爱华网大胜靠德：经商要懂的22条商规
"小胜凭智，大胜靠德"，这是我国乳业巨子牛根生的一句著名论断。
这八个字，在今后一个相当长的时期内，仍将不断被人提起。在我国，自古以来商人都给人一种重利益、轻道德的印象，以至于有了"无商不奸"等说法。这当然是世人对商业、对商人的一种误解和偏见，但是也从一个侧面反映出商人本身的一些问题，比如：对商业信誉的习惯性忽视，对社会责任的漠然，对拉关系、走后门的热衷，等等，这些都是长期以来中国商人固有的弱点。中国企业往往做不大、做不强、做不好，与这些根深蒂固的弱点有着直接的关系。
随着经济全球化步伐的加快，中国商业与国际商业接轨的要求日益迫切，这使得有中国特色的商规得以逐步完善。今后，只有那些尊重和遵守商规的企业，才有更大的发展空间和更多的发展机遇。这一点，已经成为中国商业精英们的共识。
所谓的规则，大都是为人际间的交往需要而设立的。作为一名商人，免不了要与形形色色的人打交道，处理方方面面的关系，比如：和客户的关系，和合作伙伴的关系，和员工的关系，和竞争对手的关系，等等。当然，商人们还要经常处理与社会大众的关系。哪一种关系处理得不好，都会影响企业的发展。
那么，中国商人最应该遵守的是哪些商规呢？本书对这个问题做出了明确而详细的解答。在内容上，本书摈弃了过多的说教内容，代之以大量经典案例，既有正面的也有反面的，用事实来说话，有助于读者对于这些商规的理解，同时也大大增强了本书的可读性。
第一条商规：财富如桶里的水，你把桶推向别人，水就会涌向你这边
商规解读
这一商规，来源于商业史上一个著名的"水桶理论"，这一理论的提出者是"商业道德"早期的倡导者之一、百货店大王瓦拉美卡。当时，面对着向他询问致富秘诀的记者，瓦拉美卡是这么说的：
"财富就如同水桶里的水，你把桶推向别人，水就会涌向你这边；反过来，你把桶拉向自己，水就会涌向另外一边。同样的，你要是想独占利益，利益就会远离你；而如果你乐于和别人分享，那么利益就会不请自来。"
水桶理论说的其实是"分享"、"让利"等观念，这在国际商业界早已不是什么新观点。但在当前的中国商业界，这类观念并没有受到实质性的重视。商人们经常盘算的不是分享，而是怎么让客户从兜里掏出更多的钱，来购买客户未必需要的商品，以满足自己对于利润的渴求。这样毫不考虑客户利益的落后的商业观念，最终必然会导致失败。
在我国古代，商人位居士、农、工、商的末席，虽然生活比较富裕，社会地位却比较低，长期受到其他阶层的轻视。《韩非子》中有一句话说："故舆人成舆，则欲人之富贵，匠人成棺，则欲人之夭死。"意思是，造车的人盼人富贵，好买得起他的车，造棺材的人盼人早死，好需要他的棺材。可见，早在两千多年前，商人就是以一种自私自利的形象出现的。
在我国传统文化中，"义"和"利"往往是对立的。《论语》中说："君子喻于义，小人喻于利。"商人因为重利的缘故，常被儒家人士视为不义的小人，甚至有了"无商不奸"的说法--这其实是对商人的莫大误解。据当代人考证，"无商不奸"其实是由"无商不尖"逐渐讹传而来的。两者一字之差，意思却截然相反。
所谓"无商不尖"，说的是古代卖米的商人，在量米的时候通常会用一把戒尺抹平升斗内隆起的米，以保证分量的准足。钱货两清之后，米商还会氽点米加在米斗上，在米的表面鼓成一撮"尖"。不管做哪一行的，只要是会做生意的商人，都会给顾客加一点"添头"。久而久之，这成了一种习俗，由此有了"无商不尖"的说法。
商家多给了这一点"添头"，看似吃了小亏，但从长远来看，商家仍然是最大的受益者。因为这一点点米，商家赢得了客户的信任。这种信任感一旦形成，顾客就会再次上门，成为米店的"回头客"。据《哈佛商业评论》的一项调查结果显示：减少5%的客户流失，利润可提高25%~85%。而另一项研究则表明：开发新客户付出的成本，是维护老客户所付出成本的5倍还多。因此，大量吸引回头客，是做任何生意都离不开的成功法则。
无数事例证明，水桶理论是一种非常有效的商业规则，凡按照这个规则行事的商人，比其他人更有希望赢得事业的成功。
案例1 沃尔玛：帮顾客节省每一块钱
商规语录：在商业经营之中，如果只顾眼前的利益，而不从长远利益去谋划，那么，必然会连眼前的利益也失掉。
在中国，沃尔玛是受争议最大的跨国企业之一。沃尔玛中国公司给员工的待遇不如其他外企高，对供货商的要求也近乎苛刻，这些都引起人们对沃尔玛的口诛笔伐。但是有一个很奇怪的现象是，即使是那些对沃尔玛批判得最凶的人，也照样每个礼拜都要去沃尔玛购物，而且总是乘兴而来，满意而去。其中的原因很简单--沃尔玛的东西便宜。
世界上的超市不止沃尔玛一家，为什么沃尔玛的商品比其他超市便宜呢？
这要从沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿说起。1962年，当沃尔顿在家乡本顿维尔市经营第一家超市时起，沃尔玛就与"天天平价"这块招牌连在了一起。沃尔顿立下一条规矩：将一般性管理费用严格控制在销售额的2％之内，这一规矩至今仍很少被破坏，对于商人而言，这是非常不易的，但沃尔玛却始终坚持这么做。
沃尔顿曾说过："我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。"为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诫说："你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。"正因为将采购成本和管理成本都压到了最低，所以沃尔玛才能将"天天平价"这块招牌一直挂到今天。
沃尔玛员工的不满、沃尔玛供货商的抱怨，这些可能都是不争的事实，但更为重要的一个事实是：数量庞大的沃尔玛顾客群，通过长年在沃尔玛的购物活动得到了巨大的实惠。正因为这一点，沃尔玛在世界范围内仍是一家受人尊敬的公司。1992年美国总统选举之时，乔治•布什为了挖克林顿的选票，居然亲自跑到本顿维尔市授予沃尔顿"名誉勋章"，以表彰这位杰出人士的贡献。这充分表现了沃尔玛及其创立者沃尔顿在世人心目中的分量。
沃尔玛公司的著名口号"让穷人过上富人的日子"，尽管有夸大其辞之嫌，但也确实体现了沃尔玛公司"让利于顾客"的一贯宗旨。曾经有一位顾客在沃尔玛店买了一台果汁机，用了几天以后，顾客无意中发现果汁机上有多处划痕。于是，顾客拿着这台机器与购买时的付款小票，来到了沃尔玛的一家连锁店，营业员了解情况后立刻给他换了一台新的果汁机，并且还告诉顾客：果汁机降价了，我们还需要退给您5美元。
那么，秉持这一宗旨的沃尔玛，财富有没有不断萎缩呢？
先来看沃尔玛在美国的情况：1974年，沃尔玛公司在纽约上市，其股票价值在随后的25年间翻了4900倍。1985年，美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。2008年7月11日在美国《财富》杂志公布的2008年世界500强排行榜中，沃尔玛以3780亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。
再来看看下面一组数据：截至2009年5月，沃尔玛在全球14个国家共开设了7900家商场，员工总数210万人，每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。几十年来沃尔玛一直蒸蒸日上，而且还有不断扩张的趋势，即使在全球经济不景气的情况之下，沃尔玛仍然以良好的速度在增长。
由此可见，企业要发展、要壮大，就必须像沃尔玛那样让利于顾客。
不可否认，对于商人而言，要做的就是挣钱，然而，挣钱的方式却有千万种，不一定就是在第一时间掏空顾客的口袋。在这个信息高度发达的社会，顾客已经不再像以前那样懵懂，他们会先分析再进行选择性消费，一旦顾客发现自己的消费高于商品时，便会毫不犹豫地离开。相反，如果商人能在第一时间保住顾客口袋里的钱，那么，谁都舍不得转身离去。
目前，中国企业普遍存在的问题，就是太在乎眼前的利益，使劲想掏走顾客口袋里的最后一分钱，将桶里所有的水都拉到自己这边来，这完全违背了"水桶理论"。恰恰是沃尔玛这样一个以"帮顾客节省每一块钱"为宗旨的企业，成为世界500强之首，这一事实，难道不值得我们中国商人深思吗？因此商人们需谨记：若想让企业做大、做强，请先保护好顾客口袋里的每一分钱。
案例2 吉列：不妨为"上帝"吃点小亏
商规语录：现实告诉我们，成功的商人往往都善于吃亏，而小商贩却善于占便宜，这就是经营的智慧。
对于称霸世界的"保险剃刀大王"--美国吉列，我们都耳熟能详，然而，对于其声名鹊起的经营策略，大部分人便只能略知一二了。1901年，美国吉列安全刮刀公司正式成立，其主要经营的吉列产品，都是自己发明的新式刀架与刀片，在打入市场的初期阶段，吉列的经营非常惨淡，真正让它称雄市场乃至世界的关键是经营者吉列先生的两招"傻棋"。
第一招是：将每把刀架的价格定为55美分，尽管这仅为成本的1/5。这种大亏本的低廉价格，立即吸引了广大的消费者。然而，如果买了吉列刀架，就必须使用吉列自己发明的专利刀片，否则就算再便宜也无法使用。吉列的刀片定价是5美元，而它的成本其实还不到1美分。
但是，对于顾客而言，一片吉列刀片可以使用六七次，费用只是去理发店刮脸消费的1/10，所以，吉列的刀片也很快占领了美国市场。由于刀架使用的寿命很长，而刀片则需要不断地更新，于是，吉列就靠刀架亏本、刀片赚钱的方式而盈利，即大量卖出的刀片能有效弥补其在刀架上亏损的利润。
第二招是：第一次世界大战爆发以后，美国向德国宣战，并且还派士兵进入欧洲战场，吉列便抓住了这次机遇，以成本价倒贴运费的方式，向军需品采购部门大量供应安全剃刀。于是，美国国防部便给每一位参战的士兵发了一把吉列安全剃刀与几十片刀片。
也许在别人眼中，这是一桩明摆着亏本的生意，但是远赴欧洲作战的美国士兵们，却都成了这种方便价廉的吉列安全剃刀的义务宣传员，并将保险剃刀的影响扩大到了世界的范围。吉列正是利用向政府亏本销售的策略，扩大了保险剃刀的影响，仅在美国士兵赴欧洲参战的1917年，吉列就一共销售了1.3亿片刀片，是公司初创时期销售额的80多万倍。
就是这两招貌似吃亏的"傻棋"，让吉列走进美国、走向国际。
在商人经营企业的过程中，最害怕的就是损失利润。殊不知，如果没有付出就不会有收获，即商人想得到利润，就必须先付出一定的利润。美国吉列的案例，便很好地证明了这一点。当企业遭遇瓶颈之时，美国吉列果断采用了"让利于顾客"的策略，这不但使自己及时弥补了亏损，还迅速占领了整个市场，为企业的发展奠定了坚实的基础。
现实生活中，商人都奉承顾客为"上帝"，若想征服上帝，就必须遵循公平的原则。损失自己的"小利"，以赢得更多的"大利"，便是其中最重要的一条。放眼商界，无数的事实都在告诉我们：但凡有远见的商人，都不会受暂时利益的诱惑，而是志在获得更长远、更持续的利润。因此，聪明的经营者，都懂得适时为"上帝"吃点小亏的经营策略。
案例3 和田一夫：宁愿吃亏也不失仁义
商规语录：人都是有感情的动物，知恩图报亦是一种本性，当人们接受商人对自己的仁义后，也一定会回报给他另一种"情义"。
和田一夫是一个典型的重义商人，具有"不死之鸟"美誉的他，懂得商业圣经中"明亏暗赢"的道理。他坚持做一个不失仁义的商人，将一家乡下蔬菜店建设成为在世界各地拥有400家百货店和超市、员工总数达28000人、年销售总额突破5000亿日元的国际流通集团。目前，该家集团旗下多家公司的股票已经在日本、新加坡、马来西亚等地上市。
1958年9月，日本东部遭到了太平洋台风的袭击，这是一次令当地人民损失惨重的自然灾害，这场台风对农业及交通两方面都造成了巨大的损失。一时间，蔬菜水果的供应非常的紧张，许多商人都按照"市场规律"，将价格上调了5～10倍，以获取巨额的利润空间。
然而，热海市八百伴百货商店的老扳和田一夫，却毅然向公众允诺：即使在货源紧缺的情况之下，八百伴百货商店也会维持与正常时期一样的定价。在自然灾害最严重的时期，这家商店冒险从外地运来了蔬菜食物，如果它以5～10倍的高价出售，确实可以获得一笔可观的利润，但是八百伴商店却依然履行诺言，用高价买进的货物仍然以往日的市价出售。
当这件事传出以后，几乎整个热海市都已经妇孺皆知，就连临近乡镇的家庭主妇也都闻讯赶来采购蔬菜禽物，就这样，八百伴百货商店的做法一时间成为热海市最轰动的新闻。"放着大把的钱不去赚，他真是天底下最大的傻瓜！"同行们纷纷对和田一夫的做法持以讽刺、讥笑的态度。
究竟谁是真正的聪明人呢？还是让我们来看看事实吧。
一星期以后，这场风暴终于过去了，而受灾害影响的公路以及客户也都渐渐恢复了正常的运作。当然，蔬菜、水果、肉类的供应也慢慢恢复了正常，没有再出现短缺的现象，而热海市内的各家商店也恢复了以平时的正常价格来做生意。但就在这时，一个不寻常的现象发生了。
由于物价上涨期间，人们都已经习惯了来八百伴百货商店采购物品，因此，许多人仍然是八百伴百货商店的顾客，并且这些顾客感恩于这家商店善意的义举，都不惜舍近求远，成了这家商店的长期顾客。从此以后，八百伴百货商店每天都门庭若市，来往的顾客络绎不绝。
很显然，和田一夫是一位具有智慧的商人，他明白企业发展壮大的根本，就是遵循商业道德，即宁愿吃亏也不失仁义。在商业经营的过程中，这个"义"字在某种程度上会表现为金钱关系与物质利益，然而很多时候，并不能仅仅从金钱上来计算赚赔进出这笔账，更不能在自己的账本上打"小九九"，也许有时可以凭借精细的算计获取-些利润，但这样的企业很难有更大的成就。
相反，如果企业在钱财赚赔上洒脱一些、大气一些，或干脆主动让利于自己的顾客，往往都会得到意想不到的收获，并且这种收获常常是更大、更长远的利益。不仅如此，一次小小的让利还能给我们带来最直接的成功，这才是一位优秀商人应具有的手笔与气度，更是善于吃小亏、获取大利益的成功商人不同于一般经营者的智慧所在。
案例4 奥兹：买一辆托罗纳多送一辆南方
商规语录：很多巨商成功的根基，既不在于"哄"，也不在于"投机取巧"，而在于"巧让利"，即用小利润来换取大回报。
1897年，美国汽车业开创者兰塞姆•奥兹创建了奥兹汽车公司；1908年，该公司并入了通用汽车公司；2000年，该公司默默地退出了汽车舞台。尽管它已经离开大家视线很久了，但大家却忍不住一次又一次地回忆起这个颇具传奇色彩的企业，因为从它的叱咤风云到黯然逝去，商人们都可以从中得到启示。
当年，奥兹汽车公司的生意长期冷淡，甚至还有倒闭的迹象。在这种情况之下，公司总裁决定从推销着手，摆脱现在面临的危机。奥兹公司总裁十分清楚，商场变幻莫测，要善于调整，这种调整旨在赢利，但为了赢利，吃些小亏也理所当然。但是，采用什么样的推销方法，才能更有效呢？
总裁对自己厂的情况进行了反复认真的思考，并针对存在的问题、竞争的对手，以及其他商品的推销术，都认真地进行了比较分析，最后，他决定博取众人之长，大胆设计了"买一送一"的推销手法。尽管，买一送一的推销方法由来已久，并且使用极为广泛，但以一般做法已经无法激起顾客的兴趣了，即使是给顾客送礼、吃回扣，也都起不到任何作用了。
因为往往免费赠送"买一送一"的商品，如买电视机，送一个小玩具；买录像机，送一盒录像带等，都只是一点小恩小惠，也许刚开始的确能起到促销的作用，但时间一久，消费者也就慢慢不感兴趣了。同样，商家所送的礼品价值，或者回扣的数目一般都较小，也不可能起到鼓舞消费者的效果。
就在这时，这位总裁突然想起自己厂里当时正积压了一批"南方"轿车，由于不能及时出手，因此也无法收回资金继续运作市场，并且这批汽车的仓租利息正逐渐处于上扬的趋势，那不妨打出"谁买一辆'托罗纳多'牌轿车，谁就可以同时得到一辆'南方'牌轿车"的广告，这样一定能吸引顾客的眼球。
奥兹汽车公司大胆的销售方式，果然一鸣惊人，使得很多对广告习以为常的人，都对之刮目相看。当然，更有许多人闻讯后，不辞远途也要来看个究竟，一时间，该公司的经销部门庭若市，而过去无人问津的积压轿车也被人们竞相采购。另一方面，该公司的确也如广告所言，兑现了自己许下的承诺，免费附赠一辆崭新的"南方牌"轿车。
奥兹汽车公司的这种销售方法，等于每辆轿车少赚了5000美元，在世人眼中这可是亏了血本，然而，真的亏了血本吗？当然没有，而且，不但没有亏本，这家汽车厂还因此获得了不少好处。因为如果这些车积压了一年还卖不掉的话，那么每辆车都要损失利息、仓租以及保养费，这些花费近似等于上面这个"5000美元"的数目。
而如此一来，不但自己的汽车兜售一空，而且资金也能够迅速回笼，奥兹汽车厂也就恢复了扩大再生产的能力；另一方面，因"托罗纳多"牌轿车的消费者增多，其名声大振，市场占有比率也随之加大了；与此同时，一个新的汽车品牌--"南方"，也被引了出来，这一低档轿车以"赠品"形式问世，最后竟开始独立行销……
就这样，奥兹汽车公司从此起死回生，并渐渐蒸蒸日上。
在商业经营的过程中，"需求"永远都存在，然而聪明的商人懂得将两种"需求"捆绑在一起，以一个为"饵"，而以另一个为实际目的来进行销售，进而开辟更大的利润空间，这就是舍不利而获厚富的经营之道。奥兹汽车公司的总裁便懂得这一经营智慧，并将其演绎得淋漓尽致，其表面看上去亏得一塌糊涂，但实际上它收获的利润远远超出了想象。
其实，商场最常用的"有奖销售、让利酬宾"，就是这种经营理念的具体运用。实践证明，"让利"是行之有效、有利可图的经营手段，毕竟通过"让利"，可以让顾客觉得自己能得利，进而积极地消费。对于企业而言，虽然让出了一部分利润，但其招揽来的生意却远远超过了让出的那一部分，随之而来的是营业额成倍增长、资金流通加快、企业的知名度迅速提高。
由此可见，商道让利，定能够为企业博得日后的盆盈钵满。
案例5 雅诗兰黛：顾客免费试用的创始人
商规语录：看似"免费试用"的亏本买卖背后，实则隐藏着一种智慧经营的销售模式，这种模式是企业走向成功的基奠。
现在，雅诗兰黛是全球知名的化妆品品牌。殊不知，在其产品刚投放市场时，却并没有多少人问津。雅诗兰黛是如何扭转这种局势的呢？这一切都归功于其创始人艾丝蒂•劳德女士。当时，作为创始人的艾丝蒂对公司业绩很着急，尽管她聘用了容貌美丽又口齿伶俐的小姐来担任售货员，但每天的销售量依然惨淡，这件事成了她心里的一块大石头。
这一天，艾丝蒂像平常一样去杂货店买东西，她是这家店铺的老顾客，与店主熟识已久。刚一走进门，老板娘就热情地招呼她说："艾丝蒂，你来得正好，我家的保姆刚从俄罗斯带来了一些俄罗斯烤肠，味道真不错，送给你尝尝。"老板娘边说边从冰箱里拿出烤肠，让艾丝蒂带回家去品尝。
晚餐时，艾丝蒂边吃烤肠，边想着化妆品的事情，突然，一连串的询问让她如梦惊醒。女儿问道："妈妈，这种肠的味道真的很特别，哪里买的？"此时，丈夫也这样问道："味道是不错，以前怎么没吃过？"望着自己的女儿和丈夫，艾丝蒂情不自禁地想到了一种"让利促销方案"。
第二天，艾丝蒂在自己的柜台前写上了"免费试用"的大幅招牌，这在当时是未曾有过的一种促销方法。既然是免费试用，自然有很多女士乐意去雅诗兰黛柜台前看看。与此同时，艾丝蒂还组织店员们拿着化妆品去美发店、公共场所进行免费赠送。很多女性在使用雅诗兰黛化妆品后，感觉效果真的不错，竟不知不觉间爱上了这种能给自己带来美丽的产品。随后，艾丝蒂又将它免费赠送给员工的亲人和朋友，就这样，雅诗兰黛的影响面越来越大。
事实证明这种让利销售方式非常有效，因为自从那以后，雅诗兰黛公司不到半年时间便获得了可观的营业额。然后，这并没有让艾丝蒂就此打消免费赠送的念头，即便是在化妆品已完全被消费者认可以后，艾丝蒂女士依然坚持向众多消费者提供免费试用品。
许多女性对这种特有的销售方式非常喜欢，因为通过试用，她们能够找到哪种产品最适合自己的皮肤。在销售的全盛时期，艾丝蒂依然免费将化妆品样品送给她的朋友和熟人使用，她相信，通过这种方式可以告诉自己的顾客，她的产品是最好的，而使用它们的人也是最棒的。
目前，雅诗兰黛已成为化妆品王国的顶尖品牌，它为无数女性带来了美丽和自信，而雅诗兰黛的产品营销策略，也成为众多商家效仿的手段之一。
在商业经营中，打开市场是最令商人头痛的一件事。许多新产品在最初上市时，顾客都不知道它的性能和用途，因此要想使新产品能迅速打开销路，就需要一种有效的经营模式，而让利销售就是商人的首选之举。雅诗兰黛的创始人艾丝蒂，便用"免费试用"的让利模式，为新产品迅速打开市场销路提供了有效保证，并第一时间占据了顾客的"芳心"。
大量的"免费试用"，看似是在做亏本生意，其实，这是一种变被动为主动的经营策略，这不但体现出了商人对产品品质的自信，还通过试用赢得了顾客的信任，一旦产品的销路打开以后，企业的利润也会随之而来。在商场拼搏的人们都知道经营策略对于企业的重要性，每种策略都是智慧的结晶，雅诗兰黛的成功告诉我们：无论何时何地，让利销售都是企业走向辉煌的有效手段！
案例6 伊利：做个懂得分享的经营者
商规语录：对于商人而言，死在巨富的行列中，是一件可耻的事，其实，人生最快乐的时光，是在自己散钱的那一刻。
著名企业家牛根生的"散财之术"，在商界可谓小有名气。要知道，牛根生离开伊利以后，能在很短的时间内筹集到成立蒙牛的资金，并吸引到如此众多的人才，并不是靠一时的幸运，而是得益于他非常懂得吃亏的艺术，以及善于与人分享财富的智慧。
牛根生在伊利工作期间，由于业绩突出，年底公司分配给他个人一笔奖金，而他竟然将奖金全部分给了下属。不仅如此，还有一年，公司给他拨款一百多万元让他买高级轿车，结果他买了5辆面包车，因为他下属的几个部门都需要交通工具，于是他宁可自己吃亏，也要成全部下的利益，这就是他最聪明的地方，也是他取得成功的关键因素。
1993年，牛根生决定自己创业，然而资金的短缺，让他束手无策。
当牛根生的老同事、老朋友听到消息后，便主动将钱凑了起来，就这样，资金问题轻而易举地解决了。在蒙牛企业成立只有六七年时，就已经在牛根生"小胜凭智，大胜靠德"、"财聚人散，财散人聚"的经营哲学下，3年内的销售额增长了近50倍，并且在全国乳制品企业中的排名，也由第1116位直线上升至第4位，成为行业的龙头老大。
2004年6月，蒙牛集团在香港主板成功挂牌上市，共发行了3．5亿股，当时正是香港主板市场市道的低迷期，而蒙牛却跑赢了大市，激活了一度低迷的香港股市。按照《福布斯》的排名，当时的牛根生身价l．35亿美元，居于中国富豪排行榜第107位。
然而，让人大跌眼镜的是，就在外界对牛根生的"财富"议论纷纷时，2005年1月12日，"散财大师"牛根生又做出了一个更加惊人的决定：捐出个人拥有的全部蒙牛股份，价值约10亿元人民币，并用其成立一个"老牛基金会"，以支持蒙牛百年后的发展，而且他还决定在自己去世之后，股份全部捐给"老牛基金会"，家人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。
牛根生提到自己的这些"散财"行动时，表示自己坚守"财散人聚，财聚人散"的哲学。其实，这就是吃亏的艺术。他说"如果你有一个亿放在家里，迟早会被人偷，但如果放在朋友家里，一人一块钱，那绝对丢不了。"并且，他还说："没有过去的散财，就不可能在那么短的时间里，聚集到三四百位有15年以上工作经验的乳业专门人才，也不可能取得现在的成绩。"
牛根生就是用自己的实践，来印证了"大胜靠德"这句话！
分享财富，看似损害了自己的利益，但实际上由此带来的回报却不可小觑。在现实生活中，但凡成功者大多都非常大度。牛根生这种商界的传奇人物，便以自己的经历告诉我们一个深刻的道理：要懂得吃亏，学会让利。因此，若想自己的事业如牛根生一般，那么必须首先学习他作为管理者的大度，否则，我们就无法达到他那样的商业境界！
作为一名商人，应该明白一条商规：对待金钱，绝不能做一毛不拔的铁公鸡，否则，只能将自己的生意做绝。经济学中有个名词叫做"投入产出"，而对于经商者来说，不吃亏就不能得到大利益。要知道，吝啬鬼、守财奴是永远发不了财的，因为他们每天都沉浸在那些"仨瓜俩枣"的小利的算计中，结果反而很容易因小失大，唯有懂得分享财富，才能收获更巨大的财富。
第二条商规：不能了解真正的别人，就不会成为真正的自己
商规解读
1969年，杰克•特劳特提出了举世无双的"定位理论"，转眼四十多年过去了，大多数商人依然不明白定位究竟是什么。其实，答案很简单，那就是我们提出的这条商规--"不能了解真正的别人，就不会成为真正的自己"。对于商人来说，任何一家企业的最终目的都只有一个--占领市场，而占领市场最有效的手段就是赢得顾客的青睐，因此，了解自己的顾客才是问题的关键所在。
其实，这一点从企业定位的定义中也能够看出些端倪："企业定位是指企业通过其产品及其品牌，基于顾客需求，将其企业独特的个性、文化和良好形象，塑造于消费者心目中，并占据一定位置。"简而言之，即让我们的产品在消费者大脑中占据一定的位置，若要做到这一点，我们首先要做的就是了解他们，俗语有云：知己知彼，百战不殆。试问，不了解消费者，又怎么能够获得他们的青睐呢？
放眼中国市场，失败的产品与平庸的企业比比皆是，他们的错误往往都在于没有给企业一个准确的定位，如有着"国酒"之称的茅台，由它衍生出来的茅台啤酒与茅台干红都以营销失败而告终，这是因为它们与消费者所认知的茅台--高档白酒，产生了巨大的冲突，进而失去了在消费者心目中的位置。快活林推出的姜茶养胃不上火，也是由于跟消费者对生姜辛辣上火的认知产生了冲突，从而导致最后失败的结局。
当然，企业定位成功的案例也不胜枚举，如可口可乐公司通过可口可乐、雪碧、芬达等饮品告诉消费者，自己是一家实力雄厚、生产质量卓越、充满美国文化的超级跨国企业；宝洁公司也通过一系列清洁洗护用品，给消费者留下了卓越日用工业品生产商的企业形象；王老吉凉茶甚至仅凭一句"怕上火，喝王老吉"的广告，便成功地使企业在消费者心中占据了位置。
可以说，没有定位的品牌是不会成功的。那么，成功定位的奥秘又在哪里呢？在于找位、选位、到位过程的科学管理，在于找到并实现目标消费者的需求与期望。无论任何时候，哪一家企业能够准确定位，它就能够做每个人都需要的"软肋"，而不是食之无味弃之可惜的"鸡肋"，就能够在商业游戏中领先一步，更快到达成功的彼岸。
案例7 假日酒店：抓住需求这个重要商机
商规语录：如想成为一名成功的商人，就必须时刻牢记一点：任何一件产品的出现，都是为了满足顾客的需求。
提起"假日旅馆"，人们都不会陌生。它是美国一家著名的连锁汽车旅店，由建筑商凯蒙斯•威尔逊先生创建于1952年。目前，假日酒店已经成为世界上第一家达到10亿美元规模的酒店集团，它不但遍布美国高速公路可以通达的每个地方，还矗立在世界多个角落。假日酒店之所以如此成功，是因为创建人威尔逊给了它一个准确的定位：满足顾客所有的需求。
威尔逊对假日酒店的正确定位，来源于他一次糟糕的旅行。1951年，威尔逊带着家人兴致勃勃地驾车来到华盛顿，他打算在此度过一个愉快的假日，可那里的汽车旅馆让他大失所望：房间破旧简陋，日用品也又脏又黑，甚至还发出一阵刺鼻的霉臭。当家人想洗澡休息一下时，这里竟没有这样的服务，也没有孩子们玩耍的场所。尽管如此，这家旅店的房租却贵得惊人，除了每晚10美元的住宿费之外，每位小孩每天还要交2美元的小费……
面对如此糟糕的住宿条件，威尔逊与自己的家人变得毫无兴致，最后，假期还没有结束，他们便匆匆地打道回府了。这个糟糕的假期，使威尔逊憋了一肚子气，但商人的本能使他很快平静了下来。这时，一个大胆的构想出现在他的脑海之中--创办一家能满足顾客所有需求的汽车旅馆。
有了这种想法的威尔逊开始调研，经过调查发现，当时的美国汽车旅馆服务设施与服务质量都普遍低劣，因为这类旅馆大多都是战争时期的产物。而那时的旅馆也根本不愁没有旅客，仅荷枪实弹的军人就已经将所有的廉价旅馆都挤满了，正因为如此，旅馆的老板从没有考虑过整理设施或提高服务质量。
由于美国经济的飞速发展，乘坐火车外出的人已经越来越少，很多商人与旅客都自己开车四处游逛了。此时的威尔逊在想：如果自己开一家汽车旅馆连锁公司，为那些喜欢沿着公路观赏风景、消磨时光的旅客提供优质的食宿与周全的服务，一定能够取得成功。
说干就干，随后威尔逊便开始为自己的旅馆做具体规划：汽车旅馆一定要分布在公路沿线上，使经过公路的每一个人都能看见它；旅馆不但要给旅客提供理想的住宿条件，而且还要为旅客提供享受与有趣的场所；新旅馆的房间一定要设计得光线明亮、空气流通、色调柔和，以使旅客充满亲切感；旅馆的房间里还要安装空调与电视机，使饱览沿途风光后的顾客能舒适地观看节目。
不仅如此，每一个房间里还要装电话；旅馆内要安置冰淇淋机与自助饮料贩卖机，以便随时为顾客提供服务；旅馆餐厅的设计要豪华、漂亮，这样可以增进顾客的食欲；餐厅的菜肴要包罗万象，从小孩喜欢的牛肉饼到大人喜欢的牛排都必须准备，并且价格还要合理；旅馆对小孩绝不额外收费，还要为孩子们准备一个可以尽情嬉戏的游泳池；旅客的小狗们也会有一个免费狗舍……
1952年，威尔逊将自己的设想变成了现实，他在进入孟菲斯主要干道之一的夏日大道上，建造了自己的第一个汽车旅馆，他为自己的旅馆取了一个温馨的店名：假日旅馆。不久，开车外出的旅行者们便发现了这个想顾客之所想的新型旅店，经顾客们口碑相传，假日旅馆的生意越来越红火。
从那以后，假日旅馆就成为旅行者们的首选，而其他顾客在这里住了一次以后也都变成了常客。久而久之，假日旅馆在顾客心目中留下了服务周全的良好形象。在"满足顾客所有需求"的经营理念之下，假日旅馆已经变成了一家大型的连锁酒店企业，不但扩展到了美国的50个州，而且除南极以外的所有大陆上也都有它的影子，总计有1700多家。
商人在开发市场的过程中，如果产品被顾客认为可有可无或无关痛痒，即使这件产品再便宜、再优惠、再物超所值，他们都很难下定决心去购买。反之，当顾客认为商家所推荐的产品是他们迫切需要的、不可或缺的，那么，即使产品本身并不那么完美，他们也会迫不及待地去购买。由此可见，需求才是能够快速打开顾客心门的金钥匙，而假日旅馆的成功，就是一个很好的证明。
在这个市场经济的时代，很多产品都不是靠市场检验出来的，而是靠自己隆重推出来的。也正因为如此，大多数顾客的需求都是由商人自己制造出来的，这就像很多解决矛盾的高手，往往也都是制造矛盾的高手一样。对于商人而言，不可能一眼就能看出来顾客的需要，因此，这就要求我们通过深入的观察，去洞悉连顾客都没有意识到的需求，才能在顾客的心目中占据一个有利位置。
案例8 玉兰油：做好广告这篇"文章"
商规语录：尽管商人都懂得运用广告来推荐产品，但并不是每一位商人都能够捕捉到广告的精髓，其中的差别在于是否真的用了心。
玉兰油是宝洁公司全球著名的护肤品牌，它以全球高科技护肤研发技术为后盾，不断扩大产品的势力范围，不但涵盖了护肤界的诸多产品，还侵入了沐浴这一系列，成为中国区最大的护肤品牌。现如今，玉兰油在大陆已经持续十年呈两位数增长，它的全球销售额高达近十亿美金，一举成为不少女性朋友的最爱，并跻身跃入世界上最大、最著名的护肤品牌之列。
然而，对于消费者来说，最熟悉的莫过于玉兰油的广告。那些朗朗上口的广告词，几岁的小孩都能够倒背如流，这便是玉兰油取得成功的捷径。正是这些介绍产品功能的广告，让玉兰油在顾客心目中留下了深刻的印象。第一个引起消费者注意的广告，是宝洁某品牌经理回答网友的一句话："（玉兰油）清透平衡露夏天使用效果很好，特别针对油性和混合性两种皮肤，经过四个星期的时间，就可以使你的肌肤出油状况得到改善，毛孔的出油率可以降低96％。"
在这位品牌经理短短的一句话之中，他频频使用数字来证实自己的论点，而消费者的注意力，也都集中在了"两种皮肤"、"四个星期"、"降低96％"上面，这一则隐形广告吊足了一些消费者的胃口，使玉兰油迅速占据了化妆品市场的一部分份额。有了这样的市场做铺垫，玉兰油随后的产品销售便顺畅多了。
当玉兰油清透平衡露在市场上打开销路后，随之而来的便是"玉兰油洁面乳"、"玉兰油多效修复霜"、"玉兰油活肤淋浴露"等，在这些产品蜂拥而至的同时，与玉兰油形影不离的独特广告，也紧跟其后与消费者见面了。相信，这些广告里的每一句话，我们到现在都依然耳熟能详。
玉兰油洁面乳的广告说："它含有BHA活肤精华，温和按摩微粒和玉兰油滋润成分，可以彻底清除脸部肌肤的灰尘和彩妆，只需7天，就能让肌肤得到改善。"而玉兰油多效修复霜的广告则称"能帮助抵御7种岁月痕迹，令肌肤焕发青春光彩"，还附带了一句经典广告语"1种减退秘诀，7种岁月痕迹"，并不厌其烦地一一列举皮肤的干燥粗糙、细纹色斑、肤色暗哑不均匀等"7种痕迹"，所有问题皮肤几乎都被一网打尽，于是，爱美的女性开始对号入座、慷慨解囊。
玉兰油活肤淋浴露的广告宣传中写道："24小时不断滋润，令肌肤持续得以改善。一星期内，肌肤会更有光泽，更富弹性。"润肤沐浴露的网络广告则公布："含75％的玉兰油滋润成分，第一次使用，肌肤会感到明显的柔润光滑；使用14天后，能体验到肤质的明显改善和滋润……"就连隶属宝洁的潘婷也打出了"防止分叉，使用后能令秀发顺滑70%"的广告。
从这一系列的广告词中，不难看出宝洁公司在玉兰油的广告上做足了文章，尤其是它拿出无数个数据作为自己的依据。很显然，这些"数字化"词汇的频频出现，绝不是一个偶然之举，它就是占领市场、直击消费者心灵最有利的武器，也正是它坚定了玉兰油在顾客心目中的位置，使其成为宝洁第13个年销售额超过10亿美元的知名品牌。
广告作为一种商业推广手段，已经被无数企业所使用，它适用于任何一个行业，尤其是化妆品行业。其实，卖化妆品就是在卖希望，而买化妆品就是在买心理需求，宝洁便充分利用了广告的特点，将玉兰油这种感性的希望，变成顾客"看得见、摸得着"的理性需求，它通过那些频频出现的具体数字，有效满足了消费者内心的需求，并增加了他们强烈的购买欲望。
在现实生活中，我们的眼睛里、耳朵里、脑海里每一天都充斥着广告，无数商人也都想尽办法为自己的产品做广告，然而真正成功的却并不多见，因为他们没有洞悉广告的真正价值。广告不是用来糊弄顾客的，那些空洞的承诺、言过其实的陈词滥调，以及泛泛而谈的产品功能，都无法满足顾客内心的需求，唯有真诚、具体、务实的广告创意，才能在顾客的心里占据一席之地。
案例9 江崎糖业公司：独创功能性泡泡糖
商规语录：聪明的商人懂得对市场进行细致的调查与研究，进而寻找或挖掘出目前未被满足或未被完全满足的市场缝隙。
一直以来，日本的泡泡糖市场都具有巨大的潜力，这个年销售额约为470亿日元的市场，已经成为制糖企业的必争之地，然而这块"大肥肉"却被劳特公司垄断了很多年，其他企业想打入泡泡糖市场简直难如登天。但在1991年，这一奇观被弱小的江崎糖业公司打破了，它转瞬间就夺走了劳特公司l/3的市场，这在当时成为日本商业界的一条轰动性新闻。
那么，江崎糖业公司是如何获得成功的呢？这归功于它准确的市场定位。
其实，在面对泡泡糖市场这块"大 肥肉"时，江崎糖业公司早就已经动了心，但它明白所有的制糖企业都对这个市场虎视眈眈，以自己的实力而言，决不能贸然地去硬拼，而应该从消费者身上入手，给自己的企业一个崭新定位，唯有如此，才能在众多有实力的企业之中脱颖而出。
找到了方向的江崎糖业公司，开始了自己一系列的策划活动。为了进一步明确自己的目标，江崎糖业公司迅速成立了由智囊人员、科技人员与供销人员共同组成的市场开发小组，小组成员在广泛收集有关资料的基础上，还专门研究了劳特公司生产、销售的泡泡糖，包括劳特牌泡泡糖的优点与缺点。经过一段时间的周密调查与分析，他们发现劳特公司生产的泡泡糖有以下缺点：
（1） 劳特公司的销售对象都以儿童为主，对成年人重视不够（其实成年人喜欢泡泡糖的也不少，而且还有逐渐上升的趋势）；
（2） 劳特公司的泡泡糖只有果味型（消费者的口味需求是多种多样的）；
（3） 劳特公司的泡泡糖在形状上基本都是千篇一律的单调条板状（很多消费者对形状的审美情趣都不是千篇一律的）；
（4） 劳特公司的泡泡糖定价为每块110日元，因此，顾客购买时需要多掏10日元的零钱，这会给他们带来不便。
发现以上这些有机可乘的空子以后，江崎糖业公司便开始对症下药，决定以成人泡泡糖市场为目标市场，制定一整套完善的市场营销策略。为了能够让消费者第一时间接受自己的产品，也为了能够使自己的营销策略快速成功，江崎糖业公司对新推出的成人泡泡糖都赋予了一定的功能。
就这样，江崎糖业公司推出了自己独创的功能性泡泡糖四大产品：司机食用的泡泡糖，这是使用了高浓度薄荷与天然牛黄的泡泡糖，它可以用强烈的刺激来消除司机的困倦；成人交际时食用的泡泡糖，它可以起到清洁口腔、祛除异味的作用；成人运动时食用的泡泡糖，它含有多种维生素，有益于运动后消除疲劳；当成人工作压力较大时，需要放松心情的泡泡糖，它通过添加了叶绿素来改变不良情绪，进而达到放松心情的目的。
除此之外，江崎糖业公司还在泡泡糖的形状上，推出了卡片形、圆球形、动物形等；为了消费者能够食用方便，它采用了一种新型包装，只需要一只手就可以轻松打开食用；而在价格的定位上，为了避免消费者找零钱的不便，一律都定价为50日元或100日元，以减去他们不必要的麻烦。
通过这一系列的革新，再加上强大的广告宣传，江崎糖业公司新推出的功能性泡泡糖刚刚问世，便像飓风一样席卷了整个日本，悄悄地走进了消费者们的内心深处。1991年，江崎糖业公司在泡泡糖市场上的占有率已经达到了25％，并创造了150亿日元的高销售额纪录。
"需求是创造出来的，是可以不断加以开辟的。"这句话是备受当今世界各国企业家推崇的至理名言，不可否认，需求从来都不曾横空出世过，只是某些聪明的商人创造了这种需求。江崎糖业公司就因找到了未被满足的市场空隙，而创造了消费者需要的功能性泡泡糖，进而给了自己企业一个准确的定位。要知道，每一个行业其实都存在市场缝隙，只要我们有心就能够将它挖掘出来。
在现代企业竞争中，赢得顾客就等于赢得了一切，而顾客是否购买产品最直接的因素，便是产品能满足自己的需要，进而给自己在某些方面带来方便。作为一名商人，应时刻以满足顾客的需要为己任，否则就无法在顾客心中占据一个有利位置。因此，若想将自己的企业置于一个好位置上，就应该立即制定相应的对策，找出行业中的市场空隙，并有计划、有步骤地加以实施。
案例10 新赤尾旅馆：喜欢跟常识"唱反调"
商规语录：如何让自己的企业脱颖而出？只有找出自己与别人的差异，再利用这种差异来吸引顾客，做一家与众不同的企业才行。
但凡去过日本旅游的人都知道，在日本著名的风景区热海市，有一家名为新赤尾的观光酒店，它不但服务周到、价格合理，还创造了一个商业神话。1979年，这家酒店接待了高达15万人次的观光游客，创造了营业额为29亿日元的销售记录，其利润远远超过了3亿日元。要知道，这一业绩在日本同类型旅馆中，是没有谁能够与其相提并论的。
新赤尾酒店之所以如此成功，是因为其创建人老板赤尾藏之助对它的准确定位。当时，新赤尾还是一家小小的旅馆，在日本著名的风景区热海市里，它只是众多观光旅店中的一家，为了使自己的新赤尾在这些旅店中脱颖而出，也为了能够加深顾客的印象，赤尾藏之助决定采取"跟常识唱反调"的经营方案，突破经营观光旅店的定势，竖起自己与众不同的旗帜。
经过一系列的统筹与规划，赤尾藏之助决定从以下几个方面开始入手：
第一，尽量延长游客每天的住宿时间。
观光旅店的经营者认为，如果缩短每位游客每天的住房时间，就可以充分提高客房的使用率，取得良好的经济效益。但赤尾藏之助却反其道而行之，他规定凡是住进新赤尾旅店的游客，可以在上午8点钟进房，在次日上午10点钟退房，如此一来，游客花24小时的住宿费，就能够享受26小时的服务。这一规定的实施，引来了大批游客，使旅店无论淡季还是旺季，都始终生意兴隆。
第二，适当控制人数，优先向全家旅行的游客提供服务。
通常情况下，作为旅店的老板，都希望自己的旅店每天都能够客房全部爆满，所以不少观光旅店都愿意为人数较多的团体游客提供服务，而将人数较少的家庭游客放在次要位置，很多旅店甚至还不惜打折来接待团体游客，以保证客房的高入住率，结果一年下来利润却寥寥无几。
对此，赤尾藏之助拥有自己的独特观点：游客们来到风景区观光旅游，是为了尽情享受优美的自然景色与旅店的舒适、安逸，如果旅店里因客满而时时人声鼎沸，则一定会破坏那种宁静、祥和的气氛，进而影响游客的兴致。要知道，团体游客最容易破坏旅店的气氛，而为他们服务往往还必须给价格打折。
因此，新赤尾旅店反其道而行，尽量不接待团体游客，即使接待，也要将人数控制在一定范围之内。与此相反，对于家庭旅游的游客，尤其是两人新婚旅行的游客，新赤尾旅店则非常热情，从客房安排到餐厅进食，服务员都会优先安排、服务周到。这一项优待家庭游客的决策，为新赤尾旅店保持了一种优雅、静谧的氛围，并吸引了更多的游客前来投宿，因而旅店效益始终呈直线上升的趋势。
第三，为顾客提供一些免费服务。
观光旅馆的经营者通常都认为，游客们既然外出游玩，一定不会在乎再出几个小钱了，于是便对针对游客的每样服务收费，以期获取更大的利润。赤尾藏之助却并不认同这一观点，他决定让旅客在新赤尾旅馆尽情享受免费的服务，如早餐咖啡、浴后用的桔子水、打乒乓球以及玩麻将等。虽然他提供的这些服务项目微不足道，却给旅客们留下了良好的印象，并有利于吸引更多的游客。
就这样，赤尾藏之助不但打破了常规，还将这套"跟常识唱反调"的经营手段坚持到了现在，也正是因为他在经营策略上采用了独特的招数，才能让现在的新赤尾酒店如此充满生机，并继续步伐稳健地向前发展。
在商界之中，有不少心照不宣的经营理念，很多商人都盲目相信这些所谓的"经验"，而抹杀了自己潜在的管理才能，将企业放在了一个错误的位置上。赤尾藏之助的成功正是因为选择相信自己，从表面上看，这与常规的思维方式、经营方式背道而驰，殊不知，他在独树一帜的假象下，一直都在想顾客所想、急顾客所急，正因为如此，他在消费者的心中获得了一个位置。
西方有一句谚语："假如所有的人都向同一个方向行走，这个世界必将覆灭。"放眼望去，在这条崎岖不平的经商之路中，成功者往往都是那些与众不同的商人们，他们的高明之处在于懂得去人少的地方，而不是挤破了脑袋去人多的地方凑热闹。聪明的商人都知道，成功的契机一直都隐藏在没有人的地方，因为只有在雪白的纸张上面，才能勾勒出一幅清晰度极高的美术画。
案例11 科利华公司："买办公软件送电脑"
宋朝弟的奇思妙想还没有就此结束。为了能够吸引广大学生与家长的注意，科利华公司又高调做出使用这套软件如果考不上大学，公司将赔款2000元的承诺。这一承诺，使得这套"CSC电脑家庭教师"软件仅一天时间，就创造了卖出l000套的成绩，并在一个月之内卖出了两万多套。就这样，科利华公司在短短的8年时间里，成了中国最大的教育软件企业。
在竞争激烈的市场中，商机从来都不是现成的，而是通过不断的思考与创造产生的，对于这一点科利华公司的宋朝弟便是最有力的证明，他一个接一个的创新设计，在让顾客应接不暇的同时，也悄悄潜入了他们的内心深处。科利华公司的成功不是偶然，而是它经过不断努力的必然结果。作为一名商人，应牢记一条商规：有创造才有商机，有创造就能成为最后的赢家！
每一个人都喜欢惊喜，顾客也不例外，聪明的商人便会紧紧抓住这一商机，让产品出其不意地出现在消费者面前，以开启他们的消费欲望，促进自己企业的快速发展。其实，在经商的过程中，我们应该将商业战略的重心，放在准确把握消费者心理需求的基础上，再加上自己创造的独特营销理念，才能第一时间占领市场中的空白，成为独树一帜的明星企业。
案例12 兰丽绵羊油：一个故事带火一个产品
商规语录：若想让自己的产品走进消费者内心，不妨来一招出其不意：先深度挖掘顾客的好奇心，再借这种好奇心突出自己的产品。
美国加州兰丽公司生产的兰丽绵羊油，在同类产品的激烈竞争中，表现出了很强的进攻优势。这主要归功于代理商借助兰丽公司编撰的那个传奇故事，再配以几则颇有人情味的广告，在消费者的心目中形成了一个美好形象，使得它能始终保持最佳的市场优势，进而增加了企业效益。
美国加州兰丽公司的台湾地区代理商，在刚接触绵羊油这个品牌时毫无头绪，但他们明白要成功就必须做先好企业定位，让兰丽牌绵羊油走进消费者的内心深处。于是，代理商跟美国加州的兰丽公司反复筛选与策划，终于有了一个清晰的思路，创造了一个具有传奇色彩的故事。
2000年10月，台湾地区的代理商在报纸上刊登了一则广告，画面是用细线条画成的一只手与几只绵羊，标题写道："很久以前，一双手展开了一个美丽的传奇故事！"偌大的标题下有一行明显的批注，意思是故事的内容已被编成一本彩色的英语手册，另附一本中文说明，届时消费者可以看到一个非常有趣的故事。这则广告引起了大家的好奇心，于是都不约而同地翻看起故事内容：
很久以前，有一位国王。他是一个美食家，有一个手艺精湛的厨师，不但能做出香甜可口的饭菜，而且每一道菜都让人流连忘返，国王对这位厨师非常满意。然而，突然有一天，这位厨师的手莫名其妙地红肿了，他做出来的饭菜也不像以前那么美味了，国王为此非常着急，并下令御医马上为厨师治病，但御医绞尽了脑汁，也没有弄清楚这个病是如何得上的。
御医久治不愈，厨师只能含泪离开王宫，开始了独自流浪的生涯。后来一位好心的牧羊人收留了这位厨师，为了报答牧羊人的恩情，这位厨师每天都为其放羊，并过着风餐露宿的日子。在放羊时，厨师就躺在绿茵茵的草地中，他一边回想着过去的往事，一边用手抚摸着绵羊以安抚心中的悲愤，转眼间夏天来了，他开始帮助牧羊人剪羊毛。
突然有一天，厨师惊奇地发现，自己手上的红肿已经在不知不觉中消退了！这让他非常高兴，并告别了牧羊人，来到了王宫之外，只见城墙上贴着一张红榜，国王正在面向全国招聘厨师。这位厨师看后欣喜若狂，便撕掉了皇榜前去应聘，人们早已认不出来衣衫褴褛的他了，于是便带他去了厨房，而没有直接向国王禀报此事。
这一天，国王在用膳时，觉得当天的饭菜十分香甜可口，简直与以前那位厨师做的一样好吃，于是便命令将厨师叫出来，国王发现，他居然就是以前的那位厨师。重逢之后，国王非常好奇地问这位厨师："你手上的红肿是怎么消退的呢？"厨师说自己也不知道，在国王详细询问了他离宫之后的一切后，便断定是绵羊毛使厨师手上的红肿消退的。
随后，国王根据这一线索让科学家们进行详细研究。结果发现，羊毛中含有一种自然的油脂，如果将其提炼出来，具有治疗皮肤病的神奇功能。得此消息后，国王兴奋不已，并命令科学家们生产这种绵羊油，国王还给它取了一个非常好听的名字--兰丽。
这个由美国加州兰丽公司编撰、台湾地区代理商向消费者宣传的故事，大磊美化了这种产品。此外，台湾地区代理商在以后的几个月里，又借助一则富有人情味的广告形式，在消费者心目中树立了一个美好的企业形象。不久，在报上又见到了第二则、第三则广告，这些极富人情味的广告，使兰丽绵羊油逐步走进了每一个家庭，让不少家庭妇女都感到自己的生活中需要这种产品。
就这样，兰丽牌绵羊油不但打开了市场，还在市场中拥有了良好的知名度，而兰丽公司其他系列的产品，如翠兰貂油、芬香绵兰油等也都赢得了消费者的青睐，从此不但打开了广阔的销路，而且身价还随之倍长。
显然，兰丽公司在绵羊油这个品牌上，找到了与众不同的独特之处。为了能够使这一特点更加突出、更加吸引眼球，绵羊油又凭空多了一个美丽的"身世"，而这一系列的定位措施，让兰丽绵羊油在顾客内心留下了深刻的印象，并占据了一个有利的位置。在目前这个竞争激烈的市场中，偶尔出其不意地推出产品，往往能够实现企业定位的目的，有时甚至还能得到意想不到的收获。
对于商人而言，只要能够满足顾客的好奇心，便能顺利走进他们的内心并占据一席之地，但要做到这一点，却并不是一件简单的事，这需要我们学会细心观察，时刻保持对生活的敏感度。因此，作为商人，必须不断强化对生活敏锐的洞察力、持续的关注力与长久的思索力，唯有如此，才能找出每一件产品的与众不同之处，进而给企业一个准确的定位。
第三条商规：把麻烦留给自己，不要留给顾客
商规解读
对于一家企业而言，推销产品固然是天职，然而，它又靠什么来完成自己的销售任务呢？是靠铺天盖地的做宣传，还是靠对产品缺陷的瞒天过海？上述答案显然都是不对的，应该是用最真诚的服务态度，让顾客一而再、再而三地不断购买产品。如果企业没有真诚的服务，便会在与顾客的交往中不用心、不专心、不热情，由此损失的就不仅仅只是顾客了，还有更加广阔的市场。
那么，如何才能给顾客提供最真诚的服务呢？答案就是这一章的商规："把麻烦留给自己，不要留给顾客！"在现实生活中，无论我们推销的产品有多好，如果服务不够完善的话，顾客便不会真正满意我们的产品。甚至有时，我们服务方面的缺陷，还会直接引起顾客的不满，进而导致产品也失去信誉。因此，聪明的商人绝不会让产品给顾客带来麻烦，而是会解决顾客的麻烦。
在竞争激烈的现代社会，顾客已经越来越注重服务品质，因为除了产品价格之外，就只有贴心的服务可以竞争了。而优质的售后服务，不仅会增加顾客对产品的信心，还能吸引顾客的第二次消费，并使其主动成为产品的销售大使，这就是为什么很多企业都频频推出一条龙服务的原因。可见，当企业向顾客推销产品时，除了产品本身的质量以外，还应该关注自己的专业能力与服务态度。
其实，最成功的商人，往往都是最优秀的服务人员，他们将自己放在顾问的位置上而非主宰者，他们都有这样的理念：我们是用产品或服务去解决顾客问题的人。我们若想获得成功，就必须以顾客的参谋、顾问以及朋友自居，永远站在顾客这一边，与他们同呼吸、共命运。当顾客有开心的事时，要与他们一起分享；当顾客有困难需要解决时，要与他们一起去承担。
服务对于企业发展的重要性不言而喻。为客户提供最优质的服务，是商人自我提升最快捷、最稳妥的途径之一。在经商的过程中，具备完整而热情的服务品质，是开拓市场最重要的一个环节；而在销售过程之后，那时的服务则决定着我们是否可以真正取得成功。总而言之，服务不但始终贯穿于商人经营企业的始末，更掌控着商人成败的关键。
案例13 希尔顿酒店："你今天对客人微笑了吗"
商规语录：真诚的服务，如同一架直通顾客内心的桥梁，它能深深地打动每一颗冷漠的心灵，为商人创造出无数个奇迹。
1919年，康拉德•希尔顿建立了第一家希尔顿酒店，从此开始了自己"旅店帝王"的历程。在他经营希尔顿酒店的过程中，一直都倡导员工的微笑服务。他每天至少到一家希尔顿酒店视察，向各级人员（从总经理到服务员）问得最多的一句话是："你今天对客人微笑了吗？"他认为，微笑是善意友好的标志，不但可以融洽气氛、缓解矛盾，更是商人迈向成功的桥梁。
希尔顿在经营自己的旅馆生意时，非常重视以服务招揽顾客。当时的得克萨斯州还未发展，旅馆的数量也屈指可数。常言道："物以稀为贵"，因此，大部分旅馆都在选择旅客，而不是旅客来选择旅馆，但目光远大的希尔顿知道，这种情况不会存在太久，违反规律的现象终究是会结束的，只有坚持提供良好的服务，才能让自己的旅馆发展壮大。
由于希尔顿的这种经营理念，他决定不断完善旅馆的微笑服务，并常常告诫店员们说："旅客是我们的生命线，是我们的衣食父母，是我们大把钞票的来源地。哪家旅馆最先使其服务符合规律，就能在未来的市场上占有一席之地，就会有充裕的旅客，就会赢利更多。到那时，你们的工资就不只是现在这些，而是更多、更高！"
希尔顿明白，为"上帝们"提供方便、舒适的环境，保持干净的房间、清洁的被褥，都需要店员们来完成，若想顾客得到宾至如归的待遇，提高店员们的积极性已经迫在眉睫。为了解决这个问题，希尔顿决定双管齐下：一方面用加薪的方式，来刺激店员们自动自觉地为顾客服务；另一方面通过制定制度来约束他们的行为，如旅馆的地面要清洁到什么程度，几小时要例行打扫一次，隔几天店员要清洗一次被面，等等。
当得克萨斯州其他酒店以旅客讨店员喜欢而得意时，希尔顿的旅店已经打出了"旅客至上"的招牌。不久以后，希尔顿酒店不但天天爆满，而且在外等候的人也越来越多。希尔顿没有因此而满足，相反，他对服务的要求不再只停留在舒适整洁上了，而是开始要求店员们注意日常的一些服务细节，如旅客来到时，如果他带着东西，店员要立即走上前帮助他，哪怕他拿的东西很少。
"这都是一些小事，但如果你们做好了，就能温暖旅客的心，使他们有回到自己家中的感觉。不要小看这些，他们是传播我们声誉的载体，一传十，十传百，很快我们的声誉就会传遍他们所到的地方。到那时，我们还担心没有旅客吗？你们还担心自己的工资吗？"希尔顿就这样时时为旅客们着想，也这样要求他的店员们为旅客服务。
希尔顿这样说了，也这样做了。只要有时间，他便会陪自己旅馆中的旅客们聊天，从中打听他们的消费倾向。有时，他还会找其他旅馆的旅客询问情况，这些材料为希尔顿下一步的决策提供了坚实的依据，而他从这一步步的举措中，一次又一次地尝到了甜头，这更坚定了他"旅客至上"的经营信念。
一旦希尔顿发现一种好的服务措施，不仅要求店员们这样做，还极力说服合伙人也使用。除此之外，他鼓励店员们多跟旅客们接触，在不影响、不干涉旅客私生活的情况下，向他们打听其对旅馆服务方面的想法，听取他们的意见，从而发扬自己的优势，改正自己的不足，使服务尽可能做到尽善尽美。
希尔顿还要求店员们提出自己的服务建议，哪怕只是针对旅客一件物品的放置，他都会津津有味地听他们说完。对于一些好的建议，他会给予适当的肯定。而对于列入工作改进项目中的提议，便会给予提议人物质上的奖励。当然，对于那些置要求于不顾、使自己的服务脱离旅客这个服务对象的店员，他也会给予最严厉的批评与惩罚，以避免其下次再犯。
伴随着希尔顿酒店的成长，希尔顿始终根据旅客的要求，不断变换、更新着服务内容与方式。正是因为如此贴心的服务，当初那个小小的希尔顿酒店，变成了现在的希尔顿国际酒店集团，在全球80个国家拥有超过71000名雇员。
"你今天对客人微笑了吗？"这是一句极其普通的问语，却能引发无数商人去深思。深思过后，才发现想获得成功其实很简单，只需不断完善自己的服务，来满足顾客的需求即可。当全世界都在传扬希尔顿酒店时，谁又能体味它为了牢牢抓住旅客的心而付出的诸多努力呢？希尔顿的成功告诉我们，只有通过服务才能赢得顾客，只有拥有顾客才能迈向巅峰。
纵观世界，那些商界奇才的成功，无不在向我们昭示着真诚服务的魔力。对于顾客来说，购买的理由莫过于让自己满意，而满意对于商人最直接的翻译就是服务，每一项贴心的服务都会让顾客们感动不已。因此，作为商人，必须清楚地记住一条商规：服务是企业的生命线，赢得顾客的满意，无论在哪个行业都是永恒不变的真理。
案例14 马克西姆餐厅：让顾客"乘兴而来，高兴而去"
商规语录："让顾客满意"应作为商人永远的信条，唯有给他们最好的服务，才能为自己创造一个良好的市场环境。
众所周知，皮尔•卡丹是法国服装界的巨头，然而，它在发展服装业的同时，也在餐饮业尽显了"卡丹帝国"的风采。
1981年，皮尔•卡丹以150万美元的价格，从一个英国人手里买下了马克西姆餐厅。这一惊人之举在巴黎引起了不小的震动，因为当时这家坐落在巴黎协和广场旁边、有着90年历史的餐厅，已经濒临破产的边缘，可以说前景非常暗淡。不少人对卡丹的收购之举很不理解，并纷纷怀疑这位时装业的奇才，认为他根本无法使这家老餐厅起死回生。
然而，令人诧异的是，仅仅3年的时间，马克西姆餐厅竟然奇迹般地复活了，它不但恢复了昔目的光彩，而且它的影响已经扩大到了整个世界。马克西姆的分店不但在纽约、东京落了户，同时也在布鲁塞尔、新加坡、伦敦、里约热内卢与北京安了家，而卡丹经营的以马克西姆为商标的各种食品，也成为世界各地家庭餐集上的美味佳肴。
与此同时，卡丹也终于实现了自己的诺言："执法兰西文明的两大牛耳（时装、烹饪）而面向世界"。但商人们最想知道的，还是他如何让老餐厅得以复活。
其实，说起来很简单，皮尔•卡丹的"魔法"之一，就是牢固树立了"顾客至上"的经营理念。他规定员工们在任何情况下，都必须做到让顾客"乘兴而来，满意而去"。马克西姆餐厅是一家历史悠久的餐厅，在历史的熏陶之下，它的经营思路就是以贵族为服务宗旨，因此它服务的对象都是达官贵族，从而造成了其服务范围狭小的局限性。
但是，在卡丹接手这个老餐厅以后，不但在"顾客至上"的经营理念之下，尽力保持了该餐厅的"古风"，而且还在服务对象上向大众开放，使各阶层的人士都能光顾。当顾客一走进这家马克西姆餐厅，身着燕尾服的男服务员就会主动上前服务，这种服务能让顾客享受到一系列贵族般的待遇。
不仅如此，皮尔•卡丹还说道："只做少数人生意的经营作风不改，能够生存下去的机会就不会大。只有走大众化的经营战略，才能使生意兴隆。"于是，卡丹要求餐厅的服务质量必须量精益求精，并为马克西姆餐厅的服务员定下了30条在服务中应当遵守的规则。这30条规则，都是从顾客的角度出发制订的，紧紧地抓住了顾客的心理，让他们感动不已。
例如，其中一条规定是："在顾客面前必须表现殷勤，使之觉得你总是在为他一个人服务，不能给顾客留下被遗忘的感觉。"并且，卡丹还反复强调："要让客人感到在马克西姆餐厅用餐是一种享受。"正是基于这种理论，皮尔•卡丹将简单的餐厅提高到了一个享受的高度，不仅能让客人品尝到驰名世界的法式大餐，同时还让客人享受到了马克西姆高水准、有特色的服务。
试问如此经营，如何能不使马克西姆餐厅声名鹊起、生意蒸蒸日上呢？
俗语有云："顾客就是上帝"。由此可见，顾客与商家的关系非同一般，一个具有智慧的商人，一定能够明白其中隐藏的玄机。其实，这个所谓玄机便是真正地将顾客当做上帝来看待，要知道，顾客是每一家企业的"衣食父母"与利润来源，只有留住了顾客，才能让企业正常运作，否则，企业便会面临倒闭的危机。
案例15 王永庆：经商，就是为顾客提供方便
商规语录：帮顾客解决问题，为顾客提供方便，就是在帮自己解决问题，给自己提供方便，因为这些都是我们建立口碑的好时机。
在全球华人富豪中，台塑集团董事长王永庆的成功，便是以服务开始的。别看现在人人都称他为"塑胶大王"、"经营之神"等，以为他没吃过苦，其实，他从小家境贫困，小学毕业后便辍学工作贴补家用了。他先去了茶园做杂工，又去了当地一家小米店当学徒，一年以后，他在自己的努力之下开了一家小小的米店，从此开始了自己艰难的创业之路。
当时，在王永庆居住的那个小镇上已经有了26家米店，竞争非常激烈，而王永庆的全部资金只有200元钱，还是父亲东挪西借好不容易凑的。这点钱只够他在一条偏僻的巷子里租一个小铺面，由于规模小，位置也不好，因此在开张之后的一段时间里，米店一直都冷冷清清、门可罗雀。
在那个时代，由于机器不够先进，稻谷都加工得非常粗糙，所以大米里经常有不少糠谷、沙粒等杂物，很多买家、卖家对此都已经习以为常、见怪不怪了，但这在王永庆眼里却成了一个突破口。他决定与来米店帮工的两个弟弟一起动手，将米里的杂物都清理得干干净净，这样他店里的米就比其他米店高了一个档次，自然也就受到大家的欢迎了。花同样的钱，谁不想买质量更好的米呢？
随后，王永庆又发现了一件事。很多顾客买了米以后，还要费很大力气运回家去，尤其是一些上了年纪的老人，更是非常不方便。于是，王永庆便免费帮顾客送米到他们家中，甚至还把米倒进米缸。细心的他每次给新顾客送米，都会打听这家有多少人吃饭，每人饭量如何，他据此估计这家人下次买米的大概时间，并记在本子上，只要时间一到，不等顾客去买，他就已经主动将米送了过来。
王永庆处处都将服务顾客放在第一位，他帮助顾客解决了质量问题、运送问题、时间问题，让那些老弱病残的顾客感激不尽。自从买过王永庆的大米以后，他们便不再去另一家米店买米了。就这样，他的口碑越来越好，生意也越做越红火，从原来一天才卖12斗米，到后来一天能卖掉100多斗米。王永庆就是从这家小米店起步，最终成了今日台湾地区工业界的龙头老大。
在现实生活中，不少商人只求将产品卖出去，以为只要赚了钱便万事大吉了。一旦产品出现了问题，他们就想方设法逃避责任，不帮助顾客解决，更有甚者还将过错归咎于顾客的盲目。这样即便商人将产品卖了出去，赚钱也只是暂时的，时间一长，对他们不满的顾客会越来越多，而他们生存的空间会越来越小，到最后只能因无路可走而宣布失败。
很多商界奇才的成功，都向我们昭示了为顾客提供方便后的效果。其实，为顾客提供方便就是在为自己提供方便，顾客对于每一项服务都会铭记于心，并会发自内心地信任企业、认同企业。这种发自内心的感激，就是商人的一种无形资产，因为无论何时何地，顾客都是企业的生命线。吸收的顾客越多，企业的生命才能够越长久。
案例16 东方饭店：服务，必须以顾客为本
商规语录：以顾客为本，是商人的最高经营理念，这一商规已被应用数千年，并且从来都没有过时一说。
1982年，坐落在曼谷的泰国东方饭店，因被评为国际最佳饭店而声名鹊起。当记者们挖掘其背后的故事时，却发现了一位始终坚持"以顾客为本"的商人，这位商人名叫库特。库特从年轻时起，就开始从事旅馆服务业，他在经营的过程之中，摸索出了一套招揽客人的独特经验。凭借着这套经验，一步一步地发展壮大，库特最终创办了世界上闻名遐迩的东方饭店。
其实，库特的经营理念很简单："博取客人的好感，让别人来宣传自己！"
作为一名商人，大都会遭遇这样一个难题：怎样才能博取客人的好感呢？库特认为，旅馆中的游客大多数都来自世界各地，他们的生活风俗各异，性格爱好也各有不同，即便提供的住宿设施再先进、食物再美味，也无法满足所有客人的特殊要求，而唯一的法宝就是：提供让每一位顾客都满意的服务。
有一次，几位来自欧洲的客商在泰国曼谷机场下飞机以后，便准备按原计划坐东方酒店的轿车前往旅店。但这些客商们听说，曼谷的交通要道经常会出现塞车的现象，于是就对前来接送的饭店侍者说，他们不愿乘坐轿车，而要改乘小船，从湄南河口去东方饭店。
此时，旅游船已经开走了，东方酒店也早已按照这些商客原本的要求，在房间里准备好了晚餐，现在这么一折腾，不仅计划会被打乱，接待人员还要因此而晚下班，更何况，接送方式都是事先约定好的，中途变更计划，未免太没有道理了。然而，东方酒店的侍者不但没有半句怨言，还满脸笑容地接送客商们到了码头，并出高价租了一只小船送他们到饭店，随后又重新准备了酒菜。
事后，欧洲商客对东方酒店的服务赞不绝口，逢人便夸库特的服务一流。
除此之外，库特对酒店的广告宣传也非常重视，只不过他对广告宣传有着自己独特的看法。他认为，最好的宣传，就是让每一位来过东方饭店的旅客，都能够称心如意，并且时过境迁后仍能记忆犹新。要做到这一点，光靠提供美味的佳肴、豪华的客房，是远远不够的，因为事物的接触对客人的影响很有限，更何况这些都是最起码的，唯有依靠人的接触，才能加深客人的印象。
于是，库特给东方饭店的每一个客房都配备了多名服务人员，平均每两个服务员负责解决一间客房的临时性问题，库特还为饭店制定了长达141页的《工作条例》，内容几乎包括了可能出现的各种问题。不仅如此，他还非常重视员工的培训，尤其是老职员对新职员的帮带工作，由于培训工作做得非常好，因此东方酒店的每一名员工都训练有素，几乎没有出现过差错。
这一天，有一位客人因客房爆满而被安排在临街的房间，客人嫌大街上的交通警察吹哨子影响休息，于是大发脾气，并摔烂了两个花瓶。此时，服务人员不仅毫无怒气，还含笑递上了一杯冰镇桔子汁，连说几声"对不起"，待客人安静下来后，他们迅速为其调换了一间靠天井一侧的房间，这位客人在感激之余，不但主动赔偿了花瓶的损失，还决定长期预订酒店的豪华房间。
十几年来，库特的优质服务，使东方饭店名列世界十大佳绩饭店的龙虎榜。
在商业经营的过程中，顾客是企业最重要的资源，一位精明的商人定会想尽千方百计来留住这种资源，以确保企业的正常运行。对于顾客而言，能留住他们最好的方式，莫过于给予他们亲人般的温暖，这一点只有在服务中才能够立体地呈现出来，因为唯有让顾客满意，才能将自己的企业越做越大。以顾客为本是经商的最高理念，东方饭店的库特便深知这一商规的含义，并一直是该条商规的践行者。
在现实生活中，我们不难发现这样的情况：同样的产品、接近的价格、相邻的位置，有的产品大受顾客欢迎，而有的产品却几乎无人问津，这是为什么呢？答案很简单，就因为受欢迎的产品能够提供方便、快捷的服务。服务才是最强的竞争力。如果能在最短的时间内，为顾客提供最优质的服务，他们便会不由自主地免费为企业做宣传，为企业树立一个良好的口碑。
要知道，口碑宣传带来的效果，远比广告的效应要好得多，更持久得多。
案例17 寇克旅游公司：让顾客最放心的企业
商规语录：对于任何一家企业而言，服务都是一个坚持不懈的经营策略，懂得运用这一策略的商人，就能够赢得天下的顾客。
150多年前，美国人寇克创立了寇克旅游公司，并将它经营得风生水起。
寇克说过的一句话，一直被这一行业的人奉为金科玉律："虽然观光旅行是花钱的玩意儿，但作为一个旅行事业的经营者，一定要把客人的钱包当做自己的钱包，替他们能省一文就省一文。万万不可因为他们不熟悉外地的情形而胡乱开价，抓他们的冤大头。"他的公司也以此作为宗旨，在开拓各项旅游业务的同时不断提高服务质量，从而最大限度地满足各层次顾客的要求。
寇克旅游公司事业的发端，来自创始人寇克想帮助穷人戒酒的服务。
为了帮助人们戒酒，寇克组织了一个戒酒会。他想：嗜酒的人，多半都精神苦闷、意志消沉，只要他们摆脱了精神上的苦恼，自然会离酒远一点。于是，他决定让会员们接近大自然，走出自己狭小的世界，他将聚会安排在铁路沿线的几个重镇上，让会员们有一个旅行观光的机会。为了减轻会员们的负担，他要求铁路当局在票价上打折优待。
这就是他发展旅游事业的起点。每一次的戒酒聚会，都成了这些穷人廉价旅行的机会，接近大自然与沉溺醉乡的生活判若两个世界，因此，很多人在戒酒会里成功戒掉了酒。戒酒会的成功，使寇克酝酿出发展旅游事业的计划。他知道，不但戒酒的人喜欢旅行，普通人也都喜欢四处旅游。不久，他便成立了一个旅游服务处，主要是代客人安排交通工具。
也许是由于寇克自小就在外面流浪的缘故，他非常了解这些旅行者们的需要，不但在生活起居方面服务周全，就连最细小的地方，他也能够照顾得面面俱到。他常说："出远门旅行的人，都跟小孩子差不多，需要特别的照顾和关怀。"正因为如此，他的生意越来越好，旅游服务处的业务也渐渐稍具规模。此时，他决定成立寇克旅游公司，专心开拓自己的旅行事业。
1851年，伦敦水晶宫举行世界博览会，寇克想抓住这个机遇做一笔大生意，无奈当时人手不够，他只好叫来儿子充当自己的助手。这次博览会，寇克旅游公司带去了15.6万名参观者，儿子负责在伦敦的接待工作，替客人安排交通工具与住宿，寇克的儿子将这一切都做得有条不紊，使客人感到非常方便。
不仅如此，在每批客人去博览会之前，寇克的儿子都会简要地将值得一看的地方做一个说明，而且他还把参观路线印成了小册子，给每一位游客都发一本，好让他们在参观时"按图索骥"。寇克的儿子还为每位游客准备了一顿实惠的午餐，以减轻他们经济上的负担。要知道，博览会里的饮食并不是普通人能吃得起的，可能旅客不一定会在乎这些，但能省钱总是让人倍感贴心的。
也许，寇克旅游公司的服务，对现代旅行社而言，已算不上什么特别服务，但在那个时代，这些服务可是绝无仅有的，这就是寇克公司的经营原则："尽可能地使客人方便舒适；尽可能地替客人省钱。"4年之后，博览会在巴黎举行，寇克一次买下了40万张票，后来游客越来越多，他又增订了10万张。仅仅4年的时间，寇克代理的游客就增加了三倍还多，这一增长率实在是很惊人。
寇克在"处处为旅客省钱、为旅客服务"的经营理念下，在几年时间里，便将他的寇克旅游公司推向了整个美国，在世界各地也逐渐声名鹊起。
每一件产品的推出，顾客都会在自己的心里打上一个问号，要想消除他们的戒备之心，就必须以周到的服务跟他们拉近距离。寇克旅游公司的成功就在于，它能够不断加深商人与顾客间的感情，进而获得了广大顾客的青睐。因此，任何一家企业想要发展壮大，都必须重视自己的服务质量，因为谁的服务最完善，谁就能够赢得顾客的"放心"，谁就能够最快占据市场。
在商家林立的现代社会，顾客都会很自然地货比三家，然而再激烈的价格竞争也是有限的，它不可能超过成本的底线，而质量竞争也是有限的，它始终无法超越技术的发展，最后剩下的唯一竞争力便只有服务。要知道，在顾客越来越挑剔的今天，服务已经成为企业牢牢抓住顾客的手段，谁能够将这种手段发挥到极致，便能够顺利赢得天下。
案例18 道菲兄弟：商机，源自为顾客服务
商规语录：商机是企业获得成功的关键，一位聪明的商人，从不会在竞争中寻找商机，只会从服务中发现商机。
对于三十多年前的人们而言，电影院就是看电影的地方，在他们脑海中，电影院里无非就是一个大银幕、几十排坐椅、几扇太平门……除此之外，便不会再有别的什么了，而美国的道菲兄弟却创造了电影院的另外一种格局--餐厅影院。目光远大的道菲兄弟预测到，人们不会只满足于传统的电影院格局，他们决定打破这种格局，创办一间独特的"餐厅影院"，更好地为大家服务。
1974年，对于道菲兄弟这是意义非凡的一年，这一年他们策划已久的"餐厅影院"就要实施了！在兄弟俩慎重的规划之下，他们决定投资10万美元，在佛罗里达州的一家购物中心租下一块场地，以实现将餐厅与电影院结合的梦想。道菲兄弟建立这家电影院的初衷，是为了让来这里看电影的观众们像置身于酒吧中，不但能坐在舒适的坐椅上吃副食、喝饮料，还能欣赏精彩的电影。
在紧张的施工后，这家"餐厅影院"完成并开张了，当人们发现在这里既能吃东西又能看电影时，立即就被深深地吸引住了。尤其对于青年人而言，这简直是最理想的恋爱胜地，因为这里没有传统的、固定的坐椅，而是比较宽松地放置着桌椅，身穿燕尾服装的服务员还会十分有礼貌地为他们送上副食以及各种饮料。除此之外，影院的店堂也布置得非常雅致。在放映电影时，人们时常会感觉像是在家中与亲朋好友一起聚会，一边吃点心，一边观看电影。
在当时的美国，一般电影院的门票是5美元，但来这里看电影只需要付两美元的门票，这岂不是亏本了吗？但道菲兄弟并没有因此而亏本，因为他们主要的赚钱项目不是电影，而是他们的食物与饮料。有意思的是，很多观众或顾客都并不在意这里会放什么电影，只在意什么时候推出新的食物与饮品，因为他们喜欢的是这里"家庭影院"的气氛，一边吃东西，一边看电影，这是物质与精神的双重享受，这种享受能给他们带来更多的乐趣。
道菲兄弟的餐厅电影院开业之后，很快便经常爆满，已经容不下不断到来的顾客了，尽管第二家、第三家餐厅影院正在陆续开张，却依然无法满足顾客们的需求量。于是，道菲兄弟一口气在美国开设了20多家这种餐厅影院，以满足源源不断的顾客们。
由于白天这里不放映电影，所以兄弟俩将电影院租出去，供人们举办会议或其他活动等，这样影院的利润会大幅度提高。为了能够更好地接收闭路电视，使得白天的租客们顺利地进行电视会议，他们还在20多家餐厅电影院中安装了卫星接收器与屋顶天线。正是由于道菲兄弟这种为客户服务的精神，以及他们敢于创新的气魄，才使得自己的事业如日中天。
俗语有云："三百六十行，行行出状元，"尽管各行各业都不断地有人介入，但最终能够成为赢家的却屈指可数。事实表明，只有让顾客满意了，才能获得成功的契机。因此，在我们经商的过程中，应时常给予顾客最优质的服务，想尽一切方法来满足他们的需要，并无条件地与他们站在同一战线，唯有如此，我们才能发现隐藏在背后的商机，进而踏上成功的捷径。
其实，经商并不是简单地从一笔交易到另一笔交易，而是要将自己所有的精力，都用来发展新的顾客，此外，还必须花时间维护好与现有顾客那来之不易的关系。可不少商人却认为，为顾客提供了优质的服务就赚不了钱，殊不知，高质量的服务，才是顾客们愿意一次又一次回头光顾的原因，并且还是顾客乐意给我们介绍新顾客的原动力，这就是所谓的"滚雪球效应"。
第四条商规：真正的领袖，不靠股权来控制公司
商规解读
所谓股权，即指股票持有者所具有的与其拥有的股票比例相应的权益。在企业中，股权是一种权利的象征，更是一种利益的保障，因此企业管理者们都会紧紧抓住自己手中的股权。然而随着现代经济的飞速发展，人们常常看到这样的奇怪现象：当领袖们将股权抓得越紧时，他们失去的利润便会越多。按理说，有了股权做保障的领袖应该获益更多，实际利润为什么反而更少了呢？
其实，答案非常简单，因为一家企业的成功，不可能只依靠领袖一个人努力便能获取，而要依靠一群像他一样的人去经营与创造，若想这群人像自己一样去拼搏，那么领袖就必须放弃自己的一部分股权。在现实生活中，依靠多个股东撑起来的企业不计其数，而分散股权的形式亦是不胜枚举，由此可见，一位真正的领袖，从来都不会依靠股权来掌控自己的公司。
随着公司股权的日益分散与管理技术的日益复杂化，世界各国的大公司为了合理激励公司管理人员，创新激励方式，都纷纷推行了股票期权等形式的股权激励机制。所谓股权激励，就是通过经营者获得公司股权的形式，给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展而服务的一种激励方法。
这种股权激励制度，可以让员工在获得公司股权的同时，也承担起企业经营的风险，并将自身利益与企业利益紧密地联系在一起，更加尽职尽责地为企业发展服务。对于一家企业而言，最宝贵的财富就是人才。放眼商界，但凡成功的企业，都有一个或几个优秀的精英团队在背后默默付出。聪明的领袖都知道，留住这些人才最有效的方式，就是将他们与企业命运进行有效结合。
分散股权便能够达到这个效果，并且，它对改善企业治理结构、降低代理成本、提升管理效率、增强公司凝聚力与市场竞争力都能起到非常积极的作用。可以说，当企业领袖放开自己手中的股权时，便等于打开了通往成功的那扇大门。面对如此有利的经营手段，但凡有点智慧的企业经营者，都会明智的选择放弃股权，进而加快企业的发展与壮大。
案例19 郭凡生：股权，可以将懒人变勤奋
商规语录：在商业经营的过程之中，唯有能够与员工同享富贵，才能让他们与自己患难与共、同舟共济，一起创造辉煌的成就。
1992年，在中关村的一条街上，郭凡生用自己的7万元人民币，成立了慧聪公司，开始了自己的创业之旅。现如今，这条街上的许多商人，大多已经销声匿迹了，存活下来的公司寥寥无几，但其中这家慧聪公司不单存活了下来，还在全国各地拥有了数十家分公司。2003年12月，慧聪在香港成功上市，这其中奥秘何在呢？
各种传媒都曾报道过这样的新闻："慧聪上市，打造了126位百万富翁。"原来，郭凡生成功的同时，还带动了一大批成功的将士。反过来也可以这样说，正是这一大批渴求成功的将士，将郭凡生推上了成功的高峰。而郭凡生与其他商人的区别，就在于他懂得不靠股权来控制公司，此话何解？让我们来看看这个亿万富翁的成长历程吧。
很多年之前，学经济出身的郭凡生，大学毕业后写了7本关于经济研究的书，在1983年拿到了每本书4000多元的稿费，由此他尝到了靠知识拥有财富的甜头，于是他更加努力地进行学习与研究。在他研究经济理论时，出现最多的一个词就是共有财产，他认为劳动者应共同占有财产，要第一时间推行知识股份制，创立慧聪商情网络公司后，他便将自己的理论付诸行动了。
让我们来看看郭凡生是如何解释他在公司章程里所拟定的知识股份制："公司在1992年初创的时候，就确立了按知识分配为主的分配方式。我们规定，公司的任何人分红不得超过企业总额的10％，董事分红不得超过企业总额的30％。连续八年，公司把70％以上的现金分红，分给了公司那些不持股的职工。而我们这些董事，公司也规定得很清楚，谁离开公司，本金退还，不许持股。所以，我们这些董事又都是公司总裁、副总裁，参与的也是知识分红。"
这个章程为整个公司、为公司的员工们描绘了一个美好的明天，郭凡生也一直在为员工们勾画着百万富翁的梦想。只是许诺的股份毕竟不是现金，郭凡生如此苦心追求与员工们共同分享日后的成功，但这在许多员工眼中不过是一个乌托邦。企业运行的十几年间，郭凡生极力推行的知识股份制，一度被人指责为"骗人的把戏"。
因为在2000年，公司亏损2000万，只有一两个部门可以拿到超额奖，许多员工便纷纷离开，离开的员工甚至还抱怨说："你在用这种方式骗人。"但还是有一批骨干分子和忠诚的老员工选择了留下来，而郭凡生"知识股份制"的制度安排，成了"慧聪"的核心竞争力。为了这个美好的梦想，为了自己的生存需要和安全需要，也为了回报老板的慷慨和对自己的尊重，留下来的员工齐心协力，帮助郭凡生渡过了困难时期。
此事以后，郭凡生更加坚定了自己的信念："中关村企业有100万利润就分裂，有200万利润就打架，为什么做不大呢？关键就在于这个公司只有一个老板。老板拿走了绝对的利益，而这个公司又不是靠老板的资本来推动发展的，当它的主体变为由知识推动之时，企业就要不断地分裂，所以中关村的企业做大的不多，唯有分享财富，才能获得最后的成功。"
正是凭借员工们的不断努力，慧聪公司才拥有了现在的成就。而当初那些与郭凡生一起在中关村同时起步的商人们，大多数都坚持用低成本"运作"，即对自己的员工吝啬，能少给一分，就不多给一分。虽然当时这个行业的收入可观，他们也在很短时间内买了车、买了房，但是如今回过头来一看，这些仍在中关村坚持的商人却始终没有成气候，员工也经常如走马灯般不断地更换，无法达到真正的成功。
在现代企业中，缺乏的不是可以工作的员工，而是始终怀有激情工作的员工。很多时候，热情与态度往往就能够决定一切。不可否认，热情可以提高产量，可以提升员工的积极性，甚至可以创造出奇迹，但永远保持热情的员工少之又少，这需要管理者运用各种各样的手段去实现。郭凡生以股份为饵推行知识股份，将懒惰之人都变得勤奋起来，使企业与个人双方都获得了收益。
在现代企业的发展之中，鼓舞员工已经成为一个重大课题，人人都期盼鼓励、需要鼓舞，一个鼓舞士气的体制可以温暖人心，可以促进员工的干劲，可以提升企业的业绩，可以带活一个团队。当上司鼓舞下属时，下属才会加倍尽职；当老板鼓舞员工时，员工才会格外敬业；当员工之间相互鼓舞时，团队才会增强战斗力。唯有鼓舞蔚然成风，企业才能够越做越大。
案例20 南存辉："以股权来稀释兵权"
商规语录：一位高瞻远瞩的领袖，绝不会让自己狭隘的自私心阻碍企业的发展壮大，而会采用分享之道共同迈向成功。
20世纪80年代初，温州的乡镇企业如雨后春笋般地成长起来，其间还掀起了一阵低压电器的创业风潮。看着别人都忙着办公司、挣大钱，年轻的南存辉再也按捺不住激动的心情，终于决定自己也要下海轰轰烈烈地干一场。1984年，他联系了几个好朋友四处借钱，七拼八凑地弄来了一笔创业基金，随后，他们在一间破旧的屋子里，建起了一个作坊式的"求精"开关厂。
接下来，四个年轻的小伙子开始了自己的创业之路，专门做最简单的低压电器开关。然而，在他们没日没夜地干了一个月之后，赚来的第一笔钱却只有35元人民币。面对如此难堪的结果，其他三个合作伙伴都沮丧极了，唯独南存辉却兴奋异常，因为他觉得自己终于找到了一条通往成功的路，仿佛他从这35元的第一笔利润中，看到了自己事业的一点曙光。
1984年7月，南存辉与朋友们一起投资5万元，在喧闹的温州柳市镇上，创办了一个简陋的"乐清县求精开关厂"。这一次，他打算好好干出一番业绩来。然而只有创业的热情是远远不够的，刚进入电器行业的他们对电气知识一知半解，再加上其他合伙人都各有各的打算，根本就不往一处使力，最后"乐清县求精开关厂"只能以失败而告终。
南存辉与朋友合作创办的"求精开关厂"解体后，他并没有就此放弃创业这条路，而是在1991年吸收弟弟、妹夫等家族成员入股，组建了典型的家族企业--温州正泰电器有限公司，作为创始人的他占了公司60％以上的股份。在家人的共同努力之下，1993年，正泰电器有限公司的年销售额竟达到了5000多万元，这让南存辉欣喜若狂，但与此同时他也有一丝担忧。
南存辉知道，要想让正泰电器有限公司继续做大，就必须进行一次脱胎换骨的变革，于是他开始在公司推行股份制，决定"以股权释兵权"。他充分利用"正泰"这张牌，走联合的资本扩张之路，他先后将当地38家企业纳入到正泰电器有限公司的麾下，并于l994年2月组建了低压电器行业第一家企业集团，股东因此而增加到了数十个，他个人的股权被稀释到40％左右。
随着企业的不断壮大，南存辉渐渐发现了家族企业的一个致命弱点，那就是无法更多更好地吸纳优秀外来人才。他知道人才是企业发展的第一资源，于是在1998年，经过慎重思考的南存辉决定突破阻力，毅然开始弱化南氏家族的股权绝对数，对家族控制的集团公司核心层（即低压电器主业）进行股份制改造，将家族的核心利益都出让出来。
与此同时，南存辉还在集团内部推行股权配送制度，即将最优良的资本配送给企业最为优秀的人才。这样一来，正泰集团的股东又由原来的数十个增加到了100多个，此时他的股份已经直接下降到20％，但随之而来的也是数十位百万"知本"富翁的诞生。
当正泰集团的家族色彩慢慢淡化时，企业也在不断地扩展壮大，南存辉的股权从100％减少到不足20％，正泰集团却在他的"减法"中发展得越来越好。目前，正泰集团已成为拥有资产30亿元、年销售额超过100亿元、年上缴税金逾5亿元的大型企业集团。对此，南存辉坦然地说："分享不是慷慨，对创业者来说，分享是一种明智。"
俗语有云："有福同享，才能有难同当"，这句话同样能够运用到商场之中。如果管理者想创立一番事业，那么就必须先懂得与他人分享，唯有与别人分享财富、分享精力、分享时间，别人才愿意与你分享经验、分享智慧。反之，一个不懂得与他人分享的商人，也得不到别人的任何东西，包括能力、才智与人脉。试问，一个什么都没有的商人，又怎么能在事业上有所成就呢？
作为正泰集团领袖的南存辉，能够深刻理解分享的含义，他知道如果金钱与权力掌控在少数人手里，只会阻碍企业的发展与壮大。只有懂得与员工分享、与人才分享、与同道之人分享，才能激发员工的潜能，吸收更多有利于企业发展的人才，才能让大家一起齐心协力、同舟共济，为共同美好事业的成功而坚持不懈地努力奋斗。
案例21 蒋锡培：放弃股权，将目光放在未来
商规语录：作为企业的领袖，必须具有远大的目光与博大的胸怀，否则便无法带领企业登上成功这座高峰。
江苏远东集团创建于1990年，是一家以电线电缆、医药、新材料为核心业务，集投资、证券、管理咨询为一体的跨行业、跨地区经营的产业多元化的民营股份制企业集团。在14年的发展历程中，远东先后进行了四次重大改制，在这四次改制的过程中，远东集团的创始人蒋锡培曾多次放弃自己的股权，以让企业得到更好的发展，然而当企业壮大之后，股权又都奇迹般地回到了他的手中。
第一次改制，为远东的发展注入了活力。1991年，也就是远东创业之初，蒋锡培主动接受乡政府的建议，改制为乡办企业，这意味着要白白将大股东的权力交给当地政府。但改制后的企业，立刻脱解了困扰民营企业的税收、银行贷款等瓶颈问题，1994年年底，该企业的销售收入超过了1.5亿元，企业总资产增长到了以前10倍的规模--5000万元。
第二次改制，进行技改扩能。1995年，由于企业改制为股份制企业，蒋锡培拿回了属于自己的财富。同年，他在公司采取定额认购与自愿认购的方式，募集了1350万元的内部员工股，以及100万元的集体股。1996年，内部员工股增资扩股到4500万元，也就是说，他将自己的股份兑现成了现金。有了资金后，他开始引进芬兰、美国、德国等国际先进的生产、检测设备100多套，进行技改扩能，使高附加值的产品在整个销售中的比例迅速增长。
第三次改制，换取四大国企的支持。1997年4月，34岁的蒋锡培再一次失去了企业的控制权，他将员工们68％的股权让给了四大国有企业，并把自己董事长的宝座让给了中国华能集团公司的一位司局级干部，他又一次以失去对企业的控制权为代价，换取了华能、华电等四大国企的支持，以及江苏新远东电缆有限公司的成立。
同上一次一样，这次"失权"仍然是蒋锡培心甘情愿主动的结果。新远东的销售创下了历史新高，华能等四家公司每年则从新远东获得110％的回报。从1997年到2001年，蒋锡培在经营上逐步获取了政策的支持和市场的绝对占有优势，而与国家大型集团的合作，为他的社交环境创造了更为有利的空间。
第四次改制，回购国企部分股份成为独立民企。2002年，为规避政策风险，远东回购了国企部分股份，成为一家独立的民企。2003年，远东集团产值达30亿元，蒋锡培拿出1亿多元向华能回购远东的股权，结束了长达5年的合作。就这样，远东回购了转让给四大国企的股份，同时也健全了董事会、监事会，成立了新的江苏远东集团有限公司，组成了真正的民营企业集团。
经过这四次企业改制之后，江苏远东集团保持着平均每年销售额增长32％以上的发展速度，成为"国家重点高新技术企业"、"全国用户满意企业"和"中国最具竞争力大企业集团"。目前，江苏远东集团注册资本为3亿元，总资产为20亿元，拥有12家核心企业和控股公司，其中远东电缆厂年销售额已达到40亿元，综合实力居全国5000家同行之首。
在经营企业的过程中，商人没有将企业在短时间内做强、做大的主要原因，往往都是由于他们缺乏长远发展的战略目光，只顾着自己眼前的蝇头小利，因而失去了企业发展壮大的机遇。蒋锡培四次大胆改制，将手中的股权一次又一次交给别人，却因而抓住了每一个有利时机，找准了激发企业活力的突破口，使企业快速跻身于行业之首，为当今企业经营者树立了典范。
一位聪明的领导者，应该像蒋锡培一样将目光投向未来，不计较自己的得与失，只将企业的利益永远放在第一位；不靠股权来控制公司，只凭自己的智慧闯天下。能够具有如此远大目光与广阔胸怀的领导人，可以使企业在不断发展变化的环境中重新整合，可以带领企业攀登一座又一座惊险的高峰，最终迈向期盼已久的成功。
案例22 吉田忠雄：仁慈循环，慷慨放弃股权
商规语录：管理者是否优秀，关键在于他是否懂得给予的智慧，因为没有一名员工会十年如一日地埋头苦干。
有着"世界拉链大王"之称的吉田忠雄，于1908年出生在日本富山县黑部乡，是著名企业YKK的创始人。YKK是吉田工业株式会社的英文缩写，它是世界上最大的拉链制造厂商与日本最大的铝建筑材料制造公司，也是日本在第二次世界大战之后经营得最成功的大企业之一，它的成就可以与"松下"、"新力"、"本田"等株式会社相提并论。
吉田忠雄与拉链的缘分从一家破产公司开始。当时日本侵华战争的爆发，使日本国内的经济陷入了困境，为了维持生计，他买下了破产公司里的一批拉链，干起了拉链修理的行业，并创办了第一家专营拉链生产的三S公司。日本战败后，他在家乡创办了拉链工厂，用人力机械制作拉链。为了提高拉链的质量，他从美国引进了制造拉链的旧机器，配以各种合金材料生产优质拉链。
三年后，随着业绩的提升，吉田忠雄将三S公司更名为吉田工业株式会社。
在吉田忠雄的英明领导之下，吉田工业株式会社的发展越来越好，于是他开始将企业向世界各地拓展。1982年，该企业的年营业额已经达到25亿美元，它在世界39个地区的工厂，每年生产拉链的长度约达200万公里，可以在地球与月亮之间往来两次半。之后，吉田工业株式会社生产的拉链产品，占据了日本本国市场90％与世界拉链市场35％的份额。
和世界上许多成功的实业家一样，吉田忠雄在事业经营上也有自己的信条与哲学，他的经营哲学是：仁慈循环。对于这一经营理念，他具体的实施方式是：将企业的利润分成三个部分，其中的三分之一，以品质较好的产品以及低廉的价格交给消费者大众；另外的三分之一，他交给每天为自己销售产品的经销商们；最后的三分之一，则用来改良自己的工厂。
简言之，吉田工业株式会社的目的是"取之于民，用之于民。"
一直以来，吉田忠雄从不靠股份来控制企业。一方面，吉田工业株式会社准许本公司的雇员购买公司股票，其40％以上的股票都为本公司职工所拥有；另一方面，吉田工业株式会社规定，本公司的职工要将工资与津贴的10％与奖金的50％都存放在公司里，公司以高于银行定期存款的利率按月支付利息，这笔资金到1983年年底已经累积到了4300万美元之巨。
由于吉田忠雄让员工们有种归属感，因此无需鞭策大家都自动自觉地工作，从来都不会偷懒不干活；由于他给了合作者与经销商充分的利润，所以他们非常卖力地销售吉田工业株式会社的产品；由于他不断改进工厂的设备与制作材料，所以消费者都非常喜欢吉田工业株式会社的拉链款式。
其实，吉田忠雄奉行的"仁慈循环"理论，并非百分之百由自己首创，而是借鉴了美国"钢铁大王"安德鲁•卡内基的一个口号，并加以补充与完善后得出的结论，这个口号是：若你不施惠于人，你就不会成功。他在"仁慈循环"经营哲学的指导之下，将自己的财产与股权都分了一部分给别人，也正因为如此，吉田工业株式会社才能始终稳坐世界拉链市场的第一把交椅。
很多时候，给予不只是一种慷慨，更多的是一种明智，认清这一点对商人而言尤为重要。吉田忠雄的成功就印证了这一真理，他的仁慈与大度就是一种无形的动力，时刻带领着身边的人一起奋斗。作为一名最高管理者，不懂得给予就不会有收获，成功也只不过是梦中的泡影罢了。不妨试想一下，当领袖大把大把赚钱的时候，与之一起打江山的身边人，却还拿着那一份微薄的薪水勉强度日，遇到如此的管理者，谁心里会舒服，谁又会一直跟着他喝西北风呢？
对于一位领袖而言，应该做的不是毫无限度地向员工们索取，而是没有保留地给予他们应得的一切。俗语有云："有付出才有收获"，如果将这句话运用到商场之中，那就是企业能为员工做什么，他们才会为企业做什么，每一个人都会有惰性，不能期望员工十年如一日地为企业拼搏，唯有时刻给他们一种拼搏的动力，才能保证企业的根基始终屹立不倒。
案例23 王石：减少股权，是为了更好的拥有
商规语录：佛曰："舍得，舍得，有舍才有得。"作为一名领袖，唯有舍弃企业不需要的糟粕，才能得到企业所需要的精华。
2000年7月，万科创始人王石做了一个令人费解的举动，他决定将万科控股72％的万佳百货股份有限公司，以4.7亿元人民币出售给香港华润集团。这个决定不但令万科自己的员工有些疑惑，就连华润的员工都不甚理解。要知道，这个由万科控股72％的深圳市万佳百货股份有限公司，在1999年度销售额居广东省首位，其营业收入可以达到8.56亿元人民币。
万佳的日子过得红红火火，为什么要如此突然地卖给华润呢？
对于外界的诸多揣测，从来都以"职业经理人"心态自侃的王石，显然有着异乎常人的境界与思维逻辑，事实证明他的这个决定是正确的。因为万科融入华润后，其发展势头更加迅猛。原来当时的万科集团，在企业发展战略上深感资金受制，权衡之下将万佳卖给了华润，与此同时，王石所拥有的万科"华润置地"，立即变成了中国第一房地产巨头。
王石认为，这个决定是优势互补重组后，对房地产资源的整合。
事实上，一直以来万佳的状态都不错，在王石卖掉万佳的前几年里，万佳一直都与沃尔玛一起稳坐华南零售百货市场的龙头交椅，但随着中国经济的不断增长，万科集团迫切需要重新整合，以满足市场日益提高的需求。此时，王石面临的局面是：万科扩张需要资金，万佳扩张也需要资金，由于万佳是零售业，所以它需要的资金要万科出，但万科却没有能力来支持这笔支出。
王石通过《万科周刊》论坛道出了这其中的具体情况：尽管在近两年的年报里，万科每年的利润里有万佳近10％的贡献，但现在告诉大家：基于资源的有限性，转让万佳所获得的资金，将会给万科的核心业务--房地产开发--提供强有力的支持；而进入快速发展轨道的万佳，与华润的零售业务相结合，正好可以大展零售王国的宏图。
其实，从1993年开始，万科的经营一直在按照专业化的发展战略，对其非核心业务进行了一系列的调整，王石主张对非核心企业实行关、停、并、转，盘活存量等方式；在房地产项目的取舍方面，业界流传的是"低于40%的利润就不做"，而万科则是"利润高于25％就不做"。与此同时，为了发展自己的主力军--房地产业，万科先后把万佳超市、怡宝矿泉水等都转手于他人。
走到这一步王石自有打算，因为他认为：舍弃，是为了更好的拥有。
当央视主持人提出"走这一步棋的时候，您就已经想到了万科可能会在这种未来的发展趋势当中被整合掉，会消失？"的疑问时，王石回答："那有可能。只要是经营，它一定是有风险的，说不存在风险那就不是经营，经营就有风险，只不过在风险当中你可以进行选择。实际上对万科的选择，还不是说避免消失的问题，是选择华润还是选择另外一家的问题，因为在万科来讲，选择不仅仅只有华润，可能还会选择别的几家，我们要走的就是这条道路。"
正如王石所料，万科集团在整合之后，虽然舍弃了自己旗下几个知名品牌与不少股份，却换来了更美好的明天：2008年，公司实现了销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元的目标。2009年，万科集团已经在20多个城市设立了分公司，并达到了营业收入486亿元，营业利润142亿元，毛利率29.2%，实现了净利润52.8亿元的宏伟目标。
很显然，王石的决定是为了保存企业，使企业往更好的方向发展。他舍弃万佳的举动，不仅表现了其识大局、顾大体的宽阔胸怀，更表现了放得下、放得牢的超常思维与经营理念，使企业嫁入一个适合自身发展的"豪门"之中。很多时候，在面临两难抉择时，企业的领导者们都会因舍不得放弃股权而作出错误的决定，这不仅会扼杀企业的发展，还会断送自己的前途。
在商业经营的过程中难免会面临一些取舍问题，此时商人们必须明白一条商规：留下的一定是能让企业更好发展的事物，而不是自己目前可以看见的利益。领导者的每一项决策都会影响企业的发展前途，因此一个英明的领袖绝不能以自己的个人利益来衡量企业的整体利益，否则，企业便注定不会走得太久、太远。
案例24 温尚霖：不靠股权，只靠实力
商规语录：企业的发展离不开英明的领袖，而英明的领袖离不开过硬的本领。唯有靠实力说话，才能真正做到让别人心服口服。
作为中国电工行业的领军人物与"TCL国际电工"品牌的缔造者，温尚霖早已家喻户晓，就连TCL集团的创始人李东生都对他赞誉有加。李东生说："我要感谢的有3个人，一位是每天准时、安全地接送我的司机，一位是把TCL销售公司发展到一定高度的袁信成，一位是从来没让我操过心的TCL国际电工总经理温尚霖。"
其实，温尚霖原本只是惠州奇胜电器厂的一名普通技术工人，虽然职位平凡，但他却有着不平凡的梦想。在上班之余，他经常利用空闲时间提升自己的技术。随着他对电工业的深入研究，他发现了一个拥有美好前景的项目，然而这个项目仅凭个人之力是无法完成的，唯有交给有实力的集团，才能实现自己的梦想。1993年，他出于对自己所从事技术的热爱与追求，怀揣着国际电工产品的高端项目，勇敢地拜见了TCL总裁李东生。
起初，温尚霖只是抱着试试看的心态，想将这个拥有发展前途的项目推荐给李东生做强、做大，并没有加盟TCL的非分之想，但他这一真诚的举动，却让李东生非常感动。感动之余，李东生作出了一个重要决定，他决定投资200万元在这个新项目上，并让温尚霖担任该项目的总经理。
从此以后，温尚霖的人生轨迹发生了巨大的改变。
事实证明，李东生当初所做的决定是正确的，因为经过温尚霖两年的筹划与苦心经营，这个直接切入高端市场的国际电工产品，在两年后一跃成为TCL中年销售额达6亿元、年投资回报率达100％的优秀产品。这个结果是李东生始料未及的，而让李东生更没有想到的是，温尚霖还是一名优秀的管理者。
温尚霖的管理才能，不仅体现在他的做事方法与工作能力上，更体现在他能为公司利益而舍弃个人利益方面。在TCL国际电工刚成立时，李东生曾许诺给他15％的股权，以感谢他为企业所做的努力，然而直到1995年，TCL里个人拥有股份的员工却只有他一个人，这难免会招来其他同事的嫉妒，影响其他员工的工作态度，进而阻碍企业的健康发展。
温尚霖认为，这样下去势必会不利于企业的发展壮大，于是他主动写申请要求放弃属于自己的15％的股权，只提出要做企业的法人代表，拥有一定的管理权，李东生明白他的苦心，便立刻批准了。随后，为了迎合市场需求，TCL国际电工进行改制，李东生为了激励中高层管理人员，决定拿出20％的股份作为年终奖励，就这样，温尚霖又拥有了比以前更高的公司股份。
面对温尚霖的进步，李东生发出这样的感言："温尚霖做事，从来不给我出难题、提要求，不像其他人那样把难题摆在我面前，让我为他们思考、为他们作决定。即使有事情让我作决定，他也只会让我作选择。"在企业内部有人暗地里说温尚霖闲话时，李东生则说："温尚霖那边我只给了200万，现在就取得了这样的效益，我给你们投入了几千万，你们取得的是什么效益呢？任何人都有缺点，如果没有缺点，他就不只是做总经理了!"
对于李东生的厚爱，温尚霖为了不负重托，开始努力提高自己的管理水平与能力，他不但阅读大量欧美的管理书籍，还经常看情绪管理方面的文章，这使他原本暴躁的脾气变得温和了许多。通过自己的不断学习，他的管理水平不断提高，在总结自身管理经验的基础上，温尚霖编著了一本企业管理的书籍--《灵魂的塑造》，以此给想获得成功的人一些启示。
面对突如其来的成功，很多人都会得意忘形，过分在意自己所拥有的一切，但一名心胸狭窄、鼠目寸光的管理者是难以维持企业健康发展的。温尚霖就非常明白这一点，他从不靠股权去证明自己，而是用自己的实力去征服别人。毫无疑问，TCL国际电工的迅速发展，与他真诚做人、努力做事的风格密不可分，他的成功值得我们深思与借鉴。
俗语有云："聚财容易守财难"。其实，真正的经营往往都是从一个"守"字开始的，这个"守"不是让我们守紧财富、守紧股权，而是守紧人才、守紧资源。纵观商场，有多少企业没能逃脱"守财难"的厄运？这都是由于管理者紧紧抱着自己那点可怜的利益不肯放手而造成的一个将个人利益看得高于一切的管理者是无法收获成功的，唯有依靠大家的共同努力，才能迎来企业美好的明天。
第五条商规：天下无不散之宴席，但要避免不欢而散
商规解读
放眼商海，但凡成就大事者，都不是一个人在孤军奋战，因为一个人即使再有才能，也不可能做到样样精通，个人的智慧与能量终归是有限的，这就意味着经商要寻找合适的合作伙伴。俗语有云："花花轿子人抬人。"经商亦是如此，想获得成功就要懂得借助别人的力量，唯有与合作伙伴取长补短，才能在漫漫商海占据一片属于自己的领地。
然而，每个人都有自己的性格与特点，当我们与合作伙伴一起经商时，难免会发生一些争执和摩擦，此时我们应牢牢地记住一条商规：天下没有不散之筵席，但要避免不欢而散。对于商人而言，必须明白商场没有永远的敌人这个真理，无论合作过后是如何的不愉快，都不能让对方变成自己的敌人，多面树敌只会让自己的经商之路走得更加艰辛。
清朝晚期著名的"红顶商人"胡雪岩，便深知合作伙伴的重要性。他的每行生意都有良好的合作伙伴，而他的每一个合作伙伴，几乎都对他有一个"懂门槛"、"够意思"的评价，这是因为他懂得一名成功的商人不仅仅要获利，更要明白"利益均沾"的规则，他还强调"为人不可太绝"、"害人之心不可有"，竞争难免总会有，但"将来总有再见面的日子"，现在留个台阶就是给自己留条后路。
胡雪岩认为，一起做生意不能只想着自己，也要为对方考虑，应多去体谅别人的难处，多为别人分担一些。每次在共同赚了钱之后，他时刻不忘记先将合作伙伴的口袋装满，他主张做任何事都要"前半夜想想自己，后半夜想想别人"。正是因为他的这种合作理念，才能够使他在生意场上纵横自如、左右逢源，既获取了丰厚的利润，也赢得合作伙伴们的赞誉，进而使生意越做越大。
经商是一门大学问，不但有一进一出的赚与赔，还必须讲究一进一退的人情练达，倘若我们只考虑一味地赚钱，说不定在什么地方就触到了谁埋下的地雷。尤其与合作伙伴之间的微妙关系，必须谨慎处理，千万不能因为一点蝇头小利便与其撕破了脸，此时不妨学会暗借之术，即在不知不觉中借力生财，借助合作伙伴的力量，给自己的企业开一张生财通行证。
案例25 海星集团：合伙创业遭遇"内阁"哗变
商规语录：无论在哪一个行业，合作伙伴即是推动企业发展的动力，也是导致企业分裂的罪魁祸首，因此，商人一定要选择一个志同道合的合作者。
西安海星科技投资控股（集团）有限公司是中国家族企业里一颗璀璨的明星，该企业从1988年3万元起家，到2005年发展成为总资产达60亿元的集团公司，创造了一个商业奇迹，而海星集团的总裁荣海，也在"福布斯中国2005富豪榜"中以12.6亿元人民币排在第143位。但在如此辉煌的业绩背后，却隐藏着一个不欢而散的故事。创业之初，海荣在合伙人方面几乎遭遇"滑铁卢"。
1988年，身为西安交大教师的荣海，萌发出了一股创业的冲动。他当时的创业动机非常单纯，由于荣海任职的西安交大里没人懂计算机技术，所以他们使用的设备都比较落后，但社会上很多单位都已经用上了很好的计算机。因此，他只希望自己能做一架"桥梁"，将学校的知识与社会有机结合。
有了创业的想法以后，海荣便果断地放弃了待遇相当优裕的工作，与自己的学生、同学、朋友以感情为纽带，用3万元创立了"西安海星计算机控制与接口技术研究所"。谁曾想，海荣这个单纯的创业动机，却在大家共同奋斗两年以后，给公司赚进了100万元的利润。
然而，在公司蒸蒸日上的同时，却发生了一场意想不到的分裂。
1990年冬天，正当荣海兴冲冲地从深圳赶回来规划海星的未来蓝图时，公司的"常务班子"却发生了哗变。据荣海回忆说："三个合作伙伴一起提出了分割企业的要求，我只提出了一个条件：你们什么都可以拿走，但必须留下海星这块牌子。"海星"内阁"哗变使得公司几年内积累的100万资金，顷刻间被瓜分一空。
面对合作伙伴的离去，荣海有一种说不出的无奈与悲愤，但悲愤之后，他没有忘记安抚那些留下来的合作伙伴们，据他自己透露："记得那时快要过年了，我带着一批愿意留下来的人出去吃饭。席间我泪流满面，告诉他们：'好，你们留下，信任我，我一定不会辜负大家的期望，我们一定能闯出一片天地来。'"
1991年5月，为了尽快给公司注资，荣海在异常苛刻的条件之下，签订了康柏电脑的代理合同。幸而半年以后，海星凭借这个合同完成了1300万美金的销售额，并取得了盈利800多万元的销售业绩。此后，荣海以成功代理康柏为基础，又先后与英特尔、惠普、IBM、西门子等世界顶尖级计算机公司建立了良好的代理关系。从此，海星在陕西乃至全国科技实业界声名鹊起。
1999年6月，伴随着上海证券锣声的响起，海星科技股票也开始上市了。
荣海的案例告诉我们，商人不仅要具有合作意识，善于与人合作，还要学会选择合作伙伴。在现实生活中，私心太重、缺乏诚意、不信守承诺都是合作中常见的事，这些往往也是商人投资失败的诱因。因此，当我们选择合作伙伴时，千万不能感情用事，不要被感情蒙蔽住眼睛，冲昏了头脑，要找一个知根知底、相互信任，并且能力与性格上都具有互补性的合作伙伴。
不可否认，合作是一门精深的人际关系学。作为一名优秀的商人，不但要严格要求自己的合作伙伴，更要学会如何与合作伙伴进行协调。做生意讲究的是有钱大家一起挣，如果我们打算寻找一个合作伙伴，就一定要对他真诚相待。要知道，1加1才能等于2，l减1就等于零了，1虽然比2小，但却远远大于零。只有懂得合作之道的商人，才能达到一笔生意两头赢利的效果。
案例26 爱多电器："窝里斗"导致的没落悲剧
商规语录：经商是一段漫长的路途，如果没有稳定的合作伙伴，便很难到达成功的彼岸。太注重个人利益的商人，只会让自己失去的更多。
提起胡志标的商业眼光，没有人不竖起大拇指，而说到他与合作伙伴的关系，人们便只能摇头了。由他与朋友创建的广东爱多电器有限公司，已成为商人们的长鸣警钟，它的崛起与没落，就像一部具有教育意义的电影，时刻提醒着商人们要维护与合作伙伴的关系，切不可因一点蝇头小利而导致"窝里斗"，这样的结果只有一个，那就是在大家都不欢而散后，企业也逐渐走向没落。
广东爱多电器有限公司在正式成立时，有3位大股东。其中，胡志标与他儿时的玩伴，也是他的好朋友陈天南各占45％的股份，另外10％的股份由中山市东升镇益隆村以土地入股获得。据说，胡志标与陈天南当时各自入股公司的本金只有2000元，就是这2000元，让一个商业天才变成了囚犯。
胡志标是一个经营天才，而他主打市场的手段便是广告，他所有的智慧与创造似乎也都体现在广告上。1996年11月，爱多以8200万元人民币的出价，获得了中央电视台广告招标电子类的第一名。过了一年，爱多又以21亿元的出价，荣膺中央电视台第四届广告招标的"标王"，一时间轰动了全国。当时的爱多家喻户晓，而爱多的日进斗金，也证明了胡志标的经营智慧。
然而，后来胡志标失败了，爱多也没落了。其中的原因是什么？
其实，胡志标的失败，不仅仅是因为争夺标王超过了自己的资本承受能力，更多的则是"窝里斗"带来的恶果。当初爱多赚钱了，胡志标的烦恼也就随之而来了。爱多公司在胡志标的巧手经营下，获得了巨大的利润，而爱多公司另一位与胡志标并列的大股东陈天南，从来都不过问公司的事，却以2000元的出资，每年坐收其利，获得爱多45％的红利，这使得胡志标心里很不平衡。
于是，胡志标便暗地里指使他的总经理助理，也就是当时兼管爱多财务、后来成为胡志标妻子的林莹封锁财务，不让陈天南查账。后来，胡志标又在中山市成立了几家由自己担任大股东的公司，这些公司与广东爱多电器公司毫无关系，却盗用"爱多"的招牌，连注册资金也是从广东爱多电器公司挪用的，胡志标成立这些公司的目的不言自明，即利用关联交易转移爱多的资产。
胡志标的这些做法，引起了陈天南的强烈抗议。在多次抗议无效的情况之下，陈天南首先发出了一封"律师声明"，但效果甚微，迫于无奈，他只能与益隆村联合起来，对胡志标进行"逼宫"。1999年4月，意气风发的胡志标，被迫从广东爱多电器公司董事长与总经理的职位上"下野"。
然而，更富有戏剧性的是，在将胡志标拉下马来以后，陈天南与益隆村却因不懂经营，同时迫于经销商的强大压力，仅仅过了20多天，他们又将胡志标重新扶上了马。经过这一次的"政变"，爱多可谓是元气大伤，而最关键的是，爱多的声誉已经大不如从前，经销商的信心也就此崩溃了。
随后，爱多电器公司的销售业绩直线下滑，胡志标也渐渐沦为了囚犯：2000年4月，胡志标以涉嫌空头支票诈骗的罪名，被汕头一家公司举报被捕；2003年6月，胡志标被中山法院以"票据诈骗罪"、"挪用资金罪"、"虚报注册资金罪"三罪并罚，判处有期徒刑20年。
无论谁都没有料想到，一代标王胡志标，最后竟然会落得如此的下场！
不可否认，胡志标是一位聪明的经营者，然而他却聪明反被聪明误。当爱多电器公司成功之时，他只看见了自己付出与所得的不公，却忘记了唯有团结协作、利益均分，才能与合作人一起延续企业的生命，进而获得更长远的利益。作为商人，必须有长远的眼光，因而不妨大度一些，不能紧盯着眼前的利益，过于斤斤计较，尤其是涉及利益格局与利益分配时，更需要心平气和地对待。
古往今来，商场上的竞争都无比残酷，单是企业外部的竞争就足够经营者应付得焦头烂额，如果自己内部还搞"窝里斗"，那么不用别人来挤兑，自己就能先整垮自己，因此失败是必然的结局。聪明的商人，都懂得"利益均沾"的重要性，唯有这样，才能保持久远的合作关系。相反，若只顾一己利益，而无视对方的权益，只能是一锤子买卖，并渐渐将生意做断、做绝。
案例27 新鸿基："香港商界三剑侠"的完美组合
商规语录：愚蠢的商人，将商场当成一个角斗场；而聪明的商人，则把商场看做一个合作的舞台。
新鸿基企业有限公司，来源于1958年香港商界"三剑侠"组合的"永业企业公司"。而所谓"香港商界三剑侠"，指的是三位在经营上都取得了重大成就的企业家，即地产巨子郭德胜、证券大王冯景禧、华资探花李兆基。他们在20世纪50年代看好香港的房地产业，但又缺乏单独作战的实力，于是经过协商而"誓师结义"，提出一个同仁企业的基本纲领来，这就是他们所说的"同心协力，进军地产，你发我发，大家都发"。
当时，英国殖民政府把"官地"用"官契"形式批租给公民使用，公民只要交了租金，至于如何使用土地，政府基本上不会过问，如此一来，任何人只要能租到土地，就可以获得转租土地使用的利润。香港地少人多，各行各业都兴旺发达，土地转租的利润也越来越高，因此，从1950年起，冯景禧开始与别人合伙购买土地官契，进入房地产领域，直到1958年，他已经积累了不少经验。
那时，郭德胜来找冯景禧，确实是找到了一个行家里手。而李兆基则是对香港的实业进行了多方面的考察以后，才决定进入房地产领域，认为这是当时最佳的选择。正巧郭德胜与冯景禧看中了他的才能，便邀请他一起加入"永业企业公司"，并挂任公司的总经理，于是，李兆基欣然接受了。就这样，"三剑侠"终于开始一起闯天下了。
其实，"永业企业公司"除了以"三剑侠"为核心外，还有另外五位股东。在公司成立后的前期，三人便以买入沙田酒店表现出了不同凡响的经营智慧，郭德胜老谋深算，冯景禧精通财务，李兆基胆大心细，三人齐上阵，可以说是珠联璧合。后来，这三位都成为进入香港十大富豪行列的企业家，而他们能够在一家公司共同奋斗，也算得上是香港现代经济史上的一段佳话。
由于起家时资金有限，永业最初的经营方式是以低价买进旧搂，拆掉重建，再伺机收购一些无人问津却又有发展潜力的土地，进行转手买卖，并且还制定了"分层出售，十年分期付款"的营销政策，赢得了广大用户的信任。五年下来，虽然没有大发，却为后来的大发奠定了坚实的基础。
在已经看到了前景的情况下，"三剑侠"决定亮出自己的旗号，他们"甩掉"其他股东，重新组合了"新鸿基企业有限公司"。"新"字源于冯景禧的"新禧公司"中的"新"字，"鸿"字源于郭德胜的"鸿昌合记"的"鸿"字，"基"字干脆取自李兆基的名字。
对"永业"向"新鸿基"改组一事，香港舆论界后来评论说："我们可以想象，他们从'永业'开始三人联手，生意一定做得很顺，否则的话，不会五年后继续合作。"其实，"三剑侠"得以继续合作，主要原因还不在于生意做得顺，而是三人在这五年内感受到同心协力的成果和愉快。
"三剑侠"得以继续合作，是他们认为在前进的道路上还会有风浪，只有靠三人继续同心协力，才能闯过险滩，否则，他们不会等到1972年才协议分手。"新鸿基"创业的十年，是"三剑侠"以"桃园结义"精神合作奋斗的十年，据说三人都是全身心投入，每人每天都要工作15～16小时。据他们回忆说，那时是相互比赛"苦干"，这也是合作的优势，更是"新鸿基"成功的重要原因。
俗语有云："三个臭皮匠，顶个诸葛亮。"一个人的智慧与能量，始终是有限的，但如果他能够集思广益，兼取各家之长，让同仁成为彼此事业的贵人，就会形成一股强大的力量，一起走向成功的彼岸。因此，如果我们善于借助他人之力，就可以成为传说中的超人，能够无敌于天下，不会有不可能完成的事业。新鸿基企业有限公司的发家史，就是最好的例证。
"三剑侠"共同合作的成功，不仅是商界的一段佳话，更是给了商人们一种借鉴。在竞争激烈的商场之中，并不是每时每刻都需要你争我夺地分出胜负，有时合作双赢远比分出胜负更为重要。"新鸿基"的成功，正是依靠真诚的合作，才能成为名噪一时的地产企业。由此可见，"双赢思维"才是经商的重要原则，更是我们通向事业巅峰的最佳捷径。
案例28 洛克菲勒：借他人之力实现"石油王国"
商规语录：聪明的商人，都善于借力去营造一种对自己有利的氛围，从而为企业化解难关、铺平道路。
众所周知，约翰•洛克菲勒是世界公认的"石油大王"，就连世界首富比尔•盖茨都把他作为自己唯一的崇拜对象。比尔•盖茨曾公开表示："我心目中的赚钱英雄只有一个名字，那就是洛克菲勒。"洛克菲勒通过气势如虹的兼并与扩张垄断了美国的石油工业，当时他的一举一动都牵动着国际石油市场的每一根神经，而由他创建的"石油王国"更是一个史无前例的辉煌企业。
然而，如此强大的"石油王国"却是洛克菲勒借别人的力量才得以完成的。在洛克菲勒创业之初，他的财力、物力、人力都十分有限，但他却梦想着自己能垄断石油的炼油与销售。很显然，他当时的势力绝不是亚利加尼德集团等其他石油公司的对手，面对如此残酷的事实，洛克菲勒并没有就此放弃，而是积极地寻找能够实现目标的捷径。
当时，洛克菲勒有一位颇有心计的合伙人--佛拉格勒。佛拉格勒提出了一个切实可行的建议："原料产地的石油公司，在需要的时候才用铁路，不需要的时候就置之不理，十分反复无常，使得铁路经常没生意可做，一旦我们与铁路公司订下合约，每天固定运输多少油，在运费上他们一定会给我们折扣。这折扣的秘密只有我们和铁路公司知道。这样的话，别的公司只能在这场运价抗争中落荒而逃，整个石油产业界就成了我们的天下。"
听了佛拉格勒的建议之后，洛克菲勒便开始搜索自己的合作伙伴，最后，他将目光放在了有"铁路霸主"之称的凡德毕特身上。洛克菲勒知道，这个嗜钱如命的商人，就是自己最好的合作对象。与此同时，他也明白凡德毕特的另一个特点--贪得无厌，这会令自己的利益受到一定损伤，但为了能够完成垄断石油业的梦想，必须得迈出跟他合作这一步。
果然，不出洛克菲勒所料，当他向凡德毕特提出合作的建议时，凡德毕特将折扣压到了最低点，经过一番讨价还价之后，双方达成一致协议：洛克菲勒以每天订60辆车的合同为条件，换取每桶让利7美分的折扣。就这样，低廉的运费带来石油销售价的下降，而这一降价使得石油的销路迅速拓宽发展，企业也随之逐渐壮大起来，并有直逼几家大型石油公司的趋势。
从此以后，洛克菲勒的石油企业开始家喻户晓，并向着世界最大的石油集团迈进。
聪明的商人洛克菲勒明白，如果自己弱小的企业与亚利加尼德集团直接竞争，必然只能以失败告终。于是，他巧妙地借助了第三者铁路霸主的力量，以低廉的运价获得运输的优势，挤垮其他同行们的竞争，进而实现了自己垄断石油经济的愿望。
在现实生活中，商人都知道借助他人之力完成大业的捷径，然而却不太清楚如何才能维持这种合作的持久性。其实，要想做到这一点很简单，那就是像洛克菲勒一样牺牲"小利"来换取"大利"。作为一位优秀的商人，首先必须学会对合作伙伴大度，不能见利就忘义，只要看到了一点点赢利，便开始与合作伙伴斤斤计较，甚至使用各种手段来侵吞利润，殊不知，因那一点暂时利益而导致的结果，只能是让自己的企业最后无羹可分。
案例29 华实鞋业：合作，就是要共度患难
商规语录：商人在遭受灾难之时，对于所受到的帮助会铭记于心，这不仅可以与合作者建立更加深厚的感情，更是在商界中获取好名声的捷径。
上海华实鞋业是一家已经在中国取得成就的企业。当它还是一家华实制鞋厂时，为了企业的发展，厂长将自己的目标转向了国际市场。然而，一个设备并不先进的工厂，想获得国际友人的青睐谈何容易？但为了实现这个目标，厂长费了九年二虎之力，终于跟日本一家株式会社达成了合作协议，并签订了一份价值260万日元的合同，这让整个华实制鞋厂都兴奋不已。
然而，事情并没有想象中那么顺利。由于日方预测的失误，再加上海上运期的时间太长，这家株式会社定制的布鞋运到日本以后，很不幸错过了销售的黄金季节，造成了布鞋大量积压。一时间，日方因资金无法周转而陷入了困境，就在这时，日方突然提出退货，如果按照惯例，这显然是行不通的，因为这次意外的主要责任并不在中方这边，因此，中方完全可以对此不予理会。
但是，让人意想不到的是，中方竟然在原则上同意了退货。
此事传开以后，中方的有关部门以及国际上的一些朋友，立即一片哗然，纷纷认为这家上海华实制鞋厂是在自找麻烦。要知道，那可是一笔价值260万日元的大生意啊！在这些舆论之下，华实制鞋厂还是坚持给日方退货。中方建议日方不要退货，而是换货以解现在的困境，并达到想占领市场的目的，日方一听自然欣然答应了。
于是，中方将一批即将出口的货物，用来替代给日方所换的货物，这批货不但能够保质、保量，而且还能迅速按时发货，这使日方大赚了一笔，救他们走出了困境。华实制鞋厂也获利不少，而且名声大振、信誉大增。当此事在日本见报以后，马上又有几家大公司来上海，主动要求与华实制鞋厂合作。
就这样，华实制鞋厂不仅没有赔钱，相反，它还因此而身价百倍，产品供不应求。而日方这家株式会社，在经过这次风浪之后，越来越感到"华实"是一个忠实的合作伙伴，便提出愿意当中方在日销售的总代理，并包销"华实"的全部产品。这次的合同一订就是10年之久，在此期间，这家株式会社还积极向中方提供国际市场上的有关信息，两家的伙伴关系又加深了一层。
不可否认，华实制鞋厂"雪中送炭"这一经营谋略是明智的，他们将自己的目标建立在取得我方利益之上，由此换来了以后的长期合作与双赢。俗语有云："患难才能见真情"，在对方落难、别人避之唯恐不及的时候，我们却向他抛出最及时的一根救命稻草，留给对方的无疑不只是一份感动。当对方走出困境后，自然会有合作双赢。
人不是刺猬，难以合群，人是情感动物，需要彼此的互爱互助。一名优秀的企业家不会赤裸裸地抢生意，而会重视合作的重要与感情的交流。因此，对于自己的合作伙伴，不妨多一些"雪中送炭"的温情，少一些"落井下石"的冷漠。不仅如此，救人于危难的义举，还可以树立起崇高的商业形象，使自己的信誉与声望义薄云天，如此合作，才能收获无尽的财富。
作为商人应谨记：唯有共度患难的合作，才能更加健康、更加持久。
案例30 高博研究所：优势互补，抱团打天下
商规语录：这个世界上没有万能的人物，即使能力再出众的商人，也有解决不了的难题，因此，唯有取长补短，才能将智慧发挥到极致。
在美国，环保行业每创造100美元的价值就有50美元来自于环保咨询。咨询在发达国家的各行业中已经占据了重要位置。在中国，这一"朝阳产业"还显得很稚嫩，但其需求却已显现出来，而美国波士顿的几位中国学子发现了这种需求，他们决定结束自己背井离乡的生活，回到家乡将西方的科技与东方的底蕴合二为一，他们就是高博技术与战略研究所的创始人。
在遥远的美国波士顿，有一批中国游子们想做一架桥梁，为美国成熟公司的高层管理人员与国内同行牵线搭桥，进而加强彼此之间的信息交流，他们分别叫做李慧、郑秋枫、张希军与高源。2001年底，四个年轻人为了一个共同的目标，毅然放弃了在美国的优越待遇，带着学成的知识和在大公司积累的经验，在杭州东部软件园成立了高博技术与战略研究所（杭州）有限公司。
这四个人有着不同的学术与工作背景，可以优势互补，再加上各自在杜邦、朗讯、阿尔卡特等国际大公司的工作经历，以及对国内环境的熟悉，他们的合作简直可以称得上是天作之合。公司创办以后，几乎没有经历一般企业都曾有过的初创尴尬，便迅速走上了正常的轨道，合作项目也如雨后春笋般一笔接着一笔，容不得他们停下来休息片刻。
在创业初期，他们一直都每周工作7天，每天工作到晚上9点才下班。忙碌的工作加深了彼此间的合作默契，让这四个性格各异的年轻人，不仅成为工作上的好拍档，也成为快乐的分享者。每一次当咨询项目结束后，看到客户因此获得业务增长，或节约了大量的不必要投资时，他们就会有一种发自内心的满足感。
当然，这个精英团队的成功，不但因为他们的勤奋，也因为他们有着共同的经营理念，那就是他们将自己的公司当做一个"海归流动站"，即他们不但要让人才回到自己的祖国，还要自己走出国门学习别人的经营之道。在建立之初，他们充分发挥国内外的人才优势，成为有志回国的海外人员与国内交流的平台，通过这一平台，不少海外学子都回到了国内发展。
不仅如此，他们还在波士顿设立了分支机构，以便能够更好的收集国外信息并联系国外资源，进而为国内的同行们服务。他们说："走出去，真切地感受到国外与国内的差距，让思路更开阔，目的就是让合作伙伴认识到什么才是真正所需要的。"凭借着这一思路，多年以来，他们在中西方做起了桥梁，为国内引进了不少新的知识与人才，也为不少企业提供了管理咨询服务。
除此之外，他们还为多个希望走向世界前列的中国企业提供过管理与信息化提升咨询，如中国化工上市集团企业的企业战略咨询、中国最大金属流通企业、中国第二大港信息化规划等。他们觉得自己有一个重大的责任，那就是"要真正帮助政府、企业提高管理水平，增强竞争力"。
就这样，他们发挥着各自的技能、知识专长优势互补，用团体的力量产生最大的效应。虽然这四个人的创业时间不长，但向外的事业触角已经从最初的美国波士顿，扩大到了北美、欧洲、澳洲等多个国家，他们下一步的目标是加快自己的步伐，向着更加广阔的天地迈进。
高博研究所的成功，向我们展示了合作伙伴的重要性。彼此之间的相互合作、共同努力，不但可以让我们借助别人的优势，同时还能够有效弥补自身的不足，壮大自己的实力，为事业成功奠定一个坚实的基础，进而达到"1+1>2"的影响与效果。因此，借助合作伙伴们的力量共谋大事，才是一个优秀商人应该选择的经营策略。
一个人即使是圣人，也不可能样样都懂，每个人都有智力所不能达到的地方，然而任何我们不知道的事情，总会有人知道，如果我们善于借人之智，即可比圣人高出不止一筹。可以说，巧妙利用合作伙伴的力量，亦是经商策略中的一种，对任何人来说，要做成一番大事业，单凭一己的能力与智慧是远远不够的，只有懂得借力而行、借智而谋，才能达到无坚不摧的境界。
第六条商规：每一笔交易，都要想着对方能得到什么
商规解读
在当今这个知识经济时代，人们的观念正在逐步走向理性，商人也应该从理性的角度来审视自己与社会的关系，从传统"你赢-我输，你输-我赢，你输-我输"的竞争，渐渐步入"你赢-我赢"的战略联盟中来。尽管每一位经商者都想占便宜而不愿意吃亏，但聪明的商人懂得，占便宜要从利人之处下手，因为利人亦是自利；而不应该在损人时进行，因为损人即是损己。
一直以来，商界都流传着一个"狼狗赢斑马"的故事。
据说，在一片茫茫的非洲大草原上，有三只瘦弱的小狼狗因饥饿而外出觅食。当它们看见一匹高大的斑马时心动了，然而面对如此强大的敌人，小狼狗们又退缩了，正当它们犹豫不决之时，却从彼此的眼神中看见了一种力量，于是，它们都下定决心要进行一场生死搏斗，并在同一时刻扑向了自己的猎物。
只见第一只小狼狗一上去就咬住斑马的耳朵，任凭斑马如何摇动自己的脑袋，它都死死地咬住不放。而第二只小狼狗则一上去就咬住了斑马的尾巴，无论斑马如何甩动自己的尾巴，它也决不松口。就这样，庞大的斑马前后都受到了攻击，已经基本失去了自卫的能力。就在这时，第三只稍显强壮的小狼狗咬住了斑马的一条腿，斑马因无力反抗它的攻击，只能任凭第三只小狼狗尽情撕咬。
不一会儿，在三只小狼狗的齐心攻击之下，宛如"庞然大物"般的斑马，终于因体力不支而瘫倒在地上，三只小狼狗见状便松开了自己紧咬不放的牙齿，一起扑到斑马身上，尽情享受它们的美味佳肴。
很显然，这个故事旨在告诉商人们：合作共赢才是企业生存的硬道理。
英国经济学家亚当•斯密对经济学的开创性贡献，就在于他发现了要将利己与利他、个人利益与社会利益进行有机结合。市场经济制度把人的利己心与利己行为，变成了增加社会财富、推动历史进步的动力。这种制度促进了精神文明的发展，然而当欲望变成贪婪之时，企业往往就走向了预计的反面，很有可能使发展与进步变成倒退，甚至是毁灭。
唯有将自己的一己私欲暂时放在一边，而将别人的利益摆在第一位时，才能够通过"分工明确，合作精密"产生一股强大的力量，把市场这张"饼"越做越大，进而实现共赢的目标。在经商的旅途之中，难免会遭遇诸多难题，一个独具智慧的商人知道，在前进的路上，搬开别人脚下的绊脚石，有时恰恰就是在为自己铺设一条成功之路。
因此，作为商人应牢记：每一笔交易，都要想着对方能得到什么。
案例31 胡李明：创造浙商的南非共赢奇迹
商规语录：在这个经济飞速发展的新世纪，企业难免会面临各种各样的挑战，此时唯有选择合作共赢，才能抓住稍纵即逝的机遇以应对挑战。
胡李明是南非胡氏国际贸易集团的董事长，作为最早去南非掘金的浙江温州人，他和所有的温州人一样，都具有以共赢成就事业的特点：先凭借个人力量占据市场的冰山一角，然后从家乡搬来很多愿意经商的"勇兵"，大家一起瓜分整个市场。正是他的这个特点，创造了一个温州人在南非的共赢奇迹。
1999年，43岁的胡李明，怀揣着成就事业的梦想，只身去了遥远的非洲考察市场，令他欣慰的是，自己竟然找到了一座潜藏在南非的"金山"。当时，他还是一个从事灯具产品经营的小商人，为了能够扩展产品销量，他将目光投向了千里之外的南非。通过多方走访，他发现一盏灯在南非可以卖到700～800元人民币，但在国内却只能卖区区50元，两者之间的利润差非常诱人。
然而，事情并没有胡李明想象的那么简单，毫无经验的他惨遭失败。
2000年，信心十足的胡李明向南非发了3个货柜的灯具、锁具、眼镜、打火机以及水暖产品，但由于不懂英语、不通法律、不通财务、不通海关，所以大部分产品都没有卖出去，只能积压在仓库里。这一次的失败让他损失惨重，除去货物的本金与自己在南非的花销，他还必须支付仓库的租金、员工们的工资，这些全部加起来，他一下子就损失了100多万元人民币。
面对如此惨败的业绩，胡李明并没有选择退缩，反而更激起了创业的干劲。这件事发生以后，他开始转变自己的营销思路。2001年，胡李明决定再次出资在当地开几家灯具连锁店，事实证明，他这一次的决定是正确的，因为他赚到了自己在南非的第一桶金。同年，他发现鞋类产品在南非的需求也很大，于是他又开始经营起鞋类产品。
这一年，胡李明收回了全部资本，并且从此以后生意越做越大。
成功以后，胡李明没有忘记自己的父老乡亲们。2004年，他与朋友合股投资8000万兰特（约1300万美元）在约翰内斯堡买下一块面积为5万平方米的旺地，开始筹建宏伟的"中国温州商城"，以便让更多的温州人来到这片非洲热土"淘金"。胡李明对"中国温州商城"的发展前景充满了信心，他要将更多更好的国内产品都引入南非。
当胡李明在南非站稳脚后，他发现来南非经商的浙江人非常多，并且这种现象还呈现出逐渐增加的趋势，这让具有共赢理念的他觉得，有必要成立一个互相协助的组织，以扩大浙商在南非的"势力范围"。当然，曾经因为语言障碍而吃亏的他，不希望同样的事情再发生在老乡们身上，于是在他的倡议与发动之下，南部非洲浙江商会成立了。
商会成立以后，专门举办了免费的英语培训班，为初来乍到的浙江商人提供一个可以学习的机会。除此之外，商会还开设了税法讲座，以便同乡们了解南非当地的一些政策。一直以来，商会都以共赢为目的，它结合了所有浙商的力量，创造出一个又一个辉煌的业绩。
目前，在南非闯荡的浙商们，利用自己大后方--浙江省的优势，将服装、鞋帽、包箱、眼镜、布料、窗纱、灯具、五金等商品，组成了一个又一个的货柜，运到遥远的南非批发销售，并且他们还将营销模式辐射到了莱索托、莫桑比克、博茨瓦纳、纳米比亚、津巴布韦等南部非洲国家，现在他们一年的销售额已经可以达到20亿元人民币了。
浙商，已经成为商界的一个神话，他们创造了一个又一个惊人的奇迹。要知道，这些奇迹都不是偶然发生的，而是他们洞悉了一条商规：只有共赢才能获得真正的成功。胡李明只是所有浙商中的一员，他自始至终都没有忘记浙江的父老乡亲，不但为他们创建了"中国温州商场"可以落脚，还成立了商会让他们依靠，正是这种高瞻远瞩的眼光，才成就了他今天的商业地位。
一位具有智慧的商人，懂得如何快速地占领市场，其中最简单直接的方法就是合作双赢。在合作的过程中，将对方的利益放在明处，而将自己的实利落在暗处，如此一来，不但能够达到自己的目的，而且还更易获得对方的人情，进而达到名利双收、"甘蔗可以两头甜"的效果。
案例32 郑南雁："新月联盟"，达成三方共赢
商规语录：在商行林立的激烈竞争中，唯有大家一起联手合作，才能为企业创造更加广阔的发展空间。
郑南雁，可谓是商界的一颗"夜明珠"，他所到之处都因他的出现而闪闪发光：1993年，他创办了劳业电脑软件公司，开发出华南第一品牌--千里马酒店管理系统；2000年，他加盟了携程旅行网，因业绩突出坐上了副总裁的位置；2005年，他又创办了七天连锁酒店，仅用了三年的时间，便将"七天酒店"打入了国内经济型酒店的一线阵营。
在获得诸多的殊荣后，郑南雁依然还在"闪耀光芒"--成立"星月联盟"。所谓"星月联盟"，其实是一种商业模式，即集分销与互动为一体的品牌经济型酒店联盟，其宗旨是由联盟各成员所串联而成的酒店网络。当这种商业模式首次在中国出现时，便推动了中国中小品牌经济酒店的发展。
郑南雁曾诠释"星月联盟"的商业模式，就是在七天连锁酒店提供的网络系统平台上，向各中小品牌经济型酒店输出先进的电子商务营销经验、精准会员体系以及领先的酒店管理经验等，这样一方面可以加强联盟旗下各品牌会员忠诚度的维护；另一方面还可以有效地降低联盟成员的运营成本，使各成员在获利的同时，将更多的利益返还给消费者，达到三方共赢的目的。
众所周知，随着物业成本的上升、市场成本的加大以及利润的下降，经济型酒店行业的风险已经越来越大。在这种形势之下，经济型酒店若想成长，就必须要有效控制成本，同时服务品质还不能缩水，甚至要有所提升。很显然，这是一个悖论，经济型酒店根本就无法做到，但"星月联盟"的出现，却给中小品牌的经济型酒店提供了一个良好的生存环境。
与其他加盟形式相比，"星月联盟"开出的条件非常吸引人：联盟成员无需交纳加盟费，也无需启动资金，只需支付少量费用，用于会员积分等支出，即可共同参与联盟会员发展的计划。但同时，"星月联盟"的准入门槛也很高，联盟对象必须是具有一定品牌影响力的经济型连锁酒店，以维护"星月联盟"的品牌。
除此之外，"星月联盟"还会从四个方面为联盟商提供支持：
1. 网络系统平台支持，这其中包括了为联盟酒店提供便捷的信息更新、订单处理、房态控制等服务；
2.庞大而精准的会员体系支持，超过300万的会员均为经济型酒店的潜在客户，加上各联盟商自身会员共享，会员精准度极高；
3. 以网络营销取代传统营销模式，先进的营销管理经验可以帮助联盟商们拓宽营销的渠道；
4. 先进的酒店管理经验，包括标准化酒店管理等都可以资源共享。
从这四大支持中，我们不难看出中小品牌经济型酒店加入"星月联盟"的优势。一方面，联盟成员不需要花费巨大的成本，只需借助七天先进的网络系统平台，即可实现24小时网络预订、确认、支付以及评价功能，这有效地提升了联盟成员网络营销的能力，降低了运营的成本；另一方面，通过联盟内成员的资源共享，在有效提升销售业绩的同时，还能解决由于规模局限性而不能满足自身会员消费的问题，这也有利于自身品牌会员忠诚度的维护。
那么，郑南雁的收获又是什么呢？他得到了利益与名誉的双丰收。
在商行林立的激烈竞争中，只凭一己之力是无法占领市场的。郑南雁深知其中的奥秘，所以他才会主动贡献出自己的优势，为自己的经济型酒店发展开辟一条新道路。每一个企业的发展，都必须放弃一些来获得另一些，一个聪明的商人会用自己的精华来换取别人的精华，因为这样他得到的是双倍收获。
随着经济发展的日益成熟，企业的生存空间已经开始逐渐变小。作为商人，应懂得多一个朋友就多一份力量的道理，明智地选择与其他人合作。更应该懂得的是，为了获得合作的机遇，应不惜放弃自己的市场优势，将对方的利益放在首位，唯有如此，才能达到双赢的目的。
