爱华网企业变革与管理创新课程心得
潘诚老师课程有感
上了两天课，有的同学感觉收获很大，有的同学感觉若有若无，有的同学有不同的观点，我觉得这是正常的，管理本无定论，各有各的精彩，学术也是可以研讨的，大家的立场、角度、角色各不相同，有一些争议正好是代表我们21班是一个学习型组织。
我个人很兴奋，觉得又收获了很多，坦诚的讲，潘诚老师是属于学术和企业双重性的老师，既有曾经为人老师的书生气，又有多年行走江湖的老道，带着文化人的腼腆，还有淡淡的老板味道，这就是务实型的企业管理咨询专家，昨天晚上，等飞机的时候，我看了一下他的书，书中更是透露着浓浓的社会责任，家庭温情，企业管理，感性至真，理性至诚，但是这种真实是需要带着深厚的理论时间功底的，字里含间都体现着管理文化，我很喜欢。
因为明天要继续开会，准备半年度工作会议，所以我利用周一的晚上谈一谈我对这次课程的心得和理解，与同学们做一个学习分享。
任何学习，最重要的是首先理顺知识结构，只有知识结构清晰，逻辑关系才会清楚，在逻辑关系下我们才具备思考这种理论给我们带来的是何种的实际体会，首先我们一起来梳理一下这门课程的结构：
潘老师主要讲的是六个要点：
第一个要点是分析企业的内外部环境，告诉我们为什么要变革，从哪里开始变革，变革的方向是什么。
如：潘老师给我们讲到了当前市场环境的微观、宏观变化，讲到了中国企业前期发展的状态，以前成功的基础是什么，然后告诉我们要清晰的知道自己的问题在哪里（如何发现问题有五种办法），如何去对自己做SWOT分析，通过这些分析，我们明白到，现在的企业必须具备变革思维，必须要有四种转变的变革思维：机会导向往能力导向转型，规模至上往效益至上转型，稳态经营往转折经营上转型，企业价值往社会价值上转型。
总之，第一个要点就是告诉我们，企业在变革中去发展首先要具备变革意识和思维。
第二个要点是讲企业具备了变革的思维的同时，要有变革的基础，那就是必须具备企业自己的核心能力，而核心能力的关键是软实力。
如：软实力包括标杆学习的能力，差异优势的能力，系统竞争的能力，执行合一的执行力，永续经营的持续发展能力，当然，核心能力的发育也要基于研究失败的企业经验，看看死亡的企业的教训，研究基业常青的百年企业是怎样通过正、实、强、久来实现发展的。
第三个要点就是讲一个企业具备了变革思维，知道自己当前的位置和方向，又具备了企业核心能力的基础，知道如何提高核心能力，就要思考如何去展开变革，也就是变革管理和成功转型。
如：变革的方式要结合企业的实际情况来做，是大变化，还是小修正，如何去掌握变革的步骤，实现软着陆，当然，变革也有失败的原因，我们要如何从领导心态，变革文化和管理中去避免一些阻碍变革的因素，当然要想变革成功转型还需要掌握六大关键要素，变革的需要、清晰的愿景共识，决策层的支持和行动，员工参与，相应的组织和流程，绩效评估。
第四个要点就是讲企业变革知道如何展开后，在哪些核心要点上怎么变革，怎么去抓住变革的核心要点，去实现变革后企业的成长与发展。
如：要了解当前普遍的企业管控的七种武器，七种武器修练好了，变革就能够转化为成长，潘老师关键讲了两个，一个是战略，一个是人，要了解战略是变革的核心，方向大于方法，而战略的五要素、三核心和四定位是需要我们去深刻理解的，只有这样才能够精准的找到并制定自己的战略，潘老师还举了两个战略的案例，一个是利基战略，一个是多元化战略，实际一个着眼于深度，一个着眼于宽度，战略以外又讲了人员的管理，人员的激活有八大要点，用理、用心、用情、用钱都是人员激活的关键，顺带有两个课题没有讲，一个是元老如何激活，一个是接班人如何衔接。
第五个要点就是企业变革创新应该顺势而为，要符合当前的潮流和方向，那就是从硬扩张走向软重生。
如：这个潘老师没有讲，但是在课程介绍里面有，无非就是要环保、绿色、科技、低碳等等，要跟随时代潮流，与时俱进。
第六个要点就是讲一个企业主现实要注意的十个事项。潘老师实际上是告诉我们一个老板不要和政府作对，不要与黑道为伍，不要赚钱至上，不要事事不放心，要大气，要情谊，要了解社会信息，要善于学习和有危机意识，更要善于未雨绸缪。
这些就是潘老师课程的结构，我觉得潘老师主要讲的是一些现状和方向性的理论，他只是引导我们去思考，去针对自己企业深入研究，具体很多细化的内容他没有展开，也不可能有时间展开，但是我们应该领会到最大的收获就是，变革创新是一个企业基业常青的基础，也只有变革创新才能够跟上时代发展的潮流，才能够实现永续发展。
那么，针对潘老师的课程，我个人也有一些看法和见解，仅仅站在我自己从事变革的心得体会，不一定有共性，的确，变革思维个个企业都有，我从业的每一个公司都在谈变革，大家都在喊着改革、创新、跨越的口号，几乎每一个企业都认为只有变革才能够给自己带来未来的发展，都具备变革的思维，但是在我的实践变革中，我实际感受变革成功的并不多，一个企业的辉煌至多五年，五年如果不能够成功变革，则逐步沦落，如我从业过的索芙特就是从最大的化妆品公司走向二线品牌的典型，就是变革失败的成果，当然，也有成功的，如我从业过的蓝月亮公司则是经过多年变革多次失败后抓住了洗衣液的机遇实现了一个成功的提升，这是一个成功的案例，但是他马上又面临着企业快速成长后的管理变革，是否能够实现成功呢，还是一个未知数，难道变革是错误的吗，不是，这些情况我相信很多企业都有，我认为变革需要抓住变革的关键要素，做企业就是在钢丝绳上走路，熟练的，就能够不断前进，不熟练的，一有闪失就将从钢绳上掉下来，我还是喜欢谋定而后动这句话，我也依然喜欢高屋建瓴的管理思维，企业需要具备变革思维，但是一个企业更关键的是需要具备变革的本领，针对变革我有以下四点体会：
1、变革最核心的是要清楚的知道怎么变
2、变革规划是变革成功的基础；
3、变革实施的最关键是老板的坚持；
4、变革的组织和人才是变革成功保障。
在详细谈五点体会之前，我想老调重弹，与同学们再次分享赢字的结构，玩一玩拆字，大家看赢这个字的：
亡代表着我们要有危机意识和变革思维
口代表着我们的工作需要沟通和培训
月代表任何工作都要分解到月度计划
贝代表我们需要结合企业的资金实力和做好费用的有效控制
凡就是要保持平常心，要有正确的心态
这个赢字其实就是我们变革创新的基石。
下面我来详细描述我对变革创新如何赢的感受。
一 变革最核心的是要清楚的知道怎么去变？
有的企业很善于学习，看到哪个企业赚钱了，看到哪个企业发展势头好，马上就想按照他的模式去做，就希望通过企业变革来实现同样的成功，其实这种学习是无用的，一个企业的时空背景，各项基础各不相同，成功是不可以被复制的，孙子云，知己知彼，方能百战百胜。
因此，清楚如何变革的第一步应该是进行有效的企业分析和总结：
1、应该总结企业的内外部环境和优劣势分析，也就是我们通常说的SWOT分析，分析是为了清楚的知道自己的优点、不足、竞争、机会；
2、应该针对企业前期的经营状况进行有效分析，个人认为应该做两个分析，一个是目标差距，一个是机会差距，目标差距就是讲你年度目标完成或者超过的原因是什么，有哪些关键原因，机会差距就是在过去的时间内有哪些机会你没有去捕捉并抓住，丧失机会的关键原因是什么，将这些原因充分列出来，然后去提炼最核心的，这样就是你企业未来的发展方向；
3、要针对自己企业的财务状态进行一个有效的总结，了解自己的资产负债表和损益表；
4、要对自己生产效率和人均劳动生产率进行一个分析，了解自己的生产状态；
5、要了解社会、政治、经济环境和状态，同时也要了解你的上下游客户对你的建议和需求。
第二步就是通过前面的总结、分析和诊断，要针对自己的企业状态设定企业战略，其实战略最关键的是自己企业的定位，做什么，不做什么，怎么做，做多大，在哪里做，说清楚这些问题，企业的战略就确定了。详细了解潘老师关于战略的五要素、三核心和四定位真的很有益处。
第三步，要结合战略去明确组织改革，钱德勒说，战略决定组织结构，但是一丹敬之却说战略也要适应组织结构，这两种流派各有各的道理，我觉得是应该结合起来的，因此，我个人认为战略不是将组织一步到位，一下子就改的面目全非，而是应该去将组织结合战略的情况逐步梳理，而组织是需要从法人治理的企业制度、运营体制和业务体制三个方面去展开的，当然，组织也要结合企业发展的五个阶段，这一点潘老师有过讲述（创业、成长、规范、决策、创新），不同的阶段去设定不同的组织结构，随着企业业务的发展不断调整和适应组织体系。
第四步，就是将组织内的流程再造，岗位职责技能明确和绩效评估设定，当然，大型的企业还应该有信息管理系统的建立，这些工作都是基础工作，但是他是我们变革发展的前提。
将上面的工作梳理清楚了，我觉得才是一个完整的企业变革方案，而这个方案从分析到战略、组织、流程、职责、绩效就能够清楚的阐述企业变革的方向和定位，一个企业应该最少三年制定一次这样的变革方案，只有这样，企业才能够在瞬息万变的社会中不断前行和发展。
二 变革规划是变革成功的基础；
一口不能够吃一个大胖子，这是我们湖南的俗语，在我们企业管理过程中，也是这个道理，企业变革方案制定后，我们必须有一个明确的规划，也就是潘老师讲的计划变革，潘老师还讲到要系统规划，分段实施，我们必须将变革的工作详细规划，我个人认为规划应该分为三个部分：
1、培训宣导阶段。
我经常说共识才能够共事，合群才能够合作，变革必须是全员参与，也必须是达成共识的，因此，在变革方案制定之前，所有人员必须融入到变革工作中，变革方案是大家共同制定的方案，而在变革方案明确之后，如何去培训、如何去造势就更加关键了，心动走向行动就是要依靠我们的培训和宣导的。
2、要有分阶段、分项目、分责任人和分资 源的明确行动计划。
宝洁公司的OGSM和STAR就是最好的行动计划制定方法，也就是：
第一个层次：OGSM
O：总体目标
G：具体生意目标
S：发展策略，方法
M：衡量标准
这个层次应该来制定年度计划，是年度层面的。
第二个层次：STAR
S：行动步骤
T：时间
A：所需协助
R：负责人
这个层次应该来制定季度和月度计划，是关键工作的行动步骤。
这两个方法我使用了很多年，一直非常有效，我觉得是进行工作规划和分工的最有效的工具。
3、要针对规划明确责任和绩效考核。
规划制定是空的，责任明确也是假的，和利益挂钩了才是真实有效的，因此针对每一项工作都要有明确的绩效和激励。
三 变革实施的最关键是老板的坚持；
变革其实就是老板变革，在中国历史上的改革中，凡是成功了，都是皇帝坚持到底或者相当于有皇帝权利的人坚持到底的，商鞅成功是因为有秦孝公，张居正成功是因为他将万历帝牢牢控制着，而王安石失败是因为宋神宗不坚持，光绪失败是因为他根本就不是真正的皇帝。因此，我认为企业变革就是一把手工程，在变革过程中，不免会出现不稳定的现象，甚至可能出现企业经营的波动，更多的是旧利益集团的阻力，各种声音，各种情况，充斥其中，这时候，老板的态度是非常关键的，老板如果是坚定的，改革就会一如既往的走下去，老板如果稍有动摇，改革也就烟消云散。当然，老板坚定的改革意志不等于顽固的观念，变革之所以叫变革是因为他是在运动中前进，在前进中变动的，我们需要阶段性对变革进行总结评估，并结合总结评估的情况制定修正方案，只有越贴近市场，越贴近顾客的变革方案，才是能够真正落实执行的方案，才是能够给企业带来成长的变革。这方面我觉得还有五个细节要注意：
1、老板要坚定，一方面是需要老板自己坚定果敢，另一方面企业的核心高层要团结共识，他们对老板的影响比老板自己更重要；
2、不要迷信专家，专家只是给我们启发和启迪，最重要的使我们自己的认识，改革在我，我们必须要有改革主体的责任意识，必须要有自己的明确思路，方案是我们自己制定的，不是专家制定的，当然，还有一点，就是不要老是去听取各种不同专家的观点，否则容易陷入迷魂阵中，毕竟，专家所站角度是各不相同的，更何况有的专家是为顺应老板而当专家，不是为企业当专家；
3、方案要修正，但是不是经常动大手术，如战略方向不能轻易动，如组织体系不能随意改，否则就是折腾，就会走样；变革方案是需要整体稳定，需要延续发展的；
4、需要变的是策略和具体方法，这些方面应该充分修正和完善；
四 变革的组织和人才是变革成功保障。
组织和人才和变革是要匹配的，多大的头戴多大的帽子，多大的螺丝钉需要多大的螺丝帽，变革中组织的设定和人才是必须和变革方案相对应的。
关于组织设定，我觉得在企业制度、运营体制和业务体制方面未来老师一定会讲，我这里不做多的述说，而人才方面潘老师讲了很多，我觉得这一点也是很关键的，我想简单谈一谈，企业管理中最复杂的就是人员管理，因为其他管理都很理性，而人才管理带有太多的感性成分，带有浓厚的文化色彩，因此，他更是变革中最重要的成功保障环节。
中国本身没有一个完善的职业经理人机制，也缺乏职业经理人，虽然我的身份是职业经理人，也许身份不同，表达的意识不同，但是跳出老板和职业经理人的角度来看，我觉得一个高层的忠诚能够带来中层的稳定，而中层的稳定必定能够形成基层的团结，因此，任何人才的管理是从上至下的，变革中也是这样，关于人才的用、育、留，各有各的见解，老板很铁不成钢，职业经理人叹老板没有人情味，相互之间是博弈关系，而不是同志关系，这是很可怕的，很多老师说要有共同的愿景，其实说来简单，在实际中，往往是你愿我景，如何去有效的管理人才，让人才成为变革的保障呢：
1、人才机制是第一位的；
企业的机制很重要，没有形成人才在企业的定位，一切都是无从谈起的，铁打的营盘，流水的兵就是这个道理，人才和企业关系的紧密性是决定人才对企业认同，形成愿景和远景的第一步，人都是现实的，人的事业的最核心就是自己的事，自己的业，如果是自己的事，别人的业，人与企业的愿景就不是一回事了，因此，股权激励，股权期权，全员股份改造这些都是发展型企业的人才机制办法，企业好比人身上的皮，现在的人才好比人身上的毛，毛虽然是附着在皮上，但是可以随意拔掉的，如果人才成为人身上皮的一部分，那他就成了企业的不可分割的一份子了。
可能有的同学说，我的企业不是这样的，人才也很稳定，那我觉得你人才的稳定可能主要是因为两个原因，一个是你的人才当前还没有合适的机会跳槽，一个是你企业人才可能本身的溢价能力不强或价值能力不高。此为浅见，但是值得我们深深思考。
2、人才激励是第二位的；
一个人将企业当成了自己的事业的时候，钱就是第二位的，否则就只能叫事，不能叫业，如何去进行有效的绩效激励，并超过他成功的预期，这一点是很关键的，当然正激励是一方面，负激励也是非常关键的，负激励是一种责任的鞭策。
有同学说，人才容易被挖走，或者被高薪吸引所跳槽，但是我想如果你能够明确人才事业机制，又有良好的激励和发展前景，简单的数字是无法让一个成熟的职业经理人轻易跳槽的，跳槽也是需要评估的，何况职业经理人到了一定程度，事业考虑和理想考虑是远大于金钱考虑的。
3、企业文化是第三位的；
企业文化很关键，志同道合才是有意义和快乐的事情，道不同不相与谋，一个企业必须拥有良好的文化氛围，必须有共同的价值观，企业文化本身就是老板的价值观，而价值观不是用来写出来，挂在墙上，说出来，放在嘴边这么简单的，企业文化最关键的是需要体现在点点滴滴的事情上，需要体现在老板和企业的日常行为上的，文化就是一种观念和氛围，是感受，而不是文字。
4、制度管理是第四位的；
没有规矩不成方圆，前面三点是留住人才的前提，如何用好人才是需要制度保驾护航的，而制度是在组织要求和企业文化要求下去制定的，制度不是生硬的规矩，而是如企业法人治理、管理规章、流程、福利、业务体系等，制度也是以企业为本，以人为中心来制定的。
5、情感环境是第五位的；
很多企业将情感交流放在第一位，关心，关爱，其实这些应该只是企业文化的一个部分或者体现，情感交流很重要，但是缺乏机制、缺乏激励、缺乏文化、缺乏制度的情感交流是平乏的，也是虚伪的，不可能获得长久的认可，也无法实现持续的投入，因此我认为情感环境只能说是人才管理最前提的一个人文关怀，而不是充分条件。否则只能是很低层次的人才管理。
一个变革，试想，如果方案是正确精准的，如果企业能够将方案分解为年度的、月度的具体的工作计划，如果企业老板能够明确变革意识和方向坚定的走下去，如果企业的组织和人才稳定，不断跟随完善变革，这个企业的变革一定能够成功，这个企业也一定能够实现科学管理，有效运营，也一定是充满活力的，而一个企业的活力意味着基业常青。因此，变革思维要有，变革方案要明，变革行为要准，变革未来定好。
以上就是我对潘诚老师课程学习体会，也许还不够深入，也许不见得和同学们的企业实际相符合，但是有一点我相信我们是共同的，那就是不断学习，不断创新，顺势而为，与时俱进。希望同学们成功依旧。
程英奇
2011-6-20
