爱华网中国民营企业管理现状及存在的问题
一、家族式企业弊端
在国内众多民营企业里，存在着许多阻碍企业发展的因素： 复杂的家族关系，派系利益争夺、脆弱的粗放式内部管理、 战略迷失和人才流失严重等，甚至于连民营企业原来的高效执行力与反应机制也受到了弱化，引发了民营企业的"国企病"。因此，我们不得不承认，国内民营企业距离"卓越企业"的标准仍然相去甚远。
自从中国实行改革开放政策以来， 民营企业虽然在经济舞台上扮演着越来越重要的角色。在经过一轮快速地跑马圈地、规模的扩张、市场份额的高速增长之后，出现了企业后续发展的"瓶颈"。细数中国民营企业，我们惊讶于能够称得上"卓越"的民营企业真是廖廖无几，更多的是繁荣过后的默默无闻，甚至是曾经名噪一时的民营企业也可能纷纷落马、过早夭折。与国外企业相比，中国民营企业在某些方面并不差，甚至更好，但民营企业成长于法律法规、体制上并不健全的市场环境之中，使其更为注重人际关系、网络关系、政府关系，而忽略了企业人才、独特能力、内部管理等工作。民营企业在创业初期由于规模小、业务单纯、管理简单，而且也承担不起高昂的人力成本，一般采取家长式、家族式的管理模式，这对于导入期的民营企业是可行的，也是必需的，因为一是为了节约人力成本，
二是企业很难吸引外来的人才加盟。
但是，当企业发展到一定规模之 后，众多已不再称职的家族成员仍留在重要的岗位上，就会影响企业的经营和发展了。企业规模扩大、外来成员大量增加后，"创业英雄"再也无法象以前那样一眼便可望穿企业的每一个角落、一眼便可看穿每一个成员的心理，便由此而产生压力感、恐惧感及对外来成员的不信任感，企业中到处充斥着信任危机、"老板"和"打工仔"界线明显。此时，即使有外来人才加盟也很难留住人才的心、也很难发挥出外来人才的积极性和创造性。一个企业如果不能吸引优秀的人才、不能留住优秀的人才、不能充分发挥优秀人才的作用，企业何谈优秀和卓越呢？
我们不禁要问：民营企业"走向卓越"的障碍在哪里？现在是到了民营企业该扣心自问的时候了："你"的基本功准备好了吗？"你"是否重视企业的战略规划，企业有了明确、坚定的发展方向，不盲目多元化？"你"是否成功地建立和管理富有特色的业务流程？"你"的员工是否明确了解自己的权责，明白评判其工作价值的标准并为之努力？"你"是否已经营造富有进取意识、创造意识的人文环境，建立了合理的人才评价标准？"你"的激励方式是否还是除了金钱便是训斥？"你"的主管是否已善于授权与分权，善于用制度实现监督和对人的评价，而不是用人去怀疑人、用感觉去评价人？"你"的管理方法是否还仍然停留在"家长制"的老习惯上，简单而粗暴？"你"是否还不注重企业文化建设，仅仅把企业文化看成是文体娱乐活动，企业中的个体、群体缺乏统一的理念支持，"你"的人员还只是一支同床不同梦、理想志向各异的"游击目前在很多国内企业中，仍然存在着家族式管理的模式， 而在家族式管理企业任职的管理人员，往往存在着"两难"
1、老板意识融合难很多的家族式经营企业的老板，仍处于用人疑时疑也用的状态下，很难做到放权，甚至有些企业小至赠送客户一只钮扣、一件次品退仓，都要老板签字才能得到执行。而很多私人企业的老板都是自由回公司视察，其行程没有固定的安排，要签个字，往往也得等半天。
应对方案：对老板要耐心解释，处理任何事情都要把数据书面化及明确化，实行透明化管理，提前预约他的行程，表明事情重要性，保持思路清晰。
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2、员工管理难在家族式企业里，由于皇亲国戚比较多，平时众皇亲们的一些狐假虎威、处事拖拉等等不良作风也影响到了员工，特别是一些在任时间较长的老员工，由于接触到老板的机会相当多，往往也恃宠生娇，刚愎自用。而管理严格了，带着情绪做事，甚至是捣乱，管理松懈了，出了问题，就全是管理的错，皇亲们犯错就更不用说了，往往都不了了之，以至于员工们也纷纷效法。
应对方案：对于员工--要沟通，要教导、以身作则，但要是非分明，有功必奖有过必罚才可以保证执行力。也有人提倡"没有教不好的兵，只有不会教的将""下属的错就是上司的错"，主张感化、帮助。不错，这种方法对大部分的人仍然是很有用的，但对于顽固不化，企图颠倒是非逃避罪责的人，是秀才遇着兵，有理说不清。曾跟一个具有"下属管不好全是自已的错的"同事讨论过一个现象：如果你的下属贪污受贿，损害公司利益，那么是管理的错还是下属的错？
二．小企业长不大的八大瓶颈 市场经济的发展为小企业的创立和生存创造了不少机会，尽管如此，国内很多小企业却依然还在步履蹒跚，处于 稍不留神就会灰飞烟灭的情形。据相关报道，目前全国私营 企业的平均寿命只有7.02岁，其中，约有70%的企业在第一个5 年内倒闭，在剩余的企业中，又有70%的企业在第二个5 年内倒闭。 当今跨入世界五百强的企业，很多都是从小作坊起步的。 但是这些企业目前却能在全世界发展自己的生意，而国内的 小企业为什么就长不大呢？仔细分析一下，不难发现，大凡 长不大的小企业，都有着很多共同的毛病。正所谓“逆水行舟，不进则退”，市场上永远是强者生存，小企业突破不了这些瓶颈，将会时刻面临生存危机。
瓶颈一：只想现在，不想将来
目前，国内很多小企业都是家族企业，或者是几个朋友合伙创立的，这样的小企业自创始之日，受到创始人的影响就非常大，小企业的战略方向基本是由小企业的总经理决定的。而问题的焦点在于，很多创始人在创立企业的时候，并没有认真思考过企业的未来，大多只是考虑眼前赚不赚钱。 其实，一个企业短期内盈利是容易做到的，难的是如何能够 长线经营。现在多数的情况是，大家只盯着近期的收益，却没有真正从战略的高度来看待一个企业，很多小企业还没有发展大，合伙人已经各奔东西，甚至另起炉灶。市场变化是迅速的，如果不能够长远打算，迟早会被挤出市场。国外对小企业吸收风险投资的机制非常健全，但是风险投资机构愿不愿意投资，就需要看小企业主对于企业的经营目标、战略构想和实现的资源条件等方面的规划，只有这些规划吻合了一个企业做大的要求，他们才有可能“倾囊相助”。因此小企业要想获得规模上的拓展，企业主一定需要明确自己的经营的目标，深入的分析自己在一个行业中的位置，以及未来怎样能够保证企业长久经营，这不仅仅是赢得竞争 的保证，也是稳定员工的关键。
瓶颈二：政治色彩浓，营销力量弱 很多人说企业长大了才会官僚，其实小企业也不例外。 众多的家族企业搞得众叛亲离足以证明这一点。再小的企业也存在着自己特有的矛盾，只不过看企业主如何平衡大家的关系。目前小企业最常出现的问题是，企业主喜欢在企业经营上玩刺激、找感觉，比如很多小企业，总共就七八个人， 但是董事长秘书、总经理助理、办公室主任这样的职位样样俱全，企业主以此显示自己很会管理公司，殊不知这些人的存在经常会造成公司关系紧张，滋生很多矛盾。与行政部门门庭若市形成鲜明对比的是，小企业的营销部门却是人烟稀少，通常小企业在创立之后的一段时间，营销都是企业主来做的，凭借企业主的人缘和积累，就可以得到客户和订单。而随着竞争的激烈，企业主亲自上营销前线的精力越来越少，甚至不能完全支撑企业的发展。但是很多小企业却没有意识到营销的重要性，犹如刚才所说，当“官”的比较多，但是有很多小企业甚至连营销部门都没有，试想一下，就算是营销天才也难以解决这样的企业营销难题，不重视营销队伍建设，企业如何发展？
瓶颈三：员工是成本，“人力”非“资源”小企业由于其规模较小，因此一般对于成本非常重视， 大到采购电脑设备，小到买瓶胶水，都会涉及到企业的开支， 这使得小企业处处精打细算。当然，作为公司的行政支出来说，这方面是需要认真谨慎对待的，因为不该花的钱绝对不能乱花。但是很多小企业对于员工也是非常苛刻的，待遇低不说，还经常想办法拖欠或者克扣员工工资，甚至企业主看到员工的收入多就心疼。有一个交通企业的营销部门负责人说，他们企业目前营销人员的待遇还没有行政部门的高，营销部门组织了很多的营销活动完成了大量的销售业绩，公司居然没有什么奖励，还每个月对他们的营销支出找毛病，但是就从来没有想过他 们为公司带来的效益。很多小企业在用人方面为了节省成本， 都想了很多的办法，比如试用期延长到半年，试用期结束， 就把员工开除，重新招聘下一批。还有一些企业则让员工交纳培训费等，以此来减少公司在人力方面的支出。
人力资源是近几年企业管理中非常热门的话题，对于很多小企业来说， 目前还没有到“资源”的角度，这样的小企业如何吸引人才呢？没有好的人才，长大从何谈起?
瓶颈四：只强调成本，不强调价值 上面提到，企业要进行成本控制、增收节支才能不断创 造效益。但是，“成本”意识如果太强，甚至到了斤斤计较的地步，对于公司长远发展是没有任何好处的。 现在很多小企业办任何事情，都要考虑“便宜”“省钱”。
广州一个做咨询的小企业，买个电脑都要去二手市场买旧货， 结果买回来之后，电脑天天出问题，大大降低了员工的工作效率，员工的工作情绪也受到了影响；一个软件企业有20 个员工，每个员工的工作都需要电脑才可以完成，但是公司只买了 10台电脑，结果整个公司每天都很热闹，因为有人用电脑，就有人在排队，还有很多人为此加班,大家效率低下其实无形中也增加了公司的电费、餐费等费用；还有一个企 业要制作公司简介，为了省钱，企业主不交给专业的设计机构，却让员工加班加点的干，设计的东西连员工自己都看不过去，结果当业务员拿去谈客户的时候，客户总是怀疑公司的资质；还有一个小企业的负责人在中秋的时候，竟然躲在家里，借口出差，目的是为了让客户知道自己不在本地，因为节日一般都送客户礼品，但是他不想出这笔钱。如果总结一下，小企业省钱的方法可真是千奇百怪，但是换个角度想想，这些钱如果花了，可能会带来更大的效益。一味的追求成本，不讲投入后的价值，小企业就变成了小气的企业，谁愿意和这样的企业长期合作呢？
瓶颈五：因人设岗，体制不全 有句话说“麻雀虽小，五脏俱全”，落实到企业管理的实践中，指的是不管多小的企业，一个相对完整的组织结构也是需要的。企业有一个好的组织框架，就可以通过设立相应的标准来配备每个岗位上的人才，使人尽其才。现在的很多小企业连个简单的部门设置图和职位说明都没有，员工岗位 的设置全凭企业主的兴趣，结果变成了因人设岗，有几个人就设几个岗位，如果人走了，岗位就消失。 因人设岗的弊端在于企业不能使所有系统都可以活性 运转，因为有些器官企业没有，如果面临外界强烈的竞争， 企业就会非常被动。很多现在跻身于国内前列的公司，在设 立的时候就明确了一个公司的部门、岗位、人员要求。麦当劳何以称雄快餐行业？就连汉堡要烤几秒都有标准，那么对于制作汉堡的人，自然就可以清晰的知道需要具备什么特点了。追本溯源，小企业在机制上的不健全，使得在运转的时候难免会变得不够灵活，使企业在周而复始的重复同样的问题。
瓶颈六：授予职位，不给权力 企业发展到一定的程度，企业主就不可能什么事都亲历 亲为、大小事务全部揽在自己手里，企业主需要脱身出来考 虑企业的发展和如何更好的组织资源的问题，这时企业就需 要授予下面的人员一定的决策权，比较好的方式是将权力下 放到企业的部门经理，这样企业主只要抓好几个人，整个企业的资源就可以得到有机的利用。对于授权，一些小企业勉强做到了，但比较突出的问题是企业主不完全放心给下面的部门经理去干，很多事情不给予决策权，最后变成了部门经理有名无实，很多事情他们不知道自己能不能做决定，还得回来向企业主汇报，如果不汇报，企业主又有意见。授权其 实代表着企业主对中层队伍的建设，也是一个小企业能不能 良好运转的标志。小企业必须承认，企业要健康发展，企业 主“放权”是一个大的趋势，那些死抱着自己的权力不放、安于现状的企业主，其前景是不容乐观的。当然，放权也不代表就是 100%，这可以规定一个度，企业主可以收放自如。这是个观念问题，但是这个问题却导致了很多企业损失了一些优秀的骨干员工。
瓶颈七：员工不多，蛀虫不少 企业的发展总是伴随着问题的。现在有一类问题，是一 些小企业特有的，那就是企业内部对人的管理和控制的问题。 尽管企业主对公司有绝对的控制权，但企业里面还是有一些人会投机钻营，更何况很多小企业本身就存在一些内部关系方面的问题，所以如果授权不合理，将一些权力过于集中地交给企业里的某些人，就会引发一些问题。小企业由于因为因人设岗，所以很容易权力集中。
举个例子，人力行政和财务在企业里历来是分开的，有的小企业却会将这几个权力同时交给一个人。如果在家族企业，用家族中人，员工就会有意见；是外面的人，那么就会给企业带来麻烦。某小企业的老板由于财务人员财务能力较弱，就将成本核算/行政/工资核算等全都交给了同一个人，结果这个人就凭借这些权力， 通过拖延和无故克扣工资来排除异己，甚至还在公司的采购等方面捞取回扣。 对于一个健康的企业来说，这样的蛀虫对公司的影响是非常大的，小企业如果不注意，就会被少数人为追求蝇头小利而从企业中捞取好处，从这个角度来说，过程管理和加强 过程控制对于小企业来说都是目前薄弱的环节。不依赖正式 管理体系和信息渠道，利用“亲信”和“小人”监督员工，而“亲信”又欺上瞒下。员工正规渠道的建议得不到采纳瓶颈八：好高骛远，三心二意 尽管很多小企业现在都不大，但是并不是每个小企业都不想长大，而且，很多小企业主还天天都在寻思怎样能够多找到一些盈利点。现在比较普遍的问题是，很多小企业主也和大企业一样，对于自己的主营业务总是不能持久的坚持，或者是稍微赚到一点钱就想去别的行业试水。一个做品牌电脑代理销售的小企业，从电脑销售上挣到了一点钱，不继续拓展渠道，却开始拿钱去投资通信工程，做综合布线等业务，结果亏损得一塌糊涂。小企业本身赢得一个生存空间是不容易的，但是要一直拥有这个空间，不仅需要持久的坚持，还需要学会判断机会。小企业要扩张，可以通过有效的经营来长大，现在的小企业，常常是还没有长大，摊子已经铺得到处都是，小企业较低的抗风险能力，如何能够经得起这些折腾?
三．公司如何能长期发展 不想当将军的士兵不是一个好士兵，但他究竟还可以是一个 士兵，然而反观一个企业，面对越来越激烈的市场竞争态势， 假如不能善于谋划，苦心经营，立异发铺，其结局只能是象诸侯争霸一样，弱肉强食，走向消亡。现代企业的竞争态势，有一句话概括的好：强者愈强，弱者愈弱。作为强者企业， 自不必说，发铺稳健，规章健全，销量和利润稳步晋升；但 作为处在风雨飘摇中的一些中小型企业来说，是否就意味着 没有了机会呢？大品牌企业有大品牌企业的活法，中小品牌企业有中小品牌企业的生存之道。中小型品牌企业在生存和发铺中，更多的是在谋划自身如何突破瓶颈期，从而将规模与实力晋升到一个更高的台阶，入而确保自身在行业中立足和发铺。可以说这个阶段是中小型企业较为痛苦的阶段，犹如阵痛重生的茧化蝶之美，在破与立中抉择，在陈旧与革新中思考，在守旧与解放中挣扎。在这个发铺阶段，企业自身 易常常碰到这样或那样的题目可以说，在他们望来，恰是一 些题目未能很好的把控和解决，才是影响和制约企业在突破 瓶颈期的关键所在。
1.公司需要什么样的领导？
可以说，现代企业恨不得要求每一名中层以上的骨干，都像优秀的指挥家一样，有巴顿“不让恐惧左右自己”的勇气、杰出的政治军事外交家艾森豪威尔将军“坚定、坚决、宽宏大量、对部属充分信任”的领导素质、要具备革新、挽救与中兴的代名词马歇尔将军“勇于立异、坚持原则、知人善任”的伟大聪明。当然，这是企业的理想化用人追求，不论是在中小企业，仍是在大企业中，都相称缺乏这方面的人才。那么针对中小 型企业在发展突破瓶颈期，需要什么样的领导呢？企业在选 用公司不同层级领导时应该分三个层面、两个阶段综合考虑 入行选拔。
第一个层面是公司的核心治理决议计划职员， 如：公司老板或老板充当幕后监管并高薪聘用公司总经理主 抓全面业务与治理的核心决议计划层职员。
第二个层面是公 司治理层主管，如：主管某一方面的业务的总监、副总层次 的高管职员；第三个层面是企业的部分主管职员，如：企业 出产、财务、营运、物流、市场等部分的中基层治理职员。 两个阶段：第一个阶段是公司发铺平稳阶段，指公司在发铺 时机尚未成熟或已经成熟的前提下，公司业务稳步运营，协 调发铺的阶段，这期间需要一个管家式的领导把控全局，带 领公司上下守业的同时，稳健的晋升业务的增长率；
第二阶 段是突破瓶颈期阶段，指公司第二轮发铺时机已经成熟或具 备的前提下，公司业务快速增长，高速发铺，这期间需要一个创业式的领导把控全局，带领公司一批勇猛果敢的团队入行二次创业，迅速拓铺网络与市场，超常规的晋升公司的业 务增长率。由此可见，在公司发铺的平稳阶段，需要坚持原 则、知人善任、宽宏大量的柔性人物担当公司的重任，作为 核心层面的领导角色，而在公司突破瓶颈期阶段，则需要坚 定、坚决、勇于立异、坚持原则、对部属充分信任的铁腕式 的刚性人物担当公司的重任，作为核心层面的领导角色。针对第二、三层面的中高层治理职员，不管企业在两个发铺阶段任何阶段，都需要立异务实、坚持原则并渴求空间和平台 的创业式人才，组成公司的中坚气力。
2.构建什么样的企业文化？在中小企业发铺与破瓶颈期阶段，首先要解决企业向心力的 题目。一个连企业向心力都不能拢合到一起的话，更无从也 无法谈起构建企业的文化题目。中小型企业在发铺尤其是突 破瓶颈期阶段，首先最关键的一点就是要明确公司阶段的发 铺方向和目标，并时刻多途径、多方式的将这种可行的规划 和目标，告知于公司上下，握紧拳头形成强势的协力。突破常规发铺的企业，要获得长足发铺，势必要在破与立中权衡和谋断，势必要对企业机制、运营体系、规章轨制、组织架构进行大马金刀的立异与改革，会萃一切有效资源为公司的 快速发铺提供基础和支持，所以公司的领导者必需拿出“破釜沉船、背水一战”的勇气和魄力来，必需披荆斩棘。这个过程也许会伤害某些人的利益，会伤筋动骨，但与其悄悄等待尴 尬的结局，不如上下拧成一股绳，大干一场。
企业文化作为企业的一种无形资产，在企业的发铺中起到的 是潜移默化，润物细无声的作用，但也是不可小视的关键性 作用，犹如一个人的品性，一支戎行的气质一样，决定着一 个人的行为和一支戎行的战斗力：是勇猛果敢、嗷嗷之鸣、 精神百倍，还是瞻前顾后、优柔寡断，关键就在于这支戎行 将领自身所具备什么样的性格和特征。此前，《亮剑》的热 播以及剧中的主要人物李云龙这个角色，令我们线人清新， 为之一震，相信也给了我们中小企业良多启示：一支缺吃少穿、装备很差的部队，让李云龙一带，干起仗来硬是令丰衣足食、装备精良的另一支部队相形见拙。李云龙无论走到哪 里，即时脱离了原来的部队，重新立起一干人马，凭着他那果敢的旗号的名声，愣是建立起了一支敢打敢冲的步队。他之所以能这样，关键是在他的身上体现了“军魂”二字。可见，一个企业，具有什么样的文化内涵和特质，与公司治理层尤 其是决议计划层的性格和特质密不可分，建立一种什么样的 企业文化，更多的取决于它的领导层，而且是高级领导层， 而不是普通员工，因此一个企业假如呈现出纪律散漫，只想索取不讲付出，人与人之间勾心斗角，那么首先要检讨的企业的治理者。
3.企业主的“军魂”在中小企业的文化构建当中，最重要的就是一个公司老板的 超前的思维意识和果敢的做事风格，这是这个公司企业文化 的精华，也是最真实的“军魂”。这种核心的文化不在于中基层以上的治理者是否常常提及，不在于这种文化内涵是否让 外界有多少人知道，更不在于企业员工上下是否常常挂在嘴 边，而在于公司上下尤其是各个中层经理以上职员是否时刻 在用言谈举止，践行着这种文化内涵，是否在为部分职员作 一种表率。假如公司治理者做到了，那么有大的环境在渲染 和引导着，再辅之标杆化治理轨制和有效的绩效考评机制， 营运等职能部分入行规范和引导，势必使公司上下无形中孕育这种文化氛围。相信不出一到两年，这个公司独特的企业文化也就天然而然的表现出来了。在公司发展的高速阶段，在工作的治理和执行中，领导要学会用眼睛发现题目，用大 脑解决题目，而不是用耳朵发现题目，用嘴巴解决题目，这 也是一个公司在发展突破瓶颈期迫切需要的构建和推广的 一个文化层面。
4.真正认清“治理”二字从某种程度上说，那种徒有形式只管不理的治理并不是真正 意义上的治理，或者说是不成熟不完善的治理。 治理的作 用和重要性表现在什么地方？举个例子来说，假如把企业治 理比喻成一盘棋，员工就是棋盘上那一枚枚扮演着不同角色 的棋子，而企业的治理就是一名或高明或糊涂的棋手，假如 没有了治理或者治理不善，那这一盘棋就将变成一盘散沙， 无论有再多的“将、帅、车、马、炮”其结果仍即是零。一个没有治理的企业就象一个没有人的工厂，谈何生存，谈何发 展？ 企业治理和企业发展之间的关系就是“皮”和“毛”的关系，皮之不存，毛将附焉？因此，在公司发展的关键阶段，必需 在全公司形成“重治理、强化治理”的良好氛围，使企业全员上下都能站在企业发展的高度上，意识到企业治理的重要意 义，自觉接受治理，为更好的治理企业出谋献策，只有这样 企业才能像一台机能优良、节能高效的机器一样，正常运转， 创造出更多的价值。
5.提前作好预先的防范和评估工作更多的公司将治理工作停留在了事中或事后的治理上，良多 一些企业在详细的治理中，天天应付或繁忙于处理治理失误 或事中纠偏的工作，这样不仅使治理工作陷进了被动局面， 而且大大增加了企业的经营风险。 中小企业在突破瓶颈期，还需提前作好预先的防范和评估工 作，组织专业职员，针对各部分年度、季度、月初的工作思 路和步履计划结合公司现状、市场现状进行综合分析，分析 是否具有可行性。如将这一方面工作做到位，就减少了实时 监视、实时纠偏的工作量。这样减少的不仅是人力、物力和 财力，更重要的是更能有效规避风险，加快公司发展的进程。
6.如何为吸纳公司人才从某种意义上说，现代企业的竞争已经更多地表现为人才的竞争。如何建立并维护一支布满活力、团结稳健的人才团队已成为各大企业着力研究的课题，也是中小企业在发展突破瓶颈期的一个重要的题目。在与一些中小企业治理层探讨这方面题目时，多是听到这样的声音：人才流失严峻，有时人才引来了却坚持不了很长时间，逐渐萌生退意，选择另择居住之地，或无奈的被迫辞职。（家族式管理）一个中型企业，短短三个月的时间，以至百十人的营销团队，竟有四十人旅离职。这种情形，令该公司的老板大为震动。导致公司职员流失严峻的一个重要原因与大多数中小企业受治理理念和自身体系体制不健全和不到位的原因有关，这是由于：大多数中小企业多是私营性质的企业，公司职员结构主要有两 种情况，
一是与老板在公司发铺之初一同打拼过来的元老级 职员，
二是公司在发铺快速阶段，从外部引入的中高级治理人才。在这两种职员结构中，如治理或运用不当，导致这两种职员形成两派体系。这也是中小企业在发铺中令公司老板很头痛的也很矛盾的一个因素；对公司一些老员工，固然依赖这些职员协同公司发铺比较吃力，但念及多年共事与合作关系，不忍抛弃，依然继承在一个主要岗位上留用；对一些从外部引入的中高级治理职员，又不能完全信任和放权，尤其是一些家族化治理的企业，不得已用一些内部培养的职员担当副职的角色，对其进行牵制和监管，从而也使得一些从外部引入的这些中高级治理人才心存顾忌，难以放开拳脚有效开展工作，长久下往，两个派系的矛盾逐步入级，以至于影响到公司的发展和职员步队的不乱性，导致这样一种不良 的局面：公司犹如一个舞台，那些从外部引入的中高级治理人才，轮番登场演戏，而那些公司内部培养的中坚气力和决议计划者多在幕后进行操控和监控，一开始从外部引入的这 些人才满怀激情，决心信念百倍的开展拳脚，但后来逐渐发 现公司的有良多事情并不像自己想象的那样，存在协调难、 执行难，难以有效开铺工作，并无时不在接受被监管，时间久了逐渐丧失了工作决心信念或者没有了韧性，碰到柔性的职员则会逐渐沦为公司木偶，被动地开展工作；碰到刚性的 职员，则会选择退出或另谋他路；这种景象，在公司内部的 职员看来，早已心知肚明，正所谓你方唱罢我登场，看你能在台上跳多久？人才是一个企业发展的栋梁。因此，这就需要企业当家人望得清，望得准，疑人不用，用人不疑，无论 是外部人才还是内部人才，切勿用情感左右自己的大脑，通 过规范完善的机制进行测评和考核。
6.管理者水平要提高现在中小企业存在着很多的问题：管理水平低，主要表现为管理理念落后、基础管理薄弱、现场管理混乱、组织制度建设滞后、生产经营粗放等等。这些问题的存在，制约着中小企业的发展，影响了中小企业社会功能和作用的充分发挥。 中小企业如何向管理要效益？如何转变经济增长方式？
四．盘点民企管理的十大“硬伤”
1.老板一手抓到底，经理人时常被架空。很多企业老板不仅 是投资者，对企业还具有完全的控制力，各职能部门如财 务、人力资源、生产、销售的总监，充其量是个财务副总 监、人力资源副总监和销售副总监，等等。企业里是“一把手”说了算，各个职能经理没有实质性管理权；非但如此，老板还时常安插一些“心腹”，收集情况直接向他汇报，使得经理人夹在中间，两头为难！这样的企业老板与职业 经理、经理人与下属职责不明、层级错乱，老板日理万机， 常被累死，而经理人却无事可做，常被闲置，真是两败俱 伤。
2.对人不放心，怎一个“疑”字了得！通常是目标任务下达后，当工作还没开始，老板就在猜疑那些经理人在操作中会不 会有什么猫腻、做什么手脚。经理人前方打仗，后面的“探子”立即跟上，今天监察、明天审计。由于不信任，在企业里，经常是没能力的人看形势，有能力的人不敢做事。
3.缺乏应有的尊重，把员工当家丁使唤。老板唯我独尊，连 同其亲属，对待员工像对待自己家里的保姆、佣人一样， 日复一日，员工的自尊心受到极大损伤，这犹如在墙上钉 钉子，钉子拔了，可是伤口永远存在！不尊重员工隐私时有发生，非但不保护，还有意传递、扩大不良影响，涉及员工家庭、情感，等等，给员工心理造成很大的伤害。
4.戴着有色眼镜看人。不少老板口口声声说人才重要，还时 常表现出人才缺乏“忧国忧民”的样子，发出“青青子衿，悠悠我心”的慨叹，走出公司看到其他企业的员工这个也好、那个也好，可是一回到公司，就这个不合适、那个不 顺眼，这山望着那山高；即使新聘一个能干的人，有时候 还是经猎头公司推荐，百里挑一选聘的，可是一到企业工 作不到两年甚至不到一年，就开始不满意、挑毛病了！在 人才使用上像猴子劈苞米，新来一个就放弃一个，喜新厌 旧，这样怎么能有充分的人才呢？
5.管人只当成人力资源部门的事情。业务部门只管事不管人， 只要人手短缺，马上就向人力资源部门要人，员工工作状 态不好，马上就往人资部门推，业务主管部门不过问员工 的思想、心理需求，只管使用，偌大一个企业，人资部门 能做什么呢？显然，企业没对人切实负起责任。非人力资 源部门应加强人力资源管理技巧方法的学习，切实承担用 人、育人、关心人的责任，企业才可能有充分的人才。
6.企业政治斗争此起彼伏，你方唱罢我登台。企业就是企业， 谈什么政治！曾有一民企，用了一个大学毕业生做集团干 部课长，本人可以说连干部是什么，他是不是干部都不明 白，却要掌管好几百号干部的考核、升迁和任用，在连续 三年里该企业人才流失率每年达30%以上。众所周知，一般有能力的人注重实干，很少去直白地表达，而那些喜欢 表白的庸人通常就很得志。一些人为迎合老板就专门找别人的漏子，于是出现干一百件事的人如果有一件事做错了就说你一直都是错的，而那些一事不干的人，自然也就没 做什么错事，真是合了“做与不做的最大区别是：后者拥有对前者的评论权”。
7.管理者就是要当“恶人”，人性化常被批成“好好先生”。认为管理者就是“杀手”，要把员工当敌人，对部属脸要黑、心要狠，若哪个干部客观地为员工讲点话，对员工好一点， 就被批成“好好先生”，说成是“和稀泥”，人性化极度缺乏，员工在压抑、紧张、缺乏温暖的环境中工作，创造性被灭 失，这样的人文氛围结果只能导致员工大量流失、呆不住， 像走马灯、开流水席一样，是很危险的，殊不知还自我安 慰“铁打的营盘、流水的兵”，试想兵都没了，还可能有固若金汤的营盘吗，金打的、银打的又有何意义？
8.裙带关系盘根错节，职业化进程任重道远。企业小则为夫 妻店，大点则儿孙满堂，再大点就是姑舅姨表、亲戚的亲 戚、朋友的朋友“群亲会”，这些人在企业里身居要职，财务、采购一般都非她们莫属，因贵为“皇亲国戚”，随时可以向老板报告，“见官大一级”，造成企业管理层次混乱。企业应面向社会，广纳贤才，多用职业人，加速推进职业 化进程，借助各方智慧，“远缘杂交”企业才能获得“顶端优势”。
9.少就招，多则辞，人到用时方恨少。企业缺乏可持续发展 的思路和眼光，没有长远的人才发展战略，人才储备体系 缺失，招聘满足即期需要，不愿意培养人，喜欢用现成的， 用过就扔掉。试想现成的哪里来呢，急用时只有挖墙角。 到同行那里高薪挖人，“挖人”成为企业惯用的手段，造成恶性循环，流动频繁，同时，挖人很难及时到位，经常造 成业务延误甚至丢失。金融危机时，某公司暂停房地产业 务，把仅有的一名房产总经理辞退掉，当金融危机一过， 地产行业迅速复苏，人才需求紧张，很长时间没找到合适 的房产总经理，眼睁睁地看着别的企业赚大钱，而该企业 的房产业务却一直没有起色。这种现用现招、不用就辞的 用人方式，造成员工没有稳定感、归宿感，抱短暂“打工”思想，不知道自己能干多久，前途一片渺茫，工作无法安 心，常为后路忧虑，“人在曹营心在汉”，没有用心的工作，结果可想而知。为此，企业应结合经营战略制定与之匹配 的人才发展战略，辅导员工做好职业生涯规划，让员工与 企业荣辱与共、共生共长、命运相依，最终企业才能长治 久安。
10.缺乏科学合理的分配机制和体系。不能正确处理企业与员 工之间的利益分配，员工获得的劳动成果与付出完全不成 比例，企业虽然建立有薪酬、福利、奖励制度，但几乎都 是摆设，年底有没有奖金，要看老板的心情，奖金高不高， 只看给老板的印象好不好。一年到头，员工不知道自己能 拿多少钱，对大多数靠工资养家糊口的员工来说，眼巴巴 盼着过年钱，然而几乎都是在忧伤中面对失望的现实。只 考虑企业敛财而不顾员工心里感受，员工要离开，企业又 能走多远！企业应客观认识到经营成果是全体员工共同创 造的，应科学合理地进行分配，尽可能提高员工对收益的 满意度，员工工作有干劲，才能创造更好的效益。
五．民营企业管理存在哪些误区
中国的民营企业本质还是地域性的企业，在创业初期，凭 借地方的资源、政府的呵护、相对低廉的劳动力成本等有利 因素很快立足，当然创业者的胆识、勤劳和眼光起到决定作 用。尽管其初创具备不可磨灭的成功，但不能忽视其中的机 会性，因为凭借“先入为主”的灵感和快速的决策把握了先机，加上市场需求的快速扩大和成本优势的体现获得了相对足 够的生存空间，民营企业往往介入国有大企业难以涉足或不 愿涉足的领域，不仅成为这些大企业的低成本的产品配套伙 伴，还很快占据了许多需求大而利润极低的产品的市场份额， 甚至迫使很多类似产品的老企业退出市场而成为这些领域 的垄断者。民营企业面对“成长的烦恼”难以把握，其中管理复杂所隐藏的危机往往不被重视，导致企业在短暂的快速发 展之后陷入迷茫，甚至消失，这种情况对于为数众多的民营 企业具有一定的普遍性。 民营企业受到很多因素的制约，特别在资金、技术、人 才和管理方面可谓先天不足，所以尽管老板具备足够的控制 权和对企业的所有权，但企业开办之初更加体现了协同作战 而且富有成效，没有严格的分工却很默契，没有规范的管理 却齐心协力，没有充足的资金却甘愿享受共同创业的乐趣， 有级别之分却无尊卑之嫌，这时候的老板除了承担更多的责 任和关键决策之外还体现不出更多的权势，但随着企业的发 展和成型，老板的个性化开始充斥到每个细节，企业的很多 问题也因此而变得复杂起来。 与其说创业之初群策群力，不如说生存的压力迫使老板 放下架子，也容不得老板有过多奢望，但随着企业的发展和 稳定性增强，随着员工的增加和业务、管理分工的进一步具 体化和细化，随着预期利益的现实化，老板的经验、信心和 控制欲也随之增强，个人的威信也希望得到充分体现，以老 板为中心的指挥格局和管理格局也就形成了。 首先，老板已经习惯了事必躬亲，虽然也希望管理规范，但由于其特殊 的身份往往处理问题时“一竿到底”，一个具体问题的解决或工作安排效率提高了，却造成管理人员无所适从，同时也容 易造成管理人员不负责任的现象，借口是“老板说了算”，所以民营企业的老板往往十分忙碌和劳累，实际上是缺少章法。
其次，老板的“金口玉言”更多体现的是指令，而失去了更加合理的建议和不同观点，哪怕是共同创业的骨干提出的建议，毕竟企业无论大小，都是繁杂的行为组合，这样就隐藏了经营的风险，不仅让管理人员和员工失去了主动性，难以体现其应当具备的责任和能力，而且对于老板可能存在的决策失误和指挥失误也丧失了敏感的判断。
第三，老板的个人性格 和生活习惯与企业的管理风格密切融合，比如老板的疑虑可 能让企业的整体氛围显得紧张和过度的谨慎，员工之间缺少 必要的信任和多了一些猜疑，大大小小的事情没有老板点头 无法决策，道理很简单，员工是为了就业和薪水，何必要提出那么多建议呢？不仅管理岗位形同虚设，甚至片面的理解和信息传递造成人们之间的矛盾。还有许多老板忙于应酬， 白天经常很晚才进公司或经常出差，如果企业的管理团队不 能有效弥补“时差”，都排着队等老板下指令，其偏差的累计足以瓦解一个企业。
第四，老板的管理个性化还导致人浮于事的现象，看起来是对老板的尊重，实际是在敷衍和内耗， 效率低下的直接后果就是管理成本的提高和商机的丢失，这 些问题积累到一定程度就形成了民营企业的管理“怪圈”，很难打破，发展的速度变慢了，协调机制缺失了，企业发展的动力没有了。
第五，民营企业老板自己做为企业的灵魂人物和最终决策者，其水平境界的高低和能力的高低，决定了民营企业将来会有什么样的命运。从主观愿望上来讲，我们都希望已经成功的民营企业老板能够再接再厉，不断提升自己的个人综合素质，胜任领导企业走向美好未来的重任。 然而残酷的事实却摆在人们面前：民营企业老板文化素质普遍偏低，经营管理大企业的经验普遍缺乏，大部分人缺乏大的人生目标和战略管理能力，但企业是自己的，自己不愿意努力去提升，又不会或不敢或不愿授权给有才能的"外人"，其结果就是"自行车高手开飞机"，不掉下来纯属侥幸。其实，最简单的办法人人都可以学会：一是自己去学开飞机，二更简单，我去请个飞行员来开飞机不就得了。 员工和管理人员实在不满意了可以另某高就，老板何处去呢？民营企业要重视“老板个性化”造成的负面作用，既然是老板肯定存在过人处，所以其优秀的内容可以化解成经验 但不能成为定式，其独特的地位不能成为武断，其个性和能力需要更多人的风格和能力来补充，这样的企业文化才是健康的，否则一直是个“病体”。
