爱华网韩国三星电子在今年1月14日公布的数据显示，该公司生产的GALAXYS系列智能手机的全球销量已经达到1.06亿部，使其在智能手机市场的份额稳居全球首位。
从跟随到超越：三星强势崛起。正如长跑中采取的跟随-超越战术，三星经过多年积累，完成了对索尼以及对苹果的跟随-超越模式，2012年三星全球智能终端出货量已经超越苹果，全球手机出货量也超越诺基亚，同时站上了全球第一的位置。2013年，三星将进一步巩固优势，扩大市场份额，也将拉动整体供应链迎来业绩爆发。
二、为什么畅销
三星系列智能手机：全产业链
三星的成功在于他从一开始就赢在了价值设计上：首先确定一个大的战略，为员工和消费者描绘出一个蓝图，用激进地颠覆旧规则的方式，来创建新王朝。
在自己的核心价值构建上，坚持了全产业链的战略，高举创新大旗，在集成自身价值的过程中，不拘一格。另外，三星十分重视隐形竞争力，在营销上布局独特，多渠道、植入式的营销保证了产品能吸引到足够的眼球。在电子产品日新月异的今天，对于核心技术毫不手软，坚持一手抓，并且在投入上不遗余力。除了自身的产品过硬外，在推广方面，三星展现了其大气的心胸，坚持有钱大家赚，重视中国市场，重视与运营商的合作，从一个追随者到领路人，成为了韩国乃至全球领先的大集团。在集团层面，重视产融结合，重铸集团价值，使自己始终站在全球电子消费类企业的前列。
（1）为何牛——价值设计（1-3）
1.“数字融合”战略
回顾三星电子的发展历程，其最大的赌注莫过于发轫于1999年的“数字融合”战略。这个战略始于1999年，当时正值三星电子的30周年庆典活动，三星电子宣布了在未来成为“数字融合路程的一个领导者”的计划。按照这个计划，公司开始了三星电子“数码战略”：“数码-电子公司”，以实现三星领导数字集成路程的目标。在这个数字融合时代中，消费电子、信息／电信产品、电视机和PC机以及在线和离线的世界都将融合在一起。由于三星电子在消费电子、电信和半导体方面都处于领先地位，因此三星电子是推动这次数字路程的理想之选。
现在来看，三星电子的这一选择无疑是一非常成功的战略，但在当时，这绝对是一场豪赌，“孤注一掷”战略必须击中目的，否则所有的努力就会付之东流。换一个说法，这有点类似于那个著名的神箭手的故事：如果神箭手第一次就射中了儿子头上的苹果，暴君就答应赦免他，如果失败了，不是儿子死，就是他被杀死。这正是三星电子采用“孤注一掷”战略时所处的境况，它没有“几乎成功”或“差不多失败”的情况，只有成功和失败。
2. 描绘蓝图、形成共鸣
在愿景规划中，描绘蓝图、形成共鸣至关重要。在三星看来，所谓蓝图就是企业发展的美好未来和公司要实现的目标。蓝图不应该是美好而不可实现的东西，而应该是既美好又可实现的。制定蓝图的时候应该考虑基于企业核心力量的选择与集中。制定蓝图是第一步，下一步应该是怎样让所有的员工一起产生共鸣。企业制定这个蓝图，应该考虑到企业的发展最后都会涉及到每个人的利益，而且这样的想法应该与每个员工形成共鸣才行。
这期间，企业的领导人应该以身作则，把这个蓝图说明给员工，让他们也共享这样的蓝图。而且这样的蓝图，不应该只是一个CEO想的，应该需要作为企业的参谋组织的企划部门的配合，如果需要的话，也要得到外面专门机构的帮助。
如何为公司提出发展蓝图呢？提出蓝图很重要，但是如何把这样的发展蓝图让公司的每一个职员都充满热情的投入到实现蓝图的过程中，也是至关重要的。在实现企业发展蓝图的过程中，总结起来又有采取选择与集中的战略，要大量的培育一流的人才，既要大胆地进行研发投资，又要建立信息平台，进行经营，并且把经营战略和经营方针发展成为企业的文化。另外，在现在的企业经营当中最重要的是速度，企业发展要有速度，企业的决策要有速度，这就要求我们简化企业决策的程序，简化组织结构，这一点在现代经营当中是至关重要的。除此之外，还要不断的进行革新和企业的组织调整。
3. 颠覆旧规则
颠覆旧规则，重建新规则。即如何在竞争中通过差异化方法做得更好。三星电子CEO尹钟龙则喜欢用“生鱼片理论”来解释三星的竞争策略。尹钟龙说在把热销产品推入市场之前，就要先将产品变成“生鱼片”，这样才能使电子巨头售上高价。《商业周刊》曾详细介绍了他是如何运用其“生鱼片理论”来打下一片片江山的。
在竞争白热化的电子消费产品市场，今天还在热销的新产品，明日就变成了昔日黄花，在这样一种市场环境下，尹钟龙将三星的成功之道形象地比喻为“生鱼片理论”。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果一些鱼没卖完，等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆，到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往。这就是“干鱼片。”因此，在电子消费产品市场上的成功秘诀就是将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售架。这样，你就可以在其它产品纷纷跟进、你的产品不再时尚之前获得一个好价格。他说：“在我们的商业中，如果你能缩短交货时间，你就可以赚。如果我将交货时间缩短一星期，这就大不相同。如果你两个月之后才入市，那就完蛋了。
为了不让自己的产品变成隔夜生鱼片，三星电子的策略是不断重建新规则。
比如，在产品策略上，三星始终以最酷、最时尚的产品进驻全球市场，其移动电话、LCD电视、存储芯片和摄像机一直领先于它的主要竞争对手，使它某些产品在这一行业赢得了最高价。三星电子在重建新规则上的一个经典案例是Anycall手机。1992年，三星集团会长李健熙提出“新经营”思想，进行战略调整。那时的韩国手机产品还多为模拟技术。摩托罗拉手机的产品市场份额很大。李健熙提出“质量为上”的口号，三星手机因此曾将所有不良手机烧毁以表达重视质量的决心。三星电子经过分析认为，模拟技术靠经验，而数字技术靠的是创意和速度。因此，三星迅速改变发展方向，于1996年采用CDMA技术，正式走向数字技术之路。为了打造过硬的产品，抢占摩托罗拉的市场，三星手机进行了各种恶劣环境下的严格测试，并将产品命名为Anycall手机，意思为在任何地方任何时间都能通话的手机。
可以说，这种战略思考（也就是博弈中的前瞻行为）才是制定真正拥有持续优势战略的关键。
（2）如何牛——价值结构与价值集成（4-6）
4. 坚持全产业链战略
三星的产业链要明显优于苹果，这是因为三星的出货量明显要高于苹果，而苹果留给供应商的利润空间其实并不多。相比之下，三星由于市场占有率和出货量大，所以它的供应商在规模效应下，边际成本较低，量价具备，盈利状况可能会优于苹果。
三星这种既保持产品数量，又能按照自己的节奏保证产品线的快速迭代，让其他厂商羡慕嫉妒恨。而这背后支撑三星的是其全产业链。
5. 团队和创新
在确定一个清晰的愿景时，三星的经验是重视团队和创新。李亨道认为，首先你个人要经过几天几夜不能睡觉这样一个过程去认真的思考和研究。而且你要和你一起工作的其他的领导人探讨，得到他们的共识，必要的时候还要接受外界的资讯甚至公司内部一些基层职员的一些意见，在这些的基础上，经过很长时间的思考研究，你才会知道一个比较正确的企业发展蓝图。
其次，这种公司的发展蓝图发展规划不仅仅局限于公司得到发展，得到壮大，而且你要通过发展规划，给每一个在公司工作的员工以梦想。他们认为实现了这个规划，就可以得到自己所梦想的人生，而且只要自己努力，就可以实现这个梦想，这种规划才是有现实意义的。
第三，在确定这个发展规划之后，我们要做的初步工作是要对公司的全体员工说明我们的规划，内容是什么，我们怎么样才能达到这个规划。如果实现了这个规划，每一个员工的未来是怎样的。通过这个工作，使每个人都能以全身心的热情投入到规划实现过程当中。在实现企业的目标当中，作为企业的领导人，要有实现这种目标的热情，使你的员工都能看到你在全身心的投入。
6. 操纵价格，不拘一格
去年，韩国公平贸易委员会对三星电子、LG、泛泰(Pantech)和SK电信等手机厂商和移动运营商处以453亿韩元(约合4010万美元)的罚款，原因是这些企业哄抬手机价格，合谋欺骗消费者，其中，三星被罚款142亿韩元(约合1200万美元)。
“当前并没有太多迹象表明，三星手机在华操纵价格。”中国智能手机市场巨大，各品牌未确立绝对优势，还未具备操纵价格的能力。
不过，三星在手机上游的绝对优势已经十分明显。“手机行业有几种上游产品是没有账期的，包括主板、显示屏、摄像头和内存。”特别是内存的价格像股票一样每日都在变动，而三星是内存的主要生产商之一，这就使其在价格控制上拥有优势，由于国产手机的利润率整体较低，因此受内存价格影响明显。“很多国产手机本身价格很低了，也不能附赠内存卡，因为一个内存卡的价格可能就等于这个手机的利润。”
“三星在我国的价格控制很隐性，它主导了许多产品的初装部件。”若三星控制价格特别是核心部件如液晶面板、内存的价格，将直接导致国内众多品牌的手机、电视机、PC等产品的价格难以回落，无法和国外品牌进行性价比上的直接较量，也可能迫使部分厂家不得不降低其他非核心部件的成本和质量来参与竞争，导致消费者的利益受损。
值得注意的是，三星手机业务当前在中国销售渠道上强化直供模式，也让部分业内人士认为将对未来的价格控制形成影响。
（3）靠什么牛——价值实施与价值集成（7-10）
7.隐性竞争力
事实上，把三星电子看作一个坚定的孤注一掷者，不仅会理解三星电子这种“惊世骇俗”的合理性，而且会对三星电子的隐性竞争力有一个更准确的把握。
按照管理大师彼得*杜拉克的理论，三星电子更象是“孤注一掷”策略的具体案例。“孤注一掷”（FustestwiththeMostest）是美国内战时期一名南部联邦骑兵将军的常用取胜战略。采用这种战略，企业家的目标是领导权，或是占领新市场，或新产业。彼得。杜拉克认为：“‘孤注一掷’的目标并不一定是立即建立一个大企业，虽然这是它的最终目标。但是初始时它的目标是占据永久性的领导地位。”现在，三星电子“孤注一掷”的目标是“数字融合路程。”
8. 植入式营销
作为韩国的民族品牌，三星在韩剧中的强势植入再一次彰显了其成为”市场霸主“的决心。2013年的两部大热韩剧《想你》和《清潭洞爱丽丝》都可见三星产品的身影，甚至成为推动剧情发展的重要道具。此番植入，颇有看头。
三星似乎不满足于仅植入韩国本土剧集，就连台湾综艺也忍不住”染指“——开播9年的台湾综艺节目《康熙来了》在2013年1月中旬第一次选择了商业合作伙伴——将与三星电子合作10期节目。
植入式广告又称植入式营销，是指将产品或品牌及其代表性的视觉符号甚至服务内容策略性融入影视节目中，通过场景的再现，让观众对产品及品牌留下印象，达到营销目的。与传统形式的广告相比，植入式广告又是一种主动、深入、灵活、渗透式的营销方式，能够较快提升品牌的知名度和价值，迅速传达产品核心功能和新信息，广告、品牌和节目几乎没有受到干扰，观众更易于接受。
9.核心技术一手抓
在处 理器芯片、存储芯片、液晶屏等核心零部件方面，三星都能实现自主生产。特别是在高端智能手机上，三星的核心部件基本都由自己掌控。这样做，一方面能避免产能不足的尴尬，另一方面则是掌握了核心定价权。“三星对屏幕的控制是我们最缺乏的。有不少手机厂商的出货其实都因为屏幕供货不足被卡过。”
在全产业链核心定价权上的把控，也解释了为什么三星能和苹果联手抢下全球智能机市场95%以上的利润。有利润，才能在产品研发等方面有持续的投入，从而形成良性循环。
10. 研发投入不放松
为了达到今天的布局，三星在研发上的投入也值得关注。数据显示，2011年，三星在研发上的投入约87亿美元。专利方面，HTC与苹果达成全面和解的消息传出后，三星与苹果的专利大战仍未有缓和的迹象。三星移动总裁申宗钧不久前也表示，三星不会走HTC的路线。
三星统计，过去5年在美国新注册了2499项与设计相关的专利，这显然是针对苹果而去的。另外，三星目前在全球范围内掌握近10万项产品专利。其与苹果的战斗仍将持续。
（4）牛到什么地步——价值传递与价值放大（11-15）
11.有钱一起赚
渠道商乐意卖三星手机，因为三星留给他们更多的利润。“三星给连锁渠道的利润平均在20%多，而诺基亚是8%-10%，苹果是10%到11%。”此外，三星在新品上市后在电视、户外、互联网广告的集中轰炸，让渠道商更容易出货。
三星让国内卖行货的渠道商们满意的另一点是，它的产品做到了中国和全球同步，不给水货时间差。比如Galaxy S3和GalaxyNote2都是全球同步发售。
12.重视运营商
不同运营商不同制式全覆盖也是三星的一个手法。今年6月三星发布GalaxyS3后，还会对国内三大运营商不同定制版本做了单独发布。而iPhone至今没有为中移动定制的TD版本。这个细节背后反映的是三星与运营商的合作关系。事实上，三星很早就开始注重运营商关系。比如在2003、2004年时，三星就与移动合作开发TD原型机，那时几乎没有国际一线厂商愿做TD。
13. 用户是上帝
为了让用户体验到数字家庭的舒适和便利，三星电子推出了以TCP/IP为基础的数字家庭网络解决方案—HomeVita，该工程在韩国拥有100个实验室，并在汉城、香港设立多个体验中心，通过一个无线的Webpad（网络遥控器）或WAP移动电话或任何联网的电脑，就可以对整个家居实现智能化、综合性的控制，把家庭自动化的理想提高了一个一个更高的层次。
《商业周刊》在一篇题为《全球最佳品牌》的文章中谈到：“三星在设计研发中的巨大投入为其在高端产品领域带来了丰厚的利润回报。这些产品包括可以像油画一样悬挂于墙上的TFTLCD显示器和小巧的便携式DVD播放机。”今年，三星电子凭借彩屏手机业务一跃成为世界第三大手机制造商。
现在，对三星电子而言，继续保持在个性化设计方面及研发方面的领先地位显得更加重要。三星正全心致力于一种以市场为导向的设计，这种设计将把统一的三星品牌形象融入到每一个产品中。从产品的内部到用户界面和表面装饰，以期使消费者更轻易地辨认出三星产品独特的介于理性和感性之间的平衡之美。
14.巧用时间差
在智能机时代，唯有三星做到全覆盖。三星巧妙地利用了时间差，一个典型的例子是三星GalaxyS3，于去年6月上市，两三个月之后，三星上市了一款S7562，屏幕比GalaxyS3略小，配置功能稍低，售价只有1600元左右。这直接打击了价格约1000元的高仿山寨机。
高端市场是苹果的主战场，三星的策略是，见缝插针、抓住苹果产品上市前的真空期迅速占领市场。iPhone5是在9月下旬发布，中国上市时间更晚预计为12月14日。三星在6月就全球同步推出了GalaxyS3，结果热卖。
15.机海战术
三星与苹果就像两个极端，一个“机海”，一个一年只出一款手机。 “‘机海’需要足够的财力支撑。”这是三星机海战术无人能学的重要原因。“如果每个产品都要平均用力，大家并没有办法像三星那样把战线拉那么长，所以只能把精力集中在几个重点产品上。”据瑞士信贷估算，仅在2012年7-9月期间，三星一个季度就支出约27亿美元的营销费用，其中大部分用于奥运营销。
（5）为何长牛不衰——价值保护（16-20）
16.重视中国市场
2003年8月中旬，北京，三星电子高层做了一件让中国人感觉惊世骇俗的事情。在三星显示器发布会上，三星电子中国总部社长李相铉致辞后，把与会的三星高层请上展台。担当解说的韩国高层，反复提及要给与会者和中国消费者“拜年”。正当台下数百位与会者懵然之际，7、8个三星韩国高层已经齐齐跪倒在台上，五体投地叩头顿拜，赢得台下掌声雷动。
这场“商业秀”式的大礼反倒成了最大看点，以致于人们差点忘记发布会的主角显示器。有媒体如此形容道：尽管这一跪基于商业利益，但还是震撼了在场者的某根神经。事后，三星电子这一举动引起了媒体广泛的讨论。
17. 坚定的追随者
三星电子给自己设立了一个雄伟的目标：超越索尼。三星希望在2005年以前把全球销售收入增长两倍，从而一举超过索尼，索尼2001年的销售收入为585亿美元，而三星电子2001年的销售收入为244亿美元。
在模拟技术时代，三星公司不过是一个追随者；而在数字技术时代，三星电子希望成为一个领导者。三星几乎不惜血本地投入了这场数字变革。三星在液晶显示器的外观和轻薄程度上不遗余力地进行创新，在通信领域，三星电子也在手机的工业设计、功能配置方面煞费苦心。
18.产融结合，重铸集团
1941年三星商会改称“株式会社三星商会”，由一个私人商会初步具备了现代企业雏形。李秉哲在汉城经营国际贸易，开始了他的财富积累。1948年三星商会改称三星物产公司，这是真正意义上的股份制企业。
1953年8月，三星建立了“第一制糖株式会社”，从商业资本转变为产业资本。当时三星通过日本三井物产，引进了田中机械的成套设备。后来的肥料厂建设，李秉哲最后也是同日本的三井物产就引进资金和技术达成了协议。
三星物产综合贸易商社的建立，三星重化工及三星半导体技术产品的飞跃发展，无不模仿日本企业的经营管理制度并与日本有关企业保持密切的关系。特别是在经营合理化方面，三星几乎是定期向日本商社进行咨询。
三星作为先导企业，比政府先行一步积累了国内外有关经济和法律方面的大量资料和情报。韩国政府建立“综合商社”的方案几乎全是以三星提供的资料为基础制定的，三星物产公司因此被政府指定为“综合商社1号”，成为韩国综合商社的先驱和样板。
此时，三星物产作为综合商社，主导着韩国的对外贸易，为韩国产业结构的高度化和世界化发挥着“火车头”的先导作用。李秉哲认为，同样缺乏资源的韩国，尤其要学习日本的经验，发展高技术产业。有意思的是，作为学生，三星的目标是，超越日本半导体业者。
19.第一主义：除了老婆和孩子，其他所有都要换
如何获得企业最高竞争力。最重要的就是三星的“一等”主义，在所有领域都做第一位，最好的。这也是三星普遍认可的一个企业文化。三星的创始者李秉哲他在创立公司的时候就提出来，要追求第一主义。现在的三星会长李健熙在1993年也提出三星要在所有的领域都要追求第一，成为这些领域的最先进、最好的企业。当时，李健熙提出了三星要进行“新经营”的理念，他提出要成为世界一流企业，在目前无限竞争的国际环境下，三星要从大量生产转为以质为主的经营。因为当时以追求量为主的企业文化在三星内部非常普及，为改变这种观念，他提出一句非常有名的口号：除了老婆和孩子，其他所有都要换。当时这句话一度在韩国非常流行。
为了使李健熙新经营的理念得到进一步的落实，当时三星生产的很多产品，一些认为有质量问题的产品，包括电视机、冰箱、手机都被堆到一个操场上，点火焚烧，三星的职员亲自目睹。通过这一系列的活动，使追求第一品质的理念在三星内部变得十分深入人心。
此外，三星“一等”主义战略之所以取得成功，还有一个非常明智的决策，就是选择集中的战略。所谓选择集中就是企业不可能在所有的领域都取得世界第一位，所以要充分考虑到自己企业的实力，选出能在世界上夺取第一的领域在这一领域进行集中的投资。三星把世界上分为三个部分，一个是现在我们的企业在某些领域做得非常出色，我们称之为果树事业，就是目前我们可以获得成果的事业领域，我们要加强这一领域的投资；第二个是在五年之内有可能给公司创造利润的领域，我们称之为苗圃事业，它虽然是树木还很小，但在1~5年之内它会结出成果，为企业创造利润。第三个是在5年至10年之后能给公司创造利润的，我们称为种子事业，在这一方面的投资也是重要的。
20.高层铁三角
三星电子一个颇为人所称道的是其稳固的三角形框架结构设置：以指引经营方向和战略的李健熙会长为顶点；负责协助会长及总裁团实施战略决策的结构调整总部；指挥实际经营的总裁团形成三星电子经营班子“双轴”。
这个高层三方各司其职。会长李健熙作为铁三角的顶点，主要把握大方向远景，比如，在三星电子向半导体事业进军的问题、三星电子和三星半导体通信的整合（1988年）、制造世界一流产品等大方向。结构调整总部与三星经济研究所共同合作制定总体蓝图（未来战略），起着“领头羊”的作用。同时也起着在经营环境突变的时候及时发出警报的“早期警报器”的作用和调整各部门经营的“管制小组”作用。电子经营班子以结构调整总部的建议作为参考制定经营战略和方针。
三星电子的结构调整指挥部曾经为三星的机构变革立下了汗马功劳。如果没有结构调整，三星电子不可能战胜九十年代中期出现的严酷的半导体行业不景气状况，成长为每年能创造以亿为单位的纯利润的一流企业。
三、三星的启示
1.伟大的企业可以在公司早期就构建出未来的蓝图，这样对于公司、员工、消费者都有好处。
2.在日新月异的今天，成功必须实现颠覆，打破旧规则。
3.核心竞争力是企业的命根子，决不能放松。
4.软实力，隐形竞争力是公司长盛不衰的秘诀。
5.产业链上永远有很多利益分享者，分享不见得是坏事，把蛋糕做大比把蛋糕切好更重要。
6.一流公司永远要有追求卓越的心，以用户为上帝，打造一流产品。
