爱华网上个星期围绕房地产成本管理采访了碧桂园、方圆和时代地产的成本负责人，交流之余，自己也对成本管控有了“管中窥豹，始见一斑”的体会，采访写作毕竟全属专家观点之记录和描绘，“尊重专家”的新闻准则让自己“言”不由己，学习、感悟、思考之余，索性也借助文字梳理下自己对当前国内房地产成本管理的一些浅见和思考，权当鞭策自己。
我的成本管控理念萌芽
对于成本管理的初步认识，其实大学学食品科学工程的时候就开始接触，当时老师就以啤酒厂、牛奶厂等各类食品厂在选址和厂房建设、生产线系统工程等铺就的时候，就必须充分考虑“技术”与“成本”的限额设计，当时就感叹“钱”对技术的限制能力好强啊，这一点或许是我对成本管理的启蒙认知。后来读经济管理的时候，《经济观察报》里好多讲成本管理的新闻报道，可惜当时兴趣不大，唯一留下印象的是国外好多巨头对成本管控的一些“狠招”，其中至今仍清晰记得“戈恩”先生受命尼桑危难之际，暴风雨式改革尼桑，将他成本招数尽数使出，最后迅速让濒临倒闭的尼桑起死回生，当时就奇怪和纳闷怎么一个成本管理就能让一个汽车巨头企业起死回生？而后看到沃尔玛老总要求所有打印纸基本双面打印时更让我深度惊讶，即使在现在，中国有几家企业在成本管控方面能做到如此“颗粒度”？
中国成本管理整体水平相对粗放
应该说，中国所有行业的成本管理水平都相对粗放，中国企业本身从计划经济到市场经济也就短短几十年，所有企业发展都靠资源消耗性、人海战术等粗放的经营模式在成长自己的企业，企业的宏观和微观两个层面的管理水平相对国外长期“商业”竞争浓缩出来的管理经验和理念落后很多，而就自身企业各个经营板块的管理水平而言，发展也是参差不齐，我们必须承认也能清晰感悟到的是经过多年的市场竞争和管理总结，国内企业的生产管理、市场营销管理、质量管理、财务管理、人力资源管理、安全管理、战略管理。。。。。。等等应该有了质的飞跃和极其丰富的系统沉淀。但成本管理，无论从理论沉淀，还是实操水平，无疑成为企业系统管理中的一个明显“短板”或“跛足”。
受苏联会计模式影响，国内企业成本职能的基础就是成本核算，成本重点始终放在一个“算”字上，没有把成本当作一种职能去“管”，而这一种“以算代管”的成本模式一直沿用到即使早已加入WTO的当前经济形势，当然也必须看到一些外资企业、合资企业和部分行业标杆企业采用了一些“新型”成本管理方法，如标准成本法、目标成本法、ABC作业成本法、BSC平衡计分卡和SCM战略成本管理等，但从中国企业整体来看这些企业所占的比重实在是太小了，根本没代表性，完全不能成为当前中国企业成本管控的主流。而在成本实操中，中国企业大多对成本想的多、行动的少；管事后的多、管事前和过程的少；管局部的多、管全系统的少；想花钱的多，会管钱的少。。。。。。所以整个国内成本远没达到“成本管控”的高效水平，而仅仅停留在成本管理的初级水平。不过，可喜的是我们也看到国内诸如家电、汽车、商场等早也竞争白热化的传统行业在借鉴日本、美国等先进管理理念后自己在基于“作业”和“供应链”成本已经有相当出色的管理水平。
站在房地产全局 看房地产内部成本管控的尴尬
在上述全国各行各业成本管理整体水平一般的大背景下，房地产作为本身市场化进程相对短暂的新生市场产业而言，其成本管理自然天生就缺乏积累的“时空”要数。自房地产从计划经济走入市场经济、自取消福利分房、住房商品化至今，房地产发展的“时空”确实少的可怜。而对于一个本身发展初期的“朝阳产业”来说，巨大的行业利润无疑是所有地产企业关注的第一焦点。无论从中国经济二元结构、仅仅40%城市化率带来的未来城市化空间拓展、人均GDP2500美元消费水平的继续提升对住房的巨大支撑作用。。。。。。从宏观长期角度来讲，中国房地产未来将在很长一段时间内处于卖方市场阶段，而国家考虑到房地产将带动中国经济GDP1.5个百分点的重大支柱作用，宏观调控多少要给点房地产的面子，而住房房贷又是中国银行贷款相对安全、巨大比重、稳定收益的“贷款”，银行跟地产始终有一些亲如兄弟的利益关联。。。。。。在这样一种大环境下，房地产行业的未来发展和利润都将值得期待和畅想。
有了上面的思考和铺垫，站在房地产全局来看，房地产的利润主要来源于四种溢价。即房地产企业利润=土地溢价+销售溢价+品牌溢价+管理溢价（内部管理包括成本管理带来的成本节约出的相对溢价），靠土地溢价的无疑碧桂园的郊区规模土地片区开发模式无疑受益匪浅，靠万科品牌溢价自然带来万科楼盘始终比相邻楼盘贵出1000元|平米，靠销售溢价更是营销部门使出浑身解数将楼价卖的一批比一批高。但管理溢价似乎在土地溢价、销售溢价和品牌溢价比较起来，就显得稍逊风骚。说的更直白具体一些，同样一个级别的总监，一个名字叫营销总监，一个名字叫成本总监，在当前和未来房地产“魅力”形势下，营销总监可能不费力赶少好形势或是自己出位营销，轻松为企业赚得比目标销售额多出1个亿的数 字，甚至10个亿也不是没有可能，而成本总监拼死拼活，又是培训又是流程又是监督结果拼命省下2000万的成本，同样一个级别总监，1个潇洒赚10亿，一个拼命省2000万，谁更受宠？谁最值得总裁关注和器重，自然明朗。2009上半年我就惊愕深圳南山某海滨大宅营销总监一月收入就尽8万，而成本总监我就不敢恭维了。
在上述的“部门价值利润贡献”比较中，我们自然能够理解，站在房地产全局来看，企业高层虽说面临激烈同行竞争和市场多变，对内部成本管理严肃对待，但却远没对拿地尤其是销售的重视。企业1W更多精力在于关注国家政策变化对地产走势影响、思量最佳时机出货，不求囤地但求艺术捂盘卖高价，这是门大学问。近几年的深圳楼价的风云突变与时上时下，那些把握好了开发和销售节奏的企业，往往因此赚的满堂灌，而没踩准节拍的却是后悔的肠子都青了。
站在房地产内部管理来看 成本管理却又问题多多
未来中国房地产发展模式将向规模化、标准化发展，市场集中度也将逐步提高，行业内部优胜劣汰将更加严重，未来也将形成各自鲜明的核心竞争力和以区域市场主导的藩王割据，房地产业态发展也将趋于多元化和专业化共融的格局。在这样一个复杂却有残忍的竞争面前，谁不提前炼好内功？谁不在应对外界竞争变化的同时“向内部管理要效益”，等待它的就是无情的淘汰和出局。基于这一点，与利润和现金流两大地产企业生存与发展健康指标而言，成本管控就显得至关重要了。
但可惜的是当前房企的整体成本管理水平依旧很低，还停留在成本管理的初级水平。对于国内房企而言，各个企业成本管理水平参差不齐却又风格各异，但整体上又都处在相对粗放的水平。有的地产公司基本不做成本管理，在高利润时代重抓“拿地”与“销售”，认为“成本管控”再省能省几个钱；有的企业勉强做到局部成本管理，狭隘的将成本理解为简单的“造价成本”，缺乏基于成本生命周期的“全成本”意识，有的企业在成本组织上都未搭建清晰，索性将“成本管理”挂靠在财务部下面，形同虚设，真正的成本管控实效不能有效发挥。
应该说成本管理PDCA四步法成为当前诸多优秀地产公司比较推崇的管理思路，他们借助明源信息化平台，对流程进行了规范和梳理，而目标成本在思路和设定上也基本上可以落地，但在诸多地产公司在合约规划层面却表现出“思想认同，实施落后”的启蒙阶段，还远没达到普及应用的阶段。好在远见的地产公司仍然在理念上和实施力度上一直在坚定不移的强化，他们的坚持和努力应该在不久的未来将充分享受系统成熟后的甜蜜。
我们在看到房地产成本管控不足的同时，也欣喜的发现许多企业开始在成本管理的新思路，比如各大地产公司越来越重视的产品标准化管理（广州时代和方圆）、比如基于产业链整合的战略成本管理、比如与成本紧密关联的合同的“合同标准化”管理。。。。。各种各样的规范化让房地产成本管理多重受益，我们也相信通过房地产企业自身努力和明源软件的助推，未来中国房企成本管理将迈向一个更高的境界
![[转载]当前国内房地产成本管理的现状和问题 房地产成本测算软件](http://img.aihuau.com/images/01111101/01100855t015c048a84a4f38d38.jpg)
