爱华网【博按】本文写于两个多月前的2011年11月（文中所说“今年”皆指2011年），原本要刊发于杂志上的，比亚迪知悉后通过公关的方式导致该稿撤稿，杂志没法发出来索性就贴在博客上了。
比亚迪激进困局
苏龙飞/文
11月19日，比亚迪公告称，出售金辉高科33.375%股权，作价4.96亿元。比亚迪预计，此次转让将获得投资收益4.3亿元，并计入第四季度业绩，有利于改善公司财务状况。分析师认为，比亚迪此次转让股权与其资金以业绩密切相关。今年是比亚迪回归A股首年，转让股权是为了扮靓业绩。
2011年，比亚迪似乎流年不利——销量迅速下跌、经销商退网、销售主帅离职、曲线裁员潮、利润巨幅缩水、央视曝光“气囊门”……号称“2025年成为全球最大的汽车生产商”的比亚迪八年的激进，最终无法避免上述问题。
“黑马”崛起
11月20日，比亚迪新款轿车G6聚焦在镁光灯之下。G6是国内首款搭载涡轮增压缸内直喷发动机的高端自主轿车，被业内视为比亚迪具有突破意义的车型，也被比亚迪给予了厚望。
在明星产品F0、F3销售不济时，9月低上市的G6也难以扭转比亚迪的销售颓势。比亚迪2011年三季报显示，该公司汽车累计销售31.4万辆，同比下滑22%。这组数据与该公司两年前汽车销量100%的增速形成鲜明对比。
2003年，在电池行业和代工领域风生水起的比亚迪通过收购西安秦川汽车，进入汽车业。凭借F3、F0两款明星车型，比亚迪汽车业务在2009年—2010年获得眩目的增长，F3车型更是连续摘得中国轿车市场的单款销量冠军。“黑马式”的崛起让中外汽车巨头另眼相看。
不过，比亚迪的崛起离不开中国汽车市场爆发式增长的大背景以及中国政府出台的一系列拉动内需的政策。
中国汽车行业在2009-2010年期间获得了快速的增长，汽车市场增长幅度明显高于以往年度，比如2009年汽车销量较2008年大幅增长45.42%，2010年较2009年继续大幅增长32.4%（如图一）。
行业性的大增长，主要得益于中国政府在金融危机背景下推出的汽车行业经济刺激政策。如购置税优惠、以旧换新、汽车下乡、节能惠民产品补贴等。
对于国产轿车企业而言，其中最为重要的政策便是，2009 年3 月国务院办公厅发布的《汽车产业调整和振兴规划》，文件规定“2009 年1 月20日至12 月31 日购置1.6 升及以下排量乘用车，暂减按5%的税率征收车辆购置税”。2009 年12月9日召开的国务院常务会议，又将《汽车产业调整和振兴规划》中有关车辆购置税的优惠政策延长至2010 年底，减按7.5%征收。由于国产轿车大部分皆是1.6升以下排量，因而车辆购置税的税务优惠，大力刺激了大众的购车需求，推动了国产轿车的销售增长。
在国家政策刺激之下，比亚迪、奇瑞、吉利等国内自主品牌2009、2010年的销量皆获得长足发展，其中比亚迪的销量表现得更为迅猛，从2008年17.09万台跳跃式增长至44.84万台，增长率高达162%，一举超越奇瑞及吉利，成为行业内的一匹黑马（如图二）。
在比亚迪财务报表上也能看出当时的辉煌：比亚迪总体汽车销量同比高增161.3%至44.65万辆，增速远高于乘用车48.1%的平均增速,；营业收入高增158.1%至223.65亿元，占其总营业收入的53.6%，成为其最大业务板块，也把比亚迪业绩推送至有史以来的最高峰。
崛起背后的分网销售
同样受惠于国家的行业政策，而且与奇瑞、吉利的产品价格基本处于同一个层次，为什么比亚迪的销售增长会快于奇瑞及吉利？
比亚迪主要采取了两大手法，其一是分网销售模式，其二是经销商返点政策。
手法一：分网销售
分网销售模式是跨国汽车巨头们的常用销售模式，他们根据不同的子品牌采取分网销售，每个子品牌皆拥有一张独立的销售网络。如，大众下面的大众品牌、奥迪品牌、兰博基尼品牌等；丰田旗下的丰田品牌、雷克萨斯品牌、日野品牌；福特旗下的福特品牌、林肯品牌等；通用旗下的别克品牌、凯迪拉克品牌、雪弗兰品牌等。在国际汽车巨头的分网销售模式下，同一个品牌下的所有车型都是在同一个销售网络中进行销售以及售后服务的。
但是比亚迪却逆其道而行之，将旗下同一品牌的不同车型分割成四个独立的销售网络分别销售。比亚迪此前只有A1、A2两个销售网络，A1销售F6、F3、S6车型；A2销售F0、F3R、S8、L3车型。 但随着车型的增加和市场的高速扩张，比亚迪增加了A3网，销售G3、F3R、E6车型以及A4网销售M6车型。
比亚迪的三款热销车F3、F0、G3，被分别置入了三个不同的销售网络中，比亚迪的想法是，希望通过一张网一个好卖的车型，在不产生竞争的情况下，最大限度地冲销量。
虽然同一品牌不同车款进行分网销售并非比亚迪首创（最早是奇瑞开始实施），但比亚迪却是将分网销售运用到了极致的。比亚迪总共只有不到十个车型，却分割成多达四个销售网络来销售。
手法二：销售返点政策
针对每个独立的销售网络，比亚迪给各地经销商都制定很高的销售指标，完成任务者（以经销商的提车数量计算）就能获得高比例的销售返点，否则将无法获得销售返点。有时候销售返点甚至要高于卖车的毛利，经销商卖车利润的大头并非来自于卖车的差价，而是来自于比亚迪给与的销售返点，这就激发了经销商提车、与卖车的动力，也刺激了销售网点的增多。比亚迪的经销商数量从2008年左右的600多家激增至1200家。
其实，这种销售返点政策对经销商而言，起着一种“双刃剑”的效果。经销商想要拿到返点，就必须尽可能多提车，以达到比亚迪给经销商拟定的指标，但是如果经销商提车提多了卖不出去就会变成经销商的压货。在这种压力之下，经销商只有拼命卖货。
盲目扩张遭遇市场疲软
基于2009年销量的翻倍增长，自信的比亚迪开始了战略性扩张。事实上比亚迪在2009年已实施过一次产能扩张，在2008年产能25万辆的基础上扩张至43.5万辆。2009年销量猛增，几乎完全消化了当年新增的产能，这种现象让“掌门人”王传福欣喜若狂。
2010年比亚迪基于对市场增长前景的乐观预估，进一步扩张产能，在2009年的基础上提升至年产量76万辆，产能增幅75%（如表一）。
作为产能扩张的配套，比亚迪将2010年的销售目标定在了100万量（中途两次修正销售目标至80万辆、60万辆），故强势扩张销售网络就势在必行。
比亚迪的销售网络不仅在原先A1、A2、A3网络的继续扩张，而且在A3网络尚未完全稳定之时，继续新建A4网络，并将定位中高端的新款MPV（多用途车）车型M6交由A4网络独家销售。比亚迪寄希望于M6能像F3与F0一样，通过独网销售来创造单款销售神话。
然而，在产能大幅增加的2010年，其销量并未体现出同比例的增长，销量仅仅是从2009年的44.8万辆增长到51.7万辆，远未消化新增产能，更与其制定的百万辆目标相去甚远。
对比亚迪而言，更加严峻的挑战出现在2011年。从取得叹为观止的成绩，到跌入谷底，间隔仅有一年时间。
市场瓶颈很快到来。随着国家为应对金融危机而推出的振兴汽车行业的系列政策于2010年底结束，2011年的中国汽车市场增长显著放缓，其中部分月份（比如4月、5月）销售情况甚至比去年同期下跌。
在合资品牌低价战略下，自主品牌份额逐渐被“蚕食”。中国汽车工业协会的数据显示，今年前十个月，中国自主品牌乘用车销售累计超过495万辆，占整个乘用车市场份额的四成左右，市场占有率较上年同期下降超过3个百分点。
受政策退出影响，国内三大自主轿车品牌企业皆受不同程度影响，就今年前三季度销售情况来看，仅有吉利较上年同期有略微增长，比亚迪与奇瑞皆较去年同期下滑，而比亚迪则是销售下滑最厉害的，销量较去年同期下滑22%，而且三大自主品牌前三季的销量中，比亚迪垫底（如图三）。
随着比亚迪2011年销量的大幅下滑，比亚迪过去在高增长时期所掩盖的矛盾（特别是与经销商之间的矛盾）集中爆发，一些潜在的问题也更加凸显出来。于是便发生了经销商退网、销售主帅夏治冰离职、变相大裁员、利润急剧下滑等系列事件。
财务状况折射危机
“冰冻三尺非一日之寒”，从比亚迪过往的财务状况来看，其经营危机早在几年前就开始埋下，一些财务数据明显不符合正常状况。
财务表现一：现金流不跟随收入增长
自比亚迪汽车业务大规模量产的2008年开始，其现金流就处于日趋紧张的状况。一方面是销售收入的持续高涨，另一方面却是年终现金结余的持续跌落，年终的现金及现金等价物与销售收入的增长严重不匹配（如图四）。
由图可知，比亚迪在进入汽车行业的2007年以前，其每年的现金结余基本与销售收入呈现同步增长之势。但是2008年比亚迪开始大规模进入汽车行业，其每年现金结余不但不跟随销售收入增长，反而呈现出绝对下滑趋势，这说明比亚迪进入汽车行业之后的收入增长基础并不坚实。
财务表现二：应收款、应付款高居不下
为了印证比亚迪收入增长不坚实以及现金流紧张的程度，另外两个指标——应收款项与应付款项——显示得更加清晰。同样是自2008年比亚迪开始大规模量产轿车以后，其应收款项与应付款项都急剧上升，数倍于其拥有的现金结余（如图五）。
应收款项的高企，意味着比亚迪通过大规模赊销的方式强力推动销售额增长，结果造成大量的汽车销售款项还滞留在经销商处，甚至有可能还是经销商还未卖出去的存货（对于比亚迪而言，只要经销商把车提走了，就算车卖出去了，就形成了比亚迪对经销商的应收款）。而一旦经销商无法正常付款，将形成大量的坏账，这也从侧面说明比亚迪汽车业务的业绩增长并不坚实。
应付款项的高企，说明比亚迪的生产是通过大量赊账的方式进行的。手上现金不足，而应收款又不能立刻收回，所以其生产就只能借助大规模赊账的方式进行。2010年比亚迪的应付款项是其现金持有量的5.5倍，如果供应商集中索要款项的话，比亚迪的现金流立刻就会断裂。
正是基于这种现金流的紧张，比亚迪于2011年6月在深交所中小板发行股票融资14亿元，以缓解现金流的紧张程度。
财务表现三：盈利状况急剧恶化
由于比亚迪的销售基础并不坚实，所以市场形势一旦发生变化，其盈利状况就要急剧恶化。
其实比亚迪汽车业务盈利能力的下滑，并不仅仅爆发于2011年，而是在2010年就有所体现。2010年由于产能扩大了75%，而销量仅仅是从44.8万辆增长到51.7万辆（2010年年初定下的100万辆目标远未达到），而且这个业绩还是在2010年销售费用增加45%的情况下实现的（这意味着比亚迪为了冲销量实施了人海战术）。正因为2010年的销量未能达到预定目标，所以未能消化的新增产能要作为额外的成本摊销，2010年的毛利率就随之下降，从25.09%下滑至20.91%。2011年，销量更是绝对下滑，摊销的成本更多，毛利率更下滑至19.05%（如图六）。
由于固定资产摊销成本的增加，以及销售费用的高企，而销售未能跟随同步增长，比亚迪必须为前期的产能扩张以及复杂的销售网络成本埋单。净利润巨幅下滑就是顺理成章之事了。只不过2010年净利润只是下滑了28%，未有引起外界足够的留意，到2011年上半年净利润同比下滑近85%时，才吸引公众的目光（如图七）。
此外，数据显示，截止今年上半年，比亚迪资产负债率达到62.6%，虽然在国内车企中尚处于正常水平，但比亚迪负债规模正不断上升，截止今年上半年，比亚迪总借贷达到164.38亿元，同比增加了近24亿元，而这其中，须于一年期内偿还的金额就达到111.56亿元。
为“野蛮生长”买单
王传福是中国汽车界最有野心的自主品牌“狂人”，比亚迪一出生就流淌着王传福“狂野”和“野蛮生长”的血液。
在今年比亚迪第一次临时股东大会上，面对难看的业绩，王传福这个“狂人”不得不认错，称“比亚迪2009年在销售战略上犯了错，只不过当时的辉煌掩盖了问题，如今我们要为过去犯下的错误买单”。
回过头来看，2010年比亚迪产能扩张75%的决策显然是错误的。错误地预估了市场增长前景，对自身的销售能力也过分自信了，认为“分网销售”是自己高速增长的法宝。如果其销售目标定得保守一些，产能扩张的幅度也谨慎一些，就不至于在2011年形成如此大的拖累。
在王传福看来，“当时的销售战略是重经销商数量，忽视了经销商质量，埋下了错误的种子”。
比亚迪长久以来最稳固的经销商群体集中在A1、A2网络，如果按合理的市场规模，经销商数量应该在800家左右，但实际在2010年高峰时扩张到1100家，销售管理人员从2009年初的2000多人增长到2010年底的接近4000人。
比亚迪的四张销售网络A1、A2、A3、A4，在市场高速增长的时候有利于尽可能多地抓住购车人群，但同时也掩盖了不同销售网络的竞争关系。一旦市场环境恶化，比亚迪不同的销售网络就不是互补关系，而是变成了竞争关系。
由于比亚迪不同车型价位接近，针对消费群体基本都是趋同的，市场增长趋缓时必定相互争抢客户。此外比亚迪给经销商定下过高的销售目标（不能实现就拿不到返点），经销商为了完成任务拿到返点，不得不相互竞争降价销售。不同网络之间的内耗，导致了比亚迪2011年销售下滑幅度远大于奇瑞、吉利。也导致了经销商退网潮。
此外，激进也导致了比亚迪产品质量的缺陷。王传福自己总结，比亚迪犯下的第三个错误就是产品品质的重视不够，也是严重错误之一。王传福说，比亚迪的索赔率（新车三个月内因零配件质量问题而索赔的比率）曾经一度很高，F3最高时达到了40%-50%，而合资汽车企业产品平均仅为10%，日系车更是低至5%。
盲目扩张、对市场增长前景的错误判断以及对自身的销售能力过分自信等因素，直接拖累了比亚迪。在今年，这些矛盾集中爆发。
根据王传福的规划，直到2013年，比亚迪都将一直处于调整期。不过王传福仍制订了一个年增长率20%-30%的目标，这意味着到2015年，比亚迪汽车销量至少将超过130万辆。但根据中国汽车工业协会统计数据，比亚迪今年前十个月总销量为35.86万辆，离130万辆相差甚远。
