业绩。SM是被我们养活的，我们不干活，他们就会饿死，我们不出业绩，他们就会被干掉。所以，当我们出去展业时，他们陪访、开车、拎包、买单，都是天经地义的”。
在这样一种氛围之下，何谈团队的凝聚力呢？
（13）在M公司，有一个非常奇怪的现象，大多数人，不管是销售职还是管理职，对佣金的提比和管理津贴的提比不太清楚，只知道第一年的佣金率。
这说明两个很严重的问题：第一，代理人对自己的利益居然都不清楚，更何谈所谓的专业性？第二，说明极少有人做好了在M公司长期的工作打算。
代理人的收入很低一直是M公司无法解决的问题，除了前面所说的浪费之外，更重要的原因是基本法的设计思路造成的。
首先看LP的收入，绝大都数的公司，佣金的提成期都在5年，而M公司却拉长为10年，但总比例却基本相同，其间的优劣，自有分明；
关于LP的绩效奖金，不管是单月联动，还是双月联动，都必须要保证LP连续维持高产能。否则，奖金只能是水中月、镜中花。制订这样政策的人，应该是对人性极其了解的人，明知道极少有人能维持永动机一样的连续工作，却如此这般算计，不知用意何在呢？
再看看SM的收入，管理津贴是以月人均FYC4000以上为模型设计的，同样可望不可及，没必要再费笔墨来讨论。
再看看你含辛茹苦抚养的孩子长大以后的情况呢？由于没有长久的血缘关系，仅仅在孩子大学毕业，步入社会，自身艰难的情况下，给你两年的补贴，等他慢慢长大，有了实力后，却在第三年时再也和你没有任何关系了。这样的基本法，会让父母一直会压制孩子的成长，因为，父母知道，只要孩子大学一毕业，就会远走高飞，白养一场了，不如不让他念书，不让他有出息，还能一直帮我种地干活呢。
M公司一直不招同业，其实，这样的基本法，即便对同业开放，你觉得会有人来吗？
（14）M公司对代理人的管理规定不允许兼职，这是很专业的做法，应该在行业内提倡。
其实，一般人如果想要兼职，大凡有两个原因：第一，这份工作太清闲，需要再找点事情来充实自己；第二，这份工作的收入太低，只好再辛苦的找份兼职来养家糊口。
M公司招聘到的代理人的生活水准较高，都属于有产人士，很多都需要供房供车，由于他们的寿险资源和人脉建立需要一个过程，在起步阶段，业务量不大，于是维持之前的生活水准就显得很困难，这也是他们放弃的重要原因。
当M公司的领导在每月的工资报表上看到很多老的SM的月收入只有两、三千大洋的时候，是否有很多人开始在寻找兼差，他们一定很清楚。
M公司的SM原来因为没有做单的资格，就把自己的客户保单交给LP来签，再由LP将佣金返回给SM，这种违规的操作在M公司早已经成为公开的秘密了。即便是现在公司实际上已经完全开放了SM的做单资格，但SM和LP还是一如既往的违规操作，因为那样的利益是最大化的，可以多拿一份绩效奖金。虽然这么做会降低SM在LP心目中的威信和尊严，但谁让咱人穷志短呀。
（15）在组建代理人团队的运营模式上，M公司做了一个注定很难成功的模型。
根据市场调研，LP进入公司后第一年的FYC平均相当于原来年收入的70%。所以，要想做到月均FYC5000元，SM必须全力去寻找年收入8万左右的候选人。接下来两个问题就出现了：第一，年收入8万元左右的人，在北京好的就业机会很多，很难选择保险行业；第二，这些人即便被SM忽悠近来，短期内收入不能翻番，很快就会另做他谋。
这两个问题致使SM看起来每天忙忙碌碌、疲于奔命，不停的电话、OT、CIS、OFFER、RP、SP、JW，却事倍功半、收效甚微。最后进入恶性循环，在说明会的人数压力要求下，滥竽充数，甚至把家人、佣人和其他公司的寿险顾问借来参加事业说明会，以求不被淘汰。
（16）上述的运营虽然是不成功的，但从整个公司的角度来说，却是漂亮的一着棋，因为，M公司的市场定位本身就是高端人群，仅仅两年多的时间，M公司依靠这些高素质的代理人，让京城很大一部分高端人群来参加事业说明会、了解并购买M公司的保险产品，极大地提高了M公司的品牌知名度和美誉度，为M公司省去了一笔庞大的广告开支。
（17）NBS——一个并不新奇的噱头。
在中国的寿险市场上，从没有一家公司会说自己的寿险顾问不是为客户在量身定做家庭财务安全保障计划。所谓的“NBS”，实际上每家公司同样都有一整套完整的运作流程，只是在执行力上偏弱而已。因为他们前期代理人的综合素质相对不高，对“NBS”的学习和使用能力很弱而已。这就是M公司的外勤同仁现在受同业公司青睐的原因之一。因为他们本身素质的优秀才使“NBS”变的可行。所以，现在很多公司都在逐渐提升代理人的素质。到那时，全世界人民都在真正做“NBS”了。
再来看看M公司所谓“NBS”吧。我们会发现一个奇怪的现象：不管你前期是否做需求分析，后面设计出来的保单是基本一样的。因为不管你做出多么华丽的需求分析，后面可供你选择组合的元素是很有限的。而且，当LP在市场上遇见其他公司的产品的强烈竞争时，管理职能做的只是告诉LP：“你不要和其他公司比较产品，你就回到原点”。这种无奈之下的鸵鸟政策无异于当初鼓动义和团以血肉之躯去抵挡八国联军的洋枪洋炮。
那有人就不禁要问，作为一家有百年历史背景的公司，难道连产品设计都不行吗？
非也！
从营销学的角度来说，一个公司好的产品来源有三个方面：第一，做市场跟随者，模仿别人好的产品，省去研发的成本并快速赢利；第二，研发市场没有的特色产品，获得蓝海市场；第三，根据外勤人员反馈回来的市场信息及时调整产品结构，贴近客户，占领先机。
M公司的管理层对道理也一定烂熟于心，产品的研发和公司的筹备，从理论上来说，应该是同步进行的。而不是一边走，一边唱。
其实，M公司也有很好的产品，比如，作者就接到过多次该公司电话行销部门的推销电话，仅通过电话小姐在电话里的简单介绍，就感觉到了产品的魅力。作者的很多朋友就购买了这样的产品。足以证明，产品的研发其实是M公司的强项。只是没有用在顾问行销渠道而已。
究其原因，实际很简单，顾问行销在中国大陆的竞争已经非常激烈，M公司的竞争对手都已占据市场多年，拥有不可撼动的市场地位，M公司即便投入巨大的人力物力，也很难在短期内望其项背。
不如采用“田忌赛马”的兵法，集中有限的资源，做出差异化经营，让电话行销短期内给公司创造出可观的现金流，给股东一个初期的信心。所以，幸运地进入这样部门的那些年轻的小女孩们自然也能拿到七八千每月的收入了。
但股东同时也明白，既然很容易能卖出去的产品，对公司而言，它的收益一定也是不满意的。所以，从公司总体角度来说，只有靠大量的终身寿险来平衡财务的稳健了。这就不难解释，在顾问行销体系的产品结构上，为什么很长时间内，产品比较单一了。
而母公司最大的强项是在团体保险，蓄势已久，终将爆发。
这样算下来，顾问行销在M公司的地位，大概各位自己可以估量了。
（18）M公司自成立以来，一直在内部的宣传教育中，灌输只有自己才是真正的专业保险，其他保险公司被统称为“传统公司”。意思即将被M公司逐步取代，其他公司的代理人只是完全靠人情进行产品的胡乱推销而已。
没有任何保险行业背景的人，经过两年如此的灌输洗脑，渐渐认为自己就是唯一真正懂得保险的人，遂看不起任何其他的公司和同行。很多人变得夜郎自大，头重脚轻，自认为身家无限，奇货可居。即便遇见机会，也会陷入柏拉图的“麦穗理论”，高不成，低不就。在逐渐升高的水温中，极有可能变成跳不出的青蛙。
（19）学者的悲哀。在公司出现危机的时候，M公司可能所做的就是一拨接一拨的高管会议，以及非常华丽的部门间的PPT的分析和演示。一套套的改进计划只是停留在纸面上。下一次会议的议题可能就是如何推翻上一次会议的结论。
而美国西点军校的作战理论课的开篇就说明：“任何完美的沙盘推演都不能替代实战的经验。”
所以，我们建议与会者每人去秀水街买一套“NIKE”服装穿在身上，这样，每天就能看见一句经典的广告词：“JUSTDO IT！”
（20）MIT——天生的弃儿。当国际部感觉北分所谓的Pro-Agency已成变形金刚，不能自救的情况下，只有另拨经费，从祖师爷韩国处派出了几位顾问，再选出一些外勤管理职，组成了MIT专案。经过的近一年的刻苦修炼，确实做出了比较好的业绩。但这也是一个注定要出麻烦的专案。其因有四：
第一，此专案的费效比会让经济学家疯掉。专案一年，仅顾问人员工资就需支付近600万，还不算其他费用。忙碌的结果就是守着几个宝贝疙瘩，这样用金锄头来挖地，除了用“高尚”，还真很难找出恰当的词汇来形容。所以，韩国顾问情急之下，喊出了“只招年收入30万以上的人，让LP的年收入达到90万元”和“3W不算富，5W刚起步”的惊人之语。大有大跃进时代“人有多大胆，地有多大产，不怕做不到，只怕想不到”的千古遗风。让我们觉得，不是我们的耳朵出了问题，就是助理小姐在做同声传译时，忘了做韩元和RMB的换算了；
第二，此专案的研究成果不知如何才能转化为生产力，同样具有不可复制性；
第三，等专案结束后，这些经过严格训练的、具备有军人魔鬼般意志和执行力的优秀人才如何能再次熔入M公司的革命大家庭里，必将出现巨大的反差和动荡，据说已经发生成建制的动荡了；
第四，最重要的是，此专案的缘起是因为国际部对北分管理运作的不满。如果韩国人一不小心真的成功了，那么，M公司的管理层的仕途前景可想而知。所以，他们即便没有胆量来暗中使绊，也不会期望韩国人能成功。更何况，韩国同胞的先驱崔先生早已铩羽而归，直接变成了先烈。
政治啊，永远都是你死我活，如此惨烈。

最后，综合对于以上案例的分析，用在M公司内部流传已久的一段十四行诗来做个小结：
“领导贵族化、人际复杂化、会议天天化、加班正常化、LP奴隶化、NBS形式化、产品单一化、政策常变化、血缘乱伦化、斗争血腥化、内勤牛马化、人人说假话、跳槽建制化，加薪？那是神话！”

以上分析的一些状况及其缘由，作为在寿险业浸淫了数十年的M公司的高管们，其实也应一本全知。但基于以上的情况，对于顾问行销体系，已经一再错失良机，无力回天了。这个时候，再次出现大量集中的、甚至成体系的人员流失，已经在所难免了，最多只是靠着多年积淀的深厚的太极内功，多拖几个月而已。

在此，可借用《水浒传》第二回“王教头私走延安府”里的小诗一首来再做一个小结：
“用人之人，人始为用。恃己自用，人为人送。彼处得贤，此间失重。若驱若引，可惜可痛。”。

我们丝毫不怀疑M公司5年、10年、30年以后的发展，但在未来的两三年内，由于前期对中国寿险市场运作的闭门造车的分析和判断，当出现和预期很大差异的市场反应时，一再的刚愎自用、管理决策失误和对代理人利益的不尊重，已经付出了沉重的代价、背上了巨大的沉没成本。作为合资公司这一阶段顾问行销的运作，已经失去了从自身层面来做出调整和翻盘的能力和资格了。只能顺应潮流，转而向其以前所看不起的所谓“传统公司”学习和靠拢。所以，可能很快面临着重大的运营模式的转型和从内勤到外勤管理层的重大洗牌。
作为在这样一个特殊历史条件下，在保险行业开始转型的微妙时刻，加盟保险行业的优秀人才来说，我们的职业生涯是非常有限的，而代理人作为一个特殊的群体，虽然他们的使命是为千家万户送去关爱和保障，但其自身的利益在这样一个营销体制下，是没有远期保障的，你什么时候因为任何原因离开了你所服务的平台，你过去的所有努力，在你递交离职报告的那一刻，就会灰飞湮灭，没有任何延续。这就是行业的前辈所告诫的：“保险行业早成功才能成功”的内涵之一。

“亡羊补牢，犹未晚矣”
剖析M公司的教训，是为了对寿险业的良性发展提供一些有益的参考。
（1）精英制似乎很难定义。这几年我们一直在想：什么是精英制，是不是高学历、高素质、高产能就是呢？如果客户高度认可，他把这个行业作为终身职业，他服务几千名客户，客户以他为荣，他以客户为荣，他十年前进入这个行业，虽然他只接受了基本的专科教育，我们不知道他是不是精英呢？
（2）近年来，大家都在研究和讨论各种模式，我们想通过模型进行讨论和思考，无论是精英制还是员工制，大概有四个条件。
　　第一，一定有一个投入产出的模型，在这个模型里可能有几个关键指标是决定这个模型成败的因素，其中一个就是流失率的假设，对销售队伍在六个月、十三个月、二十五个月流失率的假设，这个假设非常重要。这个模型与公司背后股东的耐心也有直接关系。
　　第二，在两到三年的时间内，必须有一个市场目标，因为市场的耐心是非常有限的。
　　第三点，就是要拥有一批真正有前瞻性、有市场操作能力、具备管理高素质团队的管理层。这个管理层是市场运营层面的，是要攻城拔寨带兵打仗的，而且要有一批这样的人才，少了还不行。
　　第四个，就是要靠经验把合适的人选出来，或是用甄选系统把人选出来，然后千方百计让他留下。第四个层面的问题，我们认为不是问题，但是前三个因素直接影响第四个因素操作的效果。
　　这四个条件如果基本具备，投资者又有足够耐心的话，我们相信这两种创新未来会很好。但我们仍然认为在未来可见的五到十年，现有的保险营销员模式仍然是主流模式。新兴的任何一个探索的方式，在局部，在某些区域市场可能会形成效益，形成规模，包括其他的新兴的销售渠道，可能会对现有渠道的完善起到刺激的作用，但是他们很难形成有威胁的规模，也不会取代现有的模式。
（3）双轨制也有其存在的价值，但第一，股东必需能够承受他的规模的发展很慢，市场占有率提升有限；第二，必须高薪养年（注意：不是“廉”），但这实际上是任何一个股东都不愿意去承受的。
（4）所谓的Pro-Agency所倡导的理念，并不是高科技的神话，它的真正内涵就是通过认真的筛选，找出适合的人才，辅以完善的训练，加以严格的管理，给代理人一个良好的环境，充分发挥代理人的主观积极性，为客户提供最佳的服务，同时让代理人得到两倍以上他在其他行业的回报，如此而已。
实际上每家保险公司也一直都试图在灌输和引导这样的理念，但问题同样就是执行力的提升很难，所以需要找到一些具备有较高的综合素质（特别是情商）、强烈的成功欲望和严格的自律能力的人来实现这个理念。



写此文章的目的

我们在前文里提到，在M公司以前，从没有任何一家保险公司有胆量向全社会定向征募如此要求的精英人才，也从没有任何一家保险公司有能力从全社会招募来如此多的精英人才，这一定程度地改变了保险业在社会心目当中的形象。
但同时，在超过90%触目惊心的阵亡率下，留在M公司的人仅300人左右，去了其他公司的也就区区100来人。近3000位经过精心挑选的优秀人才，放弃了原来的很好的工作条件和优厚的工作待遇，高兴而来，败兴而归。
他们鼓足勇气，以30多岁危险的职场年龄，毅然决然地转换到了保险行业，却得到了惨痛的失败：人脉被搅乱、心态被破坏、收入被降低、生活被打乱，对寿险行业产生了强烈的怨恨之情。
正因为他们的优秀，他们理所当然地会把失败的原因归结于这个公司、甚或是人寿保险整个行业！以他们的影响力，在整个社会上造成了对保险行业极大的负面宣传！会让全中国所有的保险公司、所有的代理人都要为这个恶果买单！而且这个恶果每天还在继续扩大！
面对这么严重的而且是逐渐出现的恶劣状况，面对无数次可以整改的大好机会，M公司的高管不去考虑如何解决根本问题，对导致近3000高素质的代理人离开保险行业的原因不去有效地分析应对，却舍本逐末、迁怒于人，把一个为寿险行业多挽留了几十个宝贵的人才的S公司以挖角的罪名告上天庭。真是可悲可叹。

写此文章的目的，就是要还Pro-Agency以本来面目,为保险行业止损，为千百万以人寿保险作为终身事业的优秀代理人在争取权益！

M公司的某些高管实际上是在玩一个以牺牲代理人的前途来为自己增加跳槽筹码的不道德的游戏，不管游戏的结果如何，高管层经过了镀金，可以对想跳槽去的下一个公司的股东说：“我在中国既做过传统公司，又经营过Pro-Agency，所以我是最佳人选”。但作为普通代理人，当不远的将来，今天拼命挽留你的老板却凤凰高飞、不辞而别时，不知你的未来会有谁帮你规划？


在两年前，确实只有M公司从一开始就营造了一个可以放开手脚去施展Pro-Agency理念的环境。但随着寿险市场环境的不断改进，越来越多的公司开始逐渐向专业化迈进。懂得所谓Pro-Agency的人也会越来越多。如果我们抱残守缺，不愿踏出决定未来命运的关键一步，等到没有差异化价值的时候，就会悔之晚矣。

如果这些优秀的代理人在还没有丧失对人寿保险行业的信心、还有一些差异化的价值的时候，能得到一个真正的适合发展的平台，那将是中国保险行业的一大幸事。因为他们在一个好的平台上，可以尽早通过自己的努力，让世人了解人寿保险这个伟大行业给自己、给家庭、给客户、给社会带来的无穷魅力！

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