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麦肯锡7S模型(Mckinsey 7SModel)，简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvision），或称为最高目标（SuperordinateGoal)。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢、非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
战略(strategy)
什么叫战略，用迈克尔波特的竞争战略理论来说，战略就是选择一整套不同的运营活动，创造一种独特的价值组合。
华与华以“所有的事都是一件事”为核心理念，创造了“华与华=战略咨询公司+产品开发公司+广告公司”的一整套独特运营活动，为客户提供从战略咨询、产品开发、品牌管理到营销推广、包装设计、广告创意的全系统咨询创意服务，成为所有客户最重要的战略伙伴。
“战略家，创意人”是华与华的战略角色定位。普遍来说，做战略的人不懂创意，做创意的人不懂战略。而华与华认为所有的事都是一件事，创意和战略不分家，并历史性的讲这两个职业融为一体，创造了独一无二的华与华营销咨询公司。
结构(Structure)
战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。
独特的业务模式带来独特的生产方式，独特的生产方式带来独特的组织结构。
华与华的组织结构是非常独特的。
首先，华与华是一个“几乎没有部门”的公司。公司人员分成两大块，一个极小规模最低配置的行政和财务双栖团队，和一个整体性的作业团队。
基于公司的业务理念，华与华 没有销售部门，只接受上门客户。
基于作业成本法的管理会计理念，以减少作业，减少作业流程，减少作业部门，减少产品组合来控制成本，提高经营质量。华与华以“不投标”为业务开拓理念。给每一个上门客户两次会谈机会以决策是否合作，并要求所有客户支付预付款，以此保障公司的所有资源为已付款客户服务。并且，华与华只有年度整体策划服务一个产品，一个标准合同，只做长期客户，不做单项项目。
经过这样的业务流程和组织结构设计，实际上整个华与华公司变成一个大的单一作业部门。由一个单一作业部门，领导一批外协的专业公司，是华与华的作业模式。
这一作业部门的员工分为两大类：策划人员和设计人员。他们在一个一专多能、全攻全守的体系下工作。每周一的项目调度会，是这个运行体系的核心。用华与华方法来说：“所有的事都是一件事，所有人一起做所有事”，所有的创作在集体讨论下进行，对于没有直接参与该项目的人，参加会议本身又成为一个培训机制。
华与华营销博客有专文详细介绍了这一生产组织和运行机制：《如何批量生产创意》
制度(Systems)
企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。
作为一个小企业，华与华没有复杂的制度，更多的靠文化，而不是靠制度管理公司。
华与华的制度是合伙人制，资深、优秀的、能独当一面的员工，有机会升任公司合伙人，获得与公司整体绩效挂钩的收入激励。其他员工则拿去固定的工资和由上级评定的年终奖励。
风格(Style)
华与华的管理风格是宽松、自由和授权的。每个人对自己的工作都有自主决策权，包括花钱的权力。公司没有等级森严的气氛，上下级关系轻松活泼。
共同的价值观(最高目标Superordinate Goal)
最高目标是企业立业的根本思想，也是企业的主要价值观。
华与华的共同价值观主要有以下五条：
1、与客户共成长。
2、给客户他需要的，而不是他想要的。
3、坚持原则，绝不患得患失。
4、良师益友。
5、不应酬。
与客户共成长，在华与华的历史中，得到了最充分的体现，成立十年来，华与华在中国市场塑造了一大批耀眼的明星品牌，都是从无到有的原创，从小到大的共同成长。可以说，华与华的成功，完全依赖于这一条。
给客户他需要的，而不是他想要的，是华与华的“基本国策”，可以说，华与华得到客户全部是因为这一条，失去客户也经常是因为这一条。客户选择华与华，是因为他在华与华发现了他的真正需要。客户离开华与华，也常常因为华与华拒绝满足他的想要。
在后一条比较经常发生的矛盾就是“新创意”的问题，很多人都难以坚持重复一个创意，他们会在效果没有刚开始时那么突飞猛进的时候希望改弦易辙。在这个时候，宁肯合作破裂也不能妥协去干不该干的事。客户可以干不该干的事，但绝不能是华与华替他干的。我们因此失去过一些客户，事实上很多客户都因此短暂中止过，但之后的结果使我们赢得了客户更大的尊敬和忠诚。
第三条和第二条是配套的，绝不患得患失是华与华的风格，这体现在我们坚持工作原则上，也体现在我们的谈判上。华与华的谈判没有技巧，我们的线很清晰，过了线就不做，我们不在谈判上投入思考。
良师益友是华与华做人的价值观。对外，做客户的良师益友，对内，也建立师徒制、传帮带的文化。上级是下级的师父。
不应酬跟良师益友是配套的。不客套，不应酬，是华与华的交友之道。我们在一起，谈思想，谈方略，谈创意，谈工作安排。谈完就回家吧！我们已经投入了太多时间在工作上，下班就该回家。
人员(Staff)
人力准备是战略实施的关键，员工的意义在于形成公司的组织能力。
华与华的员工，特别是策略人员，我们希望都是“吃华与华母乳长大的人”，既完全由华与华自己培养起来的人。在设计人员方面，我们希望吸收更多资深人员，但也一定要对华与华方法完全的信奉。
我们提供给员工最大的培训，是每个人都可以参与工作的全过程！我们的生产方式就是培训方式，在传帮带、师徒制的文化下，每一个聪明的年轻人都可以得到迅速的成长。
由于公司的成功和影响力，我们拥有永远无法消化完成的巨大客户群。任何一个员工成长起来，都有充分的发挥空间，在华与华，没有成长的天花板。
我们的工作，拥有充足的预算，员工有良好的待遇和福利，华与华是快乐之家。
技能(Skills)
华与华有强大的客户服务能力。
我们能以非常小小规模的团队，为客户完成从企业战略制定，业务组合和产品结构规划、产品开发创意、品牌战略、品牌设计、包装设计、广告创意制作，甚至工业造型设计的全部服务。这得益于我们独特的技能：超级符号和超级话语。
华与华的学术基础是传播学，设别深入到符号学和话语学，我们用符号和话语的视角和方法，来解决企业的战略问题、产品问题、品牌问题。
7S模型分为硬三角和软四边，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件，是“硬三角”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”，叫软四边。同时，7S强调，7个S之间是相互影响的，每一个S的调整都对其他6个产生影响。有管理学家评论说，7S就像一个罗盘：“当7个指针都指向同一个方向时，你看到的就是一个有序的公司。”
华与华的7S，是高度一致的指向同一方向。首先，由于战略的制定，是以“所有的事都是一件事”为认识论，设计了“华与华=战略咨询公司+产品开发公司+广告公司”的一整套独特运营活动。所以，在结构上，形成了“所有人一起做所有事”的，全攻全守的单一作业部门结构。华与华在组织上追求部落化，在制度上则体现为“乡规民约”的文化制约，而不是制度制约。
在软四边，华与华形成了轻松随和的风格，同事更像部落里的家人，一起出去采摘狩猎，一起回来煮饭洗衣。因为“所有的事都是一件事，所有人一起做所有事”，所以华与华的人，相互非常清楚每一个人在做什么，并每时每刻都在协作。这样的生产方式创造了一种紧密协作的关系，人员的培训和技能的提升，共同价值观的养成，都在传帮带的部落式生产活动中。
最有战斗力的组织是部落组织，最温暖的组织是部落组织，可以作为华与华7S的最后注脚。
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