爱华网公司老龄化问题是每个公司应该关注和警惕的问题，何谓公司老龄化呢？我们最直观的解释的就是公司员工的平均年龄情况的体现。公司员工平均年龄超过32岁，其实就是公司老龄化的象征。
公司老龄化带给公司的活力消退、程式化严重、竞争力下降等等，这些都是公司发展之大敌。要使公司有长足发展、保持旺盛的生命力和强劲的竞争力，就必须要建立一套完善的人事聘用体系、建立一套科学的人事培养机制、建设一个学习型组织、建设一套优化的人事激励体系。
在人事聘用上，我们要坚决摒弃论资排辈的观念，尤其是成长型企业。“没有他们就没有今天，有了他们就没有明天”，这是很多成长型企业所困惑的问题。一些跟随公司创业、打拼的公司元老，在公司的发展过程中，立下了汗马功劳，但随着公司的发展、公司经营模式的变化，元老们依然保持创业、打拼的工作模式，头脑中充斥着过往的辉煌，难免个人英雄主义充斥在工作的每时每刻，如果他们依然把持着公司管理的重要岗位，势必对公司基层、中层员工的工作积极性产生严重的影响。我们可以让元老们“离岗不离家”，岗位让给年轻人，可人还是公司的人，为了平衡利益关系，可以采用配股、持薪，可以把老一辈纳入公司的顾问团队，享受公司特殊的待遇、津贴等等，只是岗位一定要让出来。就像我们国家几千年的发展历程中，有哪个开国皇帝不杀开国大臣的？印象中只有赵匡胤，只是他采取了“杯酒释兵权”这种充满哲理的方法，解决了这一问题。作为公司来讲，我不主张“杀”，不符合我们老祖宗的“仁义礼智信”文化，“杯酒释兵权”是一个很好的方法，终究是要解决利益间的平衡问题。
在人士聘用上，我们还应注意一个问题，并不是所有的岗位都一定要年轻人，我们要论岗定位。比如，公司的销售团队应该是一个有狼性的团队，销售团队的带头人应该符合狼群的生存规则，因为他们需要旺盛的生命力，需要强劲的竞争力，这是一个最忌讳老龄化的团队；公司的技术团队，他们需要技术知识的积累、学习、更新，需要经验、教训的沉淀、丰富、完善，他们需要一定年限的积累，只有厚积，才可担当重任，当然也不能廉颇老矣，如是那样，就让他去顾问团队吧，因为年龄越大，精力和体力就成了他的重要障碍；公司的行政后勤团队，让他们更年轻些，更有活力些，更有创新些，公司的文化主要靠他们了，不过要注意，这个团队的员工是这样，但是管理者一定是个老者（最好不惑），且有一颗年轻的心。
科学的培养机制是保持公司核心竞争力能够传承的一个重要支撑，是公司经验、教训的沉淀，是解决公司老龄化问题首要解决的问题。我们固然应该尊重过去流血的经验、教训，但是更应该尊重自己流血的经验、教训。只有我们自己摸索出来的路，才是最适合我们走的。没有培养机制保障这些宝贵财富的传承，我们就无从谈起去老龄化问题。培养机制的建立，我们要自己总结，同时也要拿来主义，我们不仅要把我们成功地经验纳入培训机制、更要把我们失败的经验纳入培训机制；我们不仅仅要把别人成功的经验纳入培训机制，更要把别人失败的经验纳入培训机制。
培养机制的建立在公司内不是人力资源一个部门的事，也不是用人部门一个部门的事，是一个合力。人力资源更重要的是监督执行，结果考核；重头戏还应该放在用人部门，部门的管理者是一个重要责任人，只有部门管理者有这个意识、这个高度，这个培养机制才可能建立并且持久下去。
一个学习型组织其实是一种文化、一种思想，我们培养机制再完善，没有一个学习的氛围，没有学习的意识，再好的培养机制对一只或一群“木鸡”也起不了任何作用。一个学习型组织的建设其实是一种文化的建设，是一个统一思想的过程，她需要公司高层管理者的重视，并能够舍得花精力、花银两去做的工作。对于学习的引导，我之前写过《学乐》可以参考。洽洽我们去老龄化的团队，是一个学习力极强的人群，他们有着憧憬、有着期盼、更有梦想，我们可以利用人群特征，去巧妙的组织、智慧的应用。
激励体系我们需要研究情境领导、研究个体差异，坚持“因材施教、按需激励”的原则。激励体系不可过于复杂，但必须清晰、明确、透明。
我们要去老龄化，要保持公司旺盛的生命力，做好上面谈到的几个方面是必须的，也是基础，唯有把这几方面的工作做好，才有希望规避公司老龄化所带来的难题。
