爱华网吕焕斌：改革不能有“毕其功于一役”
文/温静图/网络
吕焕斌详谈媒体社会责任与改革方向
3月10日，《湖南广播电视台社会责任发展报告（2010-2013）》（下称“《报告》”）对外发布，这是湖南台发布的首份社会责任发展报告，也是国内主流媒体首份公开发布的社会责任报告。在没有行业先例的情况下，湖南广播电视台重构主流媒体的社会责任体系作了一个有益的尝试。
该报告由第三方专业社会责任调查机构负责，对湖南台作为国内主流媒体履行社会责任的情况进行了深入解读。《报告》编撰组从2013年7月进驻湖南台，半年时间里，编撰组走访了湖南台40余个部门的近1000名一线员工。
《报告》主体共分八个部分，主题分别为：导向金不换、传播正能量、当好贴心人、青少年教育、网络话语权、文化走出去、社会拉动力、公益大平台。《报告》按照相应内容的大致归类，将湖南广播电视台自2010年挂牌成立至2013年之间，全台在履行社会责任方面的大事件一一呈现，并辅之以相关图片、社会评价，使得报告整体风格图文并茂，语言朴实诚恳，实例生动给力。
当前正处在一个传播介质多样化的时代，媒体行业瞬息万变，微博唱罢，微信登场，过去那种传统媒体一家独大，只要发声便有万千受众的局面一去不返。同时这也是一个市场在资源配置中起决定作用的时代，作为宣传主阵地的传统媒体，如何实现既要抢占市场份额、满足受众需求，又要肩负凝聚共识、壮大主流思想、传播正能量的宏大使命，这是所有媒体人绕不开的一大难题。
“湖南台凭借多年的创新、突破，给出了一个最佳答案：寓教于乐。从《爸爸去哪儿》节目、电影、手机游戏的一路走红，到《我是歌手》、《快乐男声》等收视的步步领先，湖南广电一直在生产快乐，制造时尚，写就综艺舞台的不老神话。我们不断引领收视的目的就是为了更好地彰显主流价值。”湖南广播电视台台长吕焕斌如是说。
《湖南广播电视台社会责任发展报告(2010-2013)》付梓之际，《中国广播影视》专访湖南广播电视台台长吕焕斌——
吕焕斌：布局“芒果生态”，改革动起手来
湖南台撰写并发布《湖南广播电视台社会责任发展报告(2010-2013)》，驱动力是什么？报告有哪些亮点？意义何在？
吕焕斌：这项工作我们去年就开始着手，对我们在社会中的担当进行了系统的整理，对今后办好媒体起指导作用。我们过去的注意力主要集中在怎样办好节目，怎样建立媒体品牌，怎样在新媒体和传统媒体的竞争格局中确立自己的优势。当到了一定阶段之后，一定现象级的创新不断涌现，在一些节目内容里面，人物、嘉宾的行为举止，他们的思想、道德、价值观，对社会观众起到了很大的影响，特别是对青少年的影响非常大。这个时候，我们越来越深刻地意识到，如果不给自己确立一个总的思想和价值观，在媒体创新中就会出现这样或那样的偏差，产生一些我们意想不到的影响，甚至给社会带来一些模糊的认识。所以我们提出要研究媒体价值观，来做一个文本，确立社会责任体系，就是社会责任报告。恰好在去年底，总局正式提出了这项工作要求。
这是一个观念的转变，也是水到渠成的。随着我们在全球、亚洲、中国的媒体价值中的排名不断靠前，这项工作的必要性越来越突出。从一个自发的媒体到一个自觉的媒体，要勇于承担社会责任。当然，这是以前别人没做过的事情，我们是第一个吃螃蟹的人，肯定有一些东西是探索性的，不一定都很完备，不一定都很正确，还需要不断地探索。我们要充分考虑到媒体属性，也考虑到十八大以来党和国家确立的中华民族伟大复兴以及“中国梦”的历史使命这样的指导思想，作为我们的研究在思想上的制高点。
湖南台将如何加强台内人员对社会责任的认知及履行能力？将如何建立推动履行社会责任的激励机制，建立系统的评价机制等？
吕焕斌：在《报告》策划的过程中，我们除了自己研究以外，还请了外脑，最后确定从导向金不换、传播正能量、当好贴心人、青少年教育、网络话语权、文化走出去、社会拉动力、公益大平台这八个方面来阐述。这一逻辑结构贯穿了“以主流价值观作为媒体社会责任”这样一条主线。我们要通过对于媒体社会责任的总结、归纳和指导来提高创作水平，提升影响力，特别是对主流观众青少年观众的影响力，还要提高对外宣传的影响力。
我们不仅仅要通过新闻栏目、节目和专业新闻频道来表达作为喉舌的基本价值和作用，也要把马克思主义新闻观贯穿到所有内容创意和生产上，以观众喜闻乐见的方式表达对社会的关切、对人文的关照以及对经济的推动。
比如电视剧《县委大院》就聚合和放大了舆论正能量，得到新华社、《人民日报》等多家央媒联合采访。《我是歌手》原本是以歌手为娱乐符号的，却成为对专业的真诚和尊重，成为湖南广电引领行业的新标高，不仅受到主管部门、市场观众、业界、商业伙伴以及媒体舆论的一致好评，还出现台湾岛内政治人物谈及该节目，提醒台湾民众警惕大陆“入岛、入户、入脑”的新闻。《爸爸去哪儿》带给全国观众关于亲子关系、关注家庭伦理的思考。
当然，在自身不断发展的时候，我们的社会责任还体现在解决社会就业、拉动经济发展、创造社会财富等方面，不仅实现了自主经营，摆脱了对财政供养的依赖，还反哺社会。
湖南台现有各类在岗员工2.1万人，包括劳务派遣、临时用工等形式在内，社会招聘占比90%以上。随着营收不断攀高，湖南台的纳税地位也不断提升，成为长沙市纳税大户，涵盖营业税、增值税、企业及个人所得税和多项事业建设费，全台2013年累计上缴税费近15亿元。
社会公益和慈善事业方面，也是我们一个发力的地方。公益内容的植入是湖南台对每一个优秀节目的要求，有影响力的节目率先带头，它所资助的项目会影响更多的人参与公益事业。我们还打造了芒果旗下的一些公益慈善品牌，比如《心得乐超市》和芒果V基金。人民日报评价《心得乐超市》面对面捐助的慈善模式对全国探索放心慈善具有借鉴意义。芒果V基金用节目影响爱心人士参与，成立两年来募集、引导善款超过1.5亿元，吸引了500多万公众参与捐款。媒体带来的广告收益和其他收益有一部分要沉淀到芒果V基金去从事针对青少年的公益慈善事业。
从生产一线到后勤保障，社会责任观念是组成湖南广电文化的一部分，已成为流淌在湖南广电的血液。在湖南台的制片人、编导或是编辑、记者的身上，都有一种自觉的职业本能——通过系列节目的播出、栏目的策划、活动的实施，用正确的舆论引导人，用高尚的情操塑造人，用优秀的节目鼓舞人。全台已着手建立自上而下的社会责任工作体系，逐步推进社会责任目标管理工作。下一步，我们要结合自身发展战略和经营重点，通过分析国家和行业政策背景、对标国内外标准等方式，识别出关键责任议题，通过多种形式与利益相关方沟通互动，积极回应，不断推进和完善责任管理与实践。
或许，这就是芒果人对社会责任的理解。
社会责任的履行离不开优秀节目的制作与传播。湖南台的节目生产模式是否会有大的转型？广电“制片人制”与互联网企业的“产品经理”有何异同？
吕焕斌：“电视湘军”、“湖南电视现象”等品牌形象、称呼，得益于从上个世纪90年代的改革探索，才有今天的形势和成果。通过实行“频道制”、“制片人制”这样的机制激发活力，也成为“电视湘军”屡试不爽的法宝。
过去制片人有了好的创意，拉起队伍，我们给与最大限度的资源配置和分配权，但这不是产品经理人。在我的观念里，产品经理人不仅是创意人才、管理人才，更是懂市场的人才。在新媒体和市场的推动下，制片人应该向产品经理人转型，形成一个产品经理人的群体，既面对传统媒体，也要面对新媒体，才能打造出更多优秀的、有影响力的产品体系、媒体平台。
不是只有互联网才有产品经理，我们电视的每个项目都有产品经理，它们的思维方式是一样的。我对产品经理的理解是，无论职务多高的领导都要担任产品经理，要对产品要有深入的研究，要自己去实践，把自己当成一个用户来发现问题。比如对《爸爸去哪儿》、《变形计》等产品，你要研究它的生产过程、制造原理、观众反应。从这个层面上来说，媒体领导要把自己当成产品经理。
从电视的观念来说，可以叫“独立制片人制”；但是从全媒体发展来说，我觉得没有“独立制片人制”，只有生态建设。一个人、一个团队是无法承担现代传播规模的，产业链的开发是由多个团队完成的，你不可能要求一个节目团队去做游戏。
广电媒体的核心资产是IP，也就是版权。内容越强大，IP就越强大，它可开发的价值就越高。围绕芒果的节目创新形成IP资源来开发包括电影、动漫、出版物、新媒体等多种生态形式——芒果传媒正在搭建这个生态，实现全产业链的内容开发。这需要组织架构以及机制的调整。
湖南卫视、芒果传媒在您提出的“芒果生态”链条中处在什么位置？
吕焕斌：在互联网经济时代，原有的传播格局正在发生变化，原有的行业规则正在被颠覆。我认为湖南广电要做大做强，就必须更加开拓视野，更加延伸触角，建立良性生态，也可以说是进行我们的生态再造。
主要体现在三个维度：
一是从服务观众向服务用户转型。
大力投入、开发、应用新媒体，形成全媒体格局。对接电视屏、PC屏、手机屏、PAD屏，打造“一云多屏、多屏开花”的新传播生态，实现产品的多样化、渠道的多元化、平台的规模化，最终实现从服务观众向服务用户转型。观众在哪里，用户在哪里，我们的产品就延伸到哪里。
二是变内容产品为IP资源。
传统的媒体经营主要依靠内容产品的收视率来赚取广告费。考虑到媒体环境急剧变化，我们不能将鸡蛋放到一个篮子里，必须让卫视更加枝繁叶茂，从而围绕主业建立一种新生态，减少主业的不可控因素以及可能带来的后果和风险。我们目前的想法是，围绕一个创新IP全方位开发，延伸产业链。
去年，我们在《爸爸去哪儿》电视节目上已经有了较为成功的探索。一方面将电视内容产品放大为电影、图书出版物。如一部《爸爸去哪儿》大电影，票房超过7个亿。另一方面将传统内容业态延伸到手游、动漫产品等新业态。如去年11月上线的《爸爸去哪儿》手游，目前注册用户已上亿，日活跃用户超过300万。
三是向市场生态转变。
当前，传媒的市场化程度越来越高，特别是新媒体利用在体制机制方面的优势，对我们形成冲击。传媒本身的市场属性是非常强的，如果我们不加快步伐向市场转型，老是在体制内打转转，则资源得不到科学配置和高效运用，人才没有发展空间。
现在正好处于国家深化文化体制改革、促进文化产业大发展大繁荣的机遇下，传统媒体要转体制、转身份，大胆进入市场的蓝海，把可经营性资产拿出来，到市场上去游泳、去整合。目前我们正在全力打造市场主体芒果传媒，这不是搞小舢板，而是要组建传媒产业集团、造航母，走专业化、规模化、集约化的市场之路，希望能走出一条全新的发展道路。
通过这三个转型，今后的湖南广电不再是一个传统媒体，不再只是依靠广告谋生的媒体，更不是仅仅在体制内生存的媒体，由此将形成一个全新的生态体系，即芒果生态圈。在这个生态圈中，湖南卫视是全台内容创新引擎和发动机，是龙头，而且是创收的经流；芒果传媒是全新体制机制下的合格市场主体，是市场平台。
这种生态的 建设，有没有给湖南台带来一些挑战？
吕焕斌：人都有安全的趋同，也有路径依赖。而原有路径还没有被颠覆，还很值钱、价值很高的时候，让他去走新的路径，这个转变是很痛苦的，需要内生的动力，需要更多的力量来完成这个改变——既有经济的力量，也有行政的力量。所以，我们现在两个功能都在用，一个是事业体制，一个是市场体制，要用两种力量来改变我们的内部结构和生产机制。
您对芒果传媒有什么样的设计？
吕焕斌：改革不能有毕其功于一役。传统事业单位向企业转变，它是一个痛苦的过程，要不断克服自己的思维定势，包括路径依赖，否则根本无法转。
芒果传媒从去年下半年真正启动，目前结构已经清晰化了，资产注册完成了，班子、人员和战略、阶段性目标都已经清晰，各个板块的运转都还比较正常，逐渐找到了自己的发展路径。
芒果传媒2014年有超过50亿元的规模，但是和国际大媒体集团相比，还有比较大的差距。对于它的发展，我们是很有耐心的。罗马不是一天建成的。我们要给芒果传媒足够的耐性，改革要有足够的定力，而不是说推得慢了，就急躁、就荒腔走板地运作。最终是要把事做好，而不是要完成一个指标。
2013年您履新湖南广播电视台台长并担任芒果传媒董事长，一年来，湖南台的突出变化是什么？在这些变化的背后蕴含着什么样的趋势判断与战略抉择？
吕焕斌：去年我最关注、给我压力最大、也是我最想做的事，就是理清楚我们未来十年要做什么。媒体作为一个产业、一个社会组织形态，它应该在社会中起到什么样的作用，它应该是一个什么样的发展态势，它应该以什么为坐标，以此来制定我们的战略。目前我们对战略和未来的发展方向逐渐清晰了——要建立未来的媒体生态，要一云多屏地推进，逐渐由事业到市场的方向推进。
一年来，湖南台最突出的变化，我觉得是现象级的创新、创意和创业得到了市场的广泛好评，坚定了我们的信心，也让我们摸到了进入新媒体的门槛。
第二个是我们在管理上越来越规范。去年一开年我们就把2013年定为“管理主题年”，通过调研、学习，在加强台内预算管理、绩效管理、产权管理以及媒体的社会责任发展办法等方面取得了很大突破。全台2013年公共开支减少近5亿元，比上一年降幅达40%。强力推进公车改革，总台及卫视共收回公务用车217台，并进行分流处置，全年公务用车费用同比下降36.5%，“车轮上的铺张”得到有效遏止。
这些变化的背后，实际上是价值观的表达。经过几代广电人的努力，我们的形势越来越好；但在形势越是好的时候，我们就越要客观冷静、谦虚谨慎，能够看到我们的问题和短板。这种思考，不仅仅是从虚荣心的角度，也不仅仅是从逐利性的思维，而是要能站在历史坐标、社会价值的角度来考量。
请谈一下湖南广电下一步的发展方向。
吕焕斌：没有别的路径，就是打造全媒体集团！而且现在越来越发现我们的优势是别人所没有的——原创内容决定你的渠道优势。我们正在布局，未来会逐步发力，我暂时还不能谈太多。
新媒体我们绝对不会丢，而且会做得很好。毫无疑问，我们必须要去做，我们要用我们的方式来建立我们的东西。任何时候都不是说你要去打败他，他就败了；而是你要把你自己做好，就像下围棋一样，你建立了自己的地盘，他就死了。这不像下军棋，我吃掉你，我炸掉你，不是这样的。而是我把你看不到的地方围起来，你就没气了。
2014年您对湖南台的总体预期是什么？
吕焕斌：首先，我们能够在媒体影响力和社会责任方面给社会和观众一个更好的交待。同时，在布局上能够如我们所愿推进，新的布局产生新的效果。
作者：温静，《中国广播影视》策划总监兼主笔，专注于广电行业战略管理、商业模式及市场案例研究，多次主持及参与卫视、地面频道、广播行业、影视节目公司与新媒体融合研究报告工作。
注释：本文是吕焕斌接受《中国广播影视》专访，全文刊发于《中国广播影视》4月上半月刊。
