爱华网彼得.诺思豪斯的《领导学：理论与实践》回顾分析了当前的主要领导理论与方法，并展示了21世纪关于领导的主要问题。作者按照领导理论发展的时间顺序，系统介绍和讨论了以下几种理论，包括领导特质、领导技能、领导风格、领导情境、权变理论、路径—目标理论、领导—成员交换理论、变革型领导、诚实领导、团队领导、领导心理、女性与领导、文化与领导、领导道德等。
在书中，彼得.诺思豪斯做出了一个不同于传统意义上的“领导”的概念。作者对领导做出了这样一个定义。a、领导是一个过程b、领导包含影响c、领导出现在一个群体的环境中d、领导包含实现目标。将领导定义为一个过程，这表明领导并不是存在于领导者身上的一种特质或特征，而是发生在领导者与其追随者间的某种交互活动。过程，也意味着这种影响是相互的，一个领导不仅影响追随者而且也受追随者的影响。它强调的是领导不是一种单线性的、单向的活动，而是一种相互作用的活动。
在变革型领导一章中，彼得.诺思豪斯提到了三个概念：“交易型领导”，“魅力型领导”，“变革型领导”。“交易型领导”和“变革型领导”两个概念最早来自伯恩斯对政治领导类型的划分。前者的特征是强调交换，后者的特征是强调改变。根据伯恩斯的论说，变革型领导主要包括四点：第一，变革型领导是比交易型领导更加复杂和有效的领导类型。第二，变革型领导是激发和运用高层次需求和动机的领导行为。 第三，变革型领导是“关系领导”。第四，变革型领导是“道德领导”。此后在在20世纪80年代中期巴斯提出了一个更为扩展的更加精确的变革型领导理论，在《变革型和交易型领导模式一书中，他提出了一个变革的动态过程。模型分为三个部分：变革型因素、交易型因素、非领导/非交易因素，共包括了七个不同因素:
变革型因素：理想化影响、鼓舞干劲、智力激发、个性化关怀。又称4I理论。
交易型因素：权变奖励、例外管理
非领导/非交易因素：放任。
变革型领导的一个显著例子有甘地和瑞安.怀特。在怀特的一生中，他引发了民众对艾滋病的认识，同时为增加政府对艾滋病研究的资助，他也成为了一名演讲家。
理想化影响(idealizedinfluence)：领导者具有令下属心仪的特质或行为，因而成为被下属崇拜学习的理想对象，下属心甘情愿遵照其指令完成任务。变革型领导在领导员工时，以伦理和道德为准则，并能够与下属共同分担风险，考虑下属的需求胜过自己的需求。他们还向下属提供思想观念，解释任务的意义，，由此获得下属的尊重与信任。下属对领导怀有强烈的认同，领导者与追随者之间存在深厚的情感关系。
鼓舞干劲(inspirationalmotivation)：变革型领导善于激发员工的工作动机。通过为下属提供有意义且具富于挑战性的工作、明确告诉对下属的工作期望、展示对企业总体目标的承诺、采取积极和乐观的工作态度等方式，变革型领导充分调动员工的工作积极性，使员工在乐观与希望中看到未来的发展。 领导者善于用简单方式表达重要含义，包括使用一些强有力的象征以增加说服力。达到一定的团队精神和向心力是经常用到的例子。
智力启发(intellectualstimulation)：变革型李东不断用新观念、新手段和新方法对下属进行挑战。变革型领导认为员工能力的发挥是组织发展的关键，所以他们鼓励下属发表新见解，并鼓励下属采用新手段、新方法解决工作中遇到的问题，通过智力即发领导者可以使下属在意识、信念以及价值观的形成上产生激发作用并使之发生变化。
个性化的关怀(individualizedconsiderations)：给下属以个别的关心，区别地对待每一个员工，提供培育和指导，并赋予他们责任，使其觉得深受重视而更加努力。变革型领导注意听取下属的心声，尤其关注下属的成就和成长需求。针对员工的能力、个性等个别差异，促进员工思想与行为的改变。
总之，领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，即发下属的高层次需要和扩展下属的需要与愿望，他们通过制定明确的愿景，与下属有效沟通使愿景深入人心，并引导他们为了达成组织的目标而超越自身利益，从而激发下属更高阶层的需求。有证据表明，与交易型领导的下属相比，变革型领导的下属工作绩效更好、对工作的满意度更高、角色冲突更少。这些发现使用与公共与私人性的组织中各个层次上的领导者。变革型领导促使下属实现远比这些下属通常被期待的更多的目标。巴斯在《领导行为手册》一书中写到：许多经验性的研究都集中于交易型领导行为的研究，因为其实真正的原动力和撼动者是变革型领导。
在魅力型领导理论中，通常认为魅力型领导理论是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论，W·Bennis 认为魅力型领导有4中共同的能力，一是有远大目标和理想，二是明确的对下级讲清楚这种目标和理想，并使之认同，三是对理想的贯彻始终和执着的追求，四是知道自己的力量并善于利用这种力量。Robert House 用了4个短语来定义魅力型领导，支配性的，强烈感染的，充满自信的，具有强烈个人道德观。很多学者认为魅力型领导是变革型领导的一个组成部分。
交易型领导，Hollander 认为领导行为发生在特定的情景之下，领导者和被领导者相互满足的交易过程。领导者藉由明确的任务来引导与激励下属完成组织的目标。交易型领导通过权变奖赏和例外管理来实现领导。权变奖赏是指当员工完成领导者所分派的工作时，领导者给予员工适当的奖励，以增强员工的工作激进性。例外管理是指领导者对下属工作中发生的例外问题所持的态度和采取的管理方式，又分为主动的例外管理和被动的例外管理。在主动例外管理的行为中，领导者会主动随时观察员工的行为，并对其工作中的失误和问题进行及时的纠正，以确保任务的有效完成。而被动例外管理指只要目前工作情形可以接受，领导者就不会主动干涉下属工作的管理行为。其实不难想象，因为强调这种“交换”的实用主义倾向，会出现一些问题。比如，领导可能成为谋取个人私利的操纵工具，因为过度强调“底线”，因而成为一种“短期行为”，它还可能令下属在强大的压力和过分的惩罚之下，堕入非理性和不道德等误区，与变革型领导相比他无法更大程度上调动员工的积极性和开发员工的创造性。
这里不难看到变革型领导与交易型领导之间的区别。在交易型领导下，领导方式是物物交换式的领导，影响方式是被动交易，下属的状态是外在的、斤斤计较型的，有待满足的需求是生理的、安全的、社会性的自我，权利诉求追求合法性的、奖赏性的，强制性的权利。而变革型领导是关系的领导，道德的领导，影响方式是主动转换，下属的状态是内在的、道德的，有待满足的需要是尊重、能力、自我实现，归属、意义、重要性。在权利诉求上尽量少的动用权利，但会运用所有的权利源——合法性的、奖赏性的、强制性的、参照性的、专家型的权利。
在文中，作者还提到了变革型领导的测量与作用机制，有定量与定性的分析。定量分析中，基于Bsaa的四维度模型和变革型领导的行为构成，Bass发展了多因素领导问卷MLQ，用于对领导行为的测量。变革型领导通过允许并且鼓励下属变化，变革型领导促使下属形成共识并为了其他人的利益而放弃自己的利益，为了创造改变，变革型领导要成为强有力的模式以便模仿，他们发展一种道德价值和强有力的自我认同。他们创造愿景，这种愿景来自于组织内不同个体的公共利益，这种愿景告诉下属这个组织如何被领导，并给与下属有意义的和清晰的组织认同。他们作为变革推动者而发生作用，他们首发并且促进变革的产生和执行。他们成为社会构架师，让组织新生的价值和规范日益清晰。
变革型领导确实带来了放宽泛的领导框架，他强调了发生在领导者和追随者之间这种相互影响的动态过程，重视追随者的需求，并强调道德的因素，这是其他领导理论所欠缺的。
然而此理论也存在缺陷。首先是概念不清，它包含了太多方面，以致不能清晰的指出他具体的维度，比如他与魅力型领导理论的混同。其次是在测量上，如MLQ测量的四个I维度，太过相关以致不能成为独立的变量。并且某些因素与交易型与非领导型理论的因素也相关，这意味着这些理论并不单独适用于变革型领导理论。第三种批评指出变革型领导理论把领导作为个人的品质和性格而不是可以指导性的行为，这样很难指导追随者怎样改变他们的品质。第四种批评认为变革型领导是一种精英型和反民主的，有一种英雄领导式的偏见。另外实证研究仍然不够，变革型领导是否适用于和如何适用于低层次领导者，以及它对不同文化环境的实用性还有待于更多的实证研究。变革型领导理论还要加强适用条件的研究，否则会出现误导。最后一种批评认为追随者如何改变领导者或者如何对领导者提出的愿景做出反应的这种动力解释过少。
正如文中所提，变革型领导因为包含太多方面，给人一种全都包括所以全无不对的印象。但是，文中也提到，变革型领导更多是提供给领导者有关他们一系列行为的信息，而不是指导他们何时何地该做何事。
