爱华网我的投资方法论
新浪微博 @程仁田-达晨创投
投资是一门艺术，很多人包括投资人都这么说。这是说投资的不确定性，这个艺术的说法模糊了投资判断标准，似乎也让入门者无法学到投资的方法，从实践中是有害的，不利于新人入行学习投资的方法，也不利于从业人员总结和成长，试想：一门艺术，是多么难以学会啊，怎么可能总结的很具体啊！但企业家创业当初是不会认为创业是一门艺术滴。
入行以来，看过许许多多项目，绝大多数项目都被枪毙，这也符合“二八定律”，毕竟好项目是非常少的。重要的是枪毙的原因，不但对自己反思投资方法有利，也对创业者有利。
先说说项目。看过不少项目在亏钱，走在错误的道路上，创业团队依然在坚持（希望我的判断最终是错误的）；也看过少许项目有亮点，只是欠缺那么一点火候；也看过令人特别激动的项目，真想自己加入创业团队去（想想，还是投资吧）。总起来讲，绝大多数第一次创业者对商业模式不清楚，甚至没有概念；有些不是首次创业，经验稍微丰富，但不知道如何让商业模式构建的对投资人更有吸引力；极少数有经验的创业者，对商业模式想的非常清楚，这类项目值得进入尽调阶段，碰到这类项目，你懂得。
再说说投资人。投资的圈子其实非常小，投资机构的数量也不多，投资这个行业在国内真正发展也就10多年的时间，因此，整个投资行业还在初创期，距离成长期还远。既然圈子这么小，认识投资人就很快，各种社交、各种场合，微信微博都扩散的很快，基本上位列前排的投资机构都可以迅速找到熟人。一个最大的体会是：部分投资人也不太懂商业模式。这和中国的教育背景和商业环境有关，大部分学生毕业，都没有经历过商业课程的教育，即使管理专业的毕业生也没有经历过商业模式的教育，各种EMAB、MBA、培训也没有商业模式的教育，因为老师也不懂。另外，商业模式本身不像数理化有定论，商业模式本身的定义在过去几十年都发生了变化，全球也没有统一的定义，结果就是：人人都在谈论商业模式，人人都不能清楚地讲解商业模式是什么。进一步导致的结果是：各个投资机构对项目质量的判断差异性很大，A机构认为是一个宝贝，B机构认为是垃圾；A投资经理认为项目是不可多得的平台型公司，B投资经理认为是大忽悠。
这些差异或者说纷争的原因是：各个机构或者投资经理对项目的判断标准没有统一，各自使用不同的尺子去丈量企业，结论自然不同。
投资真的是艺术，难道没有统一的尺子去丈量？没有统一的方法论去判断企业的价值？
我认为是存在这个尺子的，是有统一的标准去揭示企业的商业模式，辅助投资经理去判断企业的投资价值。这必须是一把具体的、可以拿来使用的尺子，不能是无实际操作价值的理论。我把这些归结为我的投资方法论。
现在，我斗胆讲讲这个投资方法论。如果你发现有些内容你已经了解或者就是你的心得，那么我们是英雄所见略同；如果你发现有些内容对自己是新鲜的，恭喜你得到了干货；如果你发现有些内容是错误的，请你批评指正，贡献你的干货，等我改版引入你的宝贵意见（改版会有括号显示引用你的观点）。
一个项目的BP也就是商业计划书放到你面前，你怎么初步判断这个项目的价值？（不要告诉我，你直接去现场和创业者面谈，你是没有这么多时间、金钱和精力飞来飞去为中国民航做贡献的）；或者，熟人朋友介绍你认识一位创业者（你不得不接待或者去现场），根本没有商业计划书，你面谈的时候，你怎么判断企业的价值，并给予面对面的创业者的“宝贵意见”（你确信你的意见是宝贵的，有价值的，不是错误的？）；又或者，你被一份BP吸引了，乘坐飞机、高铁、火车、汽车、公交、出租车、甚至摩托车（真的有投资经理乘坐摩托车的，投资行业不全是高大上啊）来到创业者的办公室，你准备怎么和企业家聊天，试图了解企业的投资价值？
我的经验是：你的脑海里面必须有一副商业模式的画布（画布这个说法对中国人来说非常拗口，这个词确实是翻译过来的，我已经习惯了，你也慢慢习惯吧，后面再解释为何叫画布），这个画布上面清楚地写明了商业模式的9大要素：
1.企业的产品或服务是什么？
2.客户是谁？
3.渠道是什么（提到渠道，我就非常激动，放在现在国内的商业环境下，很多企业没有发展起来，是因为渠道出了问题，下面重点讲，渠道不是你想象的代理商渠道，这个太简单了，不能上升到高大上的位置啊）
4.客户关系如何维护？
5.公司的关键业务是什么？
6.公司的核心竞争力是什么？
7.公司有哪些合作伙伴？
8.公司的盈利来源/盈利模式有哪些？
9公司的成本结构是怎么样的？
如果你在BP里面或者面谈中，能够把这9个方面了解清楚，基本上公司的商业模式就搞明白了。
我就不一一把上面的9个方面一一细讲了（讲完的话，要写一本书。写完也没人买，我就不写了）。我在商学院讲解这9个方面，需要5个小时，即使没有和学员互动的情况下，一个人讲解也需要3个小时。上面的商业模式分析框架，也不是我的原创，我也没有这么高的水平，我也是学来的，你有时间，可以去当当网（不是给当当做广告啊）购买一本书《商业模式新生代》（画布的说法就是这本书上来的），我个人觉得，国内众多谈论商业模式的书，和《商业模式新生代》相比，都是渣。这本书应该成为投资界的圣经，每个希望投出下一个BAT的投资经理应该人手一本（我确实送给公司合伙人和创业者很多本），靠“圣经”的指引，提前找到下一个BAT，也可以给眼巴巴看着你的创业者提供改进建议（你有没有冒充专家给创业者胡乱指导，那你真的是专家：专骗人家）；同时，每一位创业者应该人手一本，在创业之初就规划好公司的商业模式：可以减少你试错的成本，避免时间和金钱的浪费，可以让你的商业模式对投资者更有吸引力。
好了，上面说道渠道很重要，我重点谈谈渠道。为什么要谈渠道，这是有背景的，我是看TMT领域的，说到TMT就不能提到互联网和移动互联网，因为互联网/移动互联网天生就是渠道，但不仅仅是渠道本身，如果你认为互联网/移动互联网仅仅是渠道，你已经OUT了。
我先从你可能熟悉的公司开始谈渠道，多少年前，如果你在A股买了苏宁的股票，你八成会赚到了，首先恭喜你赚到了，但你未必把苏宁和渠道关联起来。
本质上，苏宁是一家渠道性公司：家电的销售渠道。大白话叫卖场（咱是投资人，就叫渠道吧，卖场是老百姓口头中有实体店的场所）。如果没有苏宁（国美也是，黄光裕也曾经是牛人，不过国美和苏宁的时代过去了），家电的销售就面临一个问题：如果让消费者看到家电，并买到家电？
有几种方案：
1.家电厂家直销，建立自营店（格力确实是这么干的）。但在10几年前，各个家电公司的产品种类非常少，建立直营店出售有限的几种自有品牌产品显然成本高昂，因此，10几年前这种模式没有出现（家电厂家还是非常理性的）。现在出现了一个另类：格力。格力自建直营店，只销售格力自己的品牌的电器（格力现在的电器种类确实丰富，完全可以支撑起一个直营店）。但格力这种赌气的做法在商业上理性吗？我觉得是不理性的，成本难道比进入国美/苏宁低？我认为比进入大卖场低是不符合经济学规律的。（不是黑格力，就此打住）
2.代理商：估计你也想到了，发展代理商，可以使得家电迅速铺货，接触大量消费者，最终提升产品的销量。代理商有时候等同于渠道（这种认识是不太有好处的）。当然，代理商模式是社会上普遍的模式，各行各业都存在。国美当年也是代理家电起来的，国美苏宁起来后，大城市的家电销售就没有代理商了。但代理商的模式依然很顽强，在其他行业比如电子自行车等行业，仍然存在代理商；即使到现在的移动互联网时代，在国美苏宁这些大卖场覆盖不到的县城、乡镇，代理商现在依然活的挺好。
3.大卖场：也即使国美苏宁。国美苏宁在一线城市崛起，迅速将代理商寄出历史舞台。
4.电商：京东是更大的卖场，不仅仅卖家电，其他商品也卖。迅速超越国美和京东。
看过国美和苏宁，你是否想到以下几种类型的公司：沃尔玛/吉之岛；百安居/乐安居。这些都是大卖场，销售的商品不同而已。
讲到这里，我必须将双边市场模式拿出来SHOW一下了。没听过双边市场这个词汇？没关系，2006年之前，我也没有听说过这个词。现在你听到也不晚。
我直接从我的PPT里面拷贝过来了：
双边市场的定义：有一些市场的特点是，多个供应商与多个客户发生交易，双方都承担很高的交易成本。通常，这种情况会导致出现一种高价值的中介业务。这种中介业务降低了买卖双方的成本（包括金钱的付出和身心的烦恼），并收取中介费用。
这种中介业务的重要功能体现在中介本身：参与交易的买家、卖家越多，这个模型就越有价值。沟通成本和交易成本将持续降低。这种商业模式的管理人控制着信息流，随着交易量的增加，即使对每一笔交易少量收费，也极其有利可图。
（你想到了淘宝吧？余额宝？）
用通俗的语言解释就是，在某个行业中，比如农产品，由于农产品的供应商和购买农产品的人都非常多，供应商要接触大量的购买者需要付出很多成本，比如时间；购买者要接触大量的供应商也需要付出时间等成本。于是，最初的集市产生，供应商和购买者在集市上完成交易，随着社会的发展，集市逐渐被超市所代替，以沃尔玛为典型。这些超市通过专家谈判使得供应商满足其对商品的要求。通过超市，大量的供应商的商品才可能接触到购买者，而购买者到超市才能接触到大量的商品。（这种模式有一个名字，叫做配电盘模式。配电盘，你见过吗？我没有见过,有时候，为了便于理解，我把配电盘模式叫做沃尔玛模式）
实体商品，如家电通过大卖场进行销售（实际是接触消费者，进而销售）需要场所，苏宁所做的工作就是建立一个家电成交的平台，将家电和消费者在大卖场撮合交易（是不是对撮合非常敏感，恭喜你，后面还会提到撮合）。将这种撮合模式提升一下，就是：苏宁国美就是家电这个垂直行业的撮合者，这个销售家电的实体渠道就是双边市场模式（互联网/移动互联网界最大的模式出现了），构建了一个市场，将卖家（家电/家电厂家）和卖家（消费者）关联起来。这里的卖家和买家，就是双边市场模式的供应方和需求方，这个撮合者就是供应方和需求方联接并完成交易的渠道。
可以说，双边市场模式是一个神奇的模式，人类社会的生意，从传统生意到网上生意，能够做大的公司，都是这种模式，你注意到了吗？看看下面：
先来看看传统行业：
l 日用品的供应商和购买者的数量都很多，这造就了零售业的沃尔玛、人人乐、华润万家、Target，tesco。。。
l 储蓄者和贷款者的数量都很多，这造就了银行业的花旗、汇丰、中国银行。。。
l 家电的供应商和购买者数量都很多，这造就了家电卖场国美、苏宁、bestbuy。。。
l 建材的供应商和购买者数量都很多，这造就了百安居、乐安居。。。
l 电子产品的供应商和购买者数量都很多，这造就了赛格等电子交易市场。
l 买房和卖房的人都很多，这造就了大大小小的房地产中介。
l 酒店和需要订酒店的人都很多，这造就了携程等订房中介。
l 需要给产品做广告的公司众多，而被动的广告受众更多（尽管他们不喜欢广告），这造就了报纸、电台、电视、分众、新浪等媒体。
再看看TMT行业的例子：
l 书籍的供应商和买书人的数量都很多，这造就了亚马逊、当当网、卓越网。。。
l 通过网络销售产品的供应商和商品购买者众多，这造就了ebay、阿里巴巴、淘宝。。。
l 音乐的供应商众多，而音乐的消费者更多，这造就了ipod iTunes的成功。
l 打算通过网络做广告的公司和个人众多，而被动的广告受众更多（尽管他们不喜欢广告），这造就了google、百度。
从某种程度上来讲，上面的各个行业或者公司，都承担了类似沃尔玛的中介功能：将众多的供应商和众多的客户联系起来，降低交易的费用。
大家不要忘了，上面这些公司本质上是渠道，或者叫做渠道型公司。因为，这些公司将卖方（供应方）和买方（需求方）联接起来，成为一个交易的平台（双边市场平台），即所谓的平台型公司（投资人都喜欢听吧）。
（为什么没有把91列上去？我2008年写上面文字的时候，91还不存在，91是2010年9月成立的，2013年百度收了它）
双边市场模式的核心在于：供应商和消费者足够多，并且能够帮助双方完成交易，利润就会在交易过程中产生。比如利润可以是淘宝的广告、余额宝的金融、也可以是交易佣金、既可以是供应链金融、又可以是增值服务。这些利润来源就是上面商业模式9大要素中提到的“盈利来源/盈利模式”。看到这里，千万不要再把盈利模式等同于商业模式了，盈利模式仅仅是商业模式9个元素之一，盈利模式可以想象/规划的很好，但不能保证公司商业上成功，因为要成功，除了盈利模式，还有其他8个要素等待创业者克服呢。
现在，最流行的盈利模式是“羊毛出在猪身上，牛来买单”。后面讲到竞争，还会提到盈利模式。
好了，看过上面这些文字，你应该建立一个渠道的新概念：渠道，就是接触用户的方式。不同的渠道，成本各异（渠道是有成本的，国美苏宁是要收不少进场费的），导致各个公司的盈利水平相差巨大，有时候也决定了公司有没有投资价值。
让我在谈谈互联网这个大渠道。（别忘了，互联网不仅仅是渠道哦）
互联网真是伟大的发明，从互联网的第一个应用：电子邮件开始，大家就体会到互联网对消费者来说几乎是一个0成本的渠道。作为渠道，互联网像空气一样，迅速渗入每一个行业，传统的行业相继被改造、颠覆、甚至消灭。至今，互联网已经成为生活的一部分，成为城市基础设施的一部分，成为商业的一部分。
（插播一下：你有没有意识到电子邮件不仅仅是第一个互联网应用，而且还是第一个云端应用？）
互联网这个渠道渗入到各个行业，也早就了一些双边市场模式的公司，你一定羡慕下面这几个公司的投资人：
携程网、搜房网、58同城。。。。他们都是双边市场模式的赢家，撮合模式的实践者。
分析这几个渠道性公司本身的商业模式对我们展望未来投资机会很有借鉴意义，尤其是如果你关注O2O的话。
这几个公司是渠道性公司或者说是双边市场模式公司，但他们商业模式9大要素当中的“渠道”是非常有意思的。也就是说，这几家公司发展用户/获取用户/服务用户也是需要渠道的，例如携程的用户有两个：卖方（酒店、机票供应商）和买方（消费者）；搜房的用户有两个：卖方（地产商、中介公司）和买方（消费者，即买房人，卖房人）；58同城的用户有两个：卖方（分类信息发布方）和买方（消费者）。这几个公司要服务于自己的两类客户，使得自己的平台对双方都有吸引力，就需要这两类用户足够多，解决先有蛋先有鸡的问题，否则卖方不多，买方不来；买方不来，卖方也不多（阿里巴巴当初也是面临这个问题），如果获取这两类用户变得非常关键。
他们都采取了什么策略？地推和渠道。而地推和渠道则是纯线上的互联网公司不擅长的，也成为这类O2O公司的核心竞争力，是抵御BAT的壁垒。
携程最初的时候，就是在机场地推，到处发给旅客携程卡，这是为了获取买方，卖方的呢，携程是通过投资和并购来完成的，携程1999年成立，从2000就开始并购了，你可以看看携程官网的“重大并购”（我从官网复制下来的http://pages.ctrip.com/public/aboutctrip/ac2_devProc2.html）：
上面的并购可以分为两类：一类为了并购用户即消费者（互联网的说法是流量），一类并购为了获取供应商，即旅游资源。
通过地推和并购，携程解决了先有蛋还是先有鸡的问题，最终成为在线旅游的霸主。
搜房获取卖方和卖方的方式既不是并购，也不是地推，因为在10多年前房地产发展初期，卖方是地产商，数量有限，不需要太多人进行地推，同时另外一个卖方是地产中介，房源让地产中介自己上载即可（搜房搜去了现在令中介痛苦的端口费），消费者则不同，因此搜房为了让消费者知道，烧了不少钱（烧流量）。现在，搜房又介入一手房销售（之前一手房是广告收入），这就需要大量的地推人员，否则无法监控整个交易过程，并获取房子交易的佣金收入。
58同城则是另外一个方式，通过代理商渠道，将线下的分类信息上载到58同城网上买，庞大的地推队伍在各个城市发展并管理代理商；同时，通过广告获取消费者的认知。（还记得58同城和赶集网的广告大战吗？）
这三个公司都有线下业务，都需要渠道和地推人员，看起来比较重资产，其实恰恰是这种重资产行为构建了真正的壁垒：否则，BAT一夜之间就拷贝过去了。这是O2O行业必须关注的一点：用offline获取用户和收入，构建对同行和BAT的壁垒。
说到这里，顺便提一下目前火热的互联网金融。互联网金融是典型的双边市场模式：将理财的双方联接起来，提升金融的效率。
但互联网金融最核心的是金融，而不是互联网，互联网仅仅是工具。而金融是非常传统，非常offline的。一个互联网金融平台，要获得卖方（金融产品）和卖方（消费者）需要重视线下的业务。
（就此打住，往下不说了）
要继续讲渠道，还可以讲几个小时，我暂且打住，讲讲盈利模式。
为何要讲盈利模式?主要目的是要澄清一个事实：不要将盈利模式等同于商业模式。一个行业尤其有利可图的行业，一定会涌入大量同行和投资，这些同行从事同样的行业，为何有些公司成长起来了，有些公司没有起来，投资人看到这样的投资机会和众多同行（前几年的团购，现在的互联网金融、可穿戴设备）如何选择投资标的呢？
为了不得罪相关的公司，我选择两个行业，两个外国公司来说明盈利模式的不同。
第一个是手机的操作系统。你应该知道我提到Android和windowsmobile了（这里不提高大上的IOS）。Android这个操作系统，谷歌“免费”提供给手机制造商使用，因而聚集了几乎所有的手机制造商、开发者围绕Android生产手机、开发APP，这是一种开放的商业策略，符合谷歌一贯的开放形象，因此Android手机的市场份额逐年提升，这是毫无疑问的（顺带早就了小米）。相比之下，微软的windowsmobile就不能免费提供给手机制造商使用，手机制造商要付出license费用给微软，手机制造商当然不积极，因此windows手机就不多，市场份额可怜，进而导致开发者不愿意开发windows手机的APP（你用windows手机？），造成恶性循环。
为何谷歌免费提供Android系统，而微软要对windowsmobile操作系统收费？这是因为两个公司的盈利模式不同：微软是一家软件公司，整个商业模式是靠收取license费用建立起来的，不对操作系统收费就没有收入来源；谷歌不同，谷歌是一家广告公司（你认为是搜索公司？），只要用户使用谷歌搜索，谷歌就可以在搜索结果中显示广告，自然就有广告收入，因此，谷歌只关心用户在那里搜索，在哪种终端设备（PC，手机，平板，汽车等）上搜索，因此，Android可以免费，让用户在Android的任何设备上都可以搜索。
另外两家公司也是外国公司的处理器：Intel和ARM.英特尔是靠卖处理器盈利的，几乎从公司成立开始，就一直压制着AMD，至今AMD也没有多大起色，但ARM出现之后，对英特尔的盈利模式造成颠覆性的压力：ARM只推出处理器构架，并不生产处理器，让其他公司生产处理器，只想其他公司收取license费用。而英特尔不是收取license费用的模式，因此，ARM在过去几年飞速发展，给予ARM构建的各种各样的处理器也被推向了市场，有些公司推出基于ARM构建的服务器处理器，一下子威胁到英特尔的服务器市场：服务器芯片不好卖了。而服务器市场是英特尔一直垄断的高利润市场。
结论，看到同行业的几个公司，不要认为他们的商业模式雷同，盈利模式不同也不算商业模式不同。（目前火热的互联网金融就是如此，看各个互联网金融公司网站，模样长的雷同，但各个公司的商业模式尤其盈利模式是不同的，投资的价值也不同）
掌握了上面商业模式9大元素，就可以行走投资界了吗？NO。
商业模式对判断项目非常重要，但并不是一招鲜，吃遍天下的，还有其他武器需要投资经理掌握。我再罗嗦一下，因为下面的内容，也是可以讲解半天的。（我必须废话少说，简要的讲一讲干货）
判断一个项目是否好项目，每个人的标准各异，总起来说有些标准得到业界的认可、有些标准尤其看早期项目的标准有些个性化，甚至另类。我个人的标准是这样的。
1. 需求
一个产品或服务必须满足客户的需求才能够持续，那种靠烧钱才能烧出来的需求并不适合大部分投资机构。创业者往往会灵光一闪，一现，觉得用户有需求，这类项目请直接忽略。只有需求才能创造市场，养活一个公司。
仅仅满足了客户需求还不够，这类需求是否够大是值得考量的地方。小需求只能支撑起一个小产品或小公司，无法支撑一个大产业或大公司，比如面向学生的电子词典、学习机等，此类项目适合个人投资，不适合基金公司来投。
关于需求的误解，有不少人认为需求是创造出来的。我个人不认可这种说法，企业家不可能创造需求，而是要想办法去满足需求。从投资的角度讲，我只投满足用户需求的项目，创造需求的项目先让其他投资机构花钱去创造吧。
需求到底有多大，也即是市场空间maketsize的问题（外资投资经理喜欢冒一两句洋文，我引用一下啊）。有些行业比较幸运，有很多第三方咨询机构（国内尤其互联网行业的咨询机构太多了，同时也意味着数据的水准参差不齐）来研究跟踪，可以拿到市场空间的预测。有些就可以那么幸运，找不到数据，需要自己估计、测算。
2. 商业模式
（又来了，允许我这个商业模式控再哆嗦两句）
如果需求很大，市场空间具有想象力，接下来要考虑商业模式，尤其是中国的现实是：绝大部分产业都有很多公司进入，如果商业模式很传统，则企业会在红海中挣扎，这种情况在传统制造业尤其明显。商业模式创新可以带来机会，即便是传统行业，如果有创新的商业模式也可以迅速成长，此类创新公司值得关注。
如何评估一个公司的商业模式，上面已经讲过了。我个人认为这九大要素评估方面是最全面的，而且对于评估新兴的行业如TMT行业更适合。无论传统项目还是热门的互联网、移动互联网项目，这个评估方面可以使投资经理对企业的商业模式看的更清楚，减少判断失误。
3. 竞争情况
竞争情况无疑是重要的，无论哪个公司或行业都无法避免竞争。有很多公司或行业在评估的时候，发展前景可能比较好，比如1、2年前的垂直电商，现在发现很多垂直电商都在考虑出售自己。就实际企业而言，企业发展不好的因素很多，其中来自同行的竞争是影响企业众多因素中最重要的因素。
越是赚钱的行业，越会吸引更多的新手进入该行业参与竞争，了解行业的竞争情况是必须的。
在商业模式评估中，会有核心能力的要素评估，企业的核心能力是否能够应对竞争就非常值得分析。
4. 行业&发展趋势
传统行业可能十几年甚至几十年、上百年来发展都比较平稳，发展趋势可能不是重要的判断标准，但对新兴产业行业发展趋势则非常重要，投资的时候可能趋势向好，但接下来1、2年趋势就会发展实质性变化，比如电子书，随着ipad和android平板的流行，功能单一的电子书逐渐式微。
如果行业发展趋势在萎缩或者有可能发生大的变化，此类项目风险值得警惕，在判断项目时需要投入更多时间研究，不要被企业家描述的前景迷惑。
如果一个项目顺应了行业发展趋势，且长期趋势向好，这样的项目值得投入更多时间关注；反之，即使目前非常诱人也要慎重，比如企业利润有3000万，1、2年后就可以IPO了，我们看到现在IPO审核一暂停，很多裸泳的公司就显露出来。
从业以来，我发现现在还有不少“净利润”派的投资人，看项目第一个问题就是：净利润有多少了？这里财务背景出身的投资人建议迅速找大投资后期的大PE公司呆着去，初创公司、早期公司、甚至成长期公司都是没有利润的，或者负利润的。随着整个投资界的投资阶段迁移，净利润派将被拍在投资界的沙滩上。
除了趋势本身，每个行业都有各自的特点，这是考验投资人的地方，需要投资人积累专业的知识，或者通过大量访谈、尽调才能理解这个行业，这些特点有时候是小的窍门，有时候是应该避免的陷阱，有时候是判断项目质量的核心标准。比如，移动app就要关注总的用户量、日活、周活、月活、转化率、ARPU值等。
5. 团队
即便是以上四个标准都没有问题，评估团队无疑是最重要的一关。任何生意最终要由人来实现，团队尤其早期项目的团队更是依赖人。
评价一个团队的要素也有很多，尤其是对于团队中的大股东。创始人有没有行业经验、执行力是否强、领导力是否足够、能否有打单的能力、胸怀是否宽广、人品如何。。。这些因素都会影响公司的成长。
我喜欢举一个极端的例子：如果BAT除了的员工，成立互联网公司，大抵团队可以接受；如果一个财大气粗的煤老板成立一个互联网公司要做互联网业务，建议你把精力放在其他项目上。
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