爱华网“淘金”海南岛
1988年，冯仑受国务院体制改革委员会下属中国经济体制改革研究所委派，去海南筹建海南改革发展研究所。开办之初，海南省委给了研究所5万块钱，一辆车和一台电脑。有意思的是，海南省委还给了1万台彩电的批文，让研究所用倒批文的钱作为开办经费。最终，研究所的业务被分为三部分：一部分做研究，一部分搞经营，一部分办杂志。冯仑负责招人，组织研究队伍并管理《新世纪（002280）》杂志（即现在的《新世纪周刊》的前身），另外一个人负责经营，招来的人里就有潘石屹。
在当时，冯仑提出，招聘的人至少要学过两个专业，单一专业背景的人知识面和能力比较狭隘，不大有发展。在冯仑招聘的过程中，王启富和易小迪先后加入了研究所。王启富毕业于哈尔滨工业大学，之后又到中国政法大学学了法律，当时在一家国营的秀港工业房地产公司做办公室主任，后来跳槽到研究所。易小迪是北京师范大学地理系毕业、人民大学区域经济专业研究生，在中央党校第一次见到冯仑并有过交流后，就跟着冯仑去了研究所。
来到研究所后，王启富告诉冯仑，他的原领导，秀港公司总经理叫王功权，是一个非常有理想的热血青年，一定要介绍给冯仑。于是，通过王启富，冯仑认识了王功权并成为了非常好的朋友。
王功权毕业于吉林大学管理系，被分配到省委宣传部，是宣传部培养的年轻后备干部。王功权的孩子刚出生一个星期，他就利用照顾老婆生孩子的机会偷偷跑到海南，并在从广州到海南的汽车上认识了刘军。刘军毕业于北京理工大学（16岁就开始上大学），被分配在成都一个国营企业，听说海南有机会，没跟单位打招呼就来到了广州。在汽车上，王功权和刘军聊了一路，他们约定，到了海南谁先找到工作就来“救”另一个人。王功权在秀港公司先是做办公室主任，不久又当上了总经理，便把刘军叫了过来。
1989年夏天，王功权因故被迫离开秀港公司。海南改革发展研究所被解散，冯仑回到北京，加入了后来因“罐头换飞机”而名震四海的南德经济集团。易小迪在当地开了一家印刷厂，据说当时什么都印，包括结婚证，但一年也赚不了多少钱。潘石屹也待在海南，勉强维持着自己开的一家公司。
冯仑到南德后，王启富、王功权和刘军也先后加入了南德。在当时如日中天的南德，冯仑担任总办公室主任兼西北办主任，王启富担任法律室副主任，王功权担任天津投资公司副总经理兼东南办主任，刘军担任西北办副主任。因为四人聚在一起，关系也更加密切。他们经常在一起畅谈人生和理想，在思想上形成了很成熟的合作基础。在当时，冯仑等人就讨论过创业，计划办一个万通代理事务所，“万通”即路路通之意，计划帮人出书、写文章、开会，积累一些钱后再谋发展。
1991年，冯仑等人离开了南德，再次来到海南，易小迪的印刷厂成为了他们的落脚点。在准备创业期间，冯仑和刘军跟王功权商议，必须由王功权当老总他们才做，因为只有王功权做过生意。王功权答应了，冯仑等人便开始筹钱。
1991年9月13日，海南农业高技术联合开发投资公司（简称“农高投”）在海南正式成立，创始人为冯仑、王功权、刘军、王启富、易小迪和李宏（黎源）。为创办公司，六个人一共凑了三万多块钱，这些钱大都用在注册公司等前期费用上，拿到执照后只剩几百块钱，是一个典型的“皮包公司”。冯仑等人就此开始了在海南的“淘金”之旅。
半年后，易小迪找来了潘石屹，负责第一单房地产业务的销售，冯仑在日后回忆：“他的销售才能在那个时候就显现了。”
从“梁山泊模式”到常务董事会
虽然在1988年4月，中国评选出了第一批”全国优秀企业家”。但在1991年，普通大众还不知道“公司”为何物。冯仑在《野蛮生长》一书中写到：“没法说最初的钱那个算股本，后来算股份的时候也没有办法分清楚。别说没法算，那时我们连懂都不懂，又没有《公司法》。大家说事连个依据都没有。所以说，我们这些合伙人一开始合作的基础不是钱，而是大家共同的理想、信念和追求。”
在第一次界定合伙人利益关系时，冯仑等人采用的是水泊梁山的模式——“座有序，利无别”。大家虽然职务有差别，但利益是平均分配的。在当时，董事长的位置并不重要，大家关注的焦点是法人代表和总经理。大家一致认为，王功权当法人代表和总经理比较合适，于是，法人代表和总经理就由王功权担任。冯仑则担任副董事长（当时董事长职务必须由投资主管单位的人担任），王启富、易小迪和刘军担任副总。1992年初，潘石屹加入了公司，最初担任总经理助理兼财务部经理，后来也变成副总。
虽然都是副总，但权力并没有办法详细规定，所有事情都要6个人在场讨论。冯仑曾回忆：“这时情况变得比较微妙，最后谁说了算呢？名片、职务不同，但心理是平等的。后来功权说他是法人代表，要承担责任，得他定，但如果大家不开心，以后可能就没责任负了，所以多数时候他会妥协。”
1992年，通过运作海口“九都别墅”项目，“农高投”赚得了“第一桶金”。此后，“农高投”用这笔钱去操作“莲怡庐”等项目，不断在海口、三亚炒房炒地。公司经济条件宽裕后，很多老员工都拥有了“四个一”，即一套房子、一万块钱存款、一部电话和一部摩托车。
在“农高投”成立之初，人员并不多，除去王功权、冯仑等六个“高层”，只有两个员工，一个是王功权的老婆，一个是王启富的哥哥，大家一起干活、一起吃饭，谁也没把自己当“干部”。完成原始积累后，公司开始招聘新人，这才有了真正意义上的上下级关系。由于王功权、冯仑等人的座次排得很模糊，导致六人权力均等，因而产生了一个问题：下面的员工自觉不自觉地会“站队”，形成各式各样的派系，导致组织运行效率低下。
1993年1月18日，“农高投”增资扩股，改制为有限责任公司形式的企业集团，即万通集团，主要股东除冯仑、王功权、刘军、王启富、易小迪还有后来加入的潘石屹以及中国华诚财务公司、海南省证券公司等法人股东，由冯仑担任董事长和法人代表。
在之前，冯仑等人的合伙人关系是虚拟的，没有股权基础。通过这次改制，冯仑等人开始建立了财产基础上的合伙人关系。冯仑提出一个观点：按照历史的过程来看，缺了谁都不行，每个人的作用都是百分之百——他在，就是百分之百；不在，就是零。
从这个角度出发，万通六君子在确定股权时采取了平均分配的办法。由于是平均分配，大家说话的权利是一样的，万通成立了一个常务董事会，重大的决策都是6个人来定。
1993年6月，由万通集团投资并以定向募集方式发起组建了北京万通实业股份有限公司，公司实收资本金8亿元人民币，成为北京最早成立的以民营资本为主体的大型股份制企业。同年，万通在北京开发了“新世界（）广场”项目。通过和香港利达行主席邓智仁的合作，万通新世界广场大获成功，卖到了当时市价的三倍。万通新世界广场的成功，让大众和业界开始关注万通，同时，也奠定了两个地产大佬冯仑和潘石屹的“江湖地位”。
“志同道不合”的烦恼
万通六兄弟从相识到共同创业，有偶然因素，也有大家都具备相同价值观的必然因素。六人都受过高等教育，不甘于在传统体制中发展，有着实现人生价值和社会价值的梦想和抱负。在创业之初，冯仑等人就提出“以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我”的原则和理想。1992年，以冯仑为首写了一篇文章，名为《披荆斩棘，共赴未来》，将自己描写为立志实业报国的青年知识分子，特别指明做企业不是为了赚钱，而是为当代中国知识青年探寻报国道路，并探寻如何有效地重整资源。文章相继被《海南开发报》和《中国青年报》转载，引起了很大反响。
中国新兴民营企业完成原始积累后，往往会选择快速扩张，进行盲目的多元化，万通也不例外。1994年起，万通开始了全国性的多元化投资和盲目扩张，进入地产、金融、商贸等多个领域。
1995年之前，六兄弟配合得很好，也协调得很好。当时，6个人以海南为中心，分散在广西、广东附近等省份，经常见面。1995年起，万通的业务开始分布到北京、上海、长春等地，六兄弟分布在不同省份，负责各地的业务。由于当时沟通不便，造成信息不对称。再加上6个人性格不同、地域和管理企业的情况不同，不可避免的，大家在一些事情上形成了分歧，相互之间越来越不容易协调，
虽然资源和结构发生了变化，但6个人仍然保持个人收益上的平均主义。当时他们确定了3条土规则：第一，不许有第二经济来源；第二，不转移资产，不办外国身份；第三，凡是在公司生意上拿到的灰色收入统统交回公司，6个人共同控制这笔钱。
在经济上6个人都没有计较，但大家对生意的看法和理解出现了分歧。首先是资源分配的问题，同样做房地产，有的人说深圳好，有的人说西安好，有的人说北京好，但资源是有限的。开常务董事会时，大家会互相认为对方的项目不好，由于实行的是一票否决制，大家很难达成统一。当时潘石屹在北京担任万通实业总经理，北京的资源配置最多，慢慢的，各地开始绕过常务董事会，直接向潘石屹借钱，导致万通集团公司几乎成为了一个虚拟的总部，主要的业务和个人都在外地，谁拿到各地的具体项目，谁就是老板。
另一方面，6个人对公司的发展战略也产生了分歧。有的人比较激进，主张进行多元化，有的人比较保守，认为应该做好核心业务；有的人不愿意做金融，有的人不愿意做商贸。有的项目在某几个人强力主导下，会做，但做得顺利还好，一旦不顺利就会导致怨言。例如1994年收购东北华联，6个人的意见并不统一，在冯仑和王功权的主导下，万通用7000万收购了，但之后的整合一直不顺利，成了一个费时、费力、费钱的乱摊子，最后赔了4000万，冯仑和王功权的权威受到了挑战。
和其他民营企业不同的是，6个人并不是在金钱上产生了矛盾，而是在公司战略和企业管理上发生了不可调和的冲突。但6个人拥有共同的价值观，因为共同理想走到一起，又经历了重重考验，彼此间有着深厚的感情，都不想分开。冯仑曾回忆：“1994～1996年，几年里6个人没事就凑在一起讨论究竟应该怎么走，有的人难受得哭了。外人很难想象我们当时痛苦到什么程度。”
潘石屹也曾回忆道：“我非常珍惜和怀念我们曾经一起创业的那段历史，但每一个人都太有自己的主见了。”
江湖方式进入，商人方式退出
面对进退维谷的形势，冯仑试图通过学习来解决。冯仑让大家读罗尔纲的《太平天国史》，告诉大家要有耐心，在没有想出办法之前不能演变成“天京之变”；
还找来鲁迅的一些文章，例如《韧性的战斗》，鼓励大家要坚持。为了搞明白组织应该如何进化，冯仑甚至研究了土匪史，看英国人贝思飞写的《民国时期的土匪》，专门研究土匪的组织架构，还看过一本山西出版社出版的《水浒的组织结构》。在《野蛮生长》一书中，冯仑写道：那时我住在保利大厦1401房间，潘石屹住在楼下，我们很痛苦地讨论着，等待着，就像一家人哪个孩子都不敢先说分家，谁先说谁就大逆不道。
就在6个人都很痛苦，都很矛盾的时候，三个契机让事情有了戏剧性的转变。一是1995年，王功权去了美国管理分公司，在美国吸收了很多商务、财务安排的方法以及产权划分的理论。二是1992年，张维迎把《披荆斩棘，共赴未来》这篇文章带到了英国，张欣看到这篇文章后很兴奋，决定回国，张维迎就把张欣介绍给了冯仑。通过冯仑，张欣又认识了潘石屹，两人开始谈恋爱。张欣对问题的看法完全是西式的，认为不行分开就可以了——她把西方商业社会成熟的合伙人之间处理纠纷的商业规则带给了万通。
王功权和潘石屹都接受了西方的思想。开始劝说冯仑。冯仑开始不同意，但后来去了一趟美国，见到了著名经济学家周其仁。两人聊得很投机，冯仑讲了困扰自已已久的问题，周其仁讲了“退出机制”和“出价原则”，给冯仑以很大启发。于是，6个人中的3个人接受了新的游戏规则。
回国后，冯仑提出“以江湖方式进入，以商人方式退出”。虽然是商人方式，但冯仑等人只是对资产进行了大致的分割，并没有锱铢必较，还是保留了传统的兄弟情义。走的人把股份卖给没走的人，没走的人股份平均增加，把手中的某些资产支付给走的人。
1995年3月，六兄弟进行了第一次分手，王启富、潘石屹和易小迪选择离开；1998年，刘军选择离开；2003年，王功权选择离开，至此，万通完成了从6个人到1个人（冯仑）的转变。
从第一次分手到最后王功权离开，冯仑等人也越来越接受和认可了这种退出机制。冯仑回忆道：“最早潘石屹发给我们律师函，指出不同意就起诉时，我和功权特别别扭，像传统中国人一样认为那叫‘忒不给面子’。但越往后越成熟，最后我和功权分开时只请了田宇一个人，连律师费都省了，一手交支票，一手签字。”
分手后，万通六君子都实现了各自的精彩。冯仑、潘石屹和易小迪成为了地产界的大鳄，王功权成为了知名的风险投资家，王启富和刘军也在其他领域开创了一番事业。在中国改革开放后的商业史上，万通六君子“以江湖方式进入，以商人方式退出”的事件则成为了一段佳话。
尽管核心创业者在创业过程中的作用很突出，媒体报道也经常突出个人作用，但团队创业还是比较普遍的。创业是在资源高度约束下对机会的追寻与开发，组建创业团队本身就是资源整合的过程。因此，创业团队组建及其动态演化是创业研究关注的重要课题，《管理学家》杂志推出“中国企业创始人分手调查”项目很有意义。
创业团队在组建时一般要考虑两个基本问题：互补性和冲突。关于互补性，一个基本的原则是在理念、价值观等方面要高度相似，即所谓的志同道合，这一点“万通六君子”做得不错，这也是该团队能够维持的重要原因。在突出志同道合的基础上还要考虑在技能、经历、经验等方面要体现互补，要有差异性，这样才有助于创新，才能做到资源整合。从案例信息看，“万通六君子”在这方面似乎体现得不够好，更多的还是相似性。这也是团队在运行中尽管总能够克制情感性的冲突（论人不论事的冲突），但并不意味着情感性冲突不存在，怨言和投票表决等就已经说明这一点。从案例信息看，“万通六君子”似乎缺乏富有建设性的认知性冲突（简单地说是论事不论人的冲突），这显然与创业团队组建更多地突出了相似性有关。
当然，上述问题的存在也是客观的，甚至带有必然性。因为创业具有显著的不确定性，需要承担风险，团队组建偏重相似性也是正常的。这就需要在运行中予以弥补，即对创业团队进行合理的调整，这是很难的工作，而在实践中则需要创业者特别注意。美国企业家老洛克菲勒有句名言：“建立在商业基础上的友谊永远比建立在友谊基础上的商业更重要。”由于我国的传统文化的影响，我们更多的是注意友谊，万通采取“梁山泊模式”的“座有序，利无别”就很典型。在创业阶段，因为不确定性等因素，创业团队往往习惯于用道义凝聚成员，但这缺乏持续性，也不稳定，最后还是需要依靠商业规则和制度的力量来妥善地解决。
团队是当今时代倍受推崇的名词。与群体相比，优秀的团队其成员是互补的，缺了谁都不行，因此更具有战斗力；一般的群体，其成员往往是互替的，离开谁也都无伤大局。但团队毕竟不能等同于组织，企业和事业的发展归根结底还要靠组织的力量，需要培育出组织能力。也就是说创业者要把创业团队引导发展成组织，在组织的框架中仍然可以允许甚至有必要发挥团队的力量。为此需要构建必要的管理机制，尽管可以不很成熟和规范。对此，万通的创业者们做得并不够。
对万通六君子分手的方式而言，“江湖方式进入，商人方式退出”是非常好的概括，但其中江湖方式是如何向商人方式转化的，估计绝不会仅仅因为关键人物张欣的加入和听几次理论讲解那么简单。
《众人划浆开大船》是一首脍炙人口的歌曲，我十分欣赏其中的“一根筷子轻轻被折断，十双筷子牢牢抱成团”。从组织行为学的角度看，创业者个体的力量如同那一根一根的筷子，难以抗拒哪怕只是些微不足道的商业风险，而当创业者选择抱成团的做法，就可能形成坚不可摧的团队企业家精神，这种团队力量足以抗拒诸如2008年“金融海啸”般的不确定性商业环境可能带给企业的巨大挑战。
团队创业精神的形成机制
在1990年代，中国商业环境几乎处于“蛮荒时代”，极不稳定，极不成熟。然而，正是这种动态性和复杂性交织的不确定性，客观上造就了许许多多的创业机会，无论是在地产、金融、商业、通信、信息咨询、服装等领域。不过，不同的人对于创业机会的识别、开发和利用的能力却存在巨大差异，以冯仑、潘石屹为代表的一批创业者，充满着以创新、冒险为特征的企业家精神，他们在创业机会面前，属于先知先觉派。更加难能可贵的是，“万通六君子”从一开始就选择了团队创业模式。
形成富有创业精神的团队应当坚持互补性和相似性的统一。具体地说，互补性表现在团队成员在知识、能力和经验方面，相似性表现在创业动机上。“万通六君子”之所以能够形成相对稳定且充满企业家精神的团队，是因为他们具有青年知识分子那种不安于现状、立志实业报国的相似情怀。
冲突在团队中并不总是有害的。认知性冲突是指创业团队成员围绕经营领域、管理模式、发展路径等重大问题的讨论所产生的分歧，这种分歧在特定的场合是鼓励的，高管层应当加以有效引导，并注意利用冲突过程形成高质量的决策。事实上，高管团队内部的认知性冲突有利于强化创业团队企业家精神，无论是对于创业机会的开发或者利用，还是对于创业资源的获取和整合来说都有是有益的。但是，情感性冲突应当加以防范和遏制，这类冲突的最大特点是，分歧焦点并不在于就事论事或者就事论理，而是带有一种个人偏见，是对其他成员人格上的不容忍性。不管其他成员的观点是否有合理之处，一概加以拒绝和排斥。这种情感性冲突始终是有害的，类似于“窝里斗”的现象如果日积月累，只能导致团队成员的分崩离析，导致团队创业精神的褪化。
团队创业精神的扩散效应
创业难，守业更难。前者可以通过强化团队创业精神来加以克服，小企业在创业之初，团队成员可以不去计较个人经济收益多少和投入产生之间的关系，大家靠的正是一种心往一处想、劲往一处使的集体创新、协作进取和共担风险精神，确保了小企业进入成长的快速轨道。相反，之所以会陷入“守业更难”的窘困，根本原因在于：随着小企业成长，高管层不但没有对团队创业精神加以巩固或者强化，反而任由团队创业精神不断褪化、泯灭甚至消失殆尽。
小企业的成长不可避免地会面临厄威克？弗莱姆兹所指出的“增长的痛苦”。这种痛苦表现在以企业家精神为主导的初始————阶段向专业化管理模式转换时，“保持企业家精神只是一种理想和愿望，它总会在一定程度上丧失这种企业家精神，现在的公司必须努力重新恢复它。”问题的关键在于如何让团队创业精神持久地传承下去，或者达到团队创业精神扩散的效果呢？
“以商人方式退出”的万通模式较好地解决了团队创业精神的扩散效应。万通六君子好聚好散的团队解体经历，既可以使曾经拥有“同甘苦，共患难”的团队创业精神成为各自续写精彩人生的宝贵财富，又让万通集团有效地通过经营业务整合、组织结构转型、重塑管理体系和企业文化再造等活动在新起点上实现可持续性成长。
“同舟共济海让路，号子一喊浪靠边，百舸争流千帆竞，波涛在后岸在前”。团队创业客观上比个体创业具有竞争优势，创新和企业家精神作为一种思维方式和行为准则，如何让创业团队企业家精神传承则是一个永恒的管理难题。无论是嗷嗷待哺的初创小企业，还是业已成熟的大规模公司，无论是在过去市场无序混沌状态的1990年代，还是在科技进步加速和经济全球化锐不可挡的21世纪，我们都需要设法伴随小企业的成长，努力让团队创业精神能够而不断得以传承。
