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按照组织程序，经过股东会议决定的企业经营战略，是企业组织内部各层次、职能必须遵守的规则，是企业经营管理的统一意志，任何个人都没有权利修改，即使需要调整，也必须按照公司章程规定的程序进行。一般地，公司的经营战略应该体现在公司章程内。企业经营战略的实施，是组织贯彻、执行已确定经营战略所从事的系统管理活动，是企业经营管理团队必须的重要工作内容，是执行战略目标规划、实现战略目的系统管理行为过程。主要内容为：
1、建立与战略目标实现对应的组织机构。根据对经营战略实现的结构(WBS)分析，确定战略实施目标和阶段性目标，针对各阶段性目标，制定完成目标必需的过程和管理层次，各层次建立与企业经营战略实现相适应的组织架构、管理模式和管理关系，确定管理和职能的划分层次，确定各管理层次的职能、职责，使其权利、责任和利益统一，这就是符合组织战略需要的管控模式---组织管控。
组织的管理体系决不仅仅是建立组织机构，它包括符合组织阶段性发展需要的管理制度和程序，包括满足管理关系和工作配合的工作流程和工作标准，包括组织的管控目标、考核标准和激励机制等。组织机构设计必须能能够体现为组织目的服务内容特征，有明晰的管理关系，可以保证组织的执行力，使上下管理关系（包括信息回馈）更有利于为经营管理，保障在尊重企业管理基本规律的基础上，使企业管理做到“更直接、更简单、更有效”。
2、制定战略行动的管理规划。符合经营战略实现的管理规划，就是规划战略目标实现过程需要的系统任务和资源支持，也是制定建立实现经营战略目标的可能措施支持。管理规划所需的资源计划，是根据战略实现过程分析、完成计划实现必须的系统任务得出，实际上就是“人、财、物、信息、社会环境资源”。
保证目标实现的措施，则是结合管控模式、目标实现过程可能的风险要素，对资源实施的管理行为的预设。通常，战略规划都是战略目标或者具体项目的具体展开.对比匹配资源的使用和分配，必须遵循产出和效益“最大”化的原则。这个最大化，实际上就是根据条件、资源、费用成本和目标效益的“交集”，当这个交集的范围小至一点时，就是最理想的综合效果的平衡“点”，这个“点”逆向所表现的各项指标，就是利益的“最大化”。
3、用计划管理的手段推动实施管理规划。根据管理规划分析的战略实现需要和可能的资源配置，制定可行的实施计划，组织有计划、有目的战略行为实施。计划是实现管理目标的手段，按照计划编制的“5W1H”和计划实施的“PDCA”原则，围绕着实现目标的系统支持工作（包括工作和工作包）内容、资源条件、工作间的逻辑关系编制。
必须强调计划管理对时间、条件、范围的针对性，强调计划实现的渐进性，也就是说计划不是“死”的。计划的管理必须按照“动态管理，过程控制，适时纠偏，节点考核”的方法进行。必须强调，计划是战略实现的管理手段，不是管理的目的，在强调计划严肃性的同时，必须考虑其动态特点。
4、通过有效地实施计划管控进行经营战略控制。企业的战略控制实际上就是将预定战略目标或标准与战略实施过程反馈回来的实际效果比较，检查差异化的程度，然后采取行动纠偏的活动过程，实质就是对比、分析与纠偏的过程，是动态的管理。所以，实施计划管控必须遵循动态管理的原则。一般包括三个方面的活动：
①根据企业战略目标要求，制定的战略评价目标或标准，一般由定性与定量评价标准组成；
②按照实事求是原则记录的实际业绩，真实反映战略实施过程的实际达到目标的水平；
③业绩评价。将实际完成业绩与与预定目标对比，针对偏差查原因用措施纠偏适应战略目标实现的需要。
5、合理定性计划实现的评价标准，促进计划的有效实施。定性分析的评价标准，一般从战略环境的稳定性、战略存在的风险性、战略与资源配套与符合性、战略实现的时间性、战略与组织结构设计的协调性对比分析；定量分析的评价标准，一般可用资金利润率、劳动生产率、销售利润率、市场占有率、实现利润、投资收益、股票市价、利息支出、每股平均收益、工时利用率等。
定性与定量评价是计划实施过程绩效评价的依据，也是绩效管理对绩效考核的基础。符合战略考量的组织结构、实施计划、工作标准与流程、考核标准、绩效评价与激励，构成完整的管理与控制体系，形成“执行有依据，考核有标准，追究有线索”，同时，也为下一个过程或者阶段的计划管理提供评价依据和经验。
6、合理选择执行团队及其负责人，建立适合需要的经营管理团队，以促进经营战略有效实现。根据组织经营战略目标实现的过程必须，按照组织机构在不同范围、阶段的实施需要，确定相应的经营管理团队的职能与职责，按照担负的任务与能力、专长、责任心一致的原则，根据责任的大小、完成任务效果对目标实现的影响程度，配备各岗位人员，并及时予以激励或处罚，使责、权、利结合，用以保证企业战略的执行。
企业的经营管理团队应熟悉行业的基本特征，对行业企业管理的基本规律有比较充分的认识，并具有与自己企业的实际相结合的能力，应该有应对不同环境的适应能力，有善于“进去”和能够“出来”的能力，具备站在圈子外看圈子的认识水平。围绕着企业的发展战略，在符合国家政策法规的前提下，为企业的持续发展创造基本条件，用全面与系统的方法看待和处理所有的事物，站在全局的角度、比较高的高度思考问题，特别是影响企业持续发展的事项，这是管理者必须具有的基本能力。
7、以及时、必要地继续教育、培训和激励机制，打造富有激情（愿力）、学习（知识结构）、创新（能力）和高效执行的团队。光有正确的经营战略和经营管理团队，还不完善具有实现组织经营战略的能力，这里还有一个最基础的保障，那就是建立统一员工的认识、观念基础，也就是统一意志；有系统的鼓励、激励办法，为员工打造一个人文的、可以脱颖而出的成长环境，一个可以让员工看到希望、能够为企业充满信心的薪酬制度，还必需有一套提供保证的机制。
继续教育和目的性培训，目的是建立一支符合企业战略需要的价值观、行为规范、工作方法和精神面貌的员工队伍，是为了提高员工的业务能力和执行力。但是，如果组织不能让员工对企业有归属感，不能为员工提供可靠地生活保障，不能让他们感受得到具有可持续改善自己和家人生活质量的保障，什么都将是空的。所以，符合市场规律、又一定竞争力的薪酬，或者让员工感受到可以享受到企业发展的成果，受到企业的起码尊重，这也是建立一支高效、具有执行水平团队的需要。
孙子曰：“不谋全局者，不足于某一域”，对企业的领导者来讲，必须站在战略层面来认识企业战略的组织实施，就像高明的棋手，具备“走一、观二、看三、想四五”的能力，决不能像“宋世杰”告状“走一步说一步”，必须具有相应的前瞻性认识能力和水平，必须遵循企业发展的规律，必须有正确的劳资关系观、发展观和“利益观”，实际上就是企业发展的战略。有战略才会有策略、有目标，就会有实现的手段，就会有发展的方向和胜利。
