爱华网作者：王海丰（Marcosir@126.com）
企业经常依据战略规划、市场环境、管理体系的变化进行组织变革，但什么是组织变革很多人的理解不同。有很多人认为，组织管理的就是组织机构的调整，并安排合适的人去进行管理。大多数情况下，这种理解并没有问题，因为这是组织基本的外在表现，无非是结构划分，机构设置于人员划分。
但这种对于组织变革的理解仅仅是表层而已，组织的运作基于组织结构，但其运作的核心在于机制，也就是相关的制度流程。
当然，这种理解也基于组织规模，对于超大型的组织而言，如跨国公司，其总体的组织布局并不依赖于组织机制的作用，而是一种组织布局与资源调配的强化。但对于大多数的法人单位，或者中型集团公司而言，其组织运作的核心还在于机制的作用。
我们看到，很多企业在进行组织结构调整的时候，往往组织机构调整到位了，但一直运行不起来，因为新组织机构的运行往往不是新组织机构本身的问题，更关键在于其如何与其他组织机构协调运作的问题，因为在一个组织内部，任何组织机构都不可能独立存在，必须依托于其他组织结构进行运作。
当然，组织机构的调整后，需要什么层面的机制配合也是一个问题，如果是某战略业务单元内部的组织，往往是如何在管理权限，尤其是事权上进行划分的问题。但对于职能管理而言，其调整往往带来公司整个管理体系的变化，更不能简单调整组织结构而已。
基于这种逻辑，我们认为，组织变革不仅仅是组织机构设置的问题，关键还是机制问题。因为组织机构有时并不重要，仅仅是对组织内人员的一种群组化的划分，在某种程度下，机制可以超越组织机构，实现跨组织机构的管理。尤其是在现代先进管理思想的冲击下，如扁平化、矩阵式管理、网格化管理等管理模式其实主要是对组织机构的冲击，但在管理机制上是加强的，甚至于管理机制已经成为了超越组织机构的一种存在。
在强调自我管理、强调每个人都是一个能动的业务单位或者管理支点的情况下，其实更是我们对人的重视往往超越了组织机构的界限，个人能力的超常体香往往不在于其在组织机构内部的勤恳，往往在于其跨组织合作和调动资源的能力。
所以说，对于现代企业而言，机制更加重要。尤其在组织变革中，我们一定要更加重视机制建设。但问题在于，很多时候机制分散在各个部门，贯穿多个组织，而我们组织调整的往往是单一组织机构，并没有把着眼点放在组织整体之上，那么可能造成重视组织机构的设立，而不重视组织机制建设的情况发生。同时，企业高层往往认为自己把握住方向即可，其他的设计是职能部门的事情，但大多数时候职能部门是割裂的，有很强的壁垒，而重新的机制设计对其并没有明显的好处，而这种不适应仅仅是对新组织机构而已，新组织机构的调动与协调能力又往往较弱，这可能就会成为组织变革失败或者效果不佳的核心表现。
总之，组织变革的关键是机制问题，但我们实施一种组织模式时，必须要配以相应的管理模式。但说起来容易，做起来难，近日考察一个企业，初步建立了公司级的矩阵式组织体系，但既包括新设立线条的能力问题，也包括机制问题，设立年余仍不能进入正轨。但我们是否要以此定组织变革的成败呢？我看不见得，但事实如此，何以多言呢？
