爱华网
作者：刘勇招商银行总行战略发展部来源：招银财经时评 2011年第17期
民生银行的成长可分为两段：第一段的特征是“速度”，从1996年成立到2007年，资产突破万亿，民生用10年时间走完了大行20年的路；第二段的特征是“变革”，从2007年至今，无论是体制的，还是业务的，变革都是那么真刀真枪、轰轰烈烈。本文就从商贷通和事业部开始，看看民生银行如何开创一个属于自己的时代。
一、“商贷通”真正驶入蓝海
近些年，“商贷通”几乎成了民生银行的代名词，就像当年“一卡通”之于招商银行。这是在传统业务领域开辟的一片蓝海，它的成功，甚至超出了民生银行人士自己的预料。
从2009年至今，民生银行已向20万户发放商贷通贷款余额近1800亿元。其中2011年1季度，59%的新增贷款投向了商贷通。一项创新业务在短期内能爆发出如此大的能量，这在民生银行发展史上没有过，在其他银行也很难找到先例。下面几组数据，也许更能展现商贷通的价值：（1）商贷通客户70%以上的是首次贷款。说明这项业务的主流客群曾经与银行贷款绝缘，民生现在所做的，不是老客户挖潜，也不是交叉销售，而是把一群似乎被银行冷落的客户笼为己有。显然，这给民生带来的是规模不小的客户净增量及边际贡献。（2）2011年1季度，新增商贷通贷款利率平均上浮比率达40%以上，处于同业最高水平。在16家上市银行中，民生银行的净息差高居第一，这其中，商贷通做出了最大的贡献。在信贷管控愈发严格的今天，定价和
净息差已经取代规模，成为盈利竞争最重要的抓手。（3）截至2011年1季度，商贷通的不良率只有0.11%，远低于该行同期的0.66%，处于历史最低水平，尽管民生给予了商贷通更高的风险容忍度。理论上，小微企业的风险要普遍高于传统大中型企业，这是由两者的经营特点和生命周期的差异性决定的。然而在民生当前的实践中，显示的却是另一番结果，这应该属于商贷通模式的成效。
再来看下关于商贷通前景的预测。权威机构报告显示，至2013年，商贷通余额将达到5000亿，在民生银行总贷款中的比重将快速上升至32%，对利润的贡献度将达到40%－50%左右，客户数将达到40－50万户。借助商贷通，民生银行的零售贷款占比会快速上升，到2013年该比例将高达42%，预计为同类银行最高水平。另据民生银行透露，商贷通现有客户规模占目标客户的比率仅有1％－2％左右，客户基础雄厚，未来空间很大。
批量的新增客户、更高的利润贡献、可控的风险水平，以及持续的开发能量，四大重要目标兼具，这样一项创新领域，我们称之为“蓝海”实不为过。“随着商贷通局面的打开，在当地几乎没有竞争对手”，也难怪会有民生的分行行长如此豪气的表达。
二、通向小微金融世界的金钥匙
商贷通实质上是个人经营性贷款，服务对象以中小企业主、微型企业主、个体工商户等经营商户为主，因此也习惯称之为小微贷款。事实上，小微贷款早在上世纪80年代末就已经存在，到90年代初在各行已经比较普及。可为何如此常规的一项业务，还能存在所谓的“蓝海”呢？既然各家行都有开展这项业务，那商贷通又有何不同？
直到今天，中国小微企业的资金缺口仍十分庞大。据不完全统计，国内小微企业有4000多万户，对外部资金有较强需求的超过80％，而能嫁接上银行融资渠道的不足12％，其资金缺口多数靠民间借贷来弥补。而作为市场资金的主体供应者，我国商业银行对小微贷款长期处于一种若即若离、不温不火的状态，原因不外乎以下这些：一是无暇顾及。认为争抢大企业、大项目才是最重要的，小微企业只是个补充。尤其对于大中型银行，小微贷款基本没有获得过战略重心的地位；二是成本过高。小微企业分布广泛，单笔规模又不大，逐个营销耗费太大的人力、财力；三是风险较大。经营不确定、抵押物缺乏及财务不规范，是小微贷款的基本风险点，这也让很多银行避之不及。
环境改变观念，竞争让人成熟。当各银行真正意识到小微金融的价值时，才发现身边已经涌现出了不少竞争者。如工行“网贷通”、交行“易贷通”、建行“速贷通”、农行“快贷通”、招行“小贷通”以及平安“一贷通”等等，纷纷建立了自己的专门品牌及专业化运营体系，其目的都是为了尽快确立自己的市场地位。为顺应小微贷款“短平快”的需求特征，各银行还积极开展流程创新，提高业务办理效率。由七天变为三天，再由三天变一天，放款时间成为各银行比拼的焦点。从小微企业的利益诉求来看，追求效率显然是正确的。即便中国银监会专门针对中小企业贷款服务提出的“六项机制”，其关键词也是效率。这是国内小微信贷领域的历史性进步。
然而，流程效率解决不了小微信贷最根本的两个问题——成本和风险，因而也不足以成为通向小微金融世界的金钥匙。甚至为了改进流程，银行可能付出更高的单位成本，承担更大的风险，这显然不是银行真正期待的结果。个人以为，在客户利益和银行利益之间，一个只能做到此消彼长的选择不是最佳选择。伟大的创造，来自于把两者的利益高效地统一起来。同时认为，在一个未经开垦又深埋宝藏的领域，跑马圈地、出奇制胜地占领制高点才是上上策。现在民生银行的商贷通，可以说正在接近这样一种境界。商贷通的确与众不同。这里，我们不妨剖析一二：
核心基因之一：“一圈两链”营销模式。
“一圈”是指各个城市主要的大型商圈，包括批发市场、特色商业街和开发区等有形商圈，以及行业协会、商会和产业链等无形商圈。如北京的木樨园商圈、昆明的普洱茶商圈。“两链”是指围绕核心企业的销售链和供应链，两头都围绕着众多卫星式的中小商户。如家乐福大卖场供应链。民生银行通过充分调研，在当地相对稳定且有前途的“圈”和“链”中做出选择，确定目标客群。选择侧重于抵御经济周期最强的衣食住行领域，如杭州有18个主要商圈，民生只选择5个进行开发。锁定“圈”和“链”后，则开始对目标客群实施批量营销。小微贷款，如果是一家一户去做，哪家银行都扛不住这个成本，这也正是此前很多银行对视小微为鸡肋的主要症结。那么，民生又何以完成批量营销？从单户营销解脱出来后，又何以管理单户风险？
核心基因之二：标准化产品与集群授信。
这是实施一圈两链营销的目的所在，也是批量营销得以实现的真正武器。民生银行在当地确定目标市场后，提炼出特定客群的风险识别关键指标，确定准入标准、授信担保方式、单户授信限额与期限、项目授信总额度以及项目风险预案，形成标准化产品，也即集群客户授信方案（标准化产品没有原则性的规定，而是清晰明确的定量和定性指标，不考虑例外情况）。集群客户授信方案的市场和客户调查须由风险经理平行作业，因而在产品设计和审批过程中，市场和风险条线已经提前完成了对风险认识的一致性，分歧争论也从单笔业务审批环节前移至标准产品的设计审批环节。在对集群授信方案严格审批后，对标准化具体个案的审批就变得比较简单、简化了。标准化产品与集群授信，解决了小微业务人员投入过多、作业成本过高的问题，业务得以按照“信贷工厂”的方式叙作，迅速扩大了市场份额和品牌声誉。
核心基因之三：商户联保。
商贷通的另一亮点是担保方式多样化，包括抵押、质押、保证、联保、互保、共同担保、第三方担保、法人担保、专业担保、担保公司担保和信用等十余种方式。其中，商户联保显示了特别的效力，这直接得益于商贷通“一圈两链”和集群授信的独特设计。对于小微企业主而言，来自商圈道德准则和行业规范的约束是十分有效的，甚至强于银行单方面的约束。因为谁不讲信用，谁的名声就坏，谁就会在圈内失去合作伙伴和客户。另外，联保商户需要把公司账户、基本账户、银行卡等设立在民生银行，所有业务结算必须经由该行的系统，显然，民生在监测客户款项往来、强化风险控制的同时，也牢牢锁定了客户及业务资源。这又是商贷通的高明之处。
商贷通以自己独有的方式，较好地解决了成本和风险两大固有问题，在每个区域市场笼络了最稳定的小微客户群，并实现市场份额的快速扩张，这不是一个简单意义上的产品或业务创新，而是一项针对传统领域的系统工程再造，是一种新的商业模式的构建。
商贷通模式，我们不能说它十全十美，它也会遇到一些现实问题和困难，比如商圈或链条成员的不稳定、标准化产品与个性化需求的矛盾以及商户间互保条件可能存在的不对等等，都会不同程度地增加业务操作的难度，甚至产生一些新的风险。但瑕不掩瑜。在市场竞争如此激烈的今天，有这样一种创新业务，能迅速积累客户、又能带来不菲的利润和良好的声名，这已经是很了不起的成功。
三、事业部让“商贷通”飞得更高
一项业务成长的前景，除了与业务本身有关，还取决于外部条件。就像有了好的种子，还需要适宜的土壤。商贷通无疑是幸运的，它获得了这样的土壤，民生银行的事业部改革为其发展创造了良好的环境。或者说，商贷通是在改革中孕育而生的。今天看来，商贷通与事业部的相遇，像是天作之合，两者浑然一体。
民生银行自2007下半年开始推行事业部改革，核心内容是根据特定行业进行专业化分工，公司业务集中经营，并重新明确大中小企业业务边界。大企业归新成立的地产、交通、冶金、能源、贸易金融事业部，由总行直接经营管理，以提升专业化效率，迅速做大做强主要的利润增长点。中小企业融资业务由中小企业金融事业部（分行）主要负责。支行不在从事公司业务。民生银行这一大胆的探索，起初在业界引发了不小的震动，也引来了各种质疑声。事实上，问题和困难也随即而来——失去大企业支撑的分行有如釜底抽薪，而完全失去对公业务的近500家支行网点更是无所适从，导致一段时间分行与事业部间矛盾不断，这又反过来制约了事业部改革效率。
改革只要一涉及利益格局的调整，就免不了产生矛盾和冲突。改革的成败，与矛盾解决的效果直接相关。事业部改革首先触动的就是“块块”（分支行）的利益，矛盾就产生在“条条”与“块块”之间。为了更清晰地了解民生银行的做法，笔者这里先将解决问题的途径做个比较：
一是彻底条线化，完全取代总分支行制的“块块”模式，这样也就不会存在两种体制的冲突了。但民生银行显然没有走这条路，浦发银行以及试点中的我行也没有选择这种模式。严格意义上，这三家银行实施的都是条块结合的“准事业部”制改革。个人也认为，“准事业部”制改革的模式更为稳妥、更适合中国国情。
二是大幅降低分支行的盈利目标，既然事业部条线抽走了原有的主体客户和资源，自然总行也不应该对其产出计划做出苛刻要求。理论上，这是合理的。但最大的问题是，分支行战略收缩，将直接导致网点资源利用不充分，规模效应弱化，员工的士气也可能一落千丈。
三是给予分支行利益补偿，由总行重新构建利益分配与补偿机制，减少分支行的利益损失。这一途径操作起来较复杂，会计核算系统不一定能跟上，而且事业部与分支行之间，旧问题没解决，新问题可能就接踵而来。沉淀的网点资源同样利用不充分。
四是分支行转型，重新定位，开拓新的业务领域。显然，这是最理想的途径。因为只有分支行与事业部之间实现差异化经营，才能根本上解决两者间的矛盾，分支行的资源也才能盘活，并形成新的利润增长点。但是，这也是最难实现的途径。谁都知道，要开拓新的业务领域，并且具备足够的分量或替代性，这是极其困难的一件事。
