招商银行新任行长田惠宁在深圳建行任分行长3年(2008—2011年3月),近日权威券商同行和建行深圳分行的部门经理(在分行工作十年)和基层员工(08年入分行工作)进行了私下深入交流,交流结论如下:
田行长在任期内推动的改革:
(1)投行、同业做到业内一流。田行长在深圳建行大力发展了投行业务,其投行业务包括投资顾问、承销、准上市公司融资、资金池业务(理财资金池和自营资金);这些投行业务当时在银行业是领先的。当时业内说法:深圳建行投行领先,兴业深圳分行学深圳建行,兴业全行学兴业深圳分行。在田行长任期后期,又开始大力发展同业业务(金融市场业务),短期发展迅猛。
(2)对公业务能力强。田行长与深圳政府和监管部门关系不错,对公业务理解和拓展能力强,分行对公业务保持强势。
(3)任职后期,尝试对分支行组织结构和薪酬体制改革。田行长在任职后期,强调专业化方向,尝试在支行层面条线管理(类似于事业部改革),改变全能型支行局面,支行层面成立专业化部门。其去北京后,深圳建行新领导又改会以前的状态。
薪酬方面,压缩【】后台工资、提高中前台的工资,尤其大幅度提高产品经理(负责产品
设计)的工资。当时阻力较大,很多客户经理对提高产品经理工资不满,认为国内银行产品设计不重要,主要是销售。田走后,有所调整。
建行分行员工对田行长的评价:
(1)干活的确较拼。在深圳,他晚上一般是晚上9:00—10:00离开办公室,周末至少加班一天。但还不至于网上传的“5+2与白加黑”那么吓人。建行深圳分行员工还是比较适应的,因为他们以前领导也是这么干的。(深圳建行在深圳一直排名第一,在建行内部也是很受关注;所以建行深圳行长一般会提拔,领导和员工干活都比较平)
(2)学习能力强,眼界还是比较开阔。对行业最新的东西跟踪比较紧,员工交流中经常出现较新的名词;所以投行等对公业务走在行业前列。有国际视野,有对海外银行较深刻认识,组织结构和薪酬改革预计基于其对海外银行的比较分析,在分行内部一些员工认为可能不接近中国国情。
(3)有改革决心,也有手腕。在深圳分行表现看,肯定是个改革派,一直有革新的意识。其在北京分行也能改革,更表明其改革动力足,而且有一定手腕;因为北京分行最难改。
(4)总体还是“知人善用”,干事的人。田在深圳希望和年轻人交流,也着力提拔一些年轻人,后来表现整体不错。行长家是在安徽的山区,没什么背景,也是靠干事走上来的;总体是个干事的人。
个人判断:
优势:
1、新行长有助于破除招行中高层的官僚习气。田行年富力强、干劲足、有改革意识。一只狼带着一群羊(以前可能也有些狼性),会使该行的中高层更有进取心,这是目前招行最缺乏的。招行分支行基层员工战斗力是有的,总行和高层如果有狼性,这会只战斗力很强的队伍。
2、弥补招行对公不足的弱势。招行对公一直偏弱,和其中高层交流,他们对零售的理解是前沿和领先的,但对公的理解比不上其他优秀银行。对于长期供职于建行的田行长来说,对公的理解,包括对公创新产品的理解,应是在行业内一流的。加上其扎实的人脉,招行的对公业务有可能上一个大台阶。
需要观察的:
3、零售方面的能力,还需验证。虽然,曾挂着建行总行零售部总监的抬头,但其在总行零售的业务经验很少。招行的强项在零售,包括未来的小微方向。新行长对这块的理解和把握,以及招行零售战略持续推进和提升,还需要观察。
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