爱华网搜狐IT特约作者：资深电子商务分析师鲁振旺昨天李斌在微博神秘的发布一条微博：“尘埃落定，明天注定是震惊电商行业的一天”，行业人士纷纷猜测是完成了红孩子的并购工作，结果果然如是，今天苏宁易购发布会正式宣布了对红孩子的并购，将其纳入苏宁易购电商平台的组成部分。两个月前业内已经传言苏宁正在对红孩子进行审计，但是遭到了双方的坚决否认，主要是因为当时仍然在审计过程中，尚未就收购细节完全敲定，过早承认会让并购双方过于被动，今天苏宁易购鲸吞红孩子，也验证了苏宁集团副董事长孙为民对并购的看法，他一再声称由于资本市场对电商的估值进入了价值投资阶段，而一些垂直电商项目的团队仍然比较专业，所以会采取并购的方式扩张，如今红孩子成为苏宁易购囊中物，苏宁易购正式掀起垂直B2C的并购大潮。受大平台竞争和融资难的影响，国内垂直B2C进入了优胜劣汰阶段，据alexa和Hitwise等第三方互联网数据资料显示，国内垂直B2C的访问量呈整体下滑趋势，首先是天猫、京东、苏宁易购、当当网和亚马逊中国等大型电商平台不断通过延伸品类扩张，不断掀起价格战，侵蚀原本属于垂直B2C的市场份额，另一方面，垂直B2C的融资难度在加大，在资本短缺的背景下，裁员和倒闭负面信息开始增多，曾经是国内母婴市场一面旗帜的红孩子，只是中国垂直电商的一面缩影。那么苏宁易购为什么并购红孩子？苏宁易购今年虽然发展迅猛，但是还是依靠促销拉动增长，尤其是屡试不爽的“零元购”，促销本身还是亏损式促销，一旦促销停止，苏宁易购的访问量和订单量都有显著回落，从数据看其大百货的粘性不高，这跟其品类丰富度和团队运营经验有关，一般电商进入新领域，需要2年的成熟期，高歌猛进的苏宁易购很难有时间培养自己的百货运营团队，否则难免丧失竞争优势，那么在资本寒冬下的直接并购或许是最好的策略，从而快速缩短与京东、天猫和亚马逊中国等竞争对手的差距。当然，苏宁易购并购红孩子会面临很多问题，亚马逊也是通过大量高效的并购发展起来的，但是亚马逊自身拥有强大的物流系统和技术平台体系，可以为并购项目提供一体化支撑，使其快速融入亚马逊平台，而截至目前苏宁易购的技术和电商物流一体化还不是太完善，需要很长的路要走，如何将红孩子融入其中，又能发挥自身的力量，是苏宁易购管理层必须想清楚的问题。
$6600万:红孩子股东流血贱卖 折损6成2012-09-25来源:亿邦动力网
【亿邦动力网讯】9月25日消息，苏宁电器今天下午召开新闻发布会，正式对外宣布苏宁易购以6600万美元并购老牌母婴电商品牌红孩子。
公开资料显示，红孩子在过去9年时间里，先后进行了多轮融资，累计超过1亿美金（折合人民币6亿），此外据知情人士透露，除账面公布的资金外，红孩子创始团队还私下向股东借款9000万美元。这也意味着投资人为红孩子已经埋单近2亿美元。此次苏宁易购以6600万美元的价格完成并购。一方面，苏宁易购终于等到了时机，成功抄底；另一方面，红孩子的股东则在这次并购中集体失血。
据亿邦动力网了解，由于红孩子长期亏损，公司运转仍然要依靠外部供血，因此除创始团队筹集的200万元外，风投资金成为了主要的驱动力。亿邦动力网发现，在红孩子公开与未公开的六轮融资中，主要由北极光、NEA、凯旋创投等投资机构完成，融资总金额达到1.2亿美金。其中，北极光和NEA几乎参与了每一轮投资，凯鹏华盈参与了第三轮融资，但随后周志雄携红孩子等投资项目，另立门户创建了凯旋创投，并随后跟进了红孩子的后三轮融资。知情人士表示，红孩子在运营过程为了扩张市场，经过多重调整，开销巨大，所获融资并不足以支撑公司的正常运转，为此，创始团队还曾额外陆续向股东借款。“大概在9000万美元。这部分钱在套现后，红孩子是要还给股东的。”虽未披露管理层的股权结构，但从投资结构上来看，北极光和凯鹏（凯旋创投）因参与多次融资，占据了绝对的主导权，因此在红孩子人事任命上也颇为大胆：多名来自VC的副总、财务及高管人员顺利介入红孩子管理层。由于红孩子的三位创始人郭涛、李阳和杨涛先后离职，仅在的CEO徐沛欣在多伦VC介入后，股权逐渐被稀释，成为小股东。“即便是在红孩子创始之初，他也仅仅占了20%的股份。”有媒体报道指出，创始团队形同虚设，徐沛欣本人也开始淡出管理层。按照纸面上的并购方案计算，徐沛欣所获得的回报相比VC而言少之又少，这部分资金不足以偿还股东借款。显然，VC成为了此次交易中损失最为惨重，如果将私下借款计算在内，VC非但前期投资血本无归，同时红孩子的欠款也不能悉数到手，可为流血贱卖。
苏宁易购确认并购红孩子 未公布具体金额2012年09月25日来源：每日经济新闻
9月25日，被苏宁易购执行副总裁李斌形容为将“震惊电商行业”的这一天终于来临。
下午，苏宁易购在北京召开新闻发布会。尽管发布会并未开始，但在会议的背景板上，明确写着“苏宁并购红孩子媒体通报会”，上有苏宁易购和红孩子的logo，这意味着苏宁易购并购红孩子已经板上钉钉。此外，背景板上还印有“整合垂直电商，升级综合网购”的标语。
艾瑞咨询公布的《2011年中国B2C在线零售商TOP3O》的数据显示，2011年，苏宁易购交易额为59亿，排名第4；红孩子交易额为15亿，排名第11。
外界并不看好此次收购
尽管苏宁易购尚未公布具体金额，但据知情人士透露，此次收购“价格合理，基本是投资方的历年投入，没有什么溢价”。
公开资料显示，红孩子以母婴产品起家，2004年3月创办于北京。起初，红孩子注册资本为200万元人民币：徐沛欣和郭涛各自出资40万；李阳、杨涛各自出资60万元人民币。然而，随着管理团队的陆续离开，红孩子的业绩连续下滑，出售似乎已成为其最好的出路。
浙商创投高级投资经理李军华表示，即便低价接盘，苏宁易购收购红孩子也并不明智。“作为传统家电的巨头，苏宁电器[0.000.00% 股吧研报]应把主要精力放在整合电器类线上线下业务上，而不是去收购一家没有自主品牌的电商网站”。他分析称。
※李军华同志的意思是，苏宁应继续做自己的品类杀手，其筹划的大平台转型战略完全是扯淡。
苏宁的去电器化战略
苏宁电器的想法，或许并不那么简单。“去电器化”是苏宁今年大力推行的一项战略举措。收购乐购仕，在全国陆续建立综合性大型购物中心，便是苏宁实现这一战略的大手笔。
收购红孩子，或表明苏宁电器将“去电器化”战略在线上逐渐扩大。李军华认为，红孩子出售的产品并无价格优势，而母婴类产品的利润已经很低，即便低价将其收购，也很难使得苏宁易购的销售额实现较大突破。
※母婴毛利率应该不低，李军华的微博言论俺也看了，没有什么有说服力的论据。当然，不排除拥有十几年互联网创业背景的李军华，具备非常敏锐的直觉。
传苏宁易购收购红孩子 长尾理论遭质疑2012-09-25来源:腾讯科技
今天，一条电商传闻波及整个网络：苏宁易购出手收购红孩子。这是继苏东大战之后中国电商行业的又一重大事件。《创业邦》杂志曾在今年年初的时候采访过红孩子创始人徐沛欣，围绕他和红孩子的各种传闻半年来不绝于耳，作为当事人，他是如何看待红孩子与垂直电商的？下面是徐沛欣的口述。所谓的电商寒冬，在我看来任何一个行业都有起有落，这很正常。从无到有，从量变到质变，一定有这个过程，大的倒，小的倒，还是大的变强。导致大伙儿陷入资本寒冬，缘于太多的电商过度依靠资本和VC，缺乏造血功能。当资本出现问题的时候，就说冬天来了。从2003年开始电商逐步增多，2008年开始特别火热。资本一方面促进了电商的发展，但另一方面不利于竞争。所以今天出现这个局面很正常。从来大伙儿都认为资本投资人和企业精神有相通之处，但还是有一些距离。创业者认为拿钱就能干出一些事儿来，这不一定成立。没钱干不出事儿是真的，有钱的时候，或者有团队的时候，把这几个放在一起，也未必万事大吉。市场也会影响你的战略发展和实际操作，顺势而为是一句古话，实际中还是彼此依靠环境变化。大环境下，B2C占整个电商行业就百分之几的比例。整个电商行业还不够大，只是热度够热，比如团购等其他概念一拨一拨向上冒，外观比较热闹，能做得占有一席之地的B2C电商就更少了。回归电商的本质，其实就是零售。零售就是从多点集合到多点分散。电子商务只不过用互联网平台做零售。从厂商处买东西，然后再卖给顾客，B2C客户是分散的个人，这就纯粹是零售。客户是单位的话就是批发，这就是电子商务。零售的流程，不外乎产品的组合到产品的分类，从陈列、定价到促销，电子商务现在不就干这些事么？互联网长尾理论我一直认为都是骗人的，不但在电商这块不成立，无论在哪块都是理想主义。这个世界是动态的，顾客是流动的。当你做得足够大的时候，顾客也是分类的，人的个性不一样，需求肯定不一样。大多数需求又可以分成一些类别，这就会对应出现小众市场和多分类市场。一旦出现多分类市场，针对这个市场需求，就会出现更好的、更专业的供应商。我们为什么单独成立缤购卖化妆品，而不是把它放到原先的红孩子的网站上？因为母婴客户只有三年的购买期，到第四年她就不买母婴产品了。就如同婚恋网站，找到另一半后就不再上婚恋网站了，只不过他们的用户使用周期更短，半年甚至两个月后就不上了。※照此推论，如果红孩子原来的客户真能转移到苏宁易购平台上，后续的消费自然还会在这个平台继续下去，而无需再跑到另外一个“缤购”重新开始选择产品。红孩子的用户，在她没怀孕之前是我顾客，而孕期结束之后就有可能不是我的客户了。化妆品这块我们不但期望母婴消费者交叉购买，更希望覆盖母婴以外的年轻女性。比如母婴是个麻花，而化妆品是个西餐。这两个不太一样，从年轻女性的定位重新打造一个网站，整合女性化妆品和食品。所以我们就推出了缤购。缤购界面更年轻，买一样的东西，但是年轻顾客不喜欢商场装修老龄化，一个道理，缤购我们要做得更酷点。亚马逊是有长尾概念的，但它这十年为什么不断并购，比如并购Zappos，前者比后者的规模大多了，钱也比Zappos多，系统也比它好，为什么亚马逊就是干不过Zappos？而且并购之后还是让Zappos继续独立做？因为有些能力不是短时间能搞定的，需要慢慢建立。※这恰恰可以解释，易购收购红孩子的原因。谈到红孩子并入苏宁后的未来规划，李斌表示：“未来将进行后台体系（采购、物流、服务、信息、人力资源）全面整合；运营上开设红孩子母婴频道，保留红孩子、缤购品牌及独立域名3团队；红孩子团队将与原母婴采购团队合并，专职负责该垂直类市场运作；此外，还将进行线上线下互动协同，在苏宁Expo超级店、乐购仕生活广场都将试点设立红孩子专区。”为什么那么多高端零售市场开不成集贸市场，因为零售市场和集贸市场的需求是牛头不对马嘴，这就好像动物园服装批发市场不可能加入燕莎的品类一样。从理论上讲，这都是很容易实现的啊，soeasy！？其实不然，物以类聚，人以群分。10亿的需求真的是不一样的，人在一个正常的环境下，不仅仅是一个产品的需求，还有情感需求和环境需求。平台电商就是把尾巴分成很多段，然后放在一块。举个例子，一个香喷喷的蛋糕放桌子上了，有人想吃臭豆腐也放上了、有人想吃麻花、有人想吃西餐。当你把臭豆腐、麻花儿和炒菜放上去，好像这就不是一个桌子了，或者很奇怪。吃麻花的人不愿意闻到臭豆腐的味道，就走了。喜欢臭豆腐的人看到蛋糕不愿意吃，也走了。长尾就不存在了。中国平台类型的电商，大都是貌似长尾，在品类扩充的路上难免有些消化不良。这也是营销额翻倍增长却依旧赔钱的原因。※这段话讲的很生动，但合理性有待商榷。何时可下定论？看看易购并购红孩子之后的走向，才能后知后觉。我们是从母婴品类扩展到临近的女性化妆品和食品，这几个品类都围绕一类客户，即女性客户。满足她们的不同需求，是不是母婴客户都是化妆品的客户，肯定不是。母婴化妆品非常高端。化妆品用户也不一定是母婴客户。中端化妆品更适合小白领来买，为什么这么做呢，我希望吸引更多年轻女性顾客。中国发展速度太快了，很多创业者并没有本行业的从业经验，或者创业者不是该行业中特别有经验的人。中国又缺乏西方职业经理人这个环节，如果你在某个行业浸泡两年，行业的动向、人脉关系，包括对业务的管理和把控，与跨行创业的人相比，肯定不在同一段位。而且现在很多年轻人没有经历过任何公司的洗礼，也没有碰到一个公司由小到大的一个过程，就裸奔上路了。通常融资的时候，大家都喜欢讲故事，这并不是每个创业公司都会讲的。有可能是VC讲给大伙儿听的，创业人就学会了，最后再讲给VC听。大伙儿变成皇帝的新装，谁都不说。中国的VC和国外的VC也不大一样，投B2C领域里的VC有几个是零售出身的？投互联网技术性公司的时候，有几个是做技术出身的？可能一个VC做成后，大家就跟着投。不成熟的VC和不成熟的创业者相遇，就变成不投创业者死了，投了后VC又不知道什么时候能尝到熟鸭子。所以又出现了今年和明年所谓的电商过冬的现象，我觉得是一件好事。让大伙儿冷一冷，对于融大钱的人和没融钱的人，往往是不正当竞争的。烧几年都没事，你烧死了是另外一回事。市场不定就没有了。而中国也没有电子商务的政策，法规也没有。脚下和头上都是悬空的。中国发展特别快，因此电商有若干个走向，VC倒有个明确的走向，往外砸大钱的几率微乎其微了，特别是前几名的VC大佬倒了，对电商行业影响还是比较大。无论VC还是创业者，路人皆知的走向，便是大家都趋于理性，回归本质。相信造血能力和盈利才是企业的本质。整个市场更趋于理性和规范。大的和小的或将重新洗牌，一切皆有可能。
※ 徐沛欣，会不会留在公司继续经营他的红孩子呢？发布会上，红孩子创始人徐沛欣在详解红孩子并入苏宁后未来方向时称：在苏宁易购平台上，红孩子母婴网和缤购网作为垂直专业分类品牌，将会与易购现有男性为主用户群形成有效补充。此外，借助苏宁地面零售渠道，将红孩子母婴品牌线上、线下服务互动进一步铺开。我也坚信，把这个孩子交给苏宁，一定会有更美好的明天。
红孩子：战略扩张之痛2012-09-12来源:中国企业报
8月30日，苏宁易购(微博)对红孩子的收购洽谈已经进入财务审计阶段，交易将于今年三季度完成。巨额亏损的红孩子回天乏力，被收购成了它的宿命。昔日母婴用品第一品牌的红孩子，曾经创造300%增长率的辉煌战绩，如今只能存在于人们的记忆之中。业内人士分析其失败的原因认为，扩张战略的失误是最致命的。扩张上市双双失意打开红孩子官网，铺天盖地的促销打折信息迎面而来。“九月免单月！”、“5折疯抢！”等一系列降价促销的口号令人仿佛置身于季末清仓甩卖的批发市场。“我们家的小孩今年刚满一岁，奶粉和尿布都是在红孩子网站上购买的。一来是价格比市面上便宜，二来送货上门比较方便。最近的折扣虽然很多，但是令人感到不安。像奶粉我就不敢买了，担心有质量问题。”家住北京市朝阳区的张女士9月4日接受《中国企业报》记者采访时表示。※奶粉，极其敏感而又特殊的一种产品，质量和信任度是第一位，价格便宜反而消费者犯嘀咕了。红孩子作为中国最大的母婴B2C平台，自2004年3月成立以来，一直保持着迅猛地发展，创造了业内瞩目的成绩。2008年，红孩子销售收入逼近10亿元，2010年增至15亿元。2011年，雄心勃勃的红孩子已经筹备IPO。为了扩大自己的经营范围，填补其他业务空白，红孩子在2009年开始在其母婴网站上拓展美妆、美食等业务。2011年，推出自己全新的百货网站——缤购网。缤购网是针对女性网民群体的集化妆、食品、家居、厨电为一体的购物网站，提出“缤纷畅购，乐享生活”为口号，并试图脱离红孩子母婴业务，追赶京东、当当等行业领跑者。但是，事与愿违。事情的发生往往不以经营者的意志为转移。红孩子上市计划泡汤，缤购经营也出现危机。缤购网并没有给红孩子的美妆事业带来转机。对于大多数“网购达人”来说，缤购并不是他们的最佳选择。就读于成都某高校的龙同学，是当下“网购兵团”中的佼佼者，谈及网购颇有心得。龙同学表示，作为综合性网站，缤购没有淘宝有名气，人气显然不足。而与专业性网站相比，滨购显然没有自己的特点，优惠政策以及配送速度都不及后来居上的聚美优品和乐蜂网。※名气、优惠政策、配送速度，都是滨购短板。其实，以苏宁目前的物流水平，这些短板只能期待2014年有效补足喽。战略选择的路口别忘了主业红孩子不红了，缤购也不缤纷。事已至此，红孩子是否只有一声叹息，留下一身遗憾？正略钧策合伙人艾宏图在接受采访时表示，红孩子失败原因最重要在于扩张战略制定的失误。红孩子面对当当、京东接连开展母婴业务的挑战，红孩子在母婴平台上已无优势可言；转战美妆又难以迅速打开市场，最终陷入两难境地。※6600万美元，到底是收购红孩子好，还是自己建设这个频道好？战略扩张是企业的一种增长战略，是企业成长过程中至关重要的一步。在企业实施战略扩张的过程中，根据内外部环境的不同，企业选择的战略方向也不尽相同。正如宏碁(微博)选择了横向一体化，雅戈尔(7.70,-0.19,-2.41%)选择了纵向一体化，海尔选择的是多元化扩张战略，而红孩子在战略扩张的道路上似乎搭错了车。诚然多元扩张可以扩大经营范围、分散经营风险。但不容忽视的是，多元扩张也分散了资金，弱化了优势。成也扩张，败也扩张。※多元化的前提是，你要有资源（人才、资金），这样才能‘错得起’。“红孩子作为中国第一的母婴网站，凭借多年的销售经验，积累了不少客户资源。面临转型，红孩子出于准妈妈后期保养的考虑开始涉足美妆，进而进军百货，实则有失偏颇了。”有业内人士表示。欲走扩张之路，始料未及，却葬送于扩张之路。昔日母婴用品第一品牌红孩子的盲目扩张值得反思。“海尔、娃哈哈等都在主营业务相对成熟的前提下去实行战略扩张，虽然遇到了一定的困难，但是由于主营业务的积累，依然能够为新业务‘输血’。而红孩子是在母婴业务腹背受敌的情况下转战美妆市场，盲目扩张，风险是非常大的。”艾先生在对红孩子的品牌扩张带来的教训表达自己的看法。面对激烈的是市场竞争，面对强劲的竞争对手，站在战略选择的十字路口，企业将何去何从？是坚持主营业务，做精做强；还是投身副业，攫取短期盈利？这的确是困扰企业的一个难题。专家提醒，企业要想长远发展还需专注主营业务。
是谁杀死了“红孩子”？2012-08-16来源:虎嗅
红孩子还活着。但在电商与投资界，它已像可以翻过去的一页了。从2009-2011年，这家电商老兵、细分母婴行业曾经的第一名，其销售收入徘徊止步，高层团队也七零八落。尽管在传被收购的当口，它主动透露已完成新一轮2000万美元的融资，但大多数人相信，即便是真，这亦不过是此前已投了四轮的VC被套后的无奈之举。红孩子最大的教训，或许并不在于其2008年后从“两条腿”（直邮目录+电商）向纯线上B2C、以及从母婴用品向其他品类扩张的转型——并不在于该不该转、或者哪个局部执行得不够好。它最大的教训，是在企业发展的节骨眼上，公司的业务灵魂被迫出局、资本灵魂登场。后来的事实证明，该“资本灵魂”对具体业务的兴趣与投入都远远不够——当外人还把他当成一个创业者、创始人时，他自身以及团队内部，都更多将他视为“投资人”。一个在其位不谋其政的投资人任着CEO的创业型公司，能将公司带往新高度吗？——特别是在电商环境发生剧烈变化的最近两年？这个资本灵魂就是红孩子现任CEO徐沛欣。这整个过程被红孩子某核心成员一词以概括：“人祸”。那么，要追问的是：1、为何业务灵魂（即红孩子创始人之一的李阳）被迫出局？因为他的股份从一开始就并不占控制的地位，经过后几轮VC的投资，情况更是如此。而在他与徐沛欣的分歧与争斗中，徐扩张品类做大规模的思路以及徐与VC长期的沟通，使得VC很自然地选择徐沛欣而抛弃李阳。2、为何红孩子一开始就要形成业务与资本灵魂的分裂呢？红孩子某前高管A告诉虎嗅：原因很简单，即一开始创业的三个人缺钱，相当于是找投资者把徐沛欣拉进来的。另一位前高管B向虎嗅确认了这个事实：“李阳、杨涛、李阳太太是真的创业者，徐沛欣是红孩子已过了一定规模，用40万元入股进来的。李阳们当时觉得VC、对外合作这些事不是红孩子的核心竞争力，所以对让徐沛欣处理跟VC关系这些事也就不在意。”由此可见，李阳杨涛等人在资本意识与经验上，是有短板的。最近，红孩子上述两位前高管接受了虎嗅采访。主要判断与观点有两点：1、媒体上“VC绑架红孩子”的说法很搞笑，红孩子走到今天（的悲剧）跟VC关系不大。2、不应该把徐沛欣看成一个创业者。以下为来自虎嗅对红孩子前高管A、B的部分采访实录（除了标明“虎嗅注”皆为受访者口述）：VC没有绑架红孩子A：红孩子董事会5人，风投代表占3人，但据我了解，董事会并不会对日常经营发表意见。外面说“风投绑架红孩子”这种说法很搞笑。可能真正干预比较大、或在某一重大事情上显示VC重大力量的是李阳出局的事。但这也不是被VC“绑架”的，只是因为李阳和徐沛欣经营理念不一样。虎嗅注：2007年，红孩子拿到第三轮2500万美元投资。李徐两人最大的分歧在于是否继续专注母婴用品市场和坚持目录销售。2012年5月《商业价值》报道说，有的创始人认为应该精耕细作，可以发展自己品牌的尿裤和奶瓶；而徐沛欣则认为应该通过延展品类来带动延长用户的生命周期——决策思路的不同和PK造成了公司的变革和放缓。A：VC在这事上只是起“支持”谁的作用，并不是决定作用。做企业不是拍电视剧、拍宫廷剧，哪有那么多勾心斗角？投资人投的也是生意，只是看到情况有点着急，但投资人事情很多，他再着急，也不可能替你着急啊。所以红孩子所有的经营决定，都是经营团队做的。另外，李阳也不像外界说得那么弱势。在跟徐沛欣的分歧上，李阳当初妥协过，但有附加条件，徐没能答应，所以李只能退出。虎嗅注：2008年10月后，李阳被董事会劝退。随之，红孩子由收入一半以上来自直邮目录公司转型零售公司，并开始扩充品类。A：徐沛欣从2009年开始，想为红孩子注入很多“零售”基因。早年团队很多人来自慧聪，是做B2B出身，是有瓶颈的，徐挖了很多从IBM、宝洁等外资公司零售公司背景的高管来。当时全国分区的老总基本都换了，换成零售业的人。新人嘛，都有自己的想法，但又缺乏互联网基因，融合得不是很好。这些人对红孩子真正的生意不懂，也不够尊重员工。老人与新人想法不一致。我认为，红孩子战略是对的，如果战略错，它早死了，但经营管理执行层面出现了问题，在转型过程中，你还没调整好，市场已变了。我对红孩子转型中主要有两点做法不赞成，一是不该过快砍掉“目录”，2010年开砍“目录”时，它还占红孩子收入的将近一半呢，而且目录是有利润的。所以这就是我说的经营管理团队不懂“生意”，只纠结于“业务模式”。有时候你砍掉一只脚可能不会有大事，因为可能那只脚你不怎么用。但如果你要快速跑的话，必须两只脚配合并进。红孩子就是这样把自己的两条腿砍掉了一条。第二点就是2010年底，全行业遇到困难时，我不主张守成、我建议“不能停”，业务线不能停、目录不能“砍”。但团队中有人的想法是“守”，所以要砍目录，以为砍掉这块显性成本红孩子会跑得更快。虎嗅注：针对这位前高管提到的这些决策，虎嗅随之的疑问是：徐沛欣当时怎么想？他该对这些决策负责吗？对此，前高管的回答是：类似“砍目录”的决定，徐沛欣其实是不干预的！“不应该把他看成一个创业者”如何看待徐沛欣这个人？前高管B说，徐沛欣“绝非一般人，周志雄是吃了哑巴亏。”虎嗅注：周志雄当时所在的KPCB是2007年投资红孩子2500万美元的投资机构，后来他自立凯旋创投后，又追加了对红孩子的投资。前高管A则说：人都是很复杂的。如果一定要提徐沛欣，我认为我们不应该把他看做一个创业者。要把他看成一个创业者是不公平的，他的起步很高，自身条件那么好，不需要创业，就是因为老李他们当初缺钱，才把他找出来的，所以说他的角色更像投资者。创业者应该像李阳和杨涛那样、像我们这样天天在公司耗着。徐沛欣算是红孩子很好的灵魂人物，他有很强的号召力、敏锐的眼光，红孩子有它未必会死。其实，他早可以放弃这家公司了的，但他没有，始终坚持。所以值得肯定的是，无论红孩子怎么样，他始终对红孩子不离不弃。他也讲过，他最难过的就是红孩子，因为在他看来红孩子是最有希望做大做成的，几个兄弟一起做起来了，而渐渐地兄弟们都离开了，他也很内疚，但那又有什么办法呢？他生意多啊，也不可能完全就在这个上面。如果你有那么多公司生意，你哪来那么多精力？对吧？※看来，老徐不会呆在苏宁易购做一个部门经理喽。照顾自己的生意去吧。所以，你不要把他看成经营管理层的一份子。徐沛欣可能不是生意人，他就是对数字啊、报表啊比较敏感，跟VC打交道，这方面，徐沛欣确实最厉害，但在生意层面他做的判断往往失误。但这不是他一个人的责任，是管理层大家的责任，共同犯的错误。红孩子走到今天，我们所有在职或离职的人都应该向它说声：“对不起”。鉴在虎嗅写这篇文章的时候，我们看到经纬创投张颖在其微博上置顶了一条：同事们分享投资中学到的教训，大家都认为一个创业公司必须只有一个灵魂人物，一个占大股份的创始人，这点非常重要。第二点就是他必须能找到一个互补且在关键时间能服从和相信创始人决策的团队。一个以单一创始人为主，大决策专制的创业公司要远远稳健过一个多位股份相同创业伙伴且决策过于民主的公司。※刘强东的公司，以及二次创业中的苏宁，似乎恰恰符合这条准则。红孩子的教训，似乎与这条微博正好映衬。前高管B曾以最近业务下滑的携程作比，认为红孩子跟携程一样，衰落都是源于真正创始人、创业者离开。是为创业者鉴。
红孩子衰落内幕大起底2012-08-21来源:http://www.ebrun.com
曾经宣称要在2011年上市的母婴电商企业似乎正在陷入危机中。先后有来自红孩子内部和投资界的传闻称，红孩子正在寻求出售，近期正在洽谈的对象是苏宁易购；亦有传闻称，红孩子另外一位创始人、董事长兼CEO徐沛欣已经退居二线，由VC们推选的高管负责红孩子的日常运营。尽管徐沛欣在接受搜狐IT采访时否认了种种猜测，并披露红孩子月内将完成新一轮2000万融资，而融资的对象恰恰仍是之前投资的三家VC。不过，种种迹象仍然表明，红孩子这家曾经红火一时的电商正在成为彻底套牢VC、完全体现投资创业者分歧并转型失败的电商样本。套牢VC:卖不出去的烂摊子事实上，自从去年开始，坊间就曾有传闻称，红孩子正在寻求融资或者出售。据红孩子一位离职的高管披露，红孩子曾经与豪赌中晚期电商的老虎基金进行过接洽，不过，在尽职调查阶段，老虎基金不满于红孩子亏损及用户等数字，最终没有参与投资。此后，红孩子董事会又与万达集团进行过接洽，这次要谈的却是出售，可能因为与老虎基金同样的原因，最终，万达并未与红孩子达成收购协议。近日，来自投资界的消息称，红孩子与苏宁易购正在探讨出售事宜，目前双方正在接洽。一位不愿披露姓名的VC确认了这一消息。上述红孩子的离职高管也表示听说了这一消息，但他对这一交易能否达成持悲观态度。对此，苏宁易购市场负责人表示并未听说收购红孩子的消息，而红孩子现任CEO徐沛欣则否认正在寻求出售，并称红孩子月内将完成一轮融资。※8月份，两家一起撒谎。“去年我们完成过一轮2000万美元的融资，本月内，我们还将完 成一轮2000万美元的融资，投资者还是之前的VC，北极光、NEA以及凯旋创投（KeyToneVentures）。”徐沛欣称。遑论红孩子是否在寻求出售，未引进新投资者而是由之前投资的VC们跟进投资，说的好听一点这是投资人对红孩子有信心，说的不好听则是红孩子巨额亏损、没钱运营便会倒掉，持续出资是北极光、NEA以及凯旋创投被深度套牢的无奈之举。而现在看来，似乎后一种可能性更大一些。“如果不卖掉，以现在的亏损规模和运营成本而言，投入就是一个无底洞。VC们当然想把红孩子卖掉以套现，但问题是，红孩子不是谁买就能买的。假如价格够低，苏宁易购可能接手，但三大VC在其中投入了超过1亿美元的资金，同时红孩子自身还有较大的运营成本，这绝对不是一笔小投入就可以完成的买卖。”上述红孩子离职高管表示。※看来，VC们确实没从红孩子赚到钱，却赔上不少机会成本（资金+时间）。缺席的创始人红孩子是一家特殊的电商企业，四大创始人三位离职，唯一留下的创始人徐沛欣也被认为已经淡出并缺乏创始人气质。公开资料显示，2004年3月，红孩子公司在北京正式成立。起初，红孩子注册资本为200万元人民币：徐沛欣和郭涛各自出资40万元人民币；李阳、杨涛各自出资60万元人民币。最初，徐沛欣等4人在红孩子公司中持有的股份以各自的出资额为限。2007年，郭涛因另外的创业机会离开红孩子。2008年，李阳被VC驱逐出红孩子。2011年1月，红孩子执行总经理杨涛以“长期休假”的方式离职。而剩下的唯一一位创始人、CEO徐沛欣则被红孩子内部人士认为已经淡出了红孩子的管理。值得注意的是，自去年9月以来，徐沛欣甚少在公开场合露面，而内部的管理也主要由COO陈爽在打理。“我作为一个董事长、CEO，具体的事情需要由其他管理层来进行了，当然，我管得确实比以前要少了。”徐沛欣在回答搜狐IT的质疑时表示。一个创业阶段的公司，如果缺乏强有力的、把公司做为个人理想的创业者，恐怕不是一件好事。徐沛欣一直以来被评论认为缺少创始人的心态和气质。“徐沛欣是一个资本型的人才，而不是一个管理型的人才。比如，他在内部不会对贪污腐败者进行惩罚，不会关心产品和业务细节，他更擅长周旋于各个VC之间。另外，徐沛欣只是红孩子的小股东，即便是在红孩子创始之初，他也仅仅占了20%的股份，这么多轮融资之后，他的股份可能被稀释地更少。除红孩子之外，徐还有不少自己投资的项目，干嘛在红孩子这一棵树上吊死？”一位熟悉红孩子的内部人士表示。公开资料显示，除了担任红孩子的CEO外，徐沛欣还是一位投资人，涉足零售、传媒、物流、房地产等多个领域，身兼多家公司董事，自去年11月起，他还开始担任上市公司博纳影业的独立董事。强势VC们的博弈在此前的媒体舆论中，VC们的强势既是造成红孩子创始人离职缺失的重要原因，也是搞得红孩子如此不堪的原因之一。《环球企业家》杂志曾竟如此描述红孩子的管理现状：“在李阳等老一批创业者离开后，这些管理职位大多数由投资方或投资方推荐的人担任。原北极光投资经理廖卫国出任红孩子副总裁，主管产品；财务副总裁李亓来自KP；COO陈爽则由北极光创始人邓锋推荐。”“这个公司实际上变成了由风投直接管理的公司。”好吧，让我们来系统回顾一下红孩子的融资过程和投资方。2004年，如上文所述，红孩子四位创始人出资200万元人民币组建红孩子。2005年11月，北极光和风险投资基金NEA对红孩子第一轮共投入250万美金。2006年，北极光和NEA追加二轮投资共300万美元。2007年8月，红孩子引入第三轮2500万美元融资，由新的股东KPCB投资。2008年，周志雄离开KPCB自立门户，带走了包括红孩子在内的7个项目，红孩子KPCB的投资转为周志雄的凯旋创投所有。2010年6月，徐沛欣宣称该公司年内将完成第四轮5000万--1亿美元的融资，除原先的三家投资方外，还新引进一个新的投资方。不过，来自投资界的消息则认为，新的投资方即上文提及的老虎基金，而老虎基金并未参与红孩子的投资。此轮融资可乐观估计为由北极光、NEA及凯旋创投追加的5000万美元投资。依徐沛欣所言，2011年中和2012年7月，红孩子完成两轮2000万美元融资，仍由三家VC追加投资。粗略计算，红孩子三家投资方——北极光、NEA及凯旋创投累计约投入1.2亿美元。而众所周知，上述三家VC并不是PE，多次追加较大规模投资实不是其风格。相信如此的投资规模下，红孩子的绝大部分股权已经为三大VC所掌控。徐沛欣亦肯定了这一说法。“投资方们占得股份确实比较大。”他在接受搜狐IT采访时表示。“VC们是焦虑的，对红孩子的创始管理团队是不信任的，因此，才会派驻如此多的高管进入红孩子。但这也加速了红孩子的衰败，有人的地方便有斗争，各派系的高管在红孩子内部斗得也是不亦乐乎。”红孩子内部人士称。错失时机：京东当当的绞杀战在创始人离职、VC强势、内部斗争激烈之际，红孩子错失了由目录转型互联网的时机，错失了扩大市场份额的时机。不幸的是，这不是2004年，也不是2008年，市场不同情落后者。红孩子成为了京东、当当等平台的绞杀对象。2010年5月，京东商城涉足母婴业务。今年5月，京东宣称其母婴频道3月销售额突破1亿元，成为中国母婴B2C行业第一。2011年，当当网重点发展母婴业务，并由创始人、董事长俞渝亲自挂帅负责这一业务。去年11月，当当网CEO李国庆公开表示，当当母婴类商品月销量达3000万，增长率超过300%，已经超越了红孩子。今年6月，当当网称其孕婴童平台已经成为当当网仅次于图书的品类平台，月销量破1亿元。那么红孩子是怎么应对的呢？去年，红孩子斥巨资推出女性购物平台“缤购”，并花费数千万元进行品牌推广。除此之外，红孩子似乎没有其他的动作。在面对这一疑问时，徐沛欣则表示：“我们不在乎别人怎么做，只以自己的方式去做。红孩子只会做母婴以及女性方面的专业化垂直B2C。”※扩展滨购，不排除为了上市制造更多概念。如果真是这样，那这个动作是极其短视的，这也造成红孩子快速失血，长期陷入窘境。去到苏宁易购的怀抱，摒弃这些短期投机思维，红孩子会不会还有救？不够OPEN也不够新鲜。好吧，我只能说，红孩子越来越像是个过去式了。
我为什么卖掉了Zappos2010-06-08作者：谢家华
Tony Hsieh (谢家华) 一手创办了著名的电子商务网站Zappos，然而，他却在 Zappos 如日中天的时候，将它卖给了 Amazon，到底是什么原因使 Tony Hsieh做出这一决定，本文是 Zappos 创始人 Tony Shieh 的新书《Delivering Happiness: A Pathto Profits, Passion, and Purpose》的节选。
Amazon.com 第一次试图收购 Zappos的时候，我们想都没想就拒绝了
那是2005年夏天，我已经向 Zappos倾注了5年心血和全部积蓄，最后总算走上正规。Zappos在线销售鞋类和服饰，我们和竞争对手不同的地方是，我们将公司文化放在首位，我们对自己的员工很好，为他们购买了100%的医疗保险，在他们个人的发展上投入巨大，我们的客服不单单是传统的呼叫中心，他们拥有更多的自由，通过这些，我们可以为客户提供比我们的竞争对手更好的服务，更好的服务换来更忠实的用户，为我们带来更少的市场开支，长期的利润，以及快速的成长。这些方法十分奏效，到2005年，我们的销售额为3亿7000万美元，进入全美增长最快的500家公司。那时我们还没有盈利，但已经接近突破点，我们的销售额正在快速攀升。
与此同时，我们将我们所有钱用来卖鞋子，但希望有朝一日可以卖各种东西，Zappos 成为了和 Virgin一样知名的品牌，我们当时计划在2010年销售额达到10亿并上市。
关于我们公司文化，有一件事可以证明，2005年，Amazon CEOJeff Bezos 拜访 Zappos 总部，我认为，我们是一家领先的在线鞋类销售公司，如果将 Zappos卖掉，我们的品牌和文化就会消失，因此，我告诉 Jeff，不管他们出什么价钱，我们都不卖。
四年以后，Amazon 再次登门
四年以后，Amazon再次登门，我的第一反应仍然是，不。2005年来，我们的销售额稳定增长，到2008年，年销售额已经达到10亿美元，比最初计划提前了两年，我们现在已经盈利，我们公司文化更加强势，和以前一样，我们希望独立运作并争取上市。然而，我们的董事们有他们的打算，尽管早期的Zappos 主要由我自己出钱，我们后来还是从别的投资者那里拿到数千万美元的投资，包括来自 Sequoia Capital, aSilicon Valley 风险投资商的 4800万美元。和所有投资商一样，Sequoia希望得到实质的回报，如果他们肯等上几年，等经济复苏了，会更好，然而，经济低迷以及信用危机使 Zappos以及我们的投资者处境维艰。
那时，Zappos需要一亿美金周转资金，但我们和银行的贷款协议要求我们每月都达到一定的销售额和利润，稍有偏差，银行都可能拒绝给我们贷款，现金流问题理论上有可能把我们压垮，2009年初，已经没有多少银行甘愿为我们提供上亿美金的贷款了。
※天下的银行都一样。
这不是我们唯一的现金流问题，我们的信用额度基于我们的资产，我们可以从银行借到相当于我们库存量 50% 到60%的现金，然而我们的库存估值并非基于我们是花多少钱进的，而是基于假如我们破产，这些库存能收回多少钱。随着经济恶化，我们的库存在贬值，意味着，即时我们完成了银行规定的销售额与利润，我们也很有可能贷不到货款。
这些问题和我们的经营没有关系，但让我们的股东感到紧张，一些董事将我们的公司文化看做我的一个社会试验，这我并不同意。我认为拥有正确的文化是一个公司最重要的事情，然而董事们持相反的观点，他们认为一个公司应该将精力首先放在赚取利润上，赚到钱之后再为员工做一些事情。董事们的意见是，我的社会试验可以给公司赢得很好的公共关系，却并不能推动业务的发展。董事们要求我，或者任何别的CEO 将更多时间用在卖鞋上，不要老想着员工的快乐感。
从某些层次，我同情董事们的处境。然而问题是，如果我们改变目前的公司文化，从短期看，我们的财务状况会改善，我们的销售也不会立刻受到冲击，但从长远看，我们已经创立的所有东西都会坍塌。
2009年初，我们陷入困境，因为我们的股东背景很复杂，虽然我持大股，董事们不会强迫我实现将公司卖掉，但在我们的5人董事会中，只有CFO 兼 COO Alfred Lin 认可我的公司文化。这意味着，假如经济继续恶化，董事会可以将我炒掉，另聘CEO。虽然这种危机感并不明显，但我感觉已经在向那个方向发展了。
那是我和 Alfred倍感焦虑的一段时间，但我们之前更艰难的时光都过来了，这只是我们遇到的另一个挑战，我们开始思考出路，我们自然不想卖掉公司，对我们来说，Zappos不仅仅是一份工作，是一种使命的召唤，于是我们做出了决定，回购我们董事会成员的股权。
那大约需要2亿美元
在寻找新投资者的时候，Amazon 找到了 Alfred 再次谈到收购Zappos 的事，虽然这对我来说不是最好的出路，但 Amazon 对于我们上次提出的，要求 Zappos独立运营的想法似乎更开放了一些，而且，Amazon 出的价非常高，我们对股东们的信托责任要求我们不能对这个出价置之不理。
4月份，我飞到西雅图，和 Jeff Bezos谈了一个小时，我给他演示了 Zappos 的公司文化，将近结束时，我谈到了社会幸福感，以及我们如何更好地服务客户和员工。
突然，Jeff说，你知道吗，人们很不善于预测什么让他们快乐，我正在播放下一张幻灯，便说，看上去你很善于猜测下一张幻灯片是什么样子，那一阵过后，时间开始变得愉快起来，很显然，Amazon 开始认同我们的公司文化和强势销售。
不过，我还是有很多担忧，Jeff做生意的方式和我们很不同，Amazon 靠的是低价，Zappos 却从不在价格上竞争。如果 Amazon接到了太多客户电话，他们就会研究是什么地方出了问题，或许是产品的描述让用户困惑，他们会解决这些问题以减少用户的电话并继续保持低价，而在Zappos，我们认为，和客户之间充满人性和情感的沟通是我们提供服务的最佳方式。
但和 Jeff 交谈后，我认识到，我们和 Amazon之间也有共同点，Amazon 为了客户无不用其极，甚至牺牲短期的利润，Zappos拥有相同的目标，我们只不过在如何实现方面有不同的方法。
我离开西雅图的时候，确信 Amazon 会是 Zappos更好的合作伙伴，我们的董事会希望立竿见影，而我们希望创办一个久远的公司并传播快乐。同 Amazon 在一起，相信 Zappos可以继续建设它的文化，品牌与快乐，我们会感到自由。
和 Amazon 的谈判随后便开始了Amazon一开始希望使用现金，但在我们看来，那太像将公司卖给他们了，我们提议换股，Zappos 的股东可以拿自己的股权换取 Amazon的股权，我们的这桩交易更像联姻，就像夫妇两人将银行存款放到同一个账户上。
6月，Amazon 正式提出以股权交易的方式收购Zappos，我们的董事会7月20日投票通过。我们说服 Amazon让我们自己发布这个消息，于是在7月22日中午，在股票交易市场停止交易前的大约一个半小时，我们公开宣布了这一消息。我站在我们的50个高层员工前，解释了为什么要这样做，那是我一生中最重要的一次演讲，又一次感到了公共演讲时的那种紧张。
我讲了半个小时，让他们和他们的下属解释，一切都不会改变，他们不会丢掉工作，Zappos的文化还会继续成长，不同的是，我们现在可以做一些新事情了。
一开始，屋子的所有人都感到紧张，一些人以为我要离开公司，慢慢地，我看到人们脸上的紧张情绪在消融，他们回到了座位，叫来他们的下属，告诉他们发生了什么，一个小时内，所有人都回去工作了，半路，我听到员工们说能拥有 Amazon的资源是多么让他们高兴。两天后，我将我们拉斯维加斯的团队召集到一起，那时我们有700人，在一个会议中心，向他们回答了更多问题，人们都很兴奋，我感到似乎又踏上了新的征途。
10月1号收购完成这次收购估值12亿美元，我们的投资者 Sequoia得到了2亿4800万美元，我们的新董事会成员现在包括我，Jeff，两个 Amazon 的新成员以及另外两个 Zappos的旧成员。作为 CEO 我每季度向委员会报告，Zappos需要完成一定的销售额与利润，和之前的董事会不同，我们新的委员会似乎理解文华的重要，事实上，Amazon 的一个派发中心最近开始尝试Amazon 版的 Zappos 文化，他们向为不满意自己工作而离职的人支付2000美元。
※大约1倍PS。
另一方面，Zappos 继续独立运营，我们有一份文件，确认了Zappos 文化的独特以及 Amazon保护这种文化的职责，我们把 Amazon看作一个巨人顾问，帮助我们实现一些东西，比如，重新设计我们的仓储系统。
2010年的第一季度，Zappos 净销售额上升了 50%，我们新增了几百个员工，这让 Amazon很高兴，但也遇到了新挑战，我注意到，午休时间，不同部门结伴出去闲逛的人没以前那么多了。
为了解决这个问题，我们开始研究员工的关系，他们登录自己电脑的时候，让他们看一幅其他员工的照片，问他们对这个员工的熟悉程度，选项包括，“见面打过招呼”，“一块出去闲逛”，以及“我们会成为好朋友”。我希望知道公司内部跨部门关系的情况，并计划开一个课程，我希望更多员工成为好朋友。
这只是我们强化公司文化，让员工感觉更快乐的一小部分，我们现在有接近1800名员工，我觉得，Zappos证明了，一家公司在变大的同时未必一定迷失自己，即使在它被收购的时候。
