爱华网核心提示：安康最大的特点是低调，最大的优点是务实。这两点集于一身，使他的形象变得“冷硬”，缺少与年龄相符的谦和。我见到他是在华兰生物行政楼四楼的楼道里，他脚步匆忙，他的属下尾随着，轻声地汇报工作。对于他不认可的事情，他果断地予以否决。安康的这种低调，使他的创业故事简约，甚至简单。我通过百度和GOOGLE，搜索了和安康有关的消息，结果只得到大量重复的信息。这些信息更多来自于华兰生物招股公告里。
(一)大时代下的企业选择
在解读企业发展史时,我们不得不正视时代和企业选择这两个因素。在大时代下,企业的成功与失败,有时只是一个选择。而华兰生物和它同时代的成功者,在当年无疑做了一个正确的选择。
1冷硬的低调
创造华兰生物奇迹的人是一个极其不擅长交际的人。据一位熟知华兰生物董事长安康的企业家称,他极力回避一些公共活动从而显得极端低调,很多公众会议场合,安康都是“躲在角落里”,一言不发。
60岁的安康,最大的特点是低调,最大的优点是务实。这两点集于一身,使他的形象变得“冷硬”,缺少与年龄相符的谦和。我见到他是在华兰生物行政楼四楼的楼道里,他脚步匆忙,他的属下尾随着,轻声地汇报工作。对于他不认可的事情,他果断地予以否决。
他的下属对此已经习惯,“老板的性格就是企业的性格。他低调,我们也只能跟着低调。”安康的这种低调,使他的创业故事简约,甚至简单。我通过百度和GOOGLE,搜索了和安康有关的消息,结果只得到大量重复的信息。这些信息更多来自于华兰生物招股公告里。
在公告里,安康丰富的创业故事被压缩在有限的陈述句里:安康,1974年参加工作,历任新乡市地区卫生防疫站站长、兰州生物制品研究所处长、华兰生物工程有限公司总经理。曾先后获得全国科学大会奖、卫生部甲级成果奖、国家科技二等奖及省、市级科技奖。安康是怎么开始创业的?安康和兰州生物制品研究所有着什么样的关系?太多的信息都被省略。即使企业信息,也同样如此。
1992年3月30日,华兰生物的前身——河南华兰生物工程有限公司成立。当时,由卫生部兰州生物制品研究所驻新乡服务部、台胞安瑞麟先生和香港丰源贸易公司共同以现金出资成立。最初,华兰生物主要研究、生产、销售各类生物制品及诊断制品和其他预防、医疗用生物技术、生化技术等高科技产品。
1997年,华兰生物曾和美国的百特(音)合作谈判近三年,而且谈判基本完成,并聘请了香港会计师事务所进行审计,但最后由于文化的原因,没有完成。由于对此次合作“夭折”后的失望,安康决定将企业上市。
搜遍网络,能得到的主要内容仅此而矣。这对我梳理华兰生物企业史极度的不利。我转而和华兰生物核心员工聊安康的创业史,对方只是含糊地说,安康“做过技术,从销售起家”。就在我对安康的创业史困惑时,我意外地看到了安康同时代创业者的丰富多彩。这种丰富多彩,恰恰提供了用来参照的镜子,让我们更深刻地理解大时代下的企业选择。
2防疫站里的先行者
这面镜子就是北京科兴生物制品有限公司(以下简称北京科兴)总经理尹卫东和他的北京科兴。
北京科兴和华兰生物同是疫苗行业的领跑者。2009年9月3日,科兴甲型H1N1流感疫苗获得国家药监局批准生产许可,全球首支获得政府审批的H1N1流感疫苗在中国诞生。第二天,华兰生物也拿到政府批件,落后了前者一天。
然而,在随后的甲流疫苗国家收储计划中,华兰生物以巨大的生产能力反超北京科兴,成为最大赢家。由此,北京科兴和华兰生物成为疫苗企业的双星,颇有“北科兴,南华兰”之势。随着北京科兴和华兰生物走进公众视野,我们也从两者中找到尹卫东和安康惊人相似的经历。他们的创业史也代表了中国民营疫苗企业的缩影。尹卫东起家是在唐山的防疫站。安康起家是在河南新乡的防疫站,不过职位比尹卫东高,他是防疫站的站长。
1992年,尹卫东成立了挂靠在唐山防疫站的一家企业。后来经历了合资公司、民营股份制公司、纳斯达克上市公司等几个阶段。也是在1992年,安康带头成立河南华兰生物工程有限公司,由兰州生物制品研究所驻新乡服务部、香港丰源贸易公司和一个名叫安瑞麟的台湾人共同出资。和尹卫东早期创业一样,华兰生物刚开始的时候也是技工贸并行,公司简介上写有“研究、生产、销售各类生物制品及诊断制品和其他预防、医疗用生物技术、生化技术等高科技产品。”
1997年,华兰生物和美国公司合作受挫后,安康有了将企业上市的打算。这时,尹卫东和团队正着手搞改制,逐渐让员工买股持股,国有资本退出。1998年,改制完成,职工持股达80%,尹卫东个人持股10%左右。2000年9月,华兰生物也改制成功,安康和管理团队成为企业的实际控股人,并于2004年在中小板上市,募集资金3.46亿。就在华兰生物上市过程中,北京科兴也成功登陆资本市场。
2003年非典时期,北京科兴登陆美国OTCBB市场,市值一度冲到数亿美元。次年禽流感爆发,北京科兴在美国证券交易所(AMEX)挂牌交易。2009年11月4日,北京科兴成功转板纳斯达克。
自1992年以来,北京科兴和华兰生物分别在疫苗和血液制品行业各地发展着。尹卫东带领着北京科兴先后研发了全球诞生第一支SARS灭活疫苗和中国首支人用H5N1禽流感疫苗,成为中国疫苗企业中的新锐。华兰生物也如鱼得水。自2004年成功上市后,华兰生物已经发展成为亚洲最大的血液制品企业,并成功进入疫苗行业。在不同时空和领域发展的两个企业,原本没有交集。但是在2005年之后开始路径重合,并在2009年应对甲流疫情时,这两个发展路径高度相似的企业还有了一次“对手戏”。
(二)大转折
在2004、2005这两年里,华兰生物完成了主产业的战略布局,同时又挺进了新的疫苗领域,为其后的血液制品和疫苗的双龙头,奠定了坚实的基础。
1资本式进化
华兰生物是中小企业板2004年5月末启动并投入运作后首批上市的医药类公司之一,亦是极具代表性的家族式控股公司。2004年6月25日“华兰生物”股票在深交所“中小企业板块”正式开盘。上市后,华兰生物总股本由4500万股增至6700万股。
安康通过新乡市华兰生物技术有限公司、香港科康有限公司以及苏州金康工贸发展有限公司(简称苏州金康)共持有华兰生物29.47%的股权,安康之母陈元兰通过苏州金康持有华兰生物16.33%的股权,安康之妹安颖通过北京东方世辰生物技术有限公司持有华兰生物0.56%的股权。换言之,安康家族合计持有华兰生物46.36%的股权,仍然保持第一大股东及对华兰生物的控制地位。
对此,安康认为,一股独大本身并不意味着公司的治理结构一定会损害小股东的合法利益。股权分散也不意味着一定能够保护中小投资者的利益。这其中本质的差别就在于持股人所应当承担的责任以及这种责任的制度化保障。安康表示,其个人没有任何亲属参与公司经营管理,因此华兰生物并不是家族企业。华兰生物这样的家族企业为我们认识民营企业提供了一个新的角度:对于家族企业,关键要看是家族所有还是家族管理。如果是家族所有,企业发展的最终利益会容易形成共识;如果是家族管理,那就会关系错杂,管理无力。
显然,华兰生物显然不属于后者。现在,华兰生物已经拥有“一站、两中心、两个联合实验室”。除了博士后科研工作站,河南省生物医药(制剂)工程技术研究中心、华兰工程中心外,华兰生物还和中国科学院及中国军事医学科学院分别合作建立了研发实验室。这为公司在生物制品及疫苗项目的研发、生产提供了强有力的科研和产品孵化平台。
2布局中国
上市不仅带给华兰生物在行业内的影响力,更推动了企业自身的快速发展。华兰生物上市不久,就上演了“以资本换市场”的好戏。
2004年6月,华兰生物在招股说明书中载明,拟以IPO资金新建人血白蛋白项目。两个月后,华兰生物突然改变策略,采用以资本手段加快战略布局。华兰生物利用资本杠杆,成功收购江苏华辰生物工程有限公司股权,实现战略布局,并为华兰生物缩短了两年的建设时间。这次策略转变,为华兰生物赢得行业竞争中的先机。2004年12月底,人血白蛋白项目的投资已毕,虽然年内没有产生效益,但比原计划两年建成要快得多。更重要的是,这无疑会为华兰生物该项目及早落成、及早见效而赢得先机。
在华兰生物的年报中,可以清晰地看到,华兰生物血液制品最大市场在华东市场。2004年,华东市场提供的主营业务收入占华兰生物全部主营业务收入的37.88%。华东市场营销好坏对华兰生物经营全局可谓“举足轻重”。因此,华兰生物将人血白蛋白项目从新乡挪移至江苏,意在将“核心业务”人血白蛋白产品与最大的市场紧密“契合”。完成华东布局后,华兰生物挟资本之利“挥剑”西南。
2007年4 月20日,华兰生物以4360万元的最高应价竞拍到重庆益拓的全部资产。重庆益拓由于是重庆市惟一的血液制品生产企业,所以被多个企业竞购。最终,华兰生物以高出底价近一倍的价格拍到重庆益拓的全部资产。华兰生物在公告中说“收购重庆益拓资产符合公司整体战略布局”。
在后来的发展中,重庆益拓的战略布局价值越来越明显。血液制品企业的核心竞争力就是“采血规模决定雌雄”。2010年1月初,随着华兰生物重庆开县浆站开始采血,华兰生物的规模第一的优势进一步扩大。华兰生物原有10个浆站正常采浆,除重庆开县浆站获得执业许可证外,华兰生物还有重庆忠县、广西博白县、河南封丘县、重庆巴南地区四个浆站未来投入使用,浆站数量增加50%,据估计,2012年华兰生物浆站数量有望达到20个。
目前,华兰生物在业界的血液制品龙头地位稳固,其已经具有年处理2500吨血浆的生产能力,在亚洲首屈一指。而2004年这个数字只有1000吨。除了产能扩张,华兰生物更提高了利用率,一袋血浆可以生产出38个规格的11种产品,其产品规模亦稳居我国同行业之首,为国内血浆综合利用率最高的企业。
3从血液制品龙头到疫苗龙头
早在2004年6月华兰生物上市路演结束时,安康不无兴奋地表示,华兰生物成功的关键:一有行业保护政策,国家从2001年起,不再审批新的血液制品生产企业;二是血制品的利用率很低,给了华兰生物发展空间;三是民营企业,机制和管理比较灵活。
一年之后,安康却看到了行业危机。他开始掌控着华兰生物转向,发展生物工程疫苗产业。而迫使华兰生物“转向”的主要原因是血液制品行业原料血浆供应紧张的“瓶颈”。2005年,华兰生物开始改变经营战略布局,转向依靠自主创新发展生物工程疫苗产业。
华兰生物组建自己的自主创新体系,成立了博士后工作站、省级生物医药(制剂)工程技术研究中心与中科院、军科院建立了联合实验室;公司700多名员工中,从事科技活动人员就占职工总数的43%。同时,华兰生物还与美国疾病控制中心和英国国家卫生研究所、全球著名的疫苗公司赛诺菲巴斯德公司建立了技术合作关系,实现与世界生物技术的同步接轨。河南省科技厅也对华兰生物的研发项目提供1000多万元资金支持,并给予减免税金1936万元。这为华兰生物提供了巨大的动力支持。
此时的北京科兴,专注于研究人用H5N1疫苗。尽管国家支持了2000万元,但是北京科兴为新疫苗兴建的生产线就耗资1亿元。尽管资金不足不一定是造成北京科兴在产能规模上落后于华兰生物的主要原因,却也是不容忽视的原因。最新的资料显示,华兰生物的产能已达到北京科兴的4倍。而在此后华兰生物和北京科兴的“疫苗大战”中,华兰生物虽在甲流疫苗研发上落后北京科兴一天,但是其产能优势为它赢得更多的“实际利益”,并成成就了自己在血液制品和疫苗两个领域的“双龙头”优势。
其实早就在华兰生物还没有如日中天时,《福布斯》就以敏锐的眼光盯上了它。2006年3月10日,《福布斯》把华兰生物纳入到《福布斯》2006年度“中国潜力100”榜。华兰生物果然不负众望,2008年,华兰生物首个疫苗产品——季节性流感疫苗上市,当年就取得国内企业销量第一的佳绩。
2008年11月28日,华兰生物和韩国SK化学集团公司正式达成了华兰生物向SK公司供应流感疫苗的协议。韩国SK化学集团公司是世界企业500强之一,也是韩国最大的疫苗供应商。这次的流感疫苗供应协议,标志着首年上市的华兰生物流感疫苗凭借其安全性、高效性得到了国际市场的认可。这标志着华兰生物开始走向国际市场。
2009年3月6日,华兰生物公布了2008年度报告。和往年不同,华兰生物跨出了“老本行”血液制品,相当大一块利润来自于疫苗产品。特别是“流感疫苗”毛利率就达到了67%,超过了血液制品58.8%的毛利率水平,从而改变了华兰生物的产品结构:疫苗开始当家。
2009年,华兰生物还有两个疫苗上市。丰富的产品梯队为未来公司疫苗业务增长提供了坚实保障。流脑系列、狂犬疫苗等均有望成为过亿品种。而随着新疫苗的不断推出,华兰生物也将由单一的血制品企业朝着疫苗领域越走越远。
(三)疫苗大战
在北京科兴和华兰生物疫苗大战中,北京科兴成为第一个获得审批的,而华兰生物因获得国家收储量最多而胜出。这个结果虽有侥幸之嫌,实为华兰生物强大实力所致。华兰生物以资本优势,完成在中国的布局,又抓住行业先机完成了转型,更重要是形成了强有力的管理团队。多种优势合在一起,使其在竞争中,具有强大的力量。
1疫苗领域雄起
2009年4月13日,墨西哥发现首例人感染甲型H1N1病例。随后疫情迅速在全球蔓延。当时,华兰生物和科兴都注意到了这一消息,都分别开始联系毒株。随后,华兰生物成为国内首家拿到生产用毒株,并在第一时间启动甲型H1N1流感疫苗研发生产。不到3个月,华兰生物成功研制出甲流疫苗。
但是,还是让科兴领先了一天。9月3日,科兴甲型H1N1流感疫苗获得国家药监局批准生产许可,全球首支获得政府审批的H1N1流感疫苗在中国诞生。此后的第二天,华兰生物拿到政府批件。令人玩味的是,北京科兴的H1N1流感疫苗首先获得审批的,而华兰生物的同类产品却是国家收储量最大的。来自媒体的解读,把原因归结为华兰生物的快速反应能力和巨大产能。华兰生物的一位工作人员告诉媒体记者,华兰生物之所以能领先于疫苗的研发与其着手较早有关,从4月25日开始就疫苗的研发未雨绸缪。
甚至媒体更是少有地描述了安康的宏观视野。“安康认为,在国际交流日渐频繁的时代,以中国眼下的对外交流程度,难以在甲流疫情中独善其身,遂决定启动前期研发,并着手扩大产能等工作。”于在甲流疫苗生产方面华兰生物具有最大的产能——月产能约为750万剂,年产能约为9000万剂。再加上华兰生物的疫苗生产保持了一贯的“三班倒”,华兰生物疫苗的产量是惊人的。华兰生物在资本市场上的反映更是强烈,股票市值仅用了不到一个月的时间涨幅超过一倍。2
009年第三季度,华兰生物净利增171%。截至2009年底北京科兴共收到国家订单1149万剂;华兰生物接到甲流疫苗收储订单5225万人份,其中约2970万剂在2009年度确认收入。除此之外,2009年,华兰生物生产的流感疫苗也占到市场总量的20%。安康及其家族也成为2009福布斯中国富豪榜和胡润百富榜上的“河南首富”。
华兰生物良好的发展态势,赢得了行业分析的高度认可:“疫苗行业是竞争性行业,华兰生物厚积薄发,管理层对优势产品线亦有长远规划,未来将成为疫苗行业龙头企业。”目前,华兰生物已向国家药监局申报的疫苗共有9个品种,包括流脑系列三个品种,百白破系列两个品种,以及流感、大流行流感、乙肝、乙脑(纯化)、狂犬病疫苗,另有一批疫苗正处于临床前研究。生产一代、储备一代、研发一代的创新战略在华兰生物已形成良性循环。
2010年1月27日,参加河南“两会”的人大代表、华兰生物董事长安康对记者说:华兰这些年路越走越宽,战略上思路清晰。
2不容忽视的团队力量
安康的从容,很大程度上得益于他领导来的华兰生物具有一个优秀的团队。但根据中国的现行广告法,疫苗产品是不能做广告的,加之安康本人的低调,华兰生物的团队一直都被“淡化”。
2009年的甲流疫苗一战,使华兰生物在疫苗领域异军突起,加上其在资本市场的出色表现和掌门人的“首富”光环,如此一来,不管安康有多么低调,有关他和华兰生物的相关信息被重新“发掘”。
华兰生物虽然是由安康家族来控股,但是其家族企业已经完成了现代化转型。如上文所述,华兰生物属于家族所有而非家族管理。这使华兰生物汇集了大量职业经理人。这其中最有代表性的就是总经理林小军。
华兰生物上市,完成融资的华兰生物开始涉足疫苗业务,来突破单一血液制品带来的发展瓶颈。考虑到战略的需要,董事长安康决定将疫苗业务从华兰生物剥离出来,遂单独成立了子公司。
由谁来替他执行这个规划?林小军进入了安康的视野。林小军在生物制品领域已经有将近20年的工作经验。1987年从华西医科大学医学专业毕业后,林小军就进入成都生物制品研究所致力于生物制品研究,一干就是15年,之后他又分别在中美合作的简纳天士力和民营的宁波荣安公司主持疫苗的研发和生产。
2005年,林小军的任命获得了董事会的全票通过,刚满四十岁的林小军加盟华兰生物。2009年7月,《福布斯》发布的中国上市公司最佳CEO排行榜上,林小军名列第八位。其上榜理由为:三年来,林小军为华兰生物的股东创造了17.92%的平均净资产回报率,远远高于2.14%的行业平均水平。
除了吸引人才,华兰生物还吸引了大批河南师范大学生物系为主的毕业生。一方面是安康毕业于河南师范大学生物系,一方面是河南师范大学生物系高水平的研究水平培养了大量优秀学子。安康成了河南师范大学的骄傲,河南师范大学又为安康的企业输送了大量人才,形成了产业和研究的成功对接。华兰生物董事会秘书范蓓就是毕业于河南师范大学生物系。目前,华兰生物核心团队基本形成了以安康、林小军、范蓓为首的“三驾马车”。其中安康决策,林小军从事研发,董秘范蓓从事宣传。坚持引进优秀人才,已经成为华兰生物人才战略。
在华兰生物,各类专业技术人才371人,占职工总数的81.35%,其中高、中级职称83人,其中博士生导师、教授、国务院特津专家、高级工程师18人。华兰生物近年来引进博士生2名,与高校联合培养多名高级人才,还高薪聘请了10多名外籍专家。优秀人才的聚集,使华兰生物在技术研发上的优势越来越具优势。1992年,华兰生物成立时,产品只有一个“人血白蛋白”。经过17年的发展,华兰生物在血液制品方面,无论是规模、品种还是市场占有率,华兰生物公司均稳居国内同行业之首;并能从一袋血浆中分离出人血蛋白、人免疫球蛋白、人凝血因子Ⅷ等11个品种38个规格,是国内血浆综合利用率最高的企业。
3大时代下的混战
2009年11月,疫苗行业突然出了“惊动行业的大新闻”——瑞士医药巨头诺华制药宣布收购浙江天元生物药业股份有限公司85%股权,间接进军中国疫苗行业。
天元生物是中国最大的民营疫苗制造商和销售商之一,1994年进入疫苗行业,目前主要产品包括流感疫苗、甲流疫苗、出血热疫苗、乙脑疫苗、流脑疫苗。因此,消息一出,行业惧惊。媒体报道用“中外疫苗大点”和“药企兼并的警示”传递这次并购的影响力。这也成为外资药企杀进中国疫苗市场的标志性事件。
2008年12月初,年度规模最大、影响范围最广的疫苗界盛会——中国疫苗大会在广东省佛山市举行。这次大会的一大亮点就是外资企业的积极参与。其中包括美国百特。在前文中,美国百特曾和初创期的华兰生物恰谈过合作,最终没有成功。10年之后,美国百特虽然仍未能进入中国市场,但是作为国际疫苗市场的主要参与者,百特一直对该市场保持高度关注。百特中国投资有限公司相关负责人在接受媒体采访时说,在对华投资方面,“中国是我们国际业务的首选机会。”除了美国百特,诺华制药也看好中国市场。法国赛诺菲-安万特已经在深圳建立流感疫苗工厂。就连以奶粉闻名的惠氏公司也计划在中国上市幼儿肺炎球菌疫苗,这将是惠氏在华上市的首个疫苗产品。
这些外资企业都看好的,就是中国市场年均20%的速度增长。果【】然,一年之后,外资开始有步骤地进入中国市场。先是2009年10月,葛兰素史克与江苏沃森公司组建合资企业,研发并生产面向中国市场的小儿疫苗,双方股权比例分别为65%和35%。后是诺华并购天元生物。
外资企业来势汹汹,然而,资本的进入或许更有力地加快行业重新洗牌。因为不少中国企业缺少“资本化”这个环节的催生,企业没有长大。天元生物就是典型代表。
1994年,天元生物就进入疫苗行业,可称得上是行业内的元老级企业了。因为北京科兴和华兰生物也都在这个时期成立。甚至天元生物还比华兰生物提前10年进入疫苗行业。但是,资本化这个环节的缺失,却造成了天元生物被并购的结局。2008年年底金融危机,天元生物面临着巨大的资金压力。2009年,天元生物想在创业板上市,但没通过。一业内人士分析说,这次诺华愿意以现金收购85%的股份,对于天元生物来说,无疑让天元生物在资金压力上喘了一口气。天元生物的遭遇不会是最后一个。在中国疫苗企业中,存在着大量未经资本催化的企业。目前,中国有疫苗企业43家,其中涉及甲流疫苗研发、生产的企业共计11家。这11家企业中,上市企业仅有4家,分别是华兰生物、天坛生物、海王生物、北京科兴(北京科兴在美国纳斯达克上市)。大量没有经过资本化催化的企业,都或将成为外资并购的对象,更成为风投抢夺的新领域。
据中信证券统计,2008年全球疫苗市场规模192亿美元,中国疫苗市场规模60亿元,成为世界第三大疫苗市场。到2011年,疫苗市场的扩容将达到30%以上。因为,疫苗行业规模大、未来增长快、进入门槛高、投资回报大、退出渠道畅通和投资时机已经成熟。这些特点满足了风险投资的嗜好。企业获得资金后,能够爆发式增长是风险投资选择投资时点的重要依据。新疫苗的上市,往往能够为企业带来几亿至几十亿美元的巨额销售。
同华兰生物、北京科兴等企业借资本市场快速发展相比,天元生物被并购的结局恰恰为我们总结了什么是大时代下的成功企业:一是跟上行业发展水平,一是领先行业发展水平。华兰生物和北京科兴跟上的行业发展大势,并在市场仍处在无序竞争时期,借助资本市场实现了超速发展。下一步,除了保持低调和务实外,考验华兰生物的,还有应对国际化竞争的智慧。
记者手记:
民企的资本化生存
王新磊
在写这篇企业史的时候,我刚刚和一家国有企业的老总有过一段值得深思的交流。我们谈论的其中一个话题就是渐渐冷却的“国进民退”。
这位老总提示我,不要以媒体所谓的某种意识而否定企业进化中的必然路径。他强调,首先要承认“国进民退”背后的合理性。
“如果你注意审视,你会发现,成功的国企有两个因素,一是有资本优势,二是汇集了一个优秀的团队。这两点恰恰是相当多民营企业所不能‘同时\’具备的。”在这位老总看来,民企要么死于决策失误,要么死于现金流断裂。 尽管这段话会引起反对者的抨击,但是我得承认,“这段话说的是实情”。我在梳理河南企业时,我惊叹于河南企业具有的“多样性”。在河南企业群体中,除了食品加工业之外,还有一些企业以“看似不可能”的态势在河南发展起来,并成为“领跑者”。它们有的是行业第一,有的是亚洲第一,甚至还有一些是世界第一。
当我惊叹于河南企业“藏龙卧龙”时,通过对这些企业的梳理,我开始清晰地看到一条共同的发展规迹:一是在中国经济快速发展的大背景下,行业快速发展。二是产业资本化推动行业格局改变。在我研究过的金龙铜管企业史、宇通客车企业史中都可以看到上述两个方面的轨迹。
在本期的华兰生物企业史,这两方面同样不可回避。特别是天元生物被并购的结局,更使这两个问题“刺激”神经。我一直在自问:华兰生物和北京科兴何以优秀?何以从行业中胜出?是创业者的智慧?是管理团队?是商业模式?还是资本的助推?事实上,这些都是。只不过在我看来,疫苗企业受资本助推的效果更明显。
因为在中国疫苗行业,由于其行业特殊性,企业未经历充分的市场化。市场化竞争往往并非是企业生存下来的根本原因,此时更考验的是企业的资本实力。甚至,我觉得,相当多的民营企业要想在行业内实现超速发展,除了具有好的商业模式和管理团队之外,还要积极地跟上行业资本化的浪潮。因为只有这样,才能短缩原始资本积累期,才能把原始资本积累做大,为后续发展打造更大的平台。
