爱华网日前，2013年度全国餐饮百强名单出炉。在增长后劲不足、扩张步伐减缓、成本费用攀升的背景下，一家企业从第67位上升至第52位，并且，扩张之路呈逆势加速之态。它，就是外婆家。
外婆家今年计划开50家门店，去年开了30家，前年是13家。
4月，它开了4家门店，其中包括子品牌“炉鱼”——这个首次踏出杭州的品牌将上海作为第一站，年内，它要以22个实体店的身份在18个城市安营扎寨。
外婆家，谁在当家，何以逆流而上？
特约记者 洪菁菁
2014年4月26日，上海；大到中雨，东南风4到5级。
“外婆家”世博店要在这一天开张。
早上7点，原材料已运至门口。两名厨房助理初步筛选，再进行粗加工，之后，由主墩二次筛选，安排进一步加工，最后由掌勺厨师烹饪。
10点过后，开始有了客人；10点40，等候区已经有了9桌顾客。多数是附近居民，几对老年人，几对推着婴儿车的年轻夫妇，然后三三两两的青年也来了。一对夫妻在与商场员工的聊天中得知开业消息，他们能说出熟悉的菜品从材料到价格的每一次细微变化。11点开始叫号，20分钟后，前台已经录入20桌顾客。12点，等候区的位置已经不够了。
“变了”
下午2点20，外婆家董事长吴国平自己开车从杭州赶到上海。一盘麻婆豆腐，一盘腊肉炒豆干，他用5分钟不到的时间将午餐解决。
随后，他在一张纸上勾勒出旁边开放式厨房柜台的模样，闲闲修改了几笔，对身边的高军（上海大区总经理）说，“柜台这里再高出5公分。”然后，又跑过去摸了摸，喃喃道：“这边的材料也换一下。”接着准确地说出一种材料名称。
他刚从意大利回来，参观了设计周，也尝了一圈美食。这样的内容已算丰富。之前，他的目的向来简单直接：去美国，在一家餐馆排队2小时，吃完饭就飞回来；去日本，事先选好餐厅地址，一行8人浩浩荡荡地飞过去，抵达后分成两拨在毗邻的餐馆各就各位，吃到一半再两拨互换，如此机动作战；两天后，回国。
杭州的区域经理朱红告诉记者，吴国平经常会“闲逛”到外婆家“穿越”店，时不时将摆件变化点姿态，“稍微一变，就有了不一样的感觉”。
他走路时迈大步、身子前倾，像是轰炸机即将完成一次俯冲。在此之前，外婆家员工们对他的前两点描述出奇得一致：1、“潮”；2、要求高。
他来到几十米开外的“炉鱼”世博店，4天后，这家门店也即将开张。扫了几眼，很快对孙琦（“炉鱼”项目部总经理）布置了几项更改。他知道自己眉头时刻紧锁，脑袋的活跃程度不亚于运动员时期的身体。采访中，他会突然笑着对记者说：“你看那边灯罩上面的螺丝是不是大了点？”
他和相关负责人就地开了个小会；他说自己现在就管两件事，战略方向的大事和鸡毛蒜皮的小事。
3月，2014中国大众化餐饮发展论坛在广州举行，主题为“中档餐饮——餐饮转型新热点”。显然，经历了2013年一系列相关政策，餐饮业已然发生了结构性变化。作为大众餐饮代表企业，外婆家也参加了论坛。吴国平的发言提纲列出了餐饮业的十条变化，题目是——《变了》：
1. 从模仿到寻根
2. 从个人竞争到团队竞争
3. 从“大而全”到“小而精”
4. 从地区品牌到全国品牌
5. 从为了“吃”到为了“体验”
6. 从“土豪”到“屌丝”
7. 从街铺到商业体
8. 从数量到质量
9. 从线下到线上
10. 从开店到模式
这是外婆家多年实践经验的总结。
在一位高层的描述中，外婆家从一开始就有着“求变”的基因。对吴国平来说，危机感是必需品。早先练习中长跑时，他就很熟悉“对手在耳边的呼吸”，而现在他仍然关注这种“呼吸”。2010年，在一次内部讨论会上，外婆家确定要“主动变化”，要跟着市场和消费者走。“方向对了，方法上犯点错误，正常；大不了多试几次。”
吴国平鼓励竞争，不仅门店之间竞争，品牌之间竞争，同一部门也被分成若干小组互相竞争。“这样才有活力，”他说。
那些“子品牌”
2014年4月23日，杭州外婆家总部。
吴国平办公室的墙中央挂着一幅中国地图，每个红色标记代表一家门店，如今已有80多个标记在地图上鲜明地蔓延。
他端详着手中的设计图册，一页页翻过，上面有序地排列着各式标识图样，有的清丽，有的热烈，总体风格是年轻与当仁不让。这就是“动手吧”，杭州的第一家门店正进行最后装修。“这个子品牌整整准备了三年。”吴国平告诉记者。
“动手吧”，顾名思义，就是吃饭不用餐具，直接上手。在吴国平的描述中，这有趣、好玩，并且释放。当初他们分三批到美国考察，那家不用餐具的餐厅老板是越南人，西餐加东南亚调料。吴国平不想照搬，“一是美国的供应链我们跟不上，二来西餐的温度不够，中国元素做出来肯定要比他们好”，他要找到原创的路子。
外婆家一位高管告诉《南方人物周刊》，“动手吧”的筹划就是“从开店到模式”。“以前，我们用门店去试验一项生意能不能做成，现在不一样了，前期就要做好充分调研和判断，然后从定位到菜品到地段到装修每一环节都要想好，再把它们组成整体，一出手，就可以复制。”这样的模式对前期工作要求肯定更高，这些60年代的高管都有着敏锐的市场直觉和多年行业经验，事实也一再印证了他们的想法。
4月26日中午，孙琦从“炉鱼”店踱到外婆家世博店，用艳羡的口吻说：“还是‘外婆家’名声大，开一家火一家。”
去年，“炉鱼”在杭州开了第一家门店，目前杭州已有3家。作为踏出杭州的第一步，孙琦有点忐忑，但也并不担心。
外婆家多品牌发展路线自去年正式确定，“炉鱼”就是“小而精”的代表。与外婆家相比，“炉鱼”在各个方面都更加“简洁明了”：5类鱼，19种口味；厨房总共4道工序，加工、腌制、烧烤、调料；门店平均40人，是外婆家的一半。
正如发展战略中所提到的，这些子品牌是全新定位，满足更加时尚的需求，每个子品牌都对应一个项目部，他们的目标一致——超越“外婆家”。
4月30日，“炉鱼”世博店外排起了长长的队伍，相关点评也很快在大众点评网上形成队列。孙琦可以暂时不用忐忑了。
张锋（“锅小二”项目部总经理）对“炉鱼”的大火炉印象深刻。当初第一次听吴国平谈到这个想法时，他“还没反应过来”。事实证明，那个灵感源自意大利披萨烤炉的家伙成了顾客走进店内的第一个视觉冲击。
作为外婆家旗下另一子品牌，“锅小二”专攻火锅。踏入店内，就进入了环绕型自助超市，“这也是吴总的想法”，张峰笑着补充。他当时跟吴国平一路从北到南，考察火锅行情。最后，他们觉得要突破区域和菜品的限制。”跟在别人后面走没意思，要创新。“张锋所指的创新，在吴国平的描述中，就是“做什么不像什么”。
5月，吴国平还要去一趟柬埔寨，他要做柬埔寨菜，品牌都注册好了，叫“小吴哥”；他自豪于杭州踏实地道的老鸭味道，所以，“鸭爸”这个品牌也已注册在案。
外婆家的年轻人
2014年3月，吴国平去北京拜访了黄太吉和雕爷牛腩。“他们的创始人都比我年轻，规模都不大，却做到了全国品牌，有很多值得学习的地方。比如，他们的营销就很厉害。”
吴国平向来重视年轻人，也愿意跟年轻人亲近。在他看来，一个健康的企业一定是橄榄型的，需要大量优秀的中层干部，这些干部就从年轻人中培养。
80后裘晓华是集团副总经理，分管人事、总裁办、信息部、质检部等事务，每一天都满满当当。人事是工作重点，他觉得“人管好了，其他就顺利了”。所以，他会经常跑门店，熟悉情况，也做情感沟通。
最近一次深圳出差，裘晓华做了两件事：1、与腾讯洽谈微信合作事宜，深圳门店开始微信点单试验；2、调整区域架构，深圳、武汉、南宁原先是一个区域，现在一起划入杭州大区，方便人员调配和业务流程梳理。
他引入了外企管培生制度，目前在经理和厨师两个职位上设立见习培训岗。人力资源部部长董丽萍告诉《南方人物周刊》，外婆家自09年开始快速提拔大学生，约15%的大学生直接升任经理。在她看来，这是善于放权的吴国平又一次大胆尝试。
董丽萍介绍，以前的招聘由人事部独立完成，但现在需要各部门协调。比如招聘海报，这关系到企业形象，所以由人力资源部告知设计部招聘需求和相关理念，设计部的年轻人就会根据岗位、城市和门店风格的不同完成海报设计，“虽然流程多了，但工作内容更加系统、干练”。
类似的理性和爽利也体现在同为80后的周芳(质检部部长)身上。周芳一直从事食品安全管理的工作，在德企呆过，来外婆家不到一年，对标准化有着近乎庄重的态度。今年外婆家会正式引入神秘顾客制度，她希望质检部起到企业问题发现者的作用，而不是和门店形成“警察与小偷”的关系。从入职到现在，周芳一直迫切做好且坚持做着一件事，那就是制定出一份完整详细的关于质检方面的规章制度。“已经接近尾声了。”她开心地说。
裘晓华和周芳的工作都已经纳入王伟（信息部部长）关于大数据平台的构想里。在他的设想中，不远的将来每个职能部门、每家门店、每个会员帐号都是一个入口，数据从那些地方汇聚到大数据平台，然后通过计算自动生成管理者想要的数据。“那时候，老总只要在办公室翻翻数据就好了。”在他看来，信息部在餐饮业的最大作用不是开发，而是管理。
和60年代高管们敏锐的直觉相比，这些年轻人显然对另一些东西更加信任，比如数据、制度以及技术。
品牌部高级经理华小虎对数据有着与王伟类似的想法。他以网络为入口，在线下发展“粉丝圈”。“炉鱼”前期内部测试阶段，他组织网络意见领袖进行试吃，每次10人，每次10桌，最终口味由28种定格为19种。他关注科技，有互联网思维；他拿微信的成功作比方，觉得外婆家也可以派出一支“骑兵”，不掣肘于组织，进行大胆的“自由创作”。
吴国平笑言不懂科技，不懂互联网，但其实他与年轻人的想法一致，也支持。在一次飞行途中，王伟提出微信点单的想法，吴国平很快就同意了。结果，微信点单第一天的转化率就完成了营业额的15%。吴国平还坦言采购管理一直是外婆家的弱项，“信息部正在跟进适合的采购系统，如果成功，其他变化不说，光是节约的成本就能覆盖未来人力和租金成本的上升。”
从“品牌”到“企业”
企划部高级经理徐蕾出差频率是每周2到3次，对拓展部高级经理程茜来说，出差更是常态。从去年开始，外婆家加速扩张，这些年轻人也跟着快速成长。
外婆家目前有八千多名员工，按照今年的开店计划，很快会突破万人。在裘晓华看来，这样庞大的数量是挑战，但也是管理和营销的双重契机。比如，借助新兴科技，这八千人是有着几何级辐射能力的自媒体，“不仅有效，还节约成本”。
区域经理朱红介绍，在门店，厨师长和经理每天都要沟通，每星期前厅干部和厨房干部召开一次沟通会，每个月还要自查，并在会议沟通本上做记录，供总部检查。
外婆家称员工为“家人”，在很多人的表述中，维系企业的根本，还是情感与文化。去年年会，办公室副主任卢莉在接近尾声时设计了一个环节，邀请三位厨师上台，说他们因工作杰出得到一份神秘大奖，“可能有一位厨师事先知道一些，其他两位根本不知道即将发生什么”。当三位厨师上台后，大屏幕开始播放录制好的采访他们家人的视频；因为工作关系，厨师们与家人的相聚时光总是很短。“第一位家属出镜时，台下还发出阵阵掌声；第二位家属出镜开始，台下越来越安静。”5分多钟的片子播完，摇臂摄像机扫过全场，一直坐在监视器后的杨建军（文化宣传中心经理）看到，大家都泪流满面，包括吴国平。
接着，三位厨师的家人从屏幕后走出，吴国平同两位高管一起上台，“事先没有任何安排”。
吴国平在桐庐买下一处乡村。记者问是不是要建一个渡假村中的“外婆家”，他回答“应该是”。他说当初开外婆家，是想有个“可以舒服吃饭的地方”；现在城市里的人们压力越来越大，农村肯定会越来越受欢迎，他想建个“可以舒服呆着的地方”。
从自己的感受出发，再推己及人，“消费者往哪儿走，外婆家就往哪儿走。”这个谨慎又富有创意的人，其愿景已经不仅仅是优秀的品牌，更是长久的企业。
外婆家今年还计划迈出国门。
吴国平办公室的那面墙上，大概会多出一幅世界地图了。
点评：一个企业就是一个团队。确定好方向和目标，然后各司其职，只有各部门做好了，才能确保沟通时的高效、顺畅。门店的建立，项目的达成，是看得见的突破；平时从人事到部门内部的沟通，则是看不见的滋养，它们共同构成了企业文化。每个人做好自己的事情，其他自然水到渠成。
