爱华网 全球看美国，美国看白宫，白宫看华尔街，华尔街看高盛。对于金融界人士来说，这早已是一条不成文的“军规”。如今，在白宫、财政部、纽约证交所……随处可见高盛帮的身影，林肯有关政府“民有”、“民治”、“民享”的名言，正被改写为“高盛有”、“高盛治”、“高盛享”，美国媒体也戏谑地叫它“高盛政府”，而不是“高盛公司”了
2010年4月16日以来，有关高盛“欺诈门”的是是非非早已喧嚣尘上，美国股神巴菲特“百分百”支持高盛的表态更是语惊四座。
根据美国证交会的指控，3年前高盛在住房抵押贷款相关证券中涉嫌欺骗客户，致使投资者蒙受损失超过10亿美元。消息一出，高盛当日股价从前一天收盘价184美元，下跌到160美元，120亿市值瞬间蒸发。
而在金融危机肆虐的2009年，当整个华尔街投行业哀鸿遍野时，高盛的净利润出人意料地飙升至134亿美元，他们的3万名员工年平均收入达到创纪录的70万美金。
高盛不是美国最悠久的公司，它140年的历史比2008年破产的雷曼兄弟还少18年；高盛也不是美国规模最大的金融机构——它全球的雇员只有摩根士丹利的一半……但高盛说话，全美国乃至全世界都在听。
140年前，当高盛创始人马库斯·戈德曼还是一介马夫的时候，做梦也没有想到，自己昔日创办的小店，如今已成为掌舵美国白宫、操控华尔街的最伟大投行。高，就是高高在上，盛，则是盛气凌人。
一个马夫的发家史
1848年，迫于欧洲的反犹风潮，受日耳曼人的排挤，戈德曼从德国巴伐利亚来到美国新泽西州。当时他什么也不会，倒是小时候跟父亲贩卖水牛的时候看过别人拉马车，这种没有技术含量的体力活，成了初来乍到的戈德曼在美国维持生计的唯一选择。
不久，戈德曼在费城遇到一个流浪到美国年仅18岁的德国姑娘，同是天涯沦落人的遭遇，让俩人坠入爱河。得到爱情滋润的戈德曼，经过数十年苦心经营，终于攒了点钱，随即决定不再干拉马车这种低三下四的活儿，打算自己开店当老板。
1869年，戈德曼带着妻子和五个孩子移居纽约，在距华尔街一步之遥的曼哈顿松树街挂出了招牌：马库斯·戈德曼公司（MarcusGoldman＆Co．）。公司位于一条紧靠煤矿滑道建筑狭窄的地下室，经营借据的经纪业务，除了老板戈德曼外，仅有一名在殡仪馆上班的兼职记账员。
摇身一变成为经理的戈德曼，每天早上出门的时候，都会披上那件礼服式外套、戴着高高的帽子，游荡在纽约商铺林立的地段。他选择那些信誉跟实力都不错的商人，把需要现金周转的珠宝商、皮革商手上持有的本票用现金买下，放在帽子里，然后转手给其他有需要的商人，通常1000美元可以得到5美元的提成。时人常说，一位银行人士的成功大小可以由他戴的帽子高度来衡量。
从事这项业务的早期日子里，戈德曼每年能够拉到500万的交易额，并从中赚取2.5万美元。在跑街拉业务的过程之中，戈德曼认识了同样来自巴伐利亚的塞缪尔·萨克斯，并将自己的小女儿嫁给了这位老乡。1882年戈德曼的税前收入已达到了5万美元，或许是觉得手头宽裕了，这一年他提升女婿萨克斯为公司的合伙人，并且把公司更名为戈德曼·萨克斯公司（M.Goldman and Sachs）。6年后，公司正式更名为高盛 （Goldman Saches＆Co.）。
戈德曼跟女婿的联姻拉开了高盛合伙人制度的序幕，后来，戈德曼又让自己的儿子亨利·戈德曼与另一位女婿成为合伙人。此后近50年，高盛成为名副其实的家族企业。不过，随着西德尼·温伯格等“外人”的加盟，高盛由家族人士一统天下的局面大为改观。并且，温伯格“以身作则”，开了高盛向政府输送高官的先河。
西德尼·温伯格：给罗斯福政府“抓壮丁的人”
早在1907年，年仅16岁的西德尼·温伯格为了求职重返华尔街，这件本不起眼的小事为高盛日后的崛起埋下了重要的伏笔。
这片地界对他而言并不算陌生。更小的时候，温伯格曾经在这里每周为商家运送女士花边帽，一周能赚到两美元。曾有一段时间，他同时为三家零售券商做信使——直到每家券商都意识到他同时在为其他两家券商做一模一样的工作时，才被三家雇主扫地出门。
五短身材，口音浓重的温伯格，当年只好以5美元一周的薪水在高盛干起了被人看不起的清理痰盂之类的活儿。虽然这份工作卑贱，但温伯格看来，好歹是一个新的起点。
温伯格性格中一直有一种唯我独尊的特质，当年进入高盛 后，他花了一段时间来培养沉稳的性格：“我当时野心勃勃，经常在老板们回家之后跑到他们那宽大的办公桌后面坐着，点上一支50美分的雪茄，当然拥有这些雪茄的人后来都成了我的合伙人。”温伯格后来不无得意地回忆说。因为在1927年，他正式成为高盛的一名高级合伙人——有史以来第二位来自高盛家族之外的合伙人。不久，高盛进入由他掌权的“温伯格时代”。
1932年，富兰克林·罗斯福竞选总统，当时华尔街的财阀们几乎没有人给罗斯福投票，他们不信任这个从纽约州长成长起来的总统候选人，有的甚至公开表示对他的厌恶。温伯格却认为，这正好是一次与对手们对着干的机会，他顺利成了罗斯福竞选委员会中筹措资金最多的委员。这一次，温伯格押对了宝，罗斯福如愿登上总统宝座。
一年后，在罗斯福的授意下，温伯格出面组织了商务顾问及策划委员会，这个委员会是罗斯福新政期间商界与政府沟通的桥梁。当时，温伯格既是其中唯一能决定邀请谁与政府对话的决策者，同时也是委员会内唯一的投资银行家。这样的身份使他真正变成了寓言中那只守着鸡群的狐狸，他迅速上升为美国商界和政府共同追捧的人物。
1938年，罗斯福又任命温伯格出任美国驻苏联大使。当温伯格意识到反犹太主义正在苏联抬头时，鉴于自己的犹太人身份，他放弃了这个位置。他的借口很简单：“我又不会说俄语，我跟谁谈话去啊？”罗斯福专门为此事给他去了一封表示遗憾的书信，温伯格将这封信陈列在他的办公室里，颇引以为豪。
第二次世界大战爆发后，温伯格在政治上迎来新的“发迹”。最初，他出任清算总行的主管，仅拿到战时爱国主义者象征性的1美元年薪。1942年，他就任战时生产委员会主席助理，实际工作其实是挑选战时可用的最佳人才，为此，罗斯福亲切地称温伯格为“抓壮丁的”。
为了寻找美国各大型企业内的拔尖新秀，温伯格不惜亲自走访，与各位CEO面谈，选择各公司最优秀的年轻人，以备国家组织大规模的战备生产。
正是通过“抓壮丁”，温伯格亲身接触了美国企业里大量优秀的青年才俊，近距离观察着这些人的工作效率，并且深入了解这群人中各自的专长，还可以事先知道他们和哪些人能合作得比较顺利。战后，成百上千的后起之秀回到各自的公司并且都担任了领导角色，其中大多数人都选择温伯格作为他们的投资银行家。正是在这段时期，温伯格与福特汽车创始人之子福特二世结下了良好的友谊。
这也就不难理解，福特公司后来要请温伯格出山主持上市事宜。在两年多时间里，温伯格起草了56套不尽相同的重组方案，并于1956年完成了福特公司6.5亿美元的IPO（首次公开招股集资）。这是当时规模最大的股票发行，温伯格和高盛成为万众瞩目的中心。
温伯格于1969年去世，自他带领高盛与白宫有了“第一次亲密接触”之后，高盛与美国政府之间的关系，从此剪不断、理还乱。
约翰·怀特黑德：里根政府助理国务卿
1976年，从被称为“约翰哥俩”的约翰·怀特黑德和约翰·温伯格（西德尼·温伯格之子）共同担任高盛联合主席开始，“双头制”管理便成为高盛管理架构的基本形态，怀特黑德也充分继承了西德尼·温伯格官商结合的衣钵。
怀特黑德先后获得哈佛大学经济学学士学位和MBA，他谈吐不凡，衣着得体，因此经常被误认是贵族。他年轻的时候给高盛合伙人当秘书，因充满自信和活力被西德尼·温伯格赏识，后来成为其副手。
被任命为联合主席以后，随着高盛规模的扩大，怀特黑德开始考虑如何保持高盛独特的文化，使全世界的高盛员工都能在同一种文化的指导下为客户提供服务。后来几乎成为行业规范的高盛“十四条商业原则”应运而生，其第一条便是“客户利益永远至上”。这些原则被印成小册子广泛地散发给高盛的每一个员工，时至今日仍然指导着高盛的日常工作。
高盛联合主席的位子并没有阻碍怀特黑德挑战自我的步伐。他最大的理想是在政治领域做出一番成就。1985年，怀特黑德顺利被里根总统任命为助理国务卿。在华盛顿任职的四年之中，怀特黑德成为“北约东扩”的主推者。美国“9·11”恐怖袭击后，他又出任曼哈顿下城发展公司主席，负责纽约的重建工作。
怀特黑德由高盛入阁里根政府，无疑是美国“金元政治”的一个缩影。作为政治中心的白宫，与金融中心华尔街之间向来关系暧昧。美国首任总统华盛顿在华尔街的联邦厅——美国第一届国会所在地宣誓就职的时候，他大概怎么都没有想到，“华盛顿”和“华尔街”这两个名字今后竟有如此深厚而复杂的关联，只不过高盛更显得与众不同。
罗伯特·鲁宾：“自汉密尔顿以来最伟大的财长”
1990年晋升为高盛高级合伙人和联合主席的罗伯特·鲁宾，无疑也是玩转“金元政治”的高手，当时他的年薪高达2650万美元。
鲁宾先后在哈佛大学和耶鲁大学获得过学位，由于对政治有浓厚的兴趣，使得其在高盛的经历，注定只是他进军华盛顿的前期培训。
在高盛，鲁宾最初负责的是套汇交易。这个华尔街惯常的“游戏”，鲁宾玩起来得心应手。自高中开始便相当在行的扑克牌技术帮了他大忙，因为打扑克牌与“套汇交易”在某种程度上说是相通的——收集相关的数据，冷静分析各种风险，并愿意为可能出现的结果投下高昂的赌注。为此，鲁宾凭借出色的业绩曾被《财富》杂志誉为华尔街从事套汇交易的“四骑士”之一。
在高盛工作的同时，鲁宾积极地参加民主党的活动。1991年，在朋友的引荐下，鲁宾和克林顿总统共进晚餐。这是他和克林顿的第一次会面。在那顿晚餐上，他们一起讨论了三个多小时的经济问题。鲁宾认为克林顿对问题的观察深邃，充满求知欲。克林顿也极为看重鲁宾在华尔街多年的经历，以及他与大公司高层私交甚好的背景。这顿晚餐成就了二人日后的合作。没过多久，鲁宾接受了克林顿的邀请，入主新组建的白宫国家经济委员会。1995年，受克林顿邀请，鲁宾出任美国第70任政府财长。
不过，头号经济强国的政府财长却并不好当。上任伊始，鲁宾便碰到墨西哥金融危机的烫手山芋，他说服克林顿，动用汇率稳定基金拨款200亿美元来支持墨西哥政府，帮助其稳定了因比索快速贬值而引发的金融动荡，及时避免了墨西哥与美国之间唇亡齿寒的恶果。
解决政府财政赤字问题，是另一个让鲁宾名声大振的漂亮仗。20 世纪90年代初，美国的财政赤字近3000亿美元。正是鲁宾调整预算等多项改革，克林顿执政期间美国的财政从1998财年开始盈余，2000年财政更盈余高达2370亿美元。为此，鲁宾被称为是政府内阁中“最有价值的球员”。
另外，鲁宾很好地化解了亚洲金融风暴和俄罗斯金融危机对美国的影响，为此，1999年《时代》周刊封面上出现了这样的并肩合影：时任财政部长的鲁宾与副手以及美联储主席格林斯潘，他们被誉为“拯救世界的三剑客”。
出任财长后，大部分周末鲁宾只能打“飞的”回纽约看望妻子，这段“候鸟”生涯直到1999年鲁宾卸任。虽然在财长一职上鲁宾只待了5年，他却积累下令人尊敬的资本：在任期内，美国失业率降至过去30年最低，华尔街股票市场历经长期牛市，创下历史新高，克林顿因此将他称为是自美国第一任财长汉密尔顿以来“最伟大的财长”，与格林斯潘并称“美国20世纪90年代经济繁荣的两大设计师”。
斯蒂芬·弗里德曼：白宫首席经济顾问
继鲁宾之后，2002年12月，曾任高盛联合主席的斯蒂芬·弗里德曼来到白宫，成为布什政府的首席经济顾问。
在高盛，毕业于哥伦比亚大学法学院的弗里德曼，总是与罗伯特·鲁宾一起被人提起，他与鲁宾一样，曾当过几年律师，两人后来成为高盛“双头制”下的CEO，并以“约翰哥俩”的精神和原则管理着高盛。
在学生时代，弗里德曼是一名著名的摔跤手。他连续三个赛季进入东部院校联盟摔跤比赛的决赛，并曾获得过157磅级别的冠军。进入高盛以后，弗里德曼充分利用了他体能上的优势疯狂工作，被视为是永不疲倦的人。
推进高盛公开上市，是弗里德曼在高盛期间的一项重要议题，并多次在合伙人会议上进行公开讨论。虽然结果并不如所愿，高盛上市的提议还是深深地触动了合伙人的心。从此，公开上市的话题始终在高盛挥之不去。之后的结果表明，他的努力对于高盛的最终上市起到了先行者和探寻者的作用。
1994年，弗里德曼从高盛高级合伙人和管理委员会主席的位置上退休，并于2002年被美国总统布什正式任命为白宫首席经济顾问。上任之初，弗里德曼承诺实施一项经济刺激方案，旨在增加就业，减少纳税人负担并增强投资者信心。
喜欢运动的弗里德曼，每天都坚持锻炼。布什同样是一位喜欢运动的总统，他曾在白宫组织赛跑比赛。两个人共同的兴趣爱好，不但有助于他们建立良好的私人友谊，也为白宫在经济政策的决策，起到了很好的润滑作用。
不过，两年后弗里德曼即告老并重回高盛。此后，弗里德曼一度担任美国纽约联邦储备银行董事会主席，不久也辞职。有报道称高盛由投资银行转为银行控股公司期间，弗里德曼任高盛董事，他本人还拥有大量高盛股票，这违反美联储规定。
白宫别了弗里德曼，立马又迎来保尔森。
亨利·保尔森：“华尔街最后的国王”
2006年7月4日，正值美国国庆节，55岁的高盛前CEO亨利·保尔森——这位在公众眼中“脸庞棱角分明、表情严厉、仪表整洁、言词朴实”的人，将在新版美钞上留下其亲笔签名。这一天，他正式出任美国第74任财长。这也是10年之内，继罗伯特·鲁宾之后，第二任来自高盛的美国财长。当时，英国《泰晤士报》发表文章：白宫和高盛进行了合并，成为浸透高盛文化的“白宫－高盛”联合公司。
“保尔森是一只牛头犬”，在华尔街，保尔森出了名的实干家。早年他每周工作长达90个小时。正是凭着旺盛的精力和强烈的事业野心，保尔森在高盛中崭露头角，并于进入高盛20年后最终达至巅峰。
从上世纪90年代末成为高盛领导者开始，保尔森于1999年完成了高盛上市工作。首次公开发行以每股53美元成交，发行6600万股，共筹得了36亿美元，成为20世纪美国第二大首次公开发行案例。保尔森成功将高盛改造为华尔街一部“最赚钱的机器”。2005年，高盛的年度净收益达到56亿美元的历史新高，平均股东权益回报高达21.8%。当年，保尔森总薪酬高达3830万美元，除此之外，他还拥有价值3.5亿美元的高盛股票。
与许多顶级银行家不同，保尔森虽然富有，却不爱炫耀。至今他依然拒绝劳力士，只戴廉价电子表。作为一名忠实的环境保护主义者，闲暇时他宁愿与妻子去纽约中央公园观鸟，或尽可能多地回到伊利诺斯州离父母家不远的小农场度日。
保尔森主政高盛期间，在帮助中资公司海外股票发售中，高盛一直占据主要地位，承担了多个大型国有企业重组和在海外上市的承销业务，包括中国移动、中石油、中国银行（香港）、交通银行、中国工商银行等。
或许是因为在应对金融危机时所彰显的霸气，美国《新闻周刊》将保尔森称为“国王亨利（KingHenry）”——他只用了区区两页半纸来向国会陈述他的7000亿经济救援计划，而对于别人的疑问，他通常只用一句话来应付：“我们别无他法。”
“我并不想在事后修改历史，我想创造历史。”于是，他与美联储主席伯南克联合推出了7000亿美元的经济救援计划。但“国王”也有屈膝之时。为了寻求支持7000亿救援计划，保尔森不惜在众议院议长面前单膝跪倒。
国会最终还是通过了这个计划。7000亿在握的保尔森成了有史以来权力最大的财政部长，真正的金融界无冕之王。自1792年美国第一任财长亚历山大·汉密尔顿借款购买政府债券以稳定美国各银行以来，无人敢动用如此大的“金融火力”。
早在领导高盛上市转型时，保尔森就曾有言：“我们不能控制环境，只能控制自己。”从高盛到白宫，保尔森不是简单的生活位移，而是迥然不同的两道命运轨迹。他用自己的行动，诠释了高盛走向世界的轨迹和精髓。
2009年从财长职位上退下来以后，保尔森花了一年多时间，完成并于日前出版了回忆录《峭壁边缘：拯救世界金融之路》——当一家家金融机构相继处于崩溃边缘时，保尔森自己这个金融危机“罪魁祸首”的寂寞与痛苦，颇耐人寻味。
为什么是高盛？
“在美国，我还不知道有哪个公司能向政府输送这么多高官”。从财政部到美联储，从白宫到国会，到处都是“高盛帮”的人，为此有人把美国称为“高盛帝国”。
高盛历来是美国总统大选最大的金主之一。如在奥巴马充裕的竞选经费里，高盛独领群雄，捐款金额达3.7亿美元。通过金钱的交易，高盛轻轻开启了通往美国政府高层的那扇“旋转门”。高盛一位高级合伙人乔恩·科赞，曾为竞选活动整整花去了他2.33亿美元资产中的1亿美金，并成功当选为新泽西州州长。
“既然征服了华尔街，为什么不换个地方来征服世界呢？”这在高盛几乎是一种共识。高盛的很多高管和合伙人四十来岁就成为千万富翁而选择退休，远比其他华尔街证券公司的退休人士年轻，这正是去官场发展的黄金年龄。并且，由于他们在高盛已经赚足了钱，政府微薄的薪水（财长的公职收入一年才20万美元），也不会影响他们的生活方式，从政是离开高盛后的理想道路。如2003年，高盛高级合伙人约翰·塞恩放弃了高盛2000万美元的年薪，以400万美元的工资担任纽约证券交易所首席执行官。
高盛向来强调低调的企业文化，在打通美国政商任督两脉方面，也居功不小。“高盛帮”往往喜欢在幕后负责实际工作，较少抛头露面，居功自傲。这从高盛的办公大楼也可管中窥豹。位于纽约百老汇大街85号的高盛总部，没有金碧辉煌的显赫。走进办公大楼，迎面而来的是凌乱的办公小隔间、破损的地毯、沾染墨迹的墙壁，一点也不摆阔。
高盛的公司文化曾被拿来和美国陆军、俄罗斯克格勃以及意大利黑手党相提并论。在高盛，只说“我们”，从来不说“我”。高盛公司的职员，不但大多来自哈佛、耶鲁，每天自愿加班加点工作到凌晨，而且集体意识都很强：很多人选择住在相同的社区里，买位置相近的别墅，送孩子去同样的私立学校。“融入大家庭”成为高盛最重要的信条之一。这样的氛围，让每个高盛人学会如何与别人合作，尤其是与和自己一样强或者比自己更强的精英合作，这样他们既能胜任聆听者，也能胜任领导者。
高盛领导人务实的精神，也是白宫政府向来青睐“高盛帮”的重要原因之一。担任高盛高级合伙人40年之久的西德尼·温伯格出身贫穷，发迹之后他依然经常乘地铁上班，以此提醒身边的员工这样每周能省下5美元：“你坐地铁可以观察芸芸众生，还可以从地铁广告里发现商机，这远比坐在轿车后排成天盯着司机的后脑勺要强得多。”
不难想象，美国未来的新财长、国务卿或者州长，很可能正在纽约百老汇大街85号高盛总部的大厅里徘徊，甚至正在接受面试。［参考书目：《高盛帝国》，（美）查尔斯·埃利斯著，卢青等译，中信出版社，2010版］
链接部分1：高盛大事记
1869年，德国犹太移民马库斯·戈德曼在纽约创建马库斯·戈德曼公司，从事商业票据交易
1882年，戈德曼·马库斯邀请女婿塞缪尔·萨克斯加入公司，高盛迎来第一位合伙人
1896年，高盛加入纽约证券交易所
1904年，高盛与雷曼兄弟共同完成了美国最大的连锁百货西尔斯公司的IPO
1928年，“高盛交易公司”成立，主要负责投资信托业务。一年后，随着美国股市崩溃，高盛交易公司的股票价格从326美元一路狂跌到1.75美元一股，高盛处于破产的边缘
1930年，西德尼·温伯格全面掌权，此后近40年，高盛进入“温伯格时代”
1956年，高盛完成了福特公司6.5亿美元的IPO，这是当时规模最大的股票发行
1970年，美国最大的铁路公司——宾州中央铁路运输公司破产，由于高盛是其商业票据的承销商，一时唇亡齿寒
1984年，高盛在香港设亚太地区总部
1999年，高盛在美国纽约证券交易所上市，标志着合伙制的投资银行在华尔街不复存在
2000年，高盛担任中国石油29亿美元首次公开上市的主承销商
2004年，高盛高华证券有限责任公司获准组建，高盛成功“曲线”抢滩中国证券业
2006年，高盛出资37.8亿美元，入股中国工商银行
2009年，金融危机风暴中的高盛，在现任总裁劳埃德·布兰克费恩带领下，实现净利润134亿美元
链接部分2：合伙制：高盛百年不倒的制胜法门
在1999年正式上市之前，高盛一度作为华尔街唯一保留合伙人制度的投资银行。“一荣俱荣、一损俱损”、紧密合作的合伙制，成了高盛屹立百年不倒的法宝之一—— 一到两名最著名的合伙人管理着整个公司，其他为数不等的合伙人参与公司决策与分红。
归属感是合伙制最大的优点，成为合伙人意味着终身雇佣，几乎没有人会放弃这一备受尊敬的地位而加入其他公司。合伙人彼此间会参加婚礼和葬礼这样的家庭活动，并在这个“扁平组织”中分享所有信息。高盛员工把两年一次的合伙人选拔当作像选总统一样认真，一选就是7个月。3万余名员工都想成为1200名中层中的一员，而1200人又个个想成为300名合伙人之一。而这300人，年薪60万美元以上，还可以参与公司分红。
这一机制很好地保证了所有高盛员工一面努力赚钱，一面对共同利益进行高度监督。正如一名高级合伙人所说：“没有人会去清洗一辆租来的车。成为合伙人的梦想是一种无与伦比的激励力量，也是吸引最优秀人才的巨大诱惑。”
“合伙制”炼就高盛
然而在作者查尔斯·埃利斯看来，高盛在50年间能从一个小而普通的公司成长为庞大和最优秀公司，原因在于它长时间延续了“一荣俱荣、一损俱损”紧密协作的合伙人制度。这就是为什么埃利斯将其高盛史记命名为“合伙制：高盛是怎样炼成的”，中文译名则是《高盛帝国》。
其实投行沿袭合伙人制由来已久，最早可追溯到19世纪末，其中相当一部分创始人是1830至1840年代移民到美国的德国犹太人。所罗门兄弟、雷曼兄弟和高盛就是其中的佼佼者。在这些投行里，一到两名最著名的合伙人管理着整个公司，即便在整个金融界中也举足轻重。这个古老而悠久的制度使得少数卓绝的个人成为一个公司乃至一个时代的代表，反映出金融业务基于人际关系和信用的本质与特征。在埃利斯的笔下，20世纪前半叶的高盛就深深烙有其创始人之一的西德尼·温伯格的个人印记。
埃利斯认为，归属感是合伙制最大的优点，员工在经年累月的工作中培养出对公司的强烈忠诚感。而成为合伙人意味着终身雇佣，几乎没有人会放弃这一备受尊敬的地位而加入其他公司，合伙人彼此间会参加婚礼和葬礼这样的家庭活动，并在这个“扁平组织”中分享所有信息。在上世纪60年代连非合伙人的普通职员跳槽也很罕见，挖角几乎是一种不道德的行为。如今在高盛，员工会把两年一次的合伙人选拔当作像选总统一样认真，一选就是7个月。2.4万名员工都想成为1200名中层中的一员，而1200人又个个想成为300名合伙人之一。而这300人，年薪60万美元以上，还可以参与公司分红。这一机制的特点，很好地保证了所有高盛员工一面努力赚钱，一面对共同利益进行高度监督。
“合伙人之梦”仍具诱惑
尽管高盛曾一度作为华尔街惟一保留合伙人制度的投资银行，这让它看上去是那么的与众不同，但交易规模、投资银行业务种类及金融工具品种的几何级数增长，种种变革契机让高盛不得不在1999年结束其长达130年的合伙人制度，而改组为上市必需的股份有限公司。外界曾一致认为，这是“旧式合伙人制在华尔街的终结”，然而没有人可以否认，正是合伙人制度这种形式，使得像高盛这样的投资银行在100多年中，得以将才能最优秀也是流动性最高的业内精英集结在一起，形成了一种独特、稳定而有效的管理架构。
埃利斯指出：“现在的华尔街公司规模是以前的100倍、在20甚至50个以上的国家运营、一天24小时都在运转，‘精英’的理念也从‘精英家族’转变成具有非凡天赋的个人。他们的工作更国际化、交易量也更大，使用的技术手段也更多。但是华尔街的大部分本质还将保持原状，只是所有的具体细节会不断地改变、改变、再改变。”事实上，虽然高盛已经结束了合伙制经营，但它却将合伙文化中敏感的风险防范意识很好地继承了下来——问责制、风险评估管理等相互监督、相互制衡的决策流程确保了对于潜在风险全面客观的认识。
毫无疑问，读完《高盛帝国》，或许你就明白高盛帝国是怎样建设的，以及那句高盛曾经的高级合伙人弗里德曼的话：“没有人会去清洗一辆租来的车。成为合伙人的梦想是一种无与伦比的激励力量，也是吸引最优秀人才的巨大诱惑。”
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高盛的合伙人制度和激励机制
高盛是华尔街最后一家保留合伙制的投资银行。尽管1998年8月，高盛公司合伙人会议决议将高盛公司改组成股份有限公司，从而结束了合伙制的投资银行的历史，但是高盛的合伙制度在它的发展进程中起到了至关重要的作用。也正是合伙人制度这种形式，使得西方的投资银行在100多年中，得以将才能最优秀也是流动性最高的业内精英集结在一起，形成了一种独特、稳定而有效的管理架构，并先后产生了诸如摩根、美林、高盛等优秀的投资银行。
第一部分：高盛合伙人制度和上市
一、合伙人制度
合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏。美国法律中的合伙分为两大类：一般合伙和有限责任合伙。一般合伙完全由一般合伙人组成，合伙人均对合伙的债务承担无限连带责任；有限责任合伙中的合伙人则由一般合伙人和有限责任合伙人组成。一般合伙人对合伙债务承担无限连带责任，而有限责任合伙人对合伙债务通常仅承担有限责任，在例外情况下对合伙债务承担无限连带责任。
在投行中，合伙人制度的机制优点主要表现在以下几个方面：
1、所有者和经营者的物质利益得到了合理配置，有了制度保障。在有限合伙制投资银行中，有限合伙人提供大约99%的资金，分享约80%的收益；而普通合伙人则享有管理费、利润分配等经济利益。管理费一般以普通合伙人所管理资产总额的一定比例收取，大约3%左右。而利润分配中，普通合伙人以1%的资本最多可获得20%的投资收益分配。
2、除了经济利益提供的物质激励外，有限合伙制对普通合伙人还有很强的精神激励，即权力与地位激励。
3、有限合伙制由于经营者同时也是企业所有者，并且承担无限责任，因此在经营活动中能够自我约束控制风险，并容易获得客户的信任；同时，由于出色的业务骨干具有被吸收为新合伙人的机会，合伙制可以激励员工进取和对公司保持忠诚，并推动企业进入良性发展的轨道。
4、有限合伙的制度安排也充分体现了激励与约束对等的原则。
合伙制因具有独特的较为完善的激励约束机制，曾被认为是投资银行最理想的体制。
二、高盛的合伙人制度
上个世纪90年代以来，在高盛全球闻名的华尔街“85”号大楼总部一直是投行精英们最孜孜以求工作的地方，能够成为高盛合伙人就意味着拥有数不尽的财富。高盛对合伙人的惩罚和激励机制非常明确，高管人员普遍具有强烈的风险意识和责任意识。这也形成了高盛特有的追求长期价值、雄心勃勃的文化。高盛成为有抱负的银行家首选银行，在这里工作是身份的象征。
高盛合伙人制度的优势：
1、吸引优秀人才并长期稳定。
高盛全球有2万余名员工，但只有300名合伙人。合伙人年薪达百万美元以上，拥有丰厚的福利待遇，并持有公司股份。因此，有利于吸纳优秀人才并保持长期稳定。
2、高风险意识与强责任意识。
在这100多年承销股票和债券的过程中，合伙制的投行意味着合伙人承担了由于业务失误或是公司业绩下滑、业绩虚假带来的全部连带责任，这种沉重的压力使得合伙人更重视产品的质量的控制和风险的把握，也使得证券投资人对这些投行推荐的证券质量产生信心，进而对投行本身产生信任。
3、避免薪酬攀比过高。
长期稳定的合伙人队伍，将从公司利润中分享利益，所以不会带来薪酬的相互攀比过高。
三、合伙人制度与高盛上市
包括高盛在内的美国投资银行的轨迹是从合伙制企业转到公众公司，主要因为以下原因：
1、扩充资本金的压力。在利率变动充满不确定性的时代，加上大型企业的发债或股票规模越来越大时，预测上一个点的误算，都可能会绷紧投资银行的资金链条，甚至导致破产。因此，高盛迫于扩充资本金的压力，不得不选择股份制的形式，通过发行股票并上市来迅速增大资本实力。
2、承担无限责任的风险和压力。随着华尔街金融创新尤其是金融衍生工具的发展，证券市场的规模和风险也同时被杠杆效应放大了。投资银行因为一次失败的业务而导致破产的可能性大为增加，这使得合伙人不得不忧虑风险的底线。因此在经济增长放缓时，合伙人有可能离开公司并带走大量资金。如1994年就有大批合伙人离开高盛冰带走他们的资金，使交易损失带来的压力加剧。
3、激励机制的掣肘与人才竞争的压力。合伙制投资银行对优秀业务人员的最高奖励就是接纳其成为合伙人。这种奖励所建立的基础是：员工希望成为合伙人，因而不在乎短期收入。股份公开上市的公司，在分配制度上没有成为合伙人的诱惑，它们实施按盈利提成的分配制度。由于金融工具的创新，一线的业务人员虽然很多并非是合伙人，但常常能为公司创造惊人的利润。然而，其成为合伙人的可能性却极小。对于这些优秀一线业务人员来说，经过漫长等待成为一名合伙人与短期获暴利相比，后者诱惑更实在。这使得上市公司在与合伙制投资银行进行人才竞争时处于优势地位。
但是高盛上市之后，它仍保留着合伙制的一些特点，例如合伙人仍然持有公司大量股份、并依据自己积累的客户资源继续给公司服务等等。
上市后高盛的合伙人数量一直保持在300人左右，每两年更新四分之一到三分之一。高盛每两年会进行一次“合伙人才库”的选拔。选拔将以员工的商业贡献与文化适应性来作为主要评选标准。
成为合伙人才库的会员不但享有优越的红利，而且还能把获得的报酬投资于公司私营交易，并以低于市价的折扣买进高盛股票。
第二部分：激励与约束机制
一、薪酬体系
员工薪酬主要由三部分组成，即基本工资、年终红利与长期福利。高盛的薪酬还要加上股东回报率（股东回报率=总效益÷总股本），基本工资的确定主要依据市场供需量、岗位对公司效益产生的重要性、员工从业经验和学历水平，当然还要考虑员工的技能水平。普通员工工资一般由部门经理在给定的范围内划定。为了达到吸引和保留人才的目的，高盛等公司将自己公司员工的定位置于不低于75%的同业公司水平。
二、激励措施
高盛公司的激励措施主要有股票激励计划、特定捐献计划和合伙人薪酬计划。
股票激励计划主要针对非合伙人的内部员工。高盛的内部持股比例一度高达80%。
合伙人薪酬计划主要针对合伙人，高盛在上市以后，仍然保持着合伙人制度的一些特点。
特定捐献计划奖励对象为公司董事会或由其任命的特定捐献计划委员会选择参加特定捐献计划的雇员。
三、约束机制
高盛的约束机制主要体现在公司与高管人员签署的聘用、非竞争与保证协议上。
高盛证券与执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人签订了聘用协议、非竞争及保证协议，以下是关于这些协议实质性条款的描述。
1、聘用协议
每份聘用协议要求执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人在事先确定的期限内，将其全部工作时间奉献于高盛公司的事务，当然无论是执行董事还是高盛公司均有权在任何时间提前90天以书面通知的方式终止聘用协议。
高盛证券亦与其他执行董事签署了类似的协议，只不过并未事先确定初步的服务期限。
2、非竞争协议
每份非竞争协议包括下列内容：
（1）保守秘密。执行董事中参与公司利润分享的每位有限合伙人，均被要求按照高盛公司在内部信息使用及披露方面的规定去保护与使用这些信息。
（2）非竞争。执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人在其与高盛公司终止聘用关系12个月以内，不得：
a.在任何竞争性企业中取得5%及以上的所有权，投票权或利润分享权。
b.加入竞争性企业，或与从事与执行董事在高盛公司的活动有关系的任何活动的协会建立联系。这里的竞争性企业是指从事与高盛公司业务构成竞争的任何营利企业，或在这样的实体中拥有相当利益的企业。
（3）不得带走现有客户。执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人在其被高盛公司停止聘用18个月以内，不得直接或间接，以任何方式：
a.动员与执行董事合作的或因其被高盛公司聘用而熟悉的任何客户，与高盛公司的竞争性企业进行业务合作，或减少、限制与高盛公司的业务往来；
b.干扰或破坏高盛公司与任何现有或潜在客户的任何关系；
c.动员高盛公司的任何雇员去申请或接受任何竞争性企业的聘用。
（4）客户关系的移交。执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人一旦终止高盛公司的聘用关系，则被要求在90天的合作期限内采取措施或一切合理的做法维护公司的业务、声誉，及与其合作的客户和公司的业务关系。
（5）损害赔偿。一旦有执行董事在公司上市之日起的5年内违反上述的非竞争或不得带走现有客户的条款，必须就损害做出赔偿。损害赔偿的金额，对自始就服务于公司董事会，管理委员会或合伙人委员会的执行董事是1500万美元，其他执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人则是1000万美元。该损害赔偿金额没有将因违反上述条款一同取消的以股权为基础的奖励计算在内，而上述条款同样是实施股权奖励的条件。
3、保证协议
每份非竞争协议的损害赔偿条款都有最初价值与实际赔偿金额100%等值的股票或其它资产抵押以确保得以实施。每份担保协议在下列任一事件发生时将自行终止：
（1）相关执行董事死亡；
（2）相关执行董事在聘用关系解除24个月期限过后；
（3）公司公开招股5周年后。
例外与裁决：上述讨论的损害赔偿及担保安排并不排除高盛公司有权力就违反非竞争性协议的情况放弃要求赔偿，在担保协议终止后，高盛亦有权就防止违反非竞争协议采取可能的补救措施。
聘用、非竞争及担保协议通常规定其产生的任何争端均可通过有约束力的裁决来解决。
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最后的合伙人--高盛合伙制度的瓦解
虽然现在人们谈论高盛和摩根士丹利的股价就像谈论任何一家普通公司，但在20世纪的绝大多数时间里，金融机构—尤其是投资银行—大多数时候都是合伙人制而非上市公司。
就像合伙制的律师事务所习惯用合伙人的名字来给公司起名，投行也沿袭了这一传统：高盛（创始人高德曼和萨克斯名字的合写）、雷曼兄弟、所罗门兄弟，美林在1958年时的全称是美林-皮尔斯-费恩纳和史密斯（Merrill Lynch, Pierce, Fenner &Smith）。
这些公司中的许多历史可以追溯到19世纪末，其中相当一部分创始人是1830至1840年代移民到美国的德国犹太人，所罗门兄弟、雷曼兄弟和高盛就是其中的佼佼者。在绝大多数合伙人制的投行里，一到两名最著名的合伙人管理着整个公司，即便在整个金融界中也举足轻重。这个古老的制度使得少数卓绝的个人成为一个公司甚至整个时代的代表，反映出金融业务基于人际关系和信用的本质与特征。查尔斯·埃利斯（Charles D. Ellis）的《合伙制：高盛是怎样炼成的》（The Partnership: The Making of GoldmanSachs）一书描述了高盛从20世纪初至今的崛起历史，很难找到比这更详尽的关于合伙人制的资料，也很难找到比西德尼·韦恩伯格（Sidney Weinberg）更典型的合伙人形象，尽管埃利斯对《环球企业家》表示：“高盛并不是华尔街上的典型，这正是它何以在50年间从一个小而普通的公司成长成庞大和最优秀公司的原因。”
20世纪前半叶的高盛深深烙有韦恩伯格的个人印记。大萧条和二战期间，韦恩伯格是政府与商界之间重要的沟通协商桥梁，他参加了很多协会，在其中认识了许多年轻的美国商界高管。这些人的年龄、信仰、财富、社会地位和个人价值观都不同，但他们都在华盛顿为渡过危机和战争努力，韦恩伯格也在其中，他亲眼见证了这些人的为人、性情和行事能力，这种关系和判断在当时的投资银行界中是无价之宝。
战争结束后，这些高管回到公司甚至成为CEO，他们中的许多人成为高盛的客户—或者更准确地说，是韦恩伯格的客户。在那个年代，客户的档次决定了投行在业界的地位，而韦恩伯格控制着高盛绝大部分客户，高盛实际上是属于他一个人的。
高盛最重要的交易、与最重要的客户多年来最亲密的关系都源自私人交情。韦恩伯格在战争年代累积起来的资源使他比任何其他银行家都更了解这些年轻的CEO和高管们，他成为迅速、有效又不张扬地敲定交易的“中介人”，在金融界和整个社会的地位也随之大幅提升。比韦恩伯格小25岁的亨利·福特二世就是前者在战时生产委员会（War Production Board）上认识的。具有反犹倾向的福特创始人老亨利·福特若还在世绝不会考虑让一个犹太人来做自己的银行家，但他的孙子摒弃了这一套，将福特IPO这一当时震惊整个金融界的大交易交给了高盛。这场漂亮的硬仗几乎可以被视为是韦恩伯格一个人的伟大胜利。
从1930至1969年，韦恩伯格通过强大的意志、超凡的人格魅力、在公司内的威信、在社会上的地位（尤其是在华盛顿的影响力）控制着高盛。他是当时股份最大的合伙人，他能独自决定谁能升级为合伙人，并且有权每隔两年调整一次合伙人股份比例，同时他还是几十家公司的董事。正如当时一位合伙人所说的：“西德尼·韦恩伯格显然就是高盛。”他会在合伙人会议上说：“我已经听你们说完了，也仔细考虑过了，现在民主秀已经演完了”，然后宣布他自己的决定。就像那个时代的所有华尔街领袖一样，韦恩伯格对管理公司内务毫无兴趣，除了招聘，许多后来在高盛历史上非常重要的人物都是由他招进来的。
韦恩伯格在1969年退休，格斯·利维（Gus Levy）成为继任者。韦恩伯格将自己的办公室搬走以给利维留下管理公司的空间，但他仍保有决定合伙人股份多少这一合伙制中最神圣最至高无上的权利。在当年合伙人的年度聚餐会上，利维在演讲中代表所有合伙人对韦恩伯格致敬：“无论你在哪里或是要去哪里，高盛都和你在一起，你也永远和高盛在一起。”利维的演讲赢得了热烈的掌声，而韦恩伯格在和善地表示感谢后，严厉地说：“利维你永远别忘记，无论我在哪里，我都是高盛的高级合伙人，我都掌管着这家公司。”整个房间鸦雀无声，沉默凸显了一个显而易见的事实：利维仍旧必须向韦恩伯格汇报。
这种强硬与犀利伴随了韦恩伯格一生。他在1930年代将高盛从大萧条中拯救出来，在1940年代和1950年代通过他在政府和公司的关系建立起高盛在业界的地位、树立起后来的一系列机制和文化：竞争力、正直、自命不凡的高傲以及强硬。但高盛及其行事方式随着时代的进步永远地改变了，韦恩伯格的一切都成为历史，值得铭记和缅怀，实际用处却不断下降。
归属感是合伙制最大的优点，员工在经年累月的工作中培养出对公司的强烈忠诚感。而成为合伙人意味着终身雇佣，几乎没有人会放弃备受尊敬的地位加入其它公司，合伙人彼此间会参加婚礼和葬礼这样的家庭活动，并在这个“扁平组织”中分享所有信息。在1960年代连非合伙人的普通职员跳槽也很罕见，挖角几乎是一种不道德的行为。在现代上市公司，董事和管理层分享权力，但在合伙制企业中合伙人拥有绝对控制权，韦恩伯格的故事已经充分说明这一点。虽然一些投行合伙人将公司视为增加个人财富的工具，每年年底只留出足以维持公司运营的资本，而将剩余利润按合伙比例分光，但并非所有合伙制公司都会这样做。有些公司的合伙人更倾向于将留存收益再投资以扩大业务，而不是一味追求短期收益最大化。
1960年代之后华尔街发生的种种变革促使合伙人制向公司制转变，其中最主要的推力是交易规模、投资银行业务种类及金融工具品种的几何级数增长。这些变化带来新机会，但也给合伙人之间带来紧张关系。压力首先来自于因投行开始介入日益扩大的信贷业务而产生的不断追加永久性资本的需求，其次是市场知识和盈利能力从合伙人手中逐渐转移到中层经理和交易员手中。
无法满足公司快速扩张对资本金的需求成为合伙制难以弥补的缺陷。1960至1970年代公司的资本金增加很快，但与同一时期经济和金融市场的成长相比却太小太慢。公司增长如此之快，在旧的合伙制结构下，募集新资本的工作越来越难，最理想的合伙人是既有才华又有财富，但这样的人显然异常稀缺。除了扩大资本，资本存续也是问题。当合伙人退休后，他们通常转成有限权利合伙人，可以在此后20年里继续获得占其投资资本高达20%的收入，也可以选择在一定年限内逐渐抽回资本。无论怎样，这种制度都进一步削弱了公司有限的资本基础。
业务上的快速成长同时给旧的管理结构带来压力，这成为合伙制没落的另一原因。投行和客户间一度非常自然的信任和亲密关系被另一种交易驱动型伦理取代——每笔交易都追求利润最大化，合伙人制保守谨慎的作风最终在大胆激进的投机面前彻底落败。在一系列因素的合力作用下，华尔街上的合伙制公司纷纷转向机构而非个人投资者以满足长期资本需求，并最终在二战后通过IPO成为上市公司。美林、贝尔斯登、摩根士丹利和雷曼分别在1971、1985、1986、1994年上市，合伙人制最杰出的标本高盛在1999年的上市几乎可以视为旧式合伙人制华尔街的终止符。“监管规则上的改变允许合伙制公司上市，而上市意味着公司将变得更大、运行更快、风险也更多。同时IPO能让那些决定上市的人变得富有。”《合伙制》的作者埃利斯如是对《环球企业家》表示。
“现在的华尔街公司规模是以前的100倍、在20甚至50个以上的国家运营、一天24小时都在运转，‘精英’的理念也从‘精英家族’转变成具有非凡天赋的个人。华尔街上的人如今更聪明、受过更好的教育，但他们不像50或100年前那样有涵养。他们得到很多钱，也如此期待；他们的工作更辛苦、更迅速、更紧张、更复杂、更国际化、交易量也更大，使用的技术手段也更多。但是华尔街的大部分本质还将保持原状，只是所有的具体细节会不断地改变、改变、再改变。”
