原创 工程管理型企业的服务质量管理 物业管理服务质量标准

（二）工程管理型企业的关系营销

加强关系营销提高关系质量是提高工程管理服务质量的有效途径。

关系营销是指从系统、整体的观点出发，对企业生产经营活动中涉及的各种关

系加以整合、利用，构建一个和谐的关系网，并以此为基础展开的营销活动。

关系营销主要包括三个基本原理：

1、强调通过制定相应的策略留住客户，增加客户终身价值2、强调对多个“市场”同时进行营销活动

3、营销活动必须通过企业各部门的协作来完成

工程管理型企业应该对以下六类“市场”同时进行关系营销活动：

一、建设单位（业主）（甲方）。

二、建设单位的上级部门和合作伙伴、同行单位等；

三、政府建设主管部门及专业建设工程市场；

四、联营分包商；

五、同行业的工程管理型企业；

六、工程管理型企业自身的内部市场。

工程管理型企业首先应该在投标资格预审之前,与业主进行一些非正式的商业接触,并给业主留有良好的企业印象。投标小组在准备与业主关键人物或其咨询工程师接触之前,要准备一份专门针对此次工程项目的营销提纲,含有如何介绍有关本公司工程管理能力优势、资金优势和资源优势的内容以及如何与业主人员沟通和需要沟通的内容提纲。然后总结此次信誉策略需要完成的任务表,例如:

①在业主机构、有关部门和咨询公司中明确所要接触的关键人物列表;

②一份关于关键人物的个人档案,包括:特殊爱好、所受教育、技术专长、从前的职业等;

③建立私人接触的途径;

④对公司在工程管理方面的专长、技术水平、经验、资金实力和业绩等方面的介绍;

⑤邀请业主的关键人物参观公司过去完成的项目。

在工程管理企业将业主从潜在客户变为现实客户之后，还要通过各方面的工作努力，一步一步的把客户变为主要客户、支持者、宣传者、合作伙伴。

同样，对于“二、建设单位的上级部门和合作伙伴、同行单位等；三、政府建设主管部门及专业建设工程市场机构；四、联营分包商；五、同行业的工程管理型企业”；都应该把他们从潜在客户变为现实客户；再通过各方面的工作努力；一步一步的把客户变为主要客户、支持者、宣传者、合作伙伴。

对于工程管理型企业自身的内部市场，工程管理型企业内部关系营销应该成为企业文化建设的一个重要组成部分。

工程管理型企业实现关系营销的途径：

1、设立客户关系管理机构

其职责是制定长期和年度的客户关系营销计划,制定沟通策略,定期提交报告,处理可能发生的问题,维持同客户的良好业务关系。建立高效的管理机构是关系营销取得成效的组织保证。

2、通过个人联系

通过个人联系开展关系营销的缺陷是:易于造成企业过分依赖长期接触客户的营销人员,增加管理的难度。

3、频繁营销规划

频繁营销规划的缺陷是:第一,竞争者容易模仿。第二,客户容易转移。第三,可能降低服务水平。单纯价格竞争容易忽视客户的其它需求。

4、俱乐部营销

俱乐部营销指建立客户俱乐部,吸收重要的客户成为会员。

5、客户化营销

客户化营销也称为定制营销,是根据客户的不同需求开展相应的营销活动。其优越性是通过提供特色产品、优异质量和标准化服务满足客户需求,提高客户忠诚度。

6、数据库营销---数据库指与客户有关的各种数据资料。数据库营销指建立、维持和使用客户数据库以进行交流和交易的过程。数据库营销具有极强的针对性,是一种借助先进技术实现的“一对一”营销,可看作客户化营销的特殊形式。数据库中的数据包括以下几个方面:现实客户和潜在客户的一般信息,如姓名、地址、电话、传真、电子邮件、个性特点和一般行为方式。数据库维护是数据库营销的关键要素,企业必须经常检查数据的有效性并及时更新。

（三）工程管理型企业的市场定位

工程管理型企业的市场正确定位是工程管理服务质量的基本保证。

一、工程管理型企业市场定位的市场机会问题首先是市场的机会问题，即企业如何敏感地捕捉市场机会。要能敏感、准确地把握机会的确不容易。企业寻找市场机会基本上是两种途径：一是模仿市场领先企业的产品和服务;二是寻找新的市场领域独辟蹊径。

第一种方式，亦即模仿市场领先者的产品和服务，进入有稳定需求的市场，这是一种相对比较稳定的途径，风险较单一，主要风险来源于市场竞争，因而大多数企业均是采取这种方式。但由于进入的是一个竞争格局既定的市场，市场领先者拥有资源优势、成本优势以及市场经验优势，追随者往往在这些方面难以形成竞争优势，所以很难打破既定的市场竞争格局，很难上升到领先地位。失败的案例很多。根据实践经验来看，只有那些长期不懈、善于抓住偶然机会强击对方弱点的企业才能够成为幸运者。

第二种方式是竞争风险和技术风险都有。由于进入市场空隙领域，创占先机，因而有机会建立领导地位，是成为领先者的捷径。但这种方式又往往因为技术和市场需求两方面的原因导致失败，如资源局限、市场需求的开拓、决策的犹豫等原因，结果不是被市场需求击倒，就被追随者击败。所以失败的案例也很多。

既然市场空隙是成为领先者的捷径，那么市场定位首先是如何敏感地发现市场空隙以及对空隙的大小的判断。市场不可能没有空隙，只有通过现实调查、透视需求才能发现和准确捕捉。若成功地寻求到空隙，乘虚踏入，趁机填补，就成功了一半。

　　现实情况下，可供工程管理型企业填补的空隙过于稀少，以至于很难寻找出来。这种情况，别无选择，只有创造你自己的空隙。然而无论是寻找空隙还是创造空隙，均要与企业内部条件相结合。

二、工程管理型企业市场定位的内部因素

即企业建立起来的、且在一定时期内不变的核心优势及优势来源包括管理效率、市场经验、技术能力、品牌信誉等。

三、工程管理型企业市场定位要将内因与市场机会相结合

　　市场机会能否与企业内部因素相结合，产生有利的条件组合，并带来和形成新的增长点，需要认真判断。由于具体情况的不同，能否结合的判断因素也不同，几种主要情况如下：

　　(1)结合不能产生新的增长点，则不能结合，或者只能在其他领域寻找结合点，否则即使结合，也无多大利益。

　　(2)结合能产生新的增长点，则完全可以结合。

(3)结合能在局部产生新的增长点，则情况比较复杂，结合的判断依据也比较难以确定，这需要企业经营者根据具体情况判别。

四、工程管理型企业市场定位的原则

重要性原则

显著性原则

沟通性原则

独占性原则

盈利性原则

五、工程管理型企业市场定位的过程

明确企业潜在的竞争优势

——成本优势、差别化优势和技术优势，其中技术优势可转化为其他两种基本的竞争优势

选择 相对竞争优势

——优势大，符合企业长远利益，最具有开发价值

——企业在选择竞争优势时需要考虑：

哪种定位最能体现企业的差异化优势？

哪种定位为主要竞争对手所占据？

哪些定位对每一个目标细分市场最有价值？

哪些定位充斥着众多竞争者？

哪些定位目前竞争尚不激烈？

六、工程管理型企业的市场定位策略

避强定位——避免激烈冲突而强化当前位置的定位方法

竞争定位——以强对强的市场定位方法

重新定位 ——第一次定位不准确时采用

七、其它

1、成功定位的特征

——定位应当是有意义的

——定位应当是可信的

——定位必须是独一不二的 。

2、防止定位误区

——定位过低

——定位过高

——定位混乱

（四）工程管理型企业的服务质量管理模式

采取以客户为中心的服务质量管理模式是保证工程管理服务质量的必要条件。

在以客户为中心的服务质量管理模式中，服务战略、服务系统、工程管理服务人员三者是形成服务质量最重要的因素，它们构成一个服务三角形，相对独立地面向客户这个中心，各自发挥着作用。在服务三角形中，每个要素都与其它要素相互关联，相互作用。服务战略的管理层次高于服务系统和工程管理服务人员，服务战略是工程管理型企业服务质量管理的指导思想，服务系统和工程管理服务人员则是具体实施服务的必要条件和保证。

一、服务战略

完整的服务战略主要包括以下几个方面的内容：

1、树立服务理念；

2、确定客户服务需求；

3、工程管理服务人员的管理；

4、服务质量的管理；

5、倡导一种以客户为中心的企业文化。

二、服务系统

完善的服务系统主要包括以下几个方面的内容：

1、服务设施、服务环境；

2、服务设计、服务范围；

3、服务制度、服务标准；

4、服务组织；

5、服务手段；

6、服务信息管理系统。

三、工程管理服务人员

优秀的工程管理服务人员应该符合以下几个方面的要求：

1、工程管理服务人员应该成为客户的咨询者、参谋、或专家；

2、工程管理服务人员应该能为客户提出有价值的参考意见；

3、工程管理服务人员应该主动服务，满足客户的现实需要；

4、工程管理服务人员应该主动服务，满足客户的潜在需要；

5、工程管理服务人员应该善于学习，使自己成为能够及时发现问题、解决问题的人。

（五）工程管理型企业的管理服务标准

建立完善的工程管理型企业标准化体系是不断提高工程管理服务质量的关键环节。

一、建立企业标准化体系

1、企业标准体系表

企业标准体系表是按一定形式排列起来的图和表，包括：体系结构形式图和标准明细表。

体系结构形式图包括：

企业标准体系组成形式图。

技术标准子体系结构形式图。

管理标准子体系结构形式图。

工作标准子体系结构形式图。

企业标准明细表包括：

技术标准明细表。

管理标准明细表。

工作标准明细表。

2、企业组织机构图

3、指导企业建立标准体系的法律法规

二、不断完善分包项目的主要管理服务标准

1、信息登记的管理服务标准；

2、资质文件提供的管理服务标准；

3、投标文件的管理服务标准；

4、合同评审的管理服务标准；

5、项目部成立、刻制项目章审批的服务标准；

6、承包协议的管理服务标准；

7、施工组织设计审核的服务标准；

8、备案注册资料审核的服务标准；

9、特种设备报装审核的管理服务标准；

10、施工现场检查指导的管理服务标准；

11、工程管理部其它技术文件审核的服务标准；

12、保函办理的服务标准；

13、项目资金的管理服务标准；

14、项目人员工资的管理服务标准；

15、财务部门其它手续代办的管理服务标准；

16、竣工资料的管理服务标准；

17、审核审批签字的管理服务标准；

18、授权管理的服务标准；

19、分包项目风险管理服务标准。

20、其它管理服务标准。

（六）分包商管理及分包项目管理

在工程管理项目的实施过程中 ,对分包商的科学、有效管理是工程管理项目成功的基础；是保证工程管理服务质量的重点。

一、分包商的选择

1.选择分包商的时机

　　工程管理型企业可以在投标前选择分包商,也可以在中标后选择分包商,各有利弊。

(1)标前选择分包商

　　一般这种情况是,工程管理型企业在投标过程中发现所投工程中有一些特殊专业或特殊技能的分项工程(如地基加固、钢结构、外装饰等),联合相关专业分包商能够增强自己的竞标实力,也可以通过向分包商广泛地询价而降低报价,从而增加中标的概率。

(2)中标后选择分包商

　　当工程管理型企业中标后,全部价格和合同条件已经明确,在这个前提下可以十分详细地与分包商逐项商务谈判,由于主合同已经签订,开工在即或施工过程中再选择分包商往往造成分包商乘机要挟工程管理型企业的机会,因为此时在很短的时间内找到有实力、有资信且报价理想的分包商是十分困难的。

2.选择分包商需要考虑的因素

(1)技术、经济资源的互补性

(2)分包商以往的业绩

(3)分包公司的运营情况

(4)有效的交流和信息共享

二、对分包商及分包项目的管理

《一》、工程项目控制

1.项目控制的基本原则

　　在项目的控制过程中,项目管理人员应当注意以下几条原则:

(1)项目合同和计划始终是项目控制的依据

(2)对项目的执行进行即时的跟踪和报告

(3)保持动态的项目控制过程

(4)项目控制需要有一定的弹性

(5)项目目标需要在项目控制中权衡

2.工程项目的控制过程

　　首先根据工程的功能需求目标制定实施方案和总进度计划作为控制工程项目实施过程的标准;其次把工程实施过程中实际执行的情况与原计划和方案进行比较;然后确认发生的偏差和分析出现偏差的原因;最后及时采取纠偏措施,修正计划或者调整实际的实施过程,以满足工程项目目标的要求。

项目目标的实现除了过程控制,还要对各个阶段性过程之间的界面进行有效控制。界面按照所处位置和分隔作用可以分为过程界面、专业界面、施工界面、组织界面和信息界面等。界面的控制的主要内容是:过程界面的责任要分清楚、交界面的工作要明确和双方责任以外的界面要及时调整。总而言之,过程控制和界面控制不仅是工程项目控制的关键点,而且也是工程管理型商对分包商进行管理的逻辑主线。根据具体的控制标准加强项目实施的过程和界面进行管理,可以有效地减少实施阶段分包商之间的作业面交叉、多工种配合以及技术层面上带来的冲突。

3.工程项目控制的主要依据

　工程项目控制的依据从总体上来说是定义工程项目目标的各种文件,如项目建议书、可行性研究报告、项目任务书、设计文件、合同文件等,此外还应包括如下三个部分:

　　(1)对工程适用的法律、法规文件;

　　(2)项目的各种计划文件、合同分析文件等;

(3)在工程中的各种变更文件。

《二》、对分包商工程质量的管理

　　具体而言,工程管理型企业对分包商的工程质量的管理基本思路是根据工程的具体情况,从影响安全的关键因素人手,包括安全管理人员素质、施工设备、材料质量和施工工法等。对工程项目实施过程的输入要素和过程本身的质量进行了有效控制,才能为实现项目产品的质量目标奠定可靠的基础。

　①人员的管理

首先,工程管理型企业成立由项目经理牵头的质量管理小组。小组成员的选择以综合素质为标准,在质量管理理论水平和实际工作经验、专业以及年龄等方面形成比较合理的结构。对于分包商的人员配备的最低要求是拥有专业齐全的项目管理人员,技工在施工班组中所占比例要满足合同要求,专业性强的如施工测量人员和特殊工种如电焊工、起重工等要持证上岗。

②设备的管理

　　施工设备无论是从租赁公司租赁还是自行购买的,在性能、型号、功率上一定要符合施工工艺要求。因为不同的性能、型号的设备往往有许多差异,使工程质量有波动性难以控制质量,所以,对于设备的管理要从项目的总体上把握。生产经理详细掌握设备是否处于良好工作状态、是否所有配件齐全完好并进行了设备的验收等情况。为了给分包商提供良好的工作条件支持,在项目实施中保证塔吊和地泵等大型施工设备的工作稳定性,为分包商的工期改进提供物质条件。

③工法的选择

　　施工工法的选择经常是工程管理型企业和分包双方争议比较大的地方,因为工程管理型企业和分包商有不同的利益立场。因此,工程管理型企业除了严格施工工法的编写和审核批准程序,还要考虑在施工过程中尽量选择有长期合作关系的分包商,以尽量减少在施工方法和解决问题思路中的冲突。工法要按要求陈列下列细节:工法的目的、工法的适用范围、参照文件等。由技术部完成,技术部经理和项目经理审核签字报项目总监后及时发放给分包指导施工作业。文件控制员要及时把已批准的工法进行登记。

④过程控制

过程是能够产生结果的一系列活动的积累程序,项目管理理论的核心思想就是过程管理。只要过程能够控制好,按照项目功能耍求完成了过程中的每一个环节,就必然能够得到期望的结果。施工过程的控制主要包括材料的控制和施工过程的监控的“三检制”的实施。

《三》、对分包商工程进度的管理

　　在工程管理型企业提供的初始总进度计划基础上,各分包商应制定本专业的进度计划并且上报工程管理型企业,工程管理型企业根据各分包商的进度计划,调整修订总进度计划,然后分包商再根据工程管理型企业修改后的进度计划再次调整自己的进度计划,通过相互修改调整过程之后可以形成一个工程管理型企业和分包商都能够接受的总进度计划和分包商进度计划,只有各分包商都严格执行了工程管理型企业最终制定的工程总进度计划,工程才可能实现合同约定的工期目标。

1.进度计划

　工程管理型企业对分包商的进度控制一般分为总进度计划、月进度计划和周进度计划三个层次。总进度计划是工程管理型企业在综合了各分包商意见之后经过合理协调后统一计划的,一般采取时标网络形式,总进度计划的控制任务是关键线路及关键节点的控制。月进度计是进度控制的中间环节也是保证总工期按时完成的关键。月进度计划要严格控制当前月的关键线路节点时间指标,同时防止非关键线路上的工作向关键线路转化。分包商在周计划中的进度计划偏差必须在一个月内调整至偏差完全消失,保证月计划不得施延。月计划采用网络图或甘特图形式。工程管理型企业工程调度人员要对上周分包的进度完成情况进行比较分析,连同本周计划交生产负责人和项目经理审查后报监理批准,周计划一般可用横道图。进度计划可以有一定的偏差,但在一个月之内工期偏差必须进行修正。

2.进度调整方法

　　进度调整一般主要有以下几种方法:

　　(1)改变某些工作间的逻辑关系

　　(2)缩短某些工作的持续时间

　　(3)资源供应的调整

　（4)增减施工内容

(5)增减工程量

　　(6)起止时间的改变

3.进度控制优化

　　项目进度计划的优化一般是根据项目的网络计划图来进行,即网络计划的优化,即在一定的约束条件下,按既定的网络计划,进行不断地改进、调整,以寻求满意的进度计划方案的过程。网络计划的优化目标不一而同,具体可分为工期优化、费用优化和资源优化。

4.工程分包关系对进度的影响

工程管理型企业应当对所有工作的计划统筹安排,工程管理型企业需要懂得各个分包工程的施工,结合总体计划与分包商的计划,找出关键线路,在可行的前提下,约束各分包商在每个工作面上的作业时间。因为所有分包商不能只顾自己工作,它必须为其他协作方留出工作面与作业时间,分包商也应当提出自己的合理作业时间。工程管理型企业和分包商在进度方面的关系依赖于双方的管理水平及经验。

《四》、对分包商的成本管理

1.确定分包项目成本的原则

　　对于分包项目的目标成本应该根据一定的原则确定。

　　已经确定施工队伍的专业分包工程(降水、防水等)的目标成本按以下方式确定:

目标成本=专业分包工程量×市场价×[1+(1%-5%)]

　　小型机械(工具)使用费一般采用一次性包死的方式。因此,

　　目标成本=项目施工责任成本=分包造价

　　低值易耗材料分包项目的目标成本确定方法与机械(工具)分包项目的确定方法相同。

2.材料成本的控制

　　工程管理型企业应该从规范材料的管理流程入手控制材料成本。材料管理工作一般包括询价、采购、收料、验收、库管、发料、使用、回收等8个控制环节,材料成本控制的重点是采购的价格、材料的发放以及使用的管理。材料的发放工作是材料的接收与使用之间的流转环节,材料的发放者和领用者要在领料时办理领料手续并签字,物资采购部和商务合约部要加强管理分包商在材料使用过程中的科学用料及废品回收。

在施工过程中,工程管理型企业和分包商以及分包商之间的关系协调质量也直接影响到材料使用成本。施工过程中参与各方相互之间的良好配合有时会使某一方成本上升,但会使总费用下降。因此,工程管理型企业在分包商之间的协调管理具有不可替代的作用。

《五》、对分包商的工程安全管理

工地的安全包括治安和作业安全。对于治安主要是建筑材料的看防,防火、防盗。一般而言,工程管理型企业应针对工程的特征制定相应的安全管理制度,对分包商的作业安全管理措施要建立安全组织确定预控办法消除安全隐患,如由工程管理型企业对所有进场工人进行安全培训、分包商必须设专职安全员以及配备必要的安全设施等等。此外,工程管理型企业必须加强对分包工程安全的监督和管理,要求分包商严格执行动火、立体作业、交叉作业、垂直运输、脚手架、上料平台及模板等施工设施的规范使用。

　　尽管安全问题往往是由施工现场的分包商引起的,但是,一旦分包工程或分包商员工出现安全事故将损害整个项目的利益。因此,工程管理型企业对整个项目的安全问题负有第一责任。工程管理型企业对分包商的安全管理主要通过加强安全教育和督促分包作业人员执行安全管理制度等方式实现。

1.安全教育制度

(1)公司安全教育

　　①国家安全生产的方针、政策法规和管理体制;

　　②公司安全生产情况、安全生产规章制度、劳动纪律及安全生产知识;

　　③从业人员安全生产权利和义务;

　　④“三不伤害”,即遵守操作规程不伤害自己,讲究职业道德不伤害他人,居安思危不被他人伤害;

　　⑤公司职业健康安全规章制度、操作规程和有关安全生产事故案例。

(2)项目安全教育

　 ①本工程施工生产特点,危险因素和危险源头,应注意的事项,防范措施与方法;

　　②所从事工种可能遭受的职业伤害和伤亡事故;

　　③所从事工种的安全职责、操作规程及强制性标准;

　　④自救互救、急救方法、疏散和现场紧急情况的处理;

　　⑤安全设备设施、个人防护用品的使用和维护;

　　⑥安全生产状况及规章制度;

　　⑦预防事故和职业危害的措施及应注意的安全事项;

　　⑧有关事故案例;

　　⑨其他需要培训的内容。

(3)班组安全教育

　①班组的工作性质、工艺流程、安全生产的概况和安全生产职责范围;

　②新员工安全生产责任制、安全操作规程;

　③安全生产和文明施工的具体要求;

　④容易发生工伤事故的工作地点和典型事故案例介绍;

　⑤个人防护用品的正确使用和保管:

　⑥发生事故以后的紧急救护和自救常识;

　⑦常见的安全标志、安全色介绍;

　⑧遵章守纪的重要性。

2.变更工种工人的安全教育制度

　　凡是变更工种工作的工人,项目部必须及时通知安全部门和现场安全员进行变更工种工作的安全技术教育。

3.在项目中实施三级安全员制度

　　工程管理型企业设立安全部、分包商设立专职安全员、班组设立兼职安全员,层层检查,从上到下,定期和不定期检查安全作业情况,及时发现和排除安全隐患。

《六》、工程管理型企业对分包商的评价

1.分包商工作偏差的预防与纠错

　　分包商在实际工作出现与计划不一致的行为经常发生,如果任其发展最终必然会导致影响项目整体目标的实现,所以,工程管理型企业要根据分包商和分包项目的具体情况定期或不定期地对分包商的工作进行分析和评价,保证分包商的行为处于受控状态。在对分包商的评价过程中,及时修正相互合作过程中的不和谐因素。对分包商的评价主要包括分包商工作偏差分析,偏差责任分析、纠正措施和趋势分析等四个部分的内容。

　　分包商工作偏差主要指质量、成本、进度和安全四大控制目标的实现程度与计划的差距,此外,还有信息沟通的失真和协调工作的失误。偏差责任分析工作的主要任务是找出问题发生的原因,找原因的目的不是为了追究责任而是为了更好地预防类似问题的重复发生,工程管理型企业需要以合作的态度和公平的原则来分析责任的归属。例如,如果项目工期滞后是因为某个分包商工期延误造成的,分析发现分包工期拖延是因为工程款不到位造成的,此时工程管理型企业就不能一味地把责任推给分包商,应该根据合同条款的规定通过协调业主关系来解决问题。

　　纠正措施主要包括合同措施、技术措施、经济措施和组织措施。对于分包商工作中的偏差可以采用项目协调会和综合检查的方式进行经常性的修正。偏差程度较小或在允许范围内的偏差可以在日常的项目会议上进行更正或加强监管,如果偏差程度严重时可以采用增加会议或检查频次的方法进行修正。合同措施主要是指合同管理的执行情况,即工程管理型企业和分包商双方是否都严格遵守了合同条款,在执行过程中经常引起争议或产生问题的条款应该通过双方协商以补充条款的方式进行修订。技术措施指工程管理型企业通过指导分包商的技术人员或进行技术改革或更新机械设备以增加分包的技术力量等。这是因为造成分包商工程质量、进度目标偏离的原因是分包商采取的施工方法或标准不符合要求或者机械设备的性能和维护。经济措施是一种惩罚性的纠偏方式。对于严重的质量事故或分包商屡犯不改的现象可以依据合同进行经济处罚。组织措施是因为协调或沟通不畅的原因导致信息在传递过程中失真或反馈不及时,工程管理型企业要采取重新调整组织结构或调换部分岗位的工作人员来解决问题。对于分包商工作中的偏差要根据工程的具体情况采用不同的方法和措施来处理。

2.对分包商工作的偏差趋势分析

偏差趋势分析主要是对分包商的工作进行综合评价,评价由项目部技术人员和公司合同部人员共同进行。对分包商工作的评价应该是非常严肃和有实际价值的事,每次的评价结果将会直接关系到分包商是否会被登记到公司合格分包商名册当中,因为在公司合格分包商名册中的分包商在投标时可以享受加分的优惠待遇,甚至可以和工程管理型企业通过议标的方式来取得分包工程,使得交易成本大大节省,这也是对分包商努力加入该名册的一种激励。

对分包商工作偏差的趋势分析是根据纠正措施计划到计划的执行再到偏差的消除、根据效果的评价或者返回重新制定纠正措施或者纠错工作结束的过程。这可能是一个多次反复的工作,评价人员根据分包商在多次的工作中的出偏、纠偏的反应和解决问题的态度和能力表现,对分包商实际的技术、管理、财务能力作科学的预测考察,以确定其是否具备彼此长期合作的品质。

　　下面提出几项指标可以作为分包商能力评价的参考指标。

(1)敏捷性指标

敏捷性的根本含义是指应付市场快速变化的能力。这主要是指业主或者工程管理型商突然缩短工期以及市场形势变化不定时分包商是否有足够的实力来应对与变通。这是工程管理型企业考察分包商是否成熟的一个重要指标。敏捷性指标的主要指标所占权重是均等的。因为强调分包商的快速反应能力故时间指标所占比重最大,其次是成本。对于分包商这些指标的得分可以采用专家打分法,对于指标的评价采用模糊评价为差、较差、一般、好、较好,相应的评分为0.2、0.4、0.6、0.8和1,根据具体指标的等分乘相应的权重求和得出主要指标的得分,同理可算出敏捷性指标的得分情况。

(2)技术能力指标

　　分包企业的技术能力可以从四个方面考虑,员工因素、生产设备与测试手段的水平、信息情报能力的先进程度、组织协调和适应能力。员工能力包括科技人员比例、高级技工比例、年度培训投入比例。信息能力主要指信息网络机构水平(国际、国内及其行业信息网络水平),档案管理的质量,技术档案数量等。设备能力包括设备结构、设备投资比例、国际先进设备比例。组织能力包括企业家能力与素质、组织协调和适应能力。

(3)工期指标

　　信息时代的经济是一种速度经济、项目工期成为影响合作组织运行效率的关键指标。所谓工期是指整个项目中所负责的分项目按合同要求完整、准确、及时和高质量完成所需的时间。实际应用中影响工期完成的指标一般有:施工能力、劳动生产率、技术能力、组织管理能力等。

(4)项目质量指标

　　质量是项目满足规定或潜在要求的特征和特性的综合。质量包括标准的项目管理体系在分包企业中的运用情况、运作进度的准确性、施工质量的稳定性、工程外观、执结案报告和文件的准确性等。实际应用中,影响质量的指标有人员的素质和全面质量管理等等。

(5)企业文化指标

要想建立一个稳定的长期合作的关系,需要合作伙伴间有良好的企业文化的融合,包括共享价值观、共同的目标以及相互信任、全面的质量管理意识等。企业文化的融合因素是成功选择合作伙伴的重要因素之一。对分包商工作的评估是关系到合作能否继续进行的重要阶段,当然合作型组织工作绩效的整体评估不能用单一组织的绩效评估来衡量,合作过程中双方的收益多数是难以精确量化的,对绩效的评价应以客观评价为主。分配的不公平是合作解体最重要的原因。

（七）工程管理型企业的文件资料管理

工程管理型企业的文件资料管理是提高工程管理服务质量的重要环节。同时，这些文件资料也是工程管理型企业的重要无形资产。

一、作为工程管理服务的依据和证据的主要文件资料有以下各项：

1、工程管理的合同文件；

2、工程管理的分包协议文件

3、工程管理型企业和分包商的资质文件；

4、合格分包商名册；

5、工程管理型企业和分包商的业绩资料；

6、分包商联系人身份证明文件资料；

7、工程管理型企业和分包商的资源条件资料；

8、工程管理型企业和分包商的近五年完工项目资料；

9、工工程管理型企业和分包商的在建项目资料；

10、工程管理型企业和分包商的近三年财务报表资料；

11、工程管理型企业和分包商的信息登记表；

12、工程管理型企业和分包商的合同评审表；

13、工程管理型企业和分包商的项目投标文件；

14、工程管理型企业和分包商的工程项目部成立、刻制印章文件；

15、工程管理型企业和分包商的项目施工组织设计资料；

16、工程管理型企业和分包商的项目备案注册资料；

17、工程管理型企业和分包商的项目特种设备报装资料；

18、工程管理型企业和分包商的项目施工现场检查指导文件资料；

19、工程管理型企业和分包商的项目其它技术文件；

20、工程管理型企业和分包商的项目保函文件；

21、工程管理型企业和分包商的项目资金进出证据资料；

22、工程管理型企业和分包商的项目人员工资代发资料；

23、工程管理型企业和分包商的项目财务部门其它文件资料；

24、工程管理型企业和分包商的项目竣工资料；

25、工程管理型企业标准化体系的全部文件及有关法律法规文件。

26、工程管理型企业的其它文件资料。

二、工程管理型企业文件资料的管理方法

1、明确规定各类文件的审批权限

2、对文件进行编号，便于识别和区分

3、进行必要的标识，如“受控“、”非受控”、“作废”等

4、收发管理，要明确各类文件的发放范围，按规定发放

5、编制受控文件清单，明确文件的修订状态

6、防止文件的更改造成混乱，更改实施前要评审更改带来的影响

7、制定外来文件清单

8、记录控制要求

（1）要有记录控制程序

（2）标识，可用颜色、编号等方式

（3）贮存，保存的环境和存放条件要符合要求

（4）检索，为便于查阅，对记录进行编目

（5）归档，规定记录收集的方式

（6）保存期，根据项目特点、法规要求及合同要求决定保存期

(7) 处置，对过期记录的处理

记录的定义：阐明所取得的结果或提供所完成活动的证据的文件

注1：记录可用于为可追溯性提供文件，并提供验证、纠正措施和预防措施的证据

注2：通常记录不需要控制版本

文件和记录的关系

记录是一种特殊类型的文件

文件具有使用性和可变性的特点；记录没有修改的问题，它的作用主要是证明

作废保留的文件就成为了记录

记录的用途

可提供项目、过程和体系符合要求及体系有效运行的证据

为采取纠正和预防措施、保持和改进质量管理体系提供信息

（八）工程管理型企业的服务效率

　工程管理型企业的服务效率是考核工程管理服务质量的主要指标。

工程管理型企业服务效率的特点是强调合作交换或者互相利用对方的资源。

　　“怎样的服务效率”是企业服务效率价值的最终归属，它关涉到企业总体资源分配效率、企业服务资源分配效率、客户服务深度选择效率的问题，实质上就是企业与其总体资源配置效率、企业服务对象与企业服务资源之间的利益分配效率、企业服务生产者与企业服务消费者的素质能力效率的问题。在这三项中，企业与其总体资源配置效率、企业服务对象与企业服务资源之间的利益分配效率是前提和基础，企业服务生产者与企业服务消费者的素质能力效率的发展是根本目的。

　　第一：企业与其总体资源配置效率，是企业创造和利用企业资源的高效配置的和谐关系。“任何一个企业所拥有的总资产、所能雇佣的员工、所能形成的社会关系都是有限的，为了维持企业的正常发展，企业需要将这些资源分配给生产、营销、财务、人力资源管理、服务等不同的环节和部门。在现实中，企业服务资源的总体最优配置不会自动实现，这就需要企业运用其管理权力来执行企业服务资源的配置，以实现企业总体资源的高效配置，维护企业的平衡运转。这是企业与其总体资源的“物我关系”本身所要解决的资源配置效率的价值问题。

　　第二：企业服务对象与企业服务资源之间的利益分配效率，是在人己互利的价值关系基础上展开的。企业为了获得最大的利润，必然要求服务部门对其所控制的服务资源进行再分配，对那些为企业提供较多利润的客户分配更多的服务资源，这就有可能导致服务对象受到差异化的对待。而企业与其服务对象之间的利益取向如果背离了平等互助，就不能称之为有效率。客户需要的无限性与企业服务资源的有限性的矛盾，要求企业服务的效率价值取向要符合伦理的正义。企业服务对象与企业服务资源之间的利益分配效率价值指向促使利益主体平等互助、共同发展的伦理目标。在实践中就要求企业一方面不断提高自身的服务能力，增加服务资源配置；另一方面不断改进服务流程的设计，优化服务管理。

　　第三：企业服务生产者与企业服务消费者的素质能力效率，即每一服务个体获取的“生存状态条件与付出的时间比例上是合目的的、高效的。个体素质能力效率所追求的是个体的快乐、幸福、尊严、创造、成功和自由等价值目标的高效实现”。企业在服务资源有限的情况下，不可能为客户提供无限深度的服务。那么针对不同的服务对象，企业服务者到底为他们提供多少服务，提供哪些服务，即选择什么样的客户服务深度？解决这一问题的关键在于企业服务生产者要能够为企业服务消费者提供个性化的、精神性的服务，以最大限度地满足服务消费者的需要。企业服务双方在追求人性化和伦理化的服务过程中，共同实现个体素质能力效率的最大化。

在有效率的企业服务过程中，企业服务生产者和企业服务消费者没有高低贵贱之分，是自由的、平等的经济主体，他们之间是相互尊重、相互承诺、相互协作、相互影响的。这种相互尊重、相互承诺、相互信用、诚实公平的良好氛围，将促使企业服务生产者和企业服务消费者个体创造、成功、自由等价值目标的高效实现，促使企业服务实践主体向着自由全面发展的自由人道德境界不断迈进，最终实现“通过人并且为了人而对人的本质的真正占有”。

工程管理型企业提高服务效率的途径：

1.加强人力资源管理，树立服务理念，增强员工服务意识，加强培训，提高员工素质，提高服务能力，使服务工作达到“严、实、快、新”要求。

2.建立高效的组织机构，优化服务资源的配置。

3.加强标准化管理，建立完善的服务管理体系；不断优化服务内容设计，不断优化服务流程设计；不断完善办事时间要求标准。实行灵活的审签授权制度。

4.做好服务准备工作。（1）各种常用空白表单的事先准备；（2）常用文件资料的事先准备；（3）电脑垃圾的清理；（4）加强办公设备的维护管理；（5）客户接待的各种准备；（6）加强办公环境的管理；等等。

5.加强服务实施过程的管理。应用计算机管理工程项目管理全过程，建立完善的工程价格数据库、工程技术资料数据库、客户资料数据库。加强各部门文件资料的分类管理和共享管理。

6.实施严格的服务目标管理。强化服务评价和考核。

7.加强企业文化建设，建立以客户为中心的企业文化。树立良好的企业形象。

8.注重关系营销，大力培育本企业与其它关联企业之间的长期合作关系。

（九）工程管理型企业的企业文化建设

提高工程管理型企业管理服务质量的根本在于持续进行企业文化的建设。

工程管理型企业的企业文化建设应该注意以下六个方面：

一、依托部门是工程管理型企业文化建设的前提

1、依托人力资源部门。人力资源部门在人员招聘、培训、竟聘过程中可以将企业文化融入其中，建立考核评价和激励机制。定期对企业文化建设的成效进行考核和奖惩，使员工真诚地感受到企业文化的存在给自身带来的实际利益。2、依托宣传部门。宣传部门可以利用内部报刊、电视短片、宣传标语、宣传漫画，张挂条幅等形式宣传企业文化，以提高员工对企业文化的了解度和认同度。3、依托企业工会。工会可以将自己职能与企业文化建设相互融合，组织开展以企业文化为主题的各种活动，努力维护职工的正当权益，增强企业凝聚力，弘扬企业以人为本的文化精神，为企业文化建设的推进打下良好基础。4、依托财务部门。财务部门可以设立企业文化建设专项经费并纳入企业预算，加大企业文化建设软硬件投入，为企业文化建设提供必要的奖金支持和物质保障。

二、功能定位是工程管理型企业文化建设的关键

把握好文化功能定位，首先要加强企业文化的深入研究，丰富企业文化内涵。坚持理论研究与应用研究相结合，定性研究与定量研究相结合的原则。主要侧重于以下三方面：1、在中国文化背景下，借鉴国外企业文化研究的理论和方法，探讨企业文化的基础理论，研究现代企业文化与中国传统文化、社会文化和西方文化中优秀成分的关系，企业文化与企业管理、企业环境、企业发展和企业创新的关系等，提出具有特色的工程管理型企业文化理论：2、加强企业文化的应用研究，如企业文化的测量、评估、诊断和咨询的研究，达到推动工程管理型企业文化实践发展的目的；3、加强企业文化的追踪研究。企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特文化管理模式。建设富有特色、个性鲜明的工程管理型企业文化，要在企业文化理论指导下，从企业的实际出发，把共性和个性很好地结合起来，突出工程管理型企业的个性。工程管理型企业文化的共性包含服务甲方、带动乙方、多方互利、共同发展。但其类型、侧重点、价值内涵各不相同，正因如此才能构成工程管理型企业文化的个性化特色。

三、管理创新是工程管理型企业文化建设的基础

1、首先将企业文化建设与加强工程管理型企业经营管理队伍建设相结合，注重加强制度建设与机制创新，形成有利于选拔专业素质高、懂经营管理、有发展潜力的拔尖人才，充实到各级各类经营管理岗位，营造积极进取、健康向上、追求卓越的企业发展氛围。2、其次将企业文化建设与工程管理型企业日常工作相结合，建立健全各项规章制度，严格内部管理，制定现代企业发展战略，注重高起点、高要求、高品位，巩固和壮大现代企业品牌形象，探索企业管理变革与创新，不断提升企业核心竞争力。3、最后在工程管理型企业管理中还要贯穿人性化管理原则，人性化管理是重视人性本质和人性发展的管理方法，它并不排斥科学管理的方法，但强调科学管理的方法要符合人本精神，有助于人的个性和全面发展，其方法主要有：注重企业员工的存在，鼓励企业员工的参与，尊重企业员工的情感，培养企业员工的团队精神，推动企业员工的价值实现。将企业文化建设与加强企业民主管理相结合，发挥企业员工的主人翁精神，充分调动企业员工参与民主管理、民主决策的积极性、主动性和创造性，最大限度地挖掘企业员工的潜能。

四、员工整体素质是工程管理型企业文化建设的立足点

1、工程管理型企业文化建设的立足点在于开发人才资源，调动企业员工的积极性，促进员工素质的全面提高。不断提高员工的专业技术水平，教育员工在各自的工作岗位上选好目标，扎实工作，尽快成为具有现代化科学管理水平和丰富专业知识及实践经验的专门人才。2、工程管理型企业文化建设就是以人为中心，大力提倡爱国主义、群体意识、集体观念和责任意识。工程管理型企业应该应用关系营销的理论和方法，不断改善员工之间的关系、部门之间的关系、上下级之间的关系；巧妙地沟通员工之间、干群之间的感情，为提高工程管理型企业员工队伍的整体素质，进一步搞好企业文化建设，提供一个和谐发展的良好环境。3、工程管理型企业必须更加注重创建学习型企业。应着眼于切实转变思想观念，调整发展思路，从过去注重物质基础建设，向注重教育和人力资源开发转变，着眼于企业员工思维方式的再造和创新能力的培养，有效提高企业员工应对瞬息万变的市场竞争需具备的预见力、洞察力、判断力和创造力。

五、培育机制是工程管理型企业文化建设的重点

1、建设工程管理型企业文化必须有专门的培育机构，而且应具有相当的权威。从精神的层面引导员工认同企业的共同价值理念，促使员工自觉遵守企业的制度，创造企业新的价值理念，提高员工对理念的认同度，营造企业文化氛围。2、企业精神是现代企业文化战略的灵魂，是现代企业拥有的相对稳定的人才群体、心理定势和精神状态，是一个现代企业整体面貌、发展水平、文化特色、凝聚力、感召力、创造力、生命力的综合体现。工程管理型企业的企业精神一旦形成，便能在广大企业员工中起到鼓舞、凝聚、熏陶、评价和规范的功效，使广大企业员工始终保持旺盛的斗志、昂扬的士气、进取的精神，实现企业服务创新、技术创新、管理创新、组织创新，构建和谐的现代企业文化，从而最大限度地调动和整合工程管理型企业的各种经营要素与资源配置，实现工程管理型企业组织市场与社会效益的最大化目标。

六、员工认同是工程管理型企业文化建设成功与否的标志

1、文化的根本标志在于它的自动整合功能，可以潜移默化地影响每个人的心理，最终成为一种自觉的群体意识，产生整体效应，推动企业的发展。工程管理型企业文化更需要有全体员工的聪明才智、积极参与、共同遵守和自觉贯彻，否则，建设工程管理型企业文化就无从谈起。2、员工是企业文化的主体，在他们中间蕴藏着极为丰富的企业文化素材，特别是先进模范人物在企业的经营实践中表现出来的思想观念和思维方式等，集中地反映了先进的企业价值观。充分发挥全体员工的积极性和创造力，使企业的目标、信念等深深扎根于每个员工的心目中，形成共识，变成共同的信念，就会使他们产生强烈的使命感、荣誉感和责任感，从而自觉地把自身利益、工作职责和企业的整体利益联结在一起，把个人力量融汇子集体之中，树立集体观念，使员工尽心尽力地做好本职工作，为实现共同的目标和利益而奋斗。

（十）工程管理型企业的服务质量评价

有效的评价是工程服务质量有效管理的基础。工程管理型企业服务质量评价的特点是强调评价方式的互动性。

一、服务质量评价的度量模型

（1）有形性：包括实际设施、设备以及工程管理服务人员的外表等。

1.有现代化的服务设施

2.服务设施具有吸引力

3.员工有整洁的服装和外表

4.企业的设施与他们所提供的服务相匹配

（2）可靠性：是可靠地、准确地履行服务承诺的能力。

5.企业向客户承诺的事情都能及时的完成

6.客户遇到困难时，能表现出关心并提供帮助

7.企业是可靠的

8.能准时地提供所承诺的服务

9.正确记录相关的服务

（3）响应性：是指帮助客户并迅速地提高服务水平的愿望。

10.不能指望他们告诉客户提供服务的准确时间※

11.期望他们提供及时的服务是不现实的※

12.员工并不总是愿意帮助客户※

13.员工因为太忙以至于无法立即提供服务，满足客户的需求※

（4）保证性：是指员工所具有的知识、礼节以及表达出自信与可信的能力。

14.员工是值得信赖的

15.在从事交易时客户会感到放心

16.员工是有礼貌的

17.员工可以从企业得到适当的支持，以提供更好的服务

（5）移情性：关心并为客户提供个性化服务。

18.企业不会针对不同的客户提供个别的服务※

19.员工不会给予客户个别的关怀※

20.不能期望员工了解客户的需求※

21.企业没有优先考虑客户的利益※

22.企业提供的服务时间不能符合所有客户的需求※

注：1.问卷采用了7分制，7表示完全同意，1表示完全不同意。中间分数表示不同的程度。问卷中的问题随机排列。

2. ※表示这些问题的评分是反向的，在数据分析前应为正向得分。

二、服务质量标准体系

服务质量评价

（1）、服务质量的供方评价

（2）、服务质量的客户评价

1、服务质量管理指南

《1》项目质量管理指南

《2》流程性材料指南

《3》服务技术状态管理指南

《4》服务质量管理体系咨询师的选择和服务使用指南

《5》服务质量和（或）环境管理体系审核指南

《6》培训指南

《7》服务质量经济性管理指南

2、服务质量计划指南

3、与客户相关服务指南

《1》服务组织内部投诉处置指南

《2》服务组织行为准则指南

《3》服务组织外部争议决定指南

4、测量管理指南

《1》服务质量评价方法指南

《2》客户满意的监视和测量

《3》统计技术指南

《4》测量过程和测量技术的要求

（3）服务质量的第三方评价

1、要求

2、业绩改进指南

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