爱华网由于质量问题和日益增长的劳动力成本，大约20%的德国制造公司计划离开中国。
因为大幅增长的劳动力成本和麻烦的产品质量问题，越来越多的德国公司的态度彻底改变，他们正在将自己的制造工厂搬离中国。一些正在积极寻找劳动力成本更低的国家，而另外一些则选择将工厂搬回德国。
据《每日镜报周日版》报道，德国工程技术协会估算，在中国有大约1600家的德国公司，而现在其中的1/5打算退出中国市场。“很多公司在进入中国市场的时候非常天真，甚至没有考虑过人力成本日益增长的事实，”德国工程技术协会发言人Sven Renkel告诉记者。
日益增长的能源成本，严格的环境政策，不再有利的税收政策，技术工人的缺乏和人民币兑美元的坚挺，都推高了中国的制造成本。而且，中国8%的通货膨胀率在过去一年中已经将人力成本推高了20%，普华永道的合伙人HaraldKayer认为，对于一些公司和工厂来说，中国已经变得太昂贵了。他们正在寻找人力成本更低的国家，像孟加拉国，印度或者哈萨克斯坦，那里的生产成本更低廉，或者他们打算将工厂迁回德国。
中国公司也增大了海外采购商品的力度，德意志银行北京代表处公司银行部主管EddyHenning说，“生产T恤衫的厂家更可能去越南和非洲”。对于欧洲的投资者而言，在生产成本上，罗马尼亚和保加利亚也是中国有力的竞争者。
高质量产品的制造厂商也用一种更加批判的眼光看待中国。对于这些公司来说，深陷“质量门”会给他们的声誉带来损失。“那就是为什么我们建议我们的消费者选择德国制造的产品，”R?hm告诉记者。
4年前，世界著名的生产高品质的泰迪熊的德国公司Steiff把他的部分工厂搬至中国。然而，今年7月初，该公司宣布将把所有在中国的工厂搬回德国。
“在中国的人力成本是没法计算的，” Steiff 公司的CEO MartinFrenchen告诉《斯图加特新闻》报。他说将花费6个月的时间来培训员工关于泰迪熊复杂的缝纫程序来迎合公司的质量标准。“但是等到培训成功的时候，他们也许已经跳槽到隔壁付酬更多的汽车工厂了”。
该公司还对交货时间表示不满。有些时候装载公司商品的船只需要三个月才能到达德国。而这对于已经卖出了8万只的畅销商品Knut北极熊来说，太久了。
去年的玩具质量风波，让公众对于中国产品质量的信心下滑，所以Steiff决定关闭其在亚洲的所有工厂。
德国企业中国伤口
就如同“西门子”、“大众”、“博世”等德国品牌如雷贯耳的名气，德国人的严谨和一丝不苟也家喻户晓，但很少有人知道在这种世界知名的认真和固执背后，许多德资企业在华经营并非一帆风顺，它们的经历像德国啤酒一样值得品味。
中国市场让德国企业领教了什么是“挫折”，全球销售额达62.8亿德国马克的世界著名医用材料生产商德国拜尔斯道夫公司，1998年不得不主动上门希求借中国三九集团的医药产品营销优势，挽救其在华合资企业——常州拜尔斯道夫药业有限公司的颓势。作为成立于1896年、占据欧美创可贴市场60％的份额、与强生公司比肩而立的老牌跨国公司，拜尔斯道夫在中国投资四年，累积亏损却达到8000万元人民币。其在欧美屡试不爽的销售策略在华四处碰壁，1996年其销售额达3000万元，但销售费用却是令人费解的4000万元。1997年更是加剧亏损，无奈之中只得拱手分羹。
而在中国著名的四家合资洗涤和护理用品企业———美国宝洁、日本花王、英国联合利华和德国汉高的销售排行榜上，德国产品的名次也并不领先。
许多德资企业与中方合伙人“同床异梦”的事例也屡有耳闻。德资企业中开始出现一种由合资走向独资的趋势。不排除德方考虑在取得控制权后，再将新的技术注入，以免在合资过程中技术流失，但其中明显的原因是合资双方合作不愉快。
不可否认的是，在进入中国的所有外资中，德国人所提供的技术资源最为过硬，平均而言，其在华投资所运用的技术也较为先进，而且德国企业的投资规模一般在60—200万美元之间，比较而论属于在华投资的外国企业中不吝投入的，但德资企业在华投资不算成功，这是德国经济部官员也承认的事实。德国工商总会华南办事处的苇苏丝女士也坦率表示：“德国企业在中国赚钱很难，特别是中小企业。”
为什么德资企业成功的比例不是很高？德资企业究竟伤在何处？
期望过高调研浅尝辄止
“中国市场是块大肥肉，谁都眼馋，但怎么吃到嘴里却有很多学问。很多德国企业对此并不了解，为了先期取得市场份额，冒然投资，这与其严谨的民族特性相悖，但却的确是事实。”德信公司驻深圳代表处负责枷壬荻曰系伦势笠档亩嗄旯鄄熳鞒隽苏庖慌卸稀Ｋ担骸暗鹿斯谧孕牛庠谙绕谕蹲适庇跋炝似渑卸狭Α！薄⊙≈凡坏笔侨狈ο绕诘餮械亩窆弧Ｔ谝毫︸詈掀髁煊蚴浊恢傅牡伦势笠蹈Ｒ捞毓灸壳罢谌娴髡蹲什呗裕氖缶褪且蛭蹲是拔醋龀浞值鞑椋蹲实氐悴患臃治龅匮≡诹酥蟹交锇樗诘亍愣聘〉厍挠裟舷亍Ｓ捎诮煌ú槐恪⑿畔⒎獗眨瞬湃狈Α⒃独肽勘晔谐。锨蛎涝耐蹲屎敛患В坏玫魍沸菡Ｐ矶嗤蹲市Ч惶硐氲钠笠刀际且蛭鍪恿似渌蛩兀灾蟹胶献骰锇樗诘匚蹲实氐悖胫匦卵≈罚讯群艽蟆?
合资伙伴选择不当是在华德资企业的另一伤口。有相当一部分不太成功的德资企业对中方合伙人表示不满。无论是从神州热水器的兴衰起伏，还是从福依特公司希望转为独资企业的调整过程中，德资企业与合作伙伴的目标冲突都昭然若揭。很多德国企业感觉投资形式选择不当，利益的不一致导致冲突的发生。而不同语言、文化和行为习惯所造成的隔阂造成合资双方不能有效沟通，这不能不归结为投资初期双方在投资动机和目标上就没有充分了解，匆忙决策造成了一些失误，以致最后同床异梦。
另外，据著名的德国罗兰？贝格国际管理咨询有限公司调查：许多德资企业在进入中国之前主观认为中国市场还很初级，他们随便引进一些现成的产品就能受到市场欢迎。而真正进入中国后发现市场上已有具备相当竞争力的产品，因此损失了时间来调整策略，延误了发展时机。
有相当一部分德资企业在华投资前没有充分准备，一旦面临中国市场中的具体问题就束手无策。罗兰？贝格公司的调查显示：较为成功的德国企业一般在项目投资前进行约21个月的调研和谈判，而不成功企业只用了大概15个月的时间。这间接表明了花费更长的时间准备和谈判可以避免更多的失误，否则木已成舟再去修补得不偿失，这对中国企业来说也不无借鉴意义：对一个投资项目细致周到的准备是走向成功的第一步。
用人不当缺乏本土化操作 “坦率地说，德资企业的本地化策略不如美资和日资企业搞得好。”罗兰？贝格中国公司总经理宋新宇博士指出：下放权利、使用、信任并激励本地员工应该是德资企业在人事制度上努力的方向，但目前在德资企业中这些策略很少被付诸实施。
德资企业中有很多例子甚至说明德国人爱走极端。由总部派来中国的高级管理者往往不是行将退休的老者、就是经验不足的新手。前者将中国之行作为职业生涯的最后一站，因循旧例没有创业激情；而后者可能在德国本土根本没有驾驭过大型企业，在中国市场上穷于应付。管理层的欠缺直接导致投资的毫无建树。另外高级管理层人事调动频繁也使德资企业的发展受损，第一年适应、第二年调整、第三年回国成为德方在华高级管理者的任职惯例，后继者只好再度从零做起，耽搁了许多发展机会。另外德方高级管理层的变动直接影响中方雇员的发展前景，后者往往没有长远的发展机会，无所适从，致使许多经验丰富的人才流失。
德国人一般很难信任本地员工，这与其它运用英语的外资公司有极大的差别。其中自然不能排除会英语的中国人很多，留学英美的中国人要明显超过留学德国者的传统因素影响，但德资企业中的确存在着缺乏沟通渠道的弊端。曾在德资企业工作的陈先生不客气地指出：德国人是一个民族优越感很强的民族，虽然有很多优点，但他们很难听取别人的意见，固执己见使其自己制造了很多障碍。
产品定位、销售策略未能因地制宜
“德国人坚信自己的产品是最好的，但却忘记了因地制宜。”德国产品一般都定位太高，不太适应中国的市场现状，但德国人坚信自己的产品会被慧眼识珠，而市场反应却让他们大跌眼镜。
吹塑机在中国需求量很大，但投资2000万元、拥有一流生产技术和设备的克虏伯震雄塑料科技有限公司一年却只能卖出去8—9台吹塑机，原因在于它们的产品定位高不成低不就，处在尴尬的中档价位，特别是面对只需要几十万元的简易设备就能起家的中国塑料制品厂时，100多万元一台的吹塑机几乎就没人问津。以精湛的技术和工艺驰名世界的“克虏伯产品”在中国水土不服。
德国产品的质量几乎无人非议，尤其是机械类产品，在世界上口碑一流，但高品质的产品却未必迎合市场。除了吹塑机产品之外，德国叉车产品在世界也是无人可敌，但在华南投资的德国叉车厂却面临市场需求不旺的窘境。因为太贵，品质虽好，却曲高和寡，对过于追求短期效应的中国企业来说毫不对路。
德国产品由于讲求品质，无论对原材料还是对加工设备都有极高的标准要求，不可避免地带来成本的居高不下。而德国产品一般都是投资期较长的长线制造业，因此长期低回报的高成本投入也是德资企业在华业绩黯然无光的原因。
而且，在销售上德国人太拘泥于自己的套路，没有像美资企业那样“入乡随俗”，往往对中国的市场现状缺乏了解。如拜尔斯道夫公司在销售医用材料产品时以为“有了订单就意味着销售成功”，孰不知付了定金的产品却仍因种种原因销售不畅，长期积压，应收货款无从追回，亏损就成为不可避免的事实。另外，德资企业一般都缺少在销售领域富 有经验的员工，制肘了产品的推广。
宋新宇博士指出：销售是包括德国在内的外国公司进入中国市场面临的“传统”问题。对于来自发达国家的企业而言，他们有现成的技术和产品，也有资金实力和成熟的管理经验，但销售还是出人意料地令他们头疼。因为中国的分销系统与这些企业在本土相比不仅差别巨大，而且纷繁复杂，所以很多企业将销售的期望更多地寄托在中方伙伴和他们的“关系”上，而事实证明很多中方伙伴所建立的销售组织缺乏有效的管理，不足以胜任销售合资产品的能力，合资双方在销售上的分歧反过来加剧了已有的销售病症。另外，在分析销售不畅的原因时，时间也应该是一个问题，因为对一个企业来说，销售人员的培训和销售组织的重组需要足够的时间来实现。德国企业中也并不乏成功销售的范例，如“上海大众汽车公司”等企业。它们成功的经验是在投资初期就考虑到与中方建立有效销售体系的问题，并迅速付诸行动。其中有的企业还采取多种销售渠道，并重视建立和管理自己的销售组织。
另外，中国市场的不规范性也成为德国企业销售不畅的障碍性因素。对于许多中国流行的做法及回扣等桌面下的交易，德国人有自己的原则，因此走得不是特别顺利，但眼前利益的损失，或许不能否定在规范化的市场中德国人会做得心应手。
具备实力潜力还需挖掘
寻找在华德国企业的投资伤口并不否定有相当的德国企业在中国市场上极具竞争力。德国企业的竞争力来自于其产品的质量，德资企业在中国也成功保持了其产品专业优质的形象。罗兰？贝格公司的调查还显示：与许多大型国际公司相比，许多德国中小专业型企业在中国表现出更强的竞争力，这些企业许多是德国的家族性企业，以在某一领域做专做精为发展战略，这是许多好大喜全的中国企业应该借鉴的。除了优良的产品之外，德国人一丝不苟的管理经验和规范运作方式也值得中国企业学习。
目前德国企业在华投资已达25亿美元，1992－1995年曾经历过大幅度增长，但1996年至今趋缓，德国对华直接投资比其它经济发达国家为低，还有相当的发展潜力，尤其是德国中小企业的投资潜力还未挖掘。德国对华投资的障碍除了文化差异，还有德国经济结构的因素影响及对中国缺乏了解的现实状况。众多的德国中小企业缺乏机会对中国新兴市场进行考察和了解，而只倾向于涉足相对成熟而距离较近的国家，如东欧。
广东外商投资企业协会有关人士指出：德资企业在华的失误虽然有其主观原因，但不能忽视中国市场本身的不成熟和不规范。中国投资环境还需进一步改善，引资政策要更加稳定才会更有吸引力。对于希望与德方合作的企业，一定要在合资前就合资目标及利益分配达成共识，合理地选择投资地点，同时中方还必须建立有效的销售渠道以吸引最合适的伙伴。但他强调：包括德国企业在内的所有外资企业都必须明白一个事实：天上不会掉下来一个成熟的中国伙伴，要选择、培养目标趋同的合伙人，同时在中国投资成功需要时间和耐心。
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