爱华网一本供应链物流的基本教材，各个章节，各个段落都写得很到位。共分为四个部分，分别讲述了供应链物流的管理、运作、设计和行政管理的内容。前三个部分介绍供应链物流的基本概念和各个环节，以及物流网络的设计整合。最后一部分行政管理介绍物流部门在组织结构中的位置、运作绩效和供应链风险等问题。
第一章 21世纪的供应链
3种消费者价值观 (page4 ~ 5)
| 经济价值 | 市场价值 | 关联价值 |
| 采购/制造战略 | 市场/分销战略 | 供应链战略 |
八种供应链运作流程
一体化供应链的三个重要研究方面
第二章物流
物流过程的5个环节
- 订单处理：接收初始订单、产品交付、货物计价、结算、收款等。企业处理订单的能力直接反应了企业物流能力的高低。
- 库存管理：既能实现最大的库存周转率，又提供令客户满意的服务。完善的库存战略需要以下几点的有机结合：a，核心客户的分离运作b，产品的盈利能力 c，一体化运输 d，基于时间的运作 e，竞争能力
- 运输管理：企业的物流需求一般有3种方式满足：a，自有车队b，外包给专一物流商 c，与多家物流商合作。成本、速度、稳定性是运输绩效的三个基本因素，也即价格、时效、服务。
- 仓储、物料处理及包装：仓储地点的选择，产品的分拣、排序、订单的挑选、集中运输，产品改装、装配等；物料的接收、质检、运送、储存、分拣、组装等；标准包装，防损、集装搬运
- 设施网络：制造地点、仓库、接驳式作业设施、批发零售点
企业物流绩效管理
物流整合目标
- 响应性
- 减少差异
- 降低库存
- 集并运输
- 质量保证
- 生命周期支持
第三章客户服务
履行订单时的典型误操作
与物流绩效相关的客户期望
第四章 采购与制造
采购策略 采购策略可分为3种：批量合并、供应商运作一体化以及价值管理。 供应链伙伴之间的紧密合作是制定各种采购策略的基础，而这些策略之间相互联系则代表了采购策略发展的不同阶段。1. 批量合并 企业有效的采购策略需要采取的措施之一就是减少供应商的数量，实现批量合并。 20世纪80年代，采购强调的是多渠道供应。多渠道供应可以在多家供应商竞标时压低价格，可以减少对单一供应商的依赖度，降低意外灾害带来的供应中断风险。 现在流行的批量合并趋势，可以使供应商将固定成本分摊到更大的采购量中，可以鼓励供应商为了提高服务水平进行投资。 批量合并还可以给企业带来相当可观的成本节约，大约相当于采购总额的5%~15%。2. 供应商运作一体化 完成了供应商的批量合并后，采购策略的下一步就是整合买卖双方的运作过程和运作活动，形成联盟或伙伴关系，提高一体化运作水平。 实现整合的方式多种多样。比如，买方可以向卖方共享自己的销售和订单信息系统，让卖方提前获知预售商品和采购计划的信息；双方可以建立电子数据交换（EDI），有效缩短订货时间，减少错误；在合作关系更深的情况下，可以减少产品清点和质检等冗余运作活动等等。 据估计，供应商运作一体化带来的成本节约比批量合并的节约还多5%~25%左右。3. 价值管理 价值管理是一种更为深入的供应商整合运作，它不仅关注买卖双方的运作流程，还将目光聚集在如何建立更加广泛和持久的合作关系上。价值管理超出了仅仅是企业采购的范畴，它要求内部和外部的多个参与者进行密切协作，也就是说，采购团队、工程团队、生产团队、市场销售团队、物流团队以及关键供应商的工作人员必须共同努力，降低总成本，提高运作绩效，更好地满足客户需求。
制造策略 制造策略主要受到市场营销和技术力量两方面的约束。根据顾客的认可程度来制订企业的制造策略，是当前最常见的模式。市场和技术水平都会随时间发生变化，相应地，企业的战略模式也会随之改变。1. 制造流程2. 实现制造策略与市场需求的协调 市场营销分为大规模营销、市场细分和重点客户群体模式，或称为一对一营销方式。大规模营销要求产品/服务的区别要小，一对一营销则要求定制化产品或服务。 同时，生产能力也决定了有效的营销战略的运作范围。3. 制造策略的种类
制造流程的特点及策略选择
| 产品多样化 程度 | 产品批量 大小 | 策略 | 订货提前期 | |
| 单件生产 批量生产 流水线生产 连续性生产 | 很高 高 低 很低 | 很小 小 大 很大 | MTO MTO/ATO ATO/MTP MTP | 很长 长 短 很短 |
精细生产 精细生产指一指强调用最少的资源（一切资源，包括时间）进行企业运作的生产理念。效率高而浪费少的运作过程才能称之为“精细”，因此，消除浪费是精细生产的一个基本原则。 实现精细生产消除了制造过程中的所有浪费后，可以大幅降低工人、原材料、能源消耗的成本。精细生产同时还强调只在客户需要的时间生产其需要的产品。一个做到精细生产的企业不仅能应对更小批量的生产任务，而且可以对客户需求的变化做出更加敏捷的反应。
精细生产的主要目标如下：
第五章 信息技术
信息的功能
| 战略规划 | |
| 决策分析 | |
| 管理控制 | |
| 交易系统 |
ERP系统的功能
| 传统功能 | 新增功能 |
8种重要的ERP数据库文件
- 客户文件：客户的名称、地址、财务信息、运输目的地、联系人、价格表、销售条款和备注等。当企业多个分支为同一客户服务时，使用共同的客户文件非常重要。
- 产品价格文件：产品序号、产品描述、产品物理特征、购买地、产地、与其他产品对比、标准的成本数据等。随着产品生命周期越来越短，价格变动频繁，产品价格文件的维护变得越来越困难。
- 供应商文件：供应商序号、供应商名称、地址、运输和收货信息、应付账款等。拥有一个统一的供应商文件是企业在采购上实现规模经济的重要条件。
- 订单文件：客户编号、名称、预期收货日期、采购产品清单、采购数量、运输和包装要求等。ERP具有从多渠道接收订单的能力很重要，比如从EDI和互联网。
- 物料清单文件：即BOM，对生产物料需求、物流运作、配送中心包装、定制组装等起着异乎寻常的作用。
- 采购订单文件：与订单文件大致相同，并且包含了由供应商提交的采购订单记录。具体字段包括购买订单序号、供应商序号、供应商名称、交付日期、运输目的地、运输方式、承运人信息、采购物品需求清单及数量，产品说明、运输需求、合同价格等。
- 库存文件：库存产品数量、产品存储地点、可交付产品状态、货物的损坏情况、产品质量、关键客户预留产品、产品批号，不同状态下的产品序号、设备地点、存储地点和库存数量等。
- 历 史文件：企业产品订单和采购订单的历史信息。管理者可以根据历史文件编写报告、进行预算、决策分析和做预测。
企业运作5大模块
企业运作包括客户服务、物流、制造、采购、库存的配置和管理5个模块。
| 客户服务 | 物流 | 制造 | 采购 | 库存的配置 和管理 |
| 客户关系管理 （CRM） 预测 订单管理 （OMS） | 完成品库存管理 （FIM） 订单处理 （OPS） 仓储管理 （WMS） 运输管理 （TMS） 停车场管理 （YMS） 应收帐款接口 | 制造资源计划 （MRP II） 能力需求计划 （CRP） 主生产计划 （MPS） 生产实施和控制 （车间层次） 质量管理 （QM） | 采购订单管理 （PO） 物料需求计划 （MRP） 供应商关系管理 （SRM） 应付账款接口 | 一体化库存计划 高级计划与排程 |
物流运作系统的功能
| 订单处理 | 订单分配 | 库存管理 | 分销配送 | 运输与装运 | 停车场管理 | 采购 |
| 订单输入 （手工、电子、一揽子） | 生成一揽子订单 | 预测分析与建模 | 分配、追踪库存地点 | 选择承运人 | 生成货车进出码头指令 | 匹配与支付 |
| 信用审核 | 开发票 | 预测数据的维护与更新 | 计算库存周期 | 承运人制定计划 | 生成货车进出其他停车场指令 | 审核延期交货订单 |
| 库存余额 | 生成订单选择文件 | 选择预测参数 | 安排人力作业计划 | 发货 | 停车场控制以及货车跟踪 | 输入采购订单 |
| 订单确认 | 库存分配 | 选择预测方法 | 安排设备作业计划 | 准备相应的文件 | 活动（收货、卸货、装货）排序 | 采购订单的维护 |
| 订单变更 | 处理一揽子订单 | 选择存货参数 | 控制批量 | 支付运费 | 承运人绩 效跟踪 | 接收采购订单 |
| 订单定价 | 分配预留的库存 | 存货模拟与测试 | 订单的选择、定位与补充 | 联合集运与路线选择 | 采购订单的状态 | |
| 订单状态查询 | 重新分配订单 | 库存需求计划 | 接收 | 联合集运与路线选择 | 询价请求 | |
| 价格与折扣 | 分配一揽子订单 | 促销数据的整合 | 处理 | 装运的费用 | 通信需求 | |
| 促销 | 发运核实 | 生成补货订单、分 配订单并安排计划 | 存储 | 装运的计划安排 | 计划接收货物 | |
| 退货处理 | 定义服务目标 | 衡量绩效 | 装运的追踪与加急运输 | 供应链的历史记录 | ||
| 服务管理 | 运输设备的装载 |
自动识别技术（条形码/RFID）的优点
自动识别技术分别对于托运人、承运人、仓储、批发商/零售商的好处：
| 托运人 | 仓储 |
| 承运人 | 批发商/零售商 |
第六章 一体化运作计划
成功实施S&OP的要点
产品特点对需求预测的影响
| 规模经济较低 | 规模经济较高 | |
| 补充货物的响应时间较长 | 并不需要详细准确的预测，因为企业具有相当高的生产柔性。例如，可以通过延迟来实现最终产品的客户化定制，因而只需要对标准产品做出预测（如维持较高的总量），在临近需求发生时再进行客户化生产 | 在这种情况下，准确预测显得非常重要。因为从生产和运输的经济性出发，必须对未来一段时间的需求进行预测。 |
| 补充货物的响应时间较短 | 当获得产品的速度较快，同时规模经济较低时，应该将关注的重点从预测转移到设计具有响应性和灵活性的流程上来 | 关键问题在于：根据市场情况和竞争策略，开展准确的短期预测。较少甚至不用考虑历史情况对预测的影响。 |
各种预测方法总结比较
| 基本描述 | 应用领域 | 局限性 | |
| 移动平均值法 | |||
| 指数平滑法 | |||
| 时间序列法 | |||
| 回归法 | |||
| 多元预测法 |
第七章 库存管理
库存的功能
库存运作绩效的两个指标
库存维持成本
库存控制的两种检查策略
库存管理方式1. 反应式（拉动式）2. 计划式
第八章 运输基础设施
运输方式成本结构的比较
运作特点的比较
| 运作特点 | 铁路 | 公路 | 水运 | 管道 | 空运 |
| 速度 | 3 | 2 | 4 | 5 | 1 |
| 可得性 | 2 | 1 | 4 | 5 | 3 |
| 可靠性 | 3 | 2 | 4 | 1 | 5 |
| 运输能力 | 2 | 3 | 1 | 5 | 4 |
| 频率 | 4 | 2 | 5 | 1 | 3 |
| 综合得分 | 14 | 10 | 18 | 17 | 16 |
第九章 运输管理
运输管理的关键要素
- 设备安排
- 堆场管理
- 制定装货计划
- 安排运输路线
- 承运人管理
运输管理系统（TMS）的典型功能
承运人通常提供的辅助性服务
| 项目 | 描述 |
| COD 改变COD 内部交货 加批注或粘贴标签 交货前通知 变更货物目的地 重新送货 住宅送货 分类 储存 | 交货时由收件人付款 改变COD的收件人 在建筑物内送货 运输时给货物增加批注或粘贴标签 交货前进行预约 中途将货物送至新的目的地 尝试重新或二次送货 将货物送至未设置卡车停车场的住宅区 送货前对货物进行分类 送货前储存货物 |
第十章 仓储
仓储的增值服务功能
仓储管理系统（WMS）的功能
| 核心功能 | 高级功能 |
WMS对决策支持的收益
第十一章包装和物料处理
物料处理的原则
机械化系统
半自动化系统
密封集装箱的优点
第十二章全球战略定位
选择全球化运作的好处
| 目的 | 原因 |
| 增加收益 | 开拓更多目标市场 超过竞争对手的扩张速度 靠近目标市场 |
| 获得规模经济效益 | 充分利用已有的生产能力 |
| 减少直接成本 | 利用价格较低的劳动力和地皮 缩短运输距离或更换运输方式以降低能源需求 利用产品需求的差异性 |
| 提高技术水平 | 迁移重建后，更便于引进新技术 更容易获取专业技术或语言技能方面的人才 |
| 减少应缴税额 | 享受当地的纳税优惠政策 减少制造、包装、仓储、定制环节的增值税 |
| 减少产品运达市场过程中的不确定性 | 当地生产当地出售降低了运输过程中的不确定性 当地生产当地出售降低了安全限制 |
| 增加稳定性 | 从当地获取产品或人力资源更能确保原材料供应以及人力资源的可得性 |
全球化发展的特征差异
| 发展的三个阶段 | 焦点产品 | 市场战略 | 供应链战略 | 管理 | 信息和决策支持 | 人力资源开发 |
| 出口/进口 | 国内生产和分销 | 明确的客户 | 代理和第三方物流服务提供商 | 业务驱动以及财务集成 | 国内关注有限的电子数据交换 | 管理者集中在国内，国际经验有限 |
| 国际运作：本地市场 | 延迟或本地生产支持本地市场定制 | 关注具体的市场区域，可能跨越国界 | 子公司和本地分销商，拥有明确的企业章程和本地市场 | 对本地运作和战略联盟进行分散管理，承担本地利润责任 | 独立的数据库和决策支持 | 缺乏具有国际经验的高层管理者，强烈关注本国决策 |
| 全球化 | 全球品牌 | 所有经济区域 | 关键资源在世界范围内流动，调节全球供应和市场优势 | 对公共系统支持的局部灵活分销进行集中计划 | 整合数据库和决策支持 | 所有上层管理者都要求国际培训和经验，中层管理者也有一定要求 |
管理全球供应链要面对的问题
